Apo - aula Introdução à Adm da Produção e Operação

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Aula 01 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
Nesse contexto, a Administração da Produção - AP utiliza recursos físicos e materiais da empresa: 
máquinas, equipamentos, instalações, matérias-primas, prédios ou edifícios e a tecnologia 
indispensável para que todos esses ativos tangíveis possam. ser integrados em uma atividade 
conjunta e coordenada. Os recursos físicos ou materiais podem estar na industria, na fabrica ou 
oficina, no campo agrícola, no barco de pesca e nas instalações portuárias , na loja, na agencia 
bancaria, no prédio escolar ou na oficina de propaganda. São os recursos físicos e materiais que dão 
a empresa a possibilidade de extrair materiais-primas (quando a empresa é primária ou extrativa), 
de transformar matérias primas em produtos/serviços (quando a empresa é secundária ou 
transformadora) ou de prestar serviços especializados (quando a empresa é terciária ou prestadora 
de serviços). Contudo, vimos que esses recursos são estáticos e inertes. Eles não têm vida e nem 
inteligência. Dependem de pessoas. Pessoas não devem ser tratadas como recursos, mas como os 
talentos que lidam com os recursos.Ou como parceiros do negócio. Isso será tratado mais adiante. 
Seja nas empresas industriais, como nas empresas focadas em serviços, os recursos organizacionais 
precisam ser utilizados e aplicados pelas pessoas - por meio de suas competências pessoais - para 
gerar produção em umas e operações em outras. Sempre de maneira eficiente e eficaz. Produção 
significa transformação de insumos em produtos ou serviços. Na verdade, é um conjunto de 
atividades que proporcionam a conversão de um bem tangível em um outro que tenha uma utilidade 
maior ou mais específica. Por outro lado, operações têm o significado de utilizar recursos e 
competências para oferecer serviços de elevada qualidade. Tanto produção como operações 
requerem recursos e competências para gerar resultados incomuns. A Administração da Produção e 
Operações - APO é a área da administração que utiliza os recursos físicos e materiais da empresa 
que realizam o processo produtivo por meio de competências essenciais. Assim, é a AP que 
executa a produção ou as operações da empresa. É pela AP que a empresa extrai as matérias-primas, 
transforma-as para produzir o produto acabado ou presta serviços especializados ao mercado. 
 
Aula 02 -- ESTUDO DE APO E MARCOS HISTÓRICOS DE APO 
OPERAÇÕES E PRODUTIVIDADE 
O mercado de utensílios domésticos nos Estados Unidos está crescendo anualmente 2% ou menos, 
cerca de metade do que foi projetado para a Europa. Por isso, a estratégia de David Whitwam, 
presidente da Whirlpool, foi tomá-la uma empresa global.A Whirlpool adquiriu participação 
majoritária na Inglês limite do Canadá, na Vitromatic, do México, e 53% da Philips electronics NV 
nos Países Baixos. Ela agora volta os olhos para a Ásia, com a compra de quatro concorrentes na 
China e dois na Índia. Gigantes do setor como a Maytag, a Electrolux e a GE também 
desenvolveram e implementaram estratégias globais para poderem competir internacionalmente. 
A globalização dos mercados está modificando não somente a maneira como a Whirlpool melhora a 
produtividade e obtém materiais mas também o modo como as empresas em todo o mundo se 
organizam e se comunicam. Novas redes globais de informações interligam fornecedores, 
consumidores e fabricantes com o toque de uma tecla, o clique de um botão do mouse ou mesmo o 
toque em uma tela de vídeo. Idéias, projetos, transferências de dinheiro e pedidos agora são 
executados em segundos, em vez de dias ou semanas. 
 
Mais ainda, a nova era da informação praticamente derrubou as barreiras tradicionais. As empresas 
agora fabricam produtos mundiais. A Ford faz um carro mundial. A Gillette produz uma lâmina 
mundial. A Microsoft elabora programas da Internet utilizados em todo o mundo. Os hambúrgueres 
do McDonald's têm o mesmo sabor em Moscou, Telavive, Bangcoc e Chicago. Essas empresas são 
apenas alguns exemplos do sistema de produção globalizado. Além de o movimento das 
informações por elétrons ser barato e veloz, grandes navios e aviões tomam o transporte de 
mercadorias menos dispendioso e cada vez mais rápido. 
Essas modificações têm um tremendo impacto nas operações das empresas. Empresas que eram 
locais tomaram-se nacionais, depois regionais e agora globais. A tecnologia que se manifesta em 
computadores, comunicações e menores custos de transporte é um excelente condutor para a 
globalização do crescimento econômico e do comércio mundial. Esta explosão da globalização 
significa que estamos vivendo em uma época empolgante e desafiadora, com novos empregos, 
novas oportunidades e ótimas opções para gerentes de operações. 
 
À medida que avançarmos no texto, descobriremos como gerenciar operações nesta economia 
global. Um conjunto de exemplos informativos, diagramas, discussões de textos e figuras ilustram 
conceitos e fornecem informações. Exemplos de gestão de operações vão da Minit-Lube e do 
McDonald's à Whirlpool e ao Disney World. Veremos como os gerentes de operações criam os 
bens e serviços que enriquecem nossas vidas. 
 
Neste capítulo, primeiro definimos gestão de operações, explicando suas origens e o empolgante 
papel que os gerentes de operações desempenham em uma enorme variedade de empresas. 
Depois discutimos produção e produtividade em empresas fornecedoras de bens e de serviços. 
Segue-se uma discussão das operações no setor de serviços e o desafio de gerenciar um sistema 
de produção efetivo. 
 - O QUE É GESTÃO DE OPERAÇÕES? 
 
Produção é a criação de bens e serviços. Gestão de operações (GO) é o conjunto de atividades que 
criam bens e serviços por meio da transformação de entradas em saídas. As atividades que criam 
bens e serviços ocorrem em todas as organizações. Nas manufaturas, as atividades que criam bens 
normalmente são óbvias. Nelas podemos ver a criação de um produto tangível como um aparelho de 
TV Sony ou um Ford Taurus. Nas organizações que não criam produtos físicos, a função de 
produção pode ser menos evidente. Ela pode estar "oculta" do público e até mesmo do consumidor. 
Um exemplo é a transformação que ocorre nos bancos, hospitais, escritórios de companhias 
aéreas ou faculdades. Muitas vezes, quando são realizados serviços, não há produção de bens 
tangíveis. Em seu lugar, a produção pode assumir formas como a transferência de fundos de uma 
conta de poupança para uma conta corrente, um transplante de fígado, a ocupação de um lugar vazio 
em um avião ou a educação de um estudante. Seja o produto final um bem ou um serviço, as 
atividades de produção executadas em uma organização muitas vezes são mencionadas como gestão 
de operações. 
 
 - A ORIGEM DA GESTÃO DE OPERAÇÕES 
 
O campo da GO é relativamente novo, mas sua história é rica e interessante. Nossas vidas e a GO 
melhoraram com as inovações e as contribuições de numerosas pessoas. Apresentamos algumas 
dessas pessoas nesta seção, e um resumo de eventos significativos para a GO é mostrado na Fig. LI. 
Eli Whitney (1800) é creditado pela popularização inicial das peças intercambiáveis, o que foi 
conseguido por meio da padronização e do controle da qualidade na fabricação. Através de um 
contrato que assinou com o governo americano para 10.000 mosquetes, ele pôde estabelecer um 
preço especial por causa das peças intercambiáveis. Frederick W. Taylor (1881), conhecido como 
pai da Administração Científica, contribuiu para a seleção de pessoal, planejamento e programação, 
estudo de movimentos, e o agora conhecido campo da ergonomia. Uma de suas principais 
contribuições foi sua crença de que a administração deve ser muito mais engenhosa e agressiva no 
aperfeiçoamento dos métodos de trabalho. Taylor e seus colegas, Henry L. Gantt e Frank e Lillian 
Gilbreth, estavam entre os primeiros a procurar de forma sistemática o melhor método de produzir. 
Outra das contribuições de Taylor foi a crença deque a gerência deve assumir maior 
responsabilidade por: 
 
1. Encaixar os funcionários no cargo mais apropriado. 
2. Proporcionar o treinamento adequado. 
3. Fornecer métodos e ferramentas de trabalho apropriados. 
4. Estabelecer incentivos legítimos para a realização das tarefas. 
Em 1913, Henry Ford e Charles Sorensen combinaram o que sabiam sobre peças padronizadas com 
as quase-linhas de montagem das atividades de empacotamento de carnes e de reembolso postal e 
adicionaram o conceito revolucionário da linha de montagem onde os empregados permaneciam no 
mesmo lugar e o material é que se movimentava. O controle da qualidade é outra contribuição 
historicamente significativa no campo da GO. Walter Shewhart (1924) combinou seus 
conhecimentos de estatística com a necessidade do controle da qualidade e forneceu os 
fundamentos da amostragem estatística no controle da qualidade. W. Edwards Deming (1950) 
acreditava, como Frederick Taylor, que a administração deve fazer mais para aprimorar o ambiente 
de trabalho e os processos de modo a que a qualidade possa ser melhorada. 
A gestão de operações continuará a progredir com contribuições de outras disciplinas, como a 
engenharia industrial e a ciência da administração. Estas disciplinas, juntamente com a estatística, 
a administração e a economia, contribuíram substancialmente para o aumento da produtividade. 
Inovações oriundas das ciências físicas (biologia, anatomia,química, física) também contribuíram 
para os avanços da GO. Estes avanços incluem novos adesivos, processos químicos para placas de 
circuitos impressos, raios gama para esterilizar produtos alimentícios, mesas de estanho derretido 
para esfriar vidro de alta qualidade. O projeto de produtos e processos muitas vezes depende das 
ciências biológicas e físicas. Uma contribuição especialmente importante para a GO provém das 
ciências da informação, que definimos como sendo processamento sistemático de dados visando à 
produção de ir,formações. As ciências da informação estão contribuindo como um importante meio 
de se melhorar a produtividade e se oferecer maior variedade de bens e serviços. As decisões na 
área da gestão de operações exigem pessoas versadas na ciência da administração, na ciência da 
informação, muitas vezes, nas ciências biológicas ou físicas. 
 
- POR QUE ESTUDAR GO? 
 
Estudamos GO por quatro motivos: 
 
1. GO é uma das três principais funções de qualquer organização, e relaciona-se integralmente com 
todas as outras funções do negócio. Todas as organizações comerciam (vendem), financiam 
(contabilizam) e produzem (operam) e é importante saber como o segmento de GO funciona. Desta 
forma, portanto, estudamos como as pessoas se organizam para os empreendimentos produtivos. 
 
2. Estudamos GO porque queremos saber como os bens e serviços são produzidos. A função de 
produção é o segmento de nossa sociedade que cria os produtos que utilizamos. 
 
3. Estudamos GO para sabermos que operações os gerentes executam. Conhecendo o que os 
gerentes fazem, podemos desenvolver as habilidades necessárias para nos tomarmos gerentes. Isso 
nos auxiliará a desenvolvermos as numerosas e lucrativas oportunidades de carreira em GO. 
 
4. Estudamos GO porque é uma parte dispendiosa das organizações. Uma grande percentagem da 
receita da maioria das empresas é gasta com a função de GO. Na verdade, a GO proporciona uma 
importante oportunidade para que uma organização melhore sua lucratividade e seus serviços para a 
sociedade. O Exemplo 1 mostra como uma empresa pode aumentar sua lucratividade por meio da 
função de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXEMPLO 1 
A Fisher Technologies é uma pequena empresa que precisa dobrar sua margem de contribuição em dinheiro para os 
custos fixos e para os lucros a fim de ser suficientemente lucrativa e poder adquirir a geração seguinte de equipamentos 
de produção. A alta administração sabe que, se a empresa não conseguir aumentar a margem de contribuição, o banco 
não concederá o empréstimo e o equipamento não poderá ser adquirido. Se a empresa não puder comprar o 
equipamento, as limitações do equipamento antigo obrigarão a Fisher a sair do negócio, e, com isso, seus funcionários 
ficarão desempregados e a produção de bens e serviços para os clientes será descontinuada. A Tabela 1.1 apresenta uma 
demonstração de lucros e perdas simples e três opções estratégicas para a empresa. A primeira é uma opção de 
marketing na qual um gerenciamento bem-feito pode aumentar as vendas em 50%. Este aumento de 50% aumentará a 
margem de contribuição em 71%, mas aumentar as vendas em 50% pode ser muito difícil e talvez impossível. A 
segunda opção é a de finanças/contabilidade, em que os custos financeiros são cortados pela metade mediante um bom 
gerenciamento financeiro. Porém mesmo uma redução de 50% ainda é insuficiente para gerar o necessário aumento da 
margern de contribuição. Esta aumenta em apenas 21%. A terceira opção é uma opção de GO na qual a administração 
reduz os custos de produção em 20% e aumenta a margem de contribuição em 114%. Dadas as condições de nosso 
breve exemplo, a Fisher Technologies aumentou sua margem de contribuição de $10.500 para $22.500 e agora terá um 
banco disposto a emprestar-lhe novos fundos. 
 
 
 
O Exemplo 1 ressalta a importância de se desenvolver uma estratégia eficaz para a atividade de 
operações da empresa. Esta também é a abordagem utilizada por muitas empresas que enfrentam 
a crescente concorrência global. 
 
- O QUE OS GERENTES DE OPERAÇÕES FAZEM 
 
Todos os bons gerentes executam as funções básicas do processo de gerenciamento. O processo de 
gerenciamento consiste em planejar, organizar, recrutar, liderar e controlar. Os gerentes de 
operações aplicam o processo de gerenciamento às decisões que tomam na função de GO. Os 
gerentes contribuem para a produção e para as operações por meio das decisões mostradas na 
Tabela 1.2.O sucesso em cada uma dessas decisões exige planejar, organizar, recrutar, liderar 
e controlar. Questões típicas relevantes para essas decisões e o capítulo em que cada uma delas é 
discutida também estão mostrados. 
 
Como Este Livro É Organizado 
 
As dez decisões mostradas na Tabela 1.2 são atividades exigidas dos gerentes de operações. A 
capacidade de tomar boas decisões nessas áreas e de alocar recursos para garantir sua execução 
efetiva contribui consideravelmente para uma função de operações eficiente. O texto está 
estruturado em tomo dessas 10 decisões. Em toda a extensão do livro, discutiremos os problemas 
e as ferramentas que auxiliam os gerentes a tomar essas 10 decisões. Também será considerado o 
impacto que essas decisões podem ter na estratégia e na produtividade de uma empresa. 
 
 
 
 
 
DEZ DECISÕES DE GO: 
 
1 - Gestão da Qualidade 6 - Recursos Humanos 
2 - Projeto de Bens & Serviços 7 - Administração da Cadeia de Fornecedores 
3 - Estratégia de Processos 8 - Administração de Estoque 
4 - Estratégias de Localização 9 - Programação 
5 - Estratégias de Arranjo Físico 10 - Manutenção 
 
- ORGANIZANDO PARA PRODUZIR BENS E SERVIÇOS 
 
Para criar bens e serviços, todas as organizações desempenham três funções (ver Fig. 1.2). Estas 
funções são os elementos necessários para a sobrevivência da produção e também da organização. 
São elas: 
1. Marketing, que cria a demanda, ou pelo menos obtém os pedidos, de um produto ou serviço 
(nada acontece até que haja uma venda). 
 
2. Produção/operações, que cria o produto. 
 
3. Finanças/contabilidade, que acompanha o quão bem a organização está indo, paga as contas e 
arrecada o dinheiro. 
 
Universidades, igrejas ou sinagogas e empresas, todas desempenham essas funções. 
 Qualquer instituição, mesmo um grupo de voluntários, como os Boy Couto of. America, é 
organizada para executar essas três funções básicas. A Fig. 1.2 mostra como um banco, uma 
empresa aérea e uma empresa de manufatura seorganizam para desempenhar essas funções. As 
áreas sombreadas da Fig. 1.2 mostram as funções de operações dessas empresas. 
 
 
 
 
Fig. 1.2 Organogramas de Duas Organizações de Serviços e Uma de Fabricação (A) Um banco, (B) uma companhia 
de aviação e (C) uma organização de manufatura. As áreas sombreadas são atividades de GO. 
- ONDE ESTÃO OS CARGOS DE GO? 
 
Como se inicia uma carreira em operações? As 10 decisões de GO identificadas na Tabela 1.2 são 
tomadas por pessoas que trabalham nos campos mostrados nas áreas sombreadas da Fig. 1.2. 
Os bons estudantes de administração que conhecem contabilidade, estatística, finanças e GO têm a 
oportunidade de começar pelos cargos iniciais de todas essas áreas. Enquanto lê este livro, 
observe os campos que podem ajudá-lo a tomar essas decisões. Em seguida, acompanhe cursos 
nessas áreas. Quanto maior o conhecimento que um estudante tem sobre contabilidade, estatística, 
sistemas de informação e matemática, mais oportunidades de emprego estarão à sua disposição. 
Cerca de 40% de todos os cargos estão em GO. A lista a seguir apresenta algumas áreas nas quais 
existem oportunidades para os graduados em GO no ano 2000: 
 
1. Tecnologia/métodos. As maiores oportunidades atualmente estão nos campos que fazem uso da 
tecnologia e das técnicas de melhoria contínua. Esses campos incluem aplicações de computador, 
manutenção, aprimoramento de processos e ergonomia. 
 
2. Instalações/utilização do espaço: O desenvolvimento de células de trabalho, as melhorias no 
arranjo físico (layout) dos estoques de matéria-prima, armazenagem, produtos em processo e 
produtos acabados proporcionam imensas oportunidades. 
 
3. Questões estratégicas: A identificação de novas oportunidades, o fornecimento de uma visão, o 
desenvolvimento organizacional, os sistemas de medição e de relatórios, benchmarking e a criação 
e sustentação do bom desempenho são classificados como grandes oportunidades. 
 
4. Tempo de resposta: A rapidez e o tempo de reação de uma organização e seus fornecedores, a 
redução dos tempos de preparo e o tempo de projeto de produtos são considerados essenciais no 
acelerado ambiente dos dias de hoje. 
 
5. Desenvolver pessoas/equipe: Por todo o sistema de produção e distribuição, os aspectos de 
envolvimento e de empowerment, liderança, comunicação e desenvolvimento de equipe são 
essenciais para as oportunidades de maximização da produtividade. 
 
6. Serviço ao cliente: À proporção que os clientes exigem mais produtos personalizados, que os 
serviços se tornam mais importantes e que a tecnologia se transforma em um componente maior em 
muitos produtos, o preenchimento de pedidos, os serviços pós-venda e o tempo útil dos 
equipamentos tornam-se mais importantes para o sucesso operacional. 
 
7. Qualidade: A qualidade dos produtos e das informações é crucial para o sucesso das operações. 
 
8. Redução dos custos: Como sempre, os gerentes de operações devem concentrar-se em conseguir 
mais com menos por meio da simplificação, da racionalização do fluxo (streamlining) e da 
focalização nos recursos para realizar as tarefas com o mínimo de custo. 
 
9. Redução dos estoques e gestão da cadeia de suprimento: A redução e a circulação mais rápida 
dos estoques através da cadeia de fornecedores, diminuindo os prejuízos e o encolhimento, e o 
recebimento just-in-time ajudam a liberar recursos para fins mais produtivos. 
 
10. Melhoria da produtividade: O aumento da produtividade é o único meio pelo qual podemos 
melhorar nosso padrão de vida. É tarefa permanente do gerente de operações verificar se isto está 
sendo feito. 
 
 
 
 
 
- NOVAS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE OPERAÇÕES 
 
Um dos motivos pelos quais a GO é uma disciplina tão estimulante é o fato de o gerente de 
operações se ver diante de um mundo em contínua mutação. Em conseqüência, a abordagem e os 
resultados das 10 decisões de GO da Tabela 1.2 estão sujeitos a modificações. Essa dinâmica é 
resultante de uma variedade de forças, da globalização do comércio mundial à transferência de 
idéias, produtos e moeda a velocidades eletrônicas. A direção atualmente tomada pela GO de onde 
vem e para onde vai está mostrada na Fig. 1.3. Agora vamos apresentar alguns dos desafios 
mostrados na Fig. 1.3. 
 
• Foco global: O rápido declínio nos custos das comunicações e dos transportes transformou, 
naturalmente, os mercados em mercados globais. Mas, ao mesmo tempo, recursos como materiais, 
habilidades e mão-de-obra também se tornaram globais. Contribuindo para essa rápida 
globalização estão os países de todo o mundo que estão competindo pelo crescimento econômico e 
pela industrialização. Os gerentes de operações estão respondendo com inovações que geram e 
movimentam idéias, peças e produtos acabados com rapidez, onde e quando sejam necessários. 
 
• Desempenho just-in-time: Vastos recursos financeiros são comprometidos com os estoques. E 
estes impedem resposta às dinâmicas mudanças do mercado. Os gerentes de operações estão 
reduzindo os estoques em todos os níveis, de matérias-primas a produtos acabados. 
 
• Parceria na cadeia de fornecedores: Os ciclos de vida mais curtos dos produtos e as rápidas 
mudanças na tecnologia dos materiais e dos processos exigem maior participação dos fornecedores, 
que normalmente representam mais da metade do valor dos produtos. Em conseqüência, os gerentes 
de operações estão criando parcerias de longo prazo com participantes-chave (players) da cadeia de 
fornecimento. 
 
• Desenvolvimento rápido de produtos: A rápida divulgação internacional de notícias, 
entretenimentos e estilos de vida está reduzindo aceleradamente a vida dos produtos. Os gerentes de 
operações estão respondendo com tecnologia de projetos mais rápida e gerência de projetos mais 
eficaz. 
 
Customização em massa: Quando começamos a considerar o próprio mundo como mercado, as 
diferenças individuais tomam-se evidentes. As diferenças culturais, compostas pelas diferenças 
individuais, em um mundo onde os consumidores estão cada vez mais conscientes das opções, 
obrigam as empresas a reagir. Os gerentes de operações estão respondendo com processos de 
produção suficientemente flexíveis para atender aos caprichos individuais dos consumidores. A 
meta é produzir itens individuais, sempre e quando necessário. 
 
• Empowerment: Empregados mais qualificados e um local de trabalho mais técnico combinaram-
se para exigir maior competência no trabalho. Os gerentes de operações estão respondendo com a 
delegação de maior poder de decisão para os funcionários. 
 
 Esses e muitos outros tópicos que fazem parte dos estimulantes desafios aos gerentes de 
operações são discutidos neste texto. 
 
 
 
 
- OPERAÇÕES NO SETOR DE SERVIÇOS 
 
O setor de serviços é definido de maneira diferente por pessoas diferentes. Mesmo o governo dos 
EUA tem dificuldade em estabelecer uma definição consistente. Como as definições variam, 
grande parte dos dados e da estatística gerados sobre o setor de serviços é inconsistente. Entretanto, 
definiremos serviços como englobando reparo e manutenção, governo, alimentação e hotelaria, 
transportes, seguros, comércio, finanças, imóveis, educação, serviços legais, serviços médicos, 
entretenimento e outras ocupações profissionais. 
 
Diferenças entre Bens e Serviços 
 
Vamos examinar algumas das diferenças entre bens e serviços: 
 
• Os serviços são normalmente intangíveis (por exemplo, a reserva de um assento disponível em um 
vôo entre duas cidades), ao contrário de um bem tangível. 
 
• Os serviços muitas vezes são produzidos e consumidos simultaneamente; não há estoque 
armazenado. Por exemplo, o salão de beleza produz um corte de cabelo que é "consumido" 
simultaneamente, ou o cirurgião executa uma operação que é "consumida" ao mesmo tempo em que 
é produzida. Ainda não conseguimos imaginar como estocar cortes de cabelo ou apendicectomias. 
 
• Os serviços muitas vezes são únicos.Seu mix de cobertura financeira, tais como políticas de 
investimentos e de seguros, pode não ser o mesmo de mais ninguém, assim como um procedimento 
médico ou um corte de cabelo feitos em você não são exatamente iguais aos de ninguém. 
 
• Os serviços têm alta interação com o cliente. Os serviços muitas vezes são difíceis de ser 
padronizados, automatizados e tomados eficientes como gostaríamos porque a interação com o 
cliente exige exclusividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 03 / 05 - DEFINIÇÃO DE PRODUTIVIDADE E PRODUTIVIDADE 
 
- O DESAFIO DA PRODUTIVIDADE 
 
 A criação de bens e serviços requer a transformação de recursos em bens e serviços. Quanto 
mais eficientemente fazemos essa transformação, mais produtivos somos. Produtividade é a razão 
entre as saídas (bens e serviços) e as entradas (recursos, como trabalho e capital) (ver Fig. 1.6). A 
tarefa do gerente de operações é melhorar essa razão entre saídas e entradas. Melhorar a 
produtividade significa melhorar a eficiência." 
 
 Essa melhoria pode ser obtida de duas maneiras: uma redução das entradas enquanto a saída 
permanece constante, ou um aumento da saída enquanto as entradas permanecem constantes. 
Ambas as maneiras representam um aumento da produtividade. Em termos econômicos, entradas 
são terreno, trabalho, capital e gerenciamento, que são combinados em um sistema de produção. A 
administração cria esse sistema de produção, que proporciona a conversão de entradas em saídas. 
As saídas são bens e serviços, inclusive itens diversos como armas, manteiga, educação, melhores 
sistemas judiciais e estações de esqui. Produção é o total de bens e serviços produzidos. Uma alta 
produção pode significar apenas que mais pessoas estão trabalhando e que os níveis de emprego 
estão altos (baixo desemprego), mas não implica alta produtividade. 
 
 A medição da produtividade é um excelente meio de se avaliar a capacidade de um país em 
proporcionar a seu povo um padrão de vida cada vez melhor. Somente por meio do aumento 
da produtividade é que se pode melhorar o padrão de vida. Mais ainda, somente através do aumento 
da produtividade, o trabalho, o capital e a administração podem receber pagamentos adicionais. 
Se a remuneração do trabalho, do capital ou da administração for aumentada sem que se aumente a 
produtividade, os preços sobem. Por outro lado, os preços são pressionados para baixo quando a 
produtividade aumenta, porque está se produzindo mais com os mesmos recursos. 
 
 Os benefícios do aumento da produtividade estão ilustrados no boxe GO em Ação, "O que 
Acontece Quando a Produtividade Aumenta?" 
 
 Durante quase 100 anos, os Estados Unidos foram capazes de aumentar a produtividade a 
uma taxa média de 2,5% ao ano. Tal crescimento dobrava a riqueza do país a cada 30 anos. Desde o 
início dos anos de 1970, entretanto, os Estados Unidos não têm conseguido manter esse nível de 
crescimento da produtividade, e a produtividade tem crescido a uma média de menos de 1,0% 
ao ano." Do ponto de vista do crescimento econômico, isso é desastroso e explica em parte a 
preocupação nacional com a "estagnação dos salários" e com as famílias com duas rendas. Não 
obstante, existem alguns pontos favoráveis no quadro da produção americana. O setor de 
manufatura, apesar de ser uma parte declinante da economia dos EUA, teve um aumento de 
produtividade que excedeu 3% ao ano. Por exemplo, os meados dos anos de 1990 marcaram o 
retomo da indústria siderúrgica dos EUA, que fora considerada liquidada uma década antes. Com os 
custos em queda e a qualidade crescendo, as usinas de aço americanas agora estão exportando para 
a Europa e para o Japão. 
 
 Neste texto, examinaremos como melhorar a produtividade por meio da função de 
operações. A produtividade é uma questão importante para a sociedade, e os gerentes de operações 
estão especialmente qualificados para tratar dela. 
 
 
 
Fig. 1.6 O Sistema EconômicoTransforma Entradas em Saídas Um feedback eficaz avalia o processo de desempenho em 
relação a um plano. Neste caso, ele também avalia a satisfação do cliente e envia sinais para os que controlam as entradas e o 
processamento. 
 
 
 
 
Medição da Produtividade 
A medição da produtividade pode ser inteiramente direta. Como no caso da produtividade medida 
como horas/homem por tonelada de um determinado tipo de aço ou como a energia necessária para 
gerar um quilowatt de eletricidade." Um exemplo disso pode ser resumido na seguinte equação: 
 
 
 
 
A utilização de apenas um recurso de entrada para medir a produtividade, como mostrado acima, é 
conhecida como produtividade de fator único, Contudo, uma visão mais ampla da produtividade é 
a produtividade multifatores, que inclui todas as entradas (isto é, trabalho, material, energia, 
capital). 
A produtividade multifatores também é chamada de produtividade de fatores totais. A 
produtividade multifatores é calculada pela combinação das unidades de entrada, como se pode ver 
a seguir: 
 
 
 
 
 Para facilitar o cálculo da produtividade multifatores, as entradas individuais (o 
denominador) podem ser expressas em dinheiro e somadas como no Exemplo 2. 
 
 
 
 A utilização de medidas de produtividade ajuda os gerentes a determinar como está o seu 
desempenho. A medição da produtividade multifatores proporciona melhores informações sobre os 
compromissos (trade-offs) entre os fatores, mas os problemas substanciais de medidas subsistem. 
Alguns dos problemas de medições são: 
 
1. A qualidade pode modificar-se, enquanto a quantidade de entradas e saídas permanece constante. 
Compare um rádio moderno com um dos anos de 1940. Ambos são rádios, mas poucas pessoas 
podem negar que a qualidade melhorou. A unidade de medida - um rádio - é a mesma, mas a 
qualidade mudou. 
 
2. Elementos externos' podem causar o aumento ou a diminuição da produtividade pelos quais o 
sistema em estudo pode não ser diretamente responsável. Um serviço de energia elétrica mais 
confiável pode melhorar muito a produção, aumentando assim a produtividade da empresa por 
causa desse sistema de suporte, e não por causa de decisões gerenciais tomadas na empresa. 
 
3. Podem estar faltando unidades precisas de medida. Nem todos os automóveis precisam dos 
mesmos insumos: alguns carros são subcompactos, outros são Porsches 911 Turbo. 
 
 A medição da produtividade é especialmente difícil no setor de serviços, onde o produto 
final pode ser difícil de definir. Por exemplo, a qualidade do seu corte de cabelo, a sentença de um 
caso judicial ou o serviço de atendimento em uma loja de varejo são ignorados nos dados 
econômicos. Em alguns casos, são feitos ajustes visando à qualidade do produto vendido, mas não a 
qualidade do desempenho de vendas ou uma seleção mais ampla de produtos, cada um dos quais 
possibilita uma compra mais inteligente por parte do consumidor. Observe a medição da qualidade 
em um escritório de advocacia, onde cada caso é diferente do outro, alterando a exatidão da medida 
"casos por hora/homem" ou "casos por empregado". 
 
 
Variáveis da Produtividade 
 
Como vimos na Fig. 1.6, os aumentos da produtividade dependem de três variáveis de 
produtividade: 
 
1. Trabalho, que contribui com aproximadamente 1/6 do crescimento anual. 
2. Capital, que também contribui com cerca de 1/6 do crescimento anual. 
3. Administração, que participa com aproximadamente 2/3 do crescimento anual. 
Estes três fatores são essenciais para o aumento da produtividade. 
Eles representam as áreas em que os gerentes podem agir para aumentar a produtividade. 
 
Trabalho O aumento da contribuição do trabalho na produtividade é resultado de uma força de 
trabalho mais saudável, mais instruída e mais bem-alimentada. Algum aumento também pode ser 
atribuído a uma semana de trabalho mais curta. Historicamente, cerca de 17% do aumento anual da 
produtividade são atribuídos à melhoria da qualidade do trabalho. Três importantesvariáveis 
para o aumento da produtividade do trabalho são: 
 
1. Instrução básica apropriada a uma força de trabalho eficaz. 
2. Alimentação da força de trabalho. 
3. Ganhos sociais, que tomam a mão-de-obra disponível, como meios de transportes e saneamento. 
 
 Nos países desenvolvidos, um quarto desafio para a administração é a manutenção e o 
aperfeiçoamento da qualificação da mão-de-obra em um contexto de rápida expansão da tecnologia 
e do conhecimento. Dados recentes sugerem que os americanos médios de 17 anos de idade sabem 
muito menos matemática que os japoneses médios da mesma idade, e cerca de metade não sabe 
responder às perguntas da Fig. 1.7 
 Grandes deficiências da qualidade do trabalho enquanto outros países têm uma melhor força 
de trabalho constituem um sério desafio. (Ver o boxe GO em Ação, "Conseguir um Emprego 
na Carrier É como Candidatar-se à Faculdade.") Talvez as melhorias possam ser obtidas não 
somente por meio do aumento da competência da mão-de-obra mas também mediante um quinto 
item, melhor aproveitamento da mão-de-obra através de forte comprometimento. Treinamento, 
motivação, horário flexível, preparação de equipes e as estratégias de recursos humanos discutidas 
no Capo 10, bem como melhor instrução, podem estar entre as muitas técnicas que contribuirão 
para a maior produtividade do trabalho. Melhorias na produtividade do trabalho são possíveis; 
entretanto, serão cada vez mais difíceis e mais caras. 
 
Capital Os seres humanos são animais que utilizam ferramentas. O investimento de capital 
proporciona essas ferramentas. O investimento de capital tem crescido nos Estados Unidos a cada 
ano, com exceção de alguns graves períodos de recessão. O investimento de capital anual nos 
Estados Unidos cresceu até recentemente a uma taxa de 1,5% do investimento básico. Isso significa 
que o volume do capital investido depois dos abatimentos de depreciação tem crescido 1,5% ao ano. 
 A inflação e os impostos aumentam o custo do capital, tornando o investimento de capital 
cada vez mais caro. Quando o capital investido por empregado cai, como tem acontecido nos 
últimos anos, pode-se esperar uma queda da produtividade. A utilização do trabalho em lugar do 
capital pode reduzir o desemprego a curto prazo, mas também toma a economia menos produtiva e 
traz salários mais baixos a longo prazo. Os compromissos (trade-offs) entre capital e trabalho estão 
sempre em curso. Além disso, quanto mais elevadas as taxas de juros, mais projetos que requerem 
capital são interrompidos: eles são abandonados porque o potencial retomo sobre o investimento 
para um dado 
risco foi reduzido. Os gerentes ajustam seus planos de investimentos às modificações do custo de 
capital. 
 
Administração A administração, ou gerenciamento, é um fator de produção e um recurso 
econômico. Ela é responsável por garantir que o trabalho e o capital sejam utilizados com eficácia 
para aumentar a produtividade. A administração responde por aproximadamente dois terços do 
aumento anual de 1% da produtividade. Inclui as melhorias obtidas por meio da aplicação da 
tecnologia e da utilização do conhecimento. 
 
 
 
 
 
 A aplicação da tecnologia e a utilização de novos conhecimentos exigem treinamento e 
instrução. Esta última permanecerá sendo um importante item de alto custo nas sociedades pós-
industriais. 
Sociedades pós-industriais são sociedades tecnológicas que requerem treinamento, instrução e 
conhecimento. Por causa disso, também são conhecidas como sociedades do conhecimento. 
As sociedades do conhecimento são aquelas em que grande parte da força de trabalho migrou do 
trabalho manual para tarefas técnicas e de processamento de informações que exigem instrução e 
conhecimento. Os gerentes de operações eficazes montam forças de trabalho e organizações que 
reconhecem a permanente necessidade de instrução e conhecimento. Eles asseguram que a 
tecnologia, a instrução e o conhecimento sejam utilizados eficazmente. 
 A utilização mais eficaz do capital, em oposição ao investimento do capital adicional, 
também é importante. Como catalisador da produtividade, o gerente tem a responsabilidade de 
conseguir 
melhorar a produtividade do capital com as restrições existentes. Os ganhos em produtividade nas 
sociedades do conhecimento exigem gerentes que estejam à vontade com a tecnologia e a ciência da 
administração. 
 O desafio da produtividade é difícil. Um país não pode ser um concorrente de classe mundial 
com entradas de segunda classe. Mão-de-obra sem qualificação, capital inadequado e tecnologia 
ultrapassada são entradas de segunda classe. Alta produtividade e saídas de alta qualidade exigem 
entradas de alta qualidade. 
 Embora seu atual crescimento da produtividade seja inferior ao da maioria dos outros países 
industrializados, os Estados Unidos ainda lideram no produto interno bruto (PIB) per capita. O 
trabalhador americano continua sendo o mais produtivo 
do mundo, produzindo uma média de $49.600 em bens e serviços - $5.000 a $10.000 a mais por 
trabalhador que seus colegas japoneses e alemães. Entretanto, como mostra a Fig. 
1.8(b), a liderança americana em produtividade está se estreitando. 
 
 
Aula 04 - OJETIVOS DE AP 
 
A AP não funciona ao acaso. Ela precisa ser planejada para atender a dois objetivos 
simultaneamente. Os dois objetivos da AP são alcançar eficiência e eficácia no processo produtivo. 
Eficiência e eficácia são dois conceitos importantíssimos na AP. 
 
1. Eficiência: significa a utilização adequada dos recursos empresarias. A eficiência relaciona-se 
com os meios - métodos, procedimentos, normas, programas, processos etc. Reside basicamente em 
fazer coisas corretamente, isto é, da melhor maneira possível. Eficiência significa realizar um 
magnífico trabalho em si. Produzir com eficiência significa utilizar métodos e procedimentos 
adequados de trabalho, executar corretamente a tarefa, aplicar da melhor maneira possível os 
recursos da empresa. 
 
2. Eficácia: já a eficácia está ligada aos fins, isto é, aos objetivos que a empresa pretende alcançar 
por meio de suas operações. Reside basicamente em fazer coisas que são importantes e relevantes 
para os resultados, ou seja, para os objetivos. Produzir com eficácia significa executar aquelas 
tarefas que são importantes para o negócio. 
 
 
 
A AP busca fazer com que a produção seja eficiente e eficaz simultaneamente. Eficiência e eficácia 
juntas recebem o nome de excelência. Mas tudo é muito relativo. Muitas vezes a produção chega a 
ser eficiente, mas não alcança a necessária eficácia. Isso acontece quando a execução das tarefas é 
bem feita, mas não chega a atingir as metas de produção desejadas pela empresa. Outras vezes, a 
produção não é eficiente, mas se toma eficaz porque se traduzem bons resultados. Isso acontece 
quando as tarefas são.realizadas de maneira precária, mas os resultados atingidos satisfazem as 
metas estabelecidas pela empresa. Como melhorar a eficiência? Dois aspectos são importantes 
quando se trata de eficiência: 
 
1. Racionalização: é a técnica que procura os métodos e processos mais adequados ao trabalho. 
Graças à racionalização pode-se desenhar um processo produtivo mais rápido e eficiente, com 
menores custos de produção, redução de estoques, redução de trabalho na produção etc. 
 
2. Produtividade: a produtividade é uma decorrência da eficiência. À medida que a produção é 
eficiente, ela alcança maiores níveis da produtividade. Produtividade é a relação ótima entre 
insumos e resultados, isto é, entre custos e benefícios, entre recursos aplicados e o volume 
produzido.Uma máquina é mais produtiva que outra na medida em que consegue produzir maior 
quantidade de peças no mesmo período. Um operário é mais produtivo do que outro quando produz 
mais no mesmo período e utilizando os mesmos recursos de produção. Aumentar a produtividade 
significa aumentar a produção sem aumentar ovolume de recursos, isto é, sem aumentar o número 
de máquinas ou operários. A produtividade pode ser elevada por meio da racionalização, de novas 
tecnologias, da mecanização, do treinamento do pessoal, da melhor organização do trabalho etc. É a 
produtividade que permite a competitividade da empresa. Uma empresa é competitiva em relação às 
outras quando consegue gerar produtos de melhor qualidade, maior utilidade e com custos menores. 
A competitividade é a melhor arma para a empresa lidar com seus concorrentes e sobressair-se no 
mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 06 - PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO 
 
 
1. Introdução 
 
 É sem dúvida um truísmo dizer que as organizações dependem de seus funcionários. 
Ninguém duvida que empregados bem motivados, entrosados com os objetivos da organização e 
preocupados com a produtividade, sejam um fator tão importante que pode até mesmo influir 
decisivamente na competitividade da organização. Todos sabem também que há uma zona de 
conflito potencial entre o elemento humano e a organização. Os objetivos e as necessidades 
individuais não necessariamente são concordes com os objetivos da empresa. Muitas vezes, os 
métodos de trabalho que conduzem à maior produtividade são exatamente aqueles que mais 
desagradam às pessoas. Certos objetivos, como a redução de custos, são claramente contrários a 
outros, como o aumento salarial, por exemplo. Mesmo que sejam eliminadas outras fontes de 
atrito, ainda assim o empregado pode não gostar do que faz, ou da maneira como o faz. Há cerca 
de duas décadas, um relatório ficou famoso nos Estados Unidos. Elaborado por uma força tarefa 
da Secretaria da Saúde, Educação e Bem-Estar daquele país, o relatório recebeu o nome de Work 
in America e foi publicado em 1973 pelo Upjohn Institute for Employement Research. A grande 
conclusão era a de que os trabalhadores estavam insatisfeitos com o seu trabalho, no sentido de 
que ele era cansativo, monótono e desinteressante. Isso acontecia mais especialmente, como seria 
de se esperar, com os operários das linhas de montagem - sobre a qual conta-se que Henry Ford 
teria dito ser uma bênção dos céus para os trabalhadores com pouco cérebro. Além disso, o 
relatório apontava que os empregados apreciariam possuir uma maior autonomia de decisão sobre 
o seu próprio trabalho, ou seja, gostariam de poder opinar como fazê-lo ou como modificá-lo. 
 Fica claro que não podem ser comparados diretamente os problemas de operários norte-
americanos e brasileiros. O relatório retrata a situação e os problemas de operários que têm um 
padrão de vida muito superior em relação aos nossos, o que faz com que suas necessidades sejam 
simplesmente diferentes, ou antes, a prioridade colocada sobre certos elementos é diferente. O 
problema fundamental do operário brasileiro, como classe, é o salarial. Relativamente pouca 
atenção tem sido dada a questões como conforto e segurança no trabalho (a esse respeito, ver 
Gozzi, 1991). Deixar de lado tais problemas de adequação ao trabalho apenas porque existem 
outros talvez mais imediatos seria porém um erro. O problema homem - trabalho deve ser 
atacado dentro de uma companhia antes mesmo que se torne crítico, até mesmo antes que se 
manifeste, em nível preventivo. Não é inteligente acrescentar à eventual insatisfação salarial, e ao 
despreparo técnico, mais uma fonte de problemas ligados à insatisfação com o trabalho em si. 
 
1.1. Conceito de Projeto do Trabalho 
 
 A palavra trabalho tem vários sentidos e até agora a usamos de forma vaga, significando 
"aquilo que o indivíduo faz dentro de uma organização". De uma forma mais restrita, entendemos 
como trabalho o conjunto específico de tarefas de cada empregado. Essas tarefas estão ligadas 
geralmente por uma certa similaridade, embora possa acontecer de alguém desempenhar grupos de 
tarefas radicalmente diferentes, caso em que estaria desempenhando dois ou mais "trabalhos" 
diferentes. Supondo que essa seja a exceção e não a regra, associaremos a cada indivíduo um 
conjunto específico de tarefas, às quais damos o nome de trabalho. Por outro lado, vários indivíduos 
em uma mesma organização podem ser responsabilizados por trabalhos idênticos, ou seja, o número 
de diferentes trabalhos é menor ou igual ao número de funcionários. 
 Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de trabalhos, espalhados de acordo com 
certos critérios pelas várias unidades funcionais. O projeto do trabalho diz respeito exatamente à 
especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos. O objetivo do 
projeto do trabalho é criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e 
como fazê-lo. O projeto de um particular trabalho pode conduzir a mais de uma alternativa de 
execução; ter mais de uma alternativa disponível é desejável, na medida em que se deve levar em 
consideração, quando do projeto de um particular trabalho, quais os custos envolvidos em cada 
alternativa, qual a produtividade que se espera alcançar e quais as implicações sobre o conforto 
e o bem-estar do funcionário que fará o trabalho. Desta forma far-se-á a escolha. Como vemos, 
o projeto do trabalho responde quem fará o trabalho (não nomeando um funcionário, mas sim 
dando as características gerais de habilidade requisitadas para o trabalho), como o fará (ou seja, 
o método de trabalho) e onde o fará (máquina ou máquinas, setor, divisão, etc.). 
 Pela sua própria natureza, ou seja, pelas perguntas que deve responder, o projeto do trabalho 
pode ser visto de três diferentes ângulos, complementares entre si. Tais ângulos equivalem a 
responder às seguintes perguntas fundamentais: 
 
a) quais os requisitos do projeto do trabalho em relação à satisfação, conforto e bem-estar 
dos funcionários; 
 
b) como sistematizar a busca dos métodos de trabalho, isto é, quais são as técnicas disponíveis 
tanto para documentar um método atual como para propor outros métodos alternativos; 
 
c) como efetuar a medida do trabalho, ou seja, os registros do tempo necessário para fazer o 
trabalho, de maneira que possam ser estabelecidos padrões de tempo (no final das contas, de 
eficácia) contra os quais comparar o desempenho dos empregados. 
 
 Ao longo do presente século, pode-se dizer que o projeto do trabalho recebeu grande 
influência de duas diferentes correntes de pensamento, baseadas em duas concepções do homem 
em si e quase que radicalmente opostas. De um lado temos a corrente mecanicista ou objetiva, 
inspirada nos trabalhos do engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor e seus seguidores, 
que se tornaram mundialmente conhecidos em princípios do século. Em poucas palavras, pode-se 
dizer que esse é um movimento de racionalização do trabalho, tendo como princípio uma 
adequação perfeita entre o homem e a máquina. De outro lado temos a corrente comportamental 
ou humanista, que nasceu como uma reação ao movimento taylorista e divulgou-se a partir da 
década de 30, sendo conhecido como o movimento de relações humanas, a partir dos trabalhos 
de George Elton Mayo, de Harvard. Hoje em dia, o moderno projeto do trabalho não só incorpora 
conceitos e ensinamentos de ambos os movimentos, como também abriu-se a idéias novas, que 
vão além das duas correntes originais. 
 Para dar ao leitor uma idéia sobre a diferença de enfoque das duas correntes, comecemos 
pela visão que cada uma delas coloca sobre o projeto do trabalho. A escola objetiva focaliza-se 
sobre a tarefa a ser desempenhada e sobre a relação puramente física entre a tarefa e o indivíduo que 
vai desempenhá-la. O indivíduo é visto de forma neutra, motivado apenas por ganhos pecuniários. 
O funcionário fará melhor seu trabalho se souber que irá ganhar mais com isso. Necessidades 
físicas e conforto são importantes, mas as necessidades psicológicas desempenham um papel 
menor. A corrente comportamental, por sua vez, considera como foco de atenção o próprioindivíduo, suas necessidades físicas e psicológicas, seu bem-estar e sua satisfação com o trabalho 
que faz. É por isso que é chamada também de corrente humanista, já que, ao colocar o homem 
como centro do problema do projeto do trabalho, as necessidades psicológicas ganham prioridade 
sobre o ajustamento entre o homem e a máquina. É um erro muito grosseiro, que muitos 
profissionais fazem, o de considerar a corrente objetiva como o enfoque típico dos engenheiros, 
enquanto que a corrente humanista seria o enfoque dos profissionais de ciências humanas em 
geral. Essa visão das coisas é arcaica, esquemática demais e conseqüentemente irrealista. 
Historicamente,é verdade que a corrente objetiva é um produto do trabalho de engenheiros, como o 
é muito do que se fez em administração nos primórdios do século. Àquela época, no entanto, as 
ciências humanas tinham um grau quase embrionário de desenvolvimento, pelo menos no que se 
refere às relações entre o empregado e a empresa onde trabalha. Os engenheiros da época foram 
influenciados por uma crença muito forte no método científico e no poder dos dados experimentais 
como tal. A mesma influência fez-se sentir sobre os psicólogos. Filosoficamente, o chamado 
movimento behaviorista (em Psicologia) de Watson, apresenta muita semelhança com os trabalhos 
de Taylor e seguidores, sendo da mesma época. Pensar que engenheiros de hoje raciocinam 
como os do início do século seria uma grande tolice. 
 Voltando às correntes objetiva e humanista: como o enfoque básico é totalmente diferente, 
essa diferença acaba se espalhando por vários aspectos do projeto do trabalho. Assim, a corrente 
objetiva conduz a métodos de trabalho altamente estruturados, fixos, enquanto que a corrente 
humanista permite uma abordagem onde a liberdade do funcionário para fazer o seu trabalho é 
muito maior. A descrição do trabalho deve ser detalhada se o enfoque é objetivo e pode ser mais 
flexível se o enfoque é humanista. A corrente humanista considera, inclusive, que a motivação do 
funcionário vai muito além dos aspectos estritamente pecuniários, colocando grande destaque 
sobre a satisfação do indivíduo com o seu trabalho, com a sua organização e seu sentimento de 
utilidade e de pertencer a um grupo. 
 Contra o impulso ingênuo de optar por uma corrente ou outra, de forma radical, há o fato de 
que existem empresas que funcionam bem com um ou outro enfoque preferencialmente. Não há 
dúvida porém de que a movimentação dos últimos anos tem dado mais e mais atenção ao enfoque 
humanista, com apoio à maior participação do funcionário no projeto do seu próprio trabalho, 
através de um grau maior de liberdade e envolvimento. Retomaremos ainda a esse assunto. 
 
1.2. O que é Especialização? 
 
 As características fundamentais da corrente objetiva, ao colocar ênfase sobre a tarefa a ser 
executada e ao procurar adequar o homem à tarefa, fazem com que naturalmente sejamos 
conduzidos até a especialização dos trabalhadores. Especialização é aqui a palavra usada para 
indicar o processo de estreitar cada vez mais a amplitude de um determinado trabalho. A 
especialização é uma das palavras de ordem do mundo moderno. Não se caracteriza um engenheiro, 
por exemplo, a menos que se diga o ramo da engenharia onde se especializou: engenharia 
civil, elétrica, mecânica, química, etc. Dentro de uma certa especialidade, o engenheiro, como 
outros profissionais, acabará envolvido com partições menores do seu campo de ação, conforme 
a empresa onde trabalhe e suas particulares funções dentro da mesma. O historiador, em outro 
exemplo, será designado como especialista em História Moderna, Antiga ou Medieval, entre 
outras; dentro dessas especialidades, poderá ater-se a um período de tempo ou a uma temática em 
particular. É neste sentido que dizemos que a especialização é um fenômeno corriqueiro e 
definitivo em nossos dias. 
 Quando se fala em especialização de um trabalho, dentro de uma instalação fabril ou de 
serviços, o sentido que queremos dar à palavra é ligeiramente diferente daquele que definimos 
para o engenheiro ou historiador. Na verdade, indicamos com o termo trabalhos de amplitude cada 
vez menor: pode tratar-se de um operário especializado na operação de uma máquina, num 
pequeno conjunto de operações ou até mesmo numa única operação isolada. A popular figura 
caricata do operário que aperta um único tipo de parafuso milhares de vezes ao dia seria o limite 
teórico à especialização, imortalizado no filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. 
 Embora as raízes da especialização tenham já milhares de anos, ela atingiu sua consecução 
prática, com todo o vigor, a partir do início do século, com o movimento taylorista, ao qual já 
nos referimos. A racionalidade para a especialização está na crença de que, quanto mais 
concentrados os esforços do indivíduo, mais produtivo ele será no seu trabalho. A linha de 
montagem é a própria imagem viva da especialização e, como foi visto, tem sido objeto de críticas 
por parte dos operários que nela trabalham (e de outras pessoas também). A especialização torna 
mais difícil a motivação para o trabalho, que passa a oferecer pouca oportunidade de auto-
realização e mesmo de promoções. O resultado pode ser, e com freqüência tem sido, a insatisfação, 
o absenteísmo e a alta rotação de pessoal (turnover). 
 Entre as vantagens da especialização, além da alta produtividade a que conduz (mesmo 
descontando os fatores adversos, pelo menos a curto prazo), contam-se a facilidade para o 
treinamento (que incide sobre uma faixa estreita de atividades), o pouco esforço mental que exige 
do trabalhador e o baixo nível de habilidade em geral requerido (embora haja tarefas altamente 
especializadas que chegam às raias da loucura em termos do que exigem de esforço mental e 
habilidade). Além de tudo, os custos são baixos e não se força o indivíduo a assumir grandes 
responsabilidades. Ocorre que, modernamente, e nisto muito ajudou a corrente humanista, admite-
se que as pessoas (se não todas, pelo menos a maioria) não buscam esse tipo de condições. A 
consciência dos trabalhadores leva-os a desejarem trabalhos cada vez mais desafiantes, que exijam 
esforço mental e que envolvam responsabilidades, exatamente o oposto do que pode oferecer a 
especialização levada ao exagero. Várias tentativas têm sido feitas no sentido de assegurar ao 
trabalho essas novas condições, como veremos na seção seguinte. 
 
2. Projeto do Trabalho e Satisfação dos Empregados 
 
 Como comentado, trabalhos que são muito especializados, consistindo de algumas poucas 
atividades e altamente repetitivos, tendem a gerar insatisfação, absenteísmo e às vezes também 
baixa produtividade, embora sejam projetados principalmente para aumentar a eficácia do 
trabalhador.Uma das opções que tem a empresa para motivar o funcionário é o apelo a aumentos 
salariais e prêmios por produção e aumentos de produtividade. Essa opção muitas vezes tem 
excelentes efeitos, mas não pode ser usada indefinidamente. Torna-se necessário idealizar outras 
formas de despertar a motivação dos trabalhadores. A essas outras formas podemos chamar 
genericamente de técnicas motivacionais. 
 
2.1. Algumas Técnicas Motivacionais 
 
 As técnicas motivacionais de que nos ocuparemos procuram, de alguma forma, alterar o 
trabalho de maneira a torná-lo mais atraente. Podemos dividi-Ias em duas categorias principais: 
 
a) técnicas que aumentam a variedade do trabalho; 
b) técnicas que atuam sobre a duração do trabalho. 
 
Entre as técnicas que aumentam a variedade do trabalho, podemos citar entre as mais 
representativas: 
 
 ampliação do trabalho: consiste em dar ao trabalhador uma porção maior da tarefa total, ou 
então adicionar mais tarefas àquelas que o trabalhador já tem. Em geral, o trabalho adicional não 
exige maior habilidade do trabalhador do que aquela que era anteriormente exigida, ou seja, o 
trabalho adicional situa-se geralmenteno mesmo nível e responsabilidade que o anterior. Pode-se 
dizer que se trata de um aumento horizontal de carga para o trabalhador. 
 rotação do trabalho: neste caso, os trabalhadores trocam periodicamente de funções entre si. 
Este procedimento tem sido usado para aumentar a aprendizagem de novos funcionários, 
habilitando-os a conhecer diversas áreas da instituição. Esse conhecimento tende a criar um 
ambiente de melhor entendimento entre as áreas funcionais ou setores da empresa. Além de 
proporcionar uma visão de conjunto da organização, a técnica permite que trabalhadores sejam 
facilmente substituídos em caso de emergência. 
 enriquecimento do trabalho: corresponde a um aumento de carga vertical no trabalho. 
Aumenta o nível de envolvimento do trabalhador no planejamento e na coordenação de suas 
tarefas, possibilitando-lhe um importante crescimento de ordem psicológica. As raízes do 
enriquecimento do trabalho encontram-se no estudo de Herzberg (1968), hoje um clássico na 
literatura administrativa. Herzberg advoga que existem fatores que inibem a satisfação do 
trabalhador, denominados por ele de fatores de higiene. A presença de fatores como boas condições 
de trabalho e ambiente, salários justos e supervisão adequada, é imprescindível para que haja 
condições de satisfação. Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a 
inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realização, reconhecimento pela qualidade 
e dedicação no trabalho, a atratividade do próprio trabalho em si e a possibilidade de 
desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o 
nome de fatores de motivação. 
 Por outro lado, uma das técnicas mais conhecidas, que atua sobre a duração do trabalho, é o 
chamado tempo flexível. A técnica do tempo flexível dá ao trabalhador a oportunidade de 
programar suas próprias horas de trabalho. Tem sido usada para nivelar a carga de trânsito 
(horários diferentes de entrada e saída de funcionários), de estacionamento, capacidade de 
restaurantes e lanchonetes, etc. Possui a evidente desvantagem da coordenação das atividades que 
devem ser feitas em conjunto e exigem que vários trabalhadores apresentem-se ao mesmo tempo 
para o trabalho. É freqüentemente usada para reposição (antecipada ou não) de horas de trabalho 
quando se deseja proporcionar folga aos empregados em dias específicos não feriados. 
 Estudo muito importante foi realizado por Hackman, Oldham, Janson e Purdy (1975). Esses 
autores apontam três elementos psicológicos da motivação: o trabalho deve ser sentido pelo 
trabalhador como útil, atraente e com sentido; o trabalhador deve assumir responsabilidade pelos 
resultados e, finalmente, o trabalhador deve ser informado sobre esses resultados. De forma geral, 
esses elementos estarão presentes em trabalhos que requeiram variedade de habilidades por parte 
do trabalhador, que deve ser o responsável total pelo planejamento das tarefas, com grande 
liberdade de programação, seguida de rápido conhecimento dos resultados (feedback). 
 
2.2. O sistema sócio-técnico 
 
 A idéia de que uma organização apresenta dois sistemas em sua composição - um social e 
outro técnico - foi lançada por Trist e seus colaboradores (Trist et aI., 1963). O sistema técnico 
refere-se ao aparato físico - máquinas e equipamentos - e aos conhecimentos tecnológicos 
envolvidos no processo de produção da empresa. Por seu turno, o sistema social incorpora as 
organizações formal e informal dos grupos de trabalho. O sistema sócio-técnico - fusão dos dois 
sistemas apresentados - diz respeito a um projeto de trabalho que procure equilibrar as qualidades 
sociais e humanas dos trabalhadores com as pressões e necessidades tecnológicas do ambiente.A 
ênfase do sistema social é o trabalhador e a qualidade do ambiente de trabalho. A preocupação com 
esses fatores deve ser equilibrada com a atenção dada ao equipamento, à tecnologia e aos processos 
de produção. De certa forma, isso leva a uma relativa necessidade de liberdade para que os 
trabalhadores possam opinar sobre a forma de fazer o trabalho e também para que se auto-
organizem. Nem todas as empresas estão preparadas para conceder essa liberdade, assim como nem 
todos os trabalhadores estão preparados para tê-la. Desta maneira, muita controvérsia tem cercado o 
problema. Ao que tudo indica, o receio dos gerentes em compartilhar de sua autoridade com os 
empregados tem sido um dos maiores obstáculos. 
 
3. Análise de Métodos de Trabalho 
 
 É prática corrente de muitas organizações a análise de métodos de trabalho, tanto em se 
tratando de trabalhos que já estão sendo realizados como de trabalhos que ainda estão sendo 
projetados. Em organizações industriais, essa análise geralmente fica a cargo de um setor designado 
como Métodos e Sistemas, Tempos e Métodos ou alguma variante envolvendo essas palavras. 
Ainda de forma genérica, esse setor costuma subordinar-se à Engenharia de Fábrica, Engenharia 
Industrial ou Engenharia de Manufatura, entendendo-se essas três denominações como sinônimos 
aproximados. No caso de instalações de serviços, provavelmente o setor encarregado será o de 
Organização e Métodos ou equivalente. O profissional encarregado da análise, conforme o caso, 
pode ser designado como analista de tempos e métodos, analista de organização e métodos ou 
formas semelhantes. De qualquer forma, embora a análise de métodos apresente particularidades 
conforme o tipo de empresa, boa parte da metodologia de trabalho se conserva em situações 
variadas. 
 Se o trabalho já estiver sendo feito, o analista de métodos estará provavelmente interessado 
em melhorá-lo a partir de algum critério, geralmente ligado direta ou indiretamente à produtividade. 
Tem-se demonstrado que uma análise criteriosa pode aumentar em muito a produtividade, podendo-
se, segundo alguns especialistas, chegar a um valor médio de 15% de aumento, sem que se 
introduza nenhum equipamento, apenas com a análise racional. Esse número é evidentemente 
sujeito ao debate, mas a experiência mostra que sempre alguma melhoria de produtividade é 
possível, a baixo custo, principalmente se a empresa nunca ou raramente utilizou-se da análise de 
métodos. Pode-se trabalhar a partir de uma visão mais abrangente do trabalho, com a análise de 
várias operações inicialmente (macro visão) e, em seguida, atacar detalhes específicos, tais como 
o arranjo das ferramentas e utensílios no local do trabalho e os movimentos do operador ao 
realizar o seu trabalho. Existem muitas fontes a partir das quais torna-se necessária uma análise 
de métodos. Alguns dos eventos mais comuns que conduzem a um estudo de métodos são as 
mudanças nos equipamentos e/ou nas ferramentas, as alterações no projeto do produto ou do 
processo e a utilização programada de novos materiais. 
 Quais são outros critérios que justificam que um determinado trabalho seja escolhido para 
estudo? Pode ser que exista uma solicitação de algum gerente ou supervisor, a partir da constatação 
de algum tipo de problema. Pode acontecer também que a análise faça parte de algum plano mais 
geral de revisão de métodos e/ou melhoria da produtividade. Sempre serão candidatos potenciais a 
um estudo quaisquer trabalhos altamente repetitivos, ou que apresentem uma dependência muito 
grande do elemento humano, ou ainda problemas de segurança e condições desagradáveis para o 
operador (ruído, poeira, etc.). Qualquer que seja a forma pela qual nasceu o estudo, existe uma 
seqüência mais ou menos fixa de passos que devem ser seguidos ao se empreender uma análise de 
métodos. A seqüência é a seguinte: 
 
a) em primeiro lugar, deve-se identificar a operação a ser estudada. Isso implica em conhecer 
o local de trabalho, obter informações sobre os equipamentos e ferramentas utilizados, discriminar 
as etapas em que o trabalho se divide, identificar os materiais que são usados, medir as distânciasenvolvidas, e assim por diante, coletando todas as informações que o analista julgue necessárias 
para o seu entendimento da situação; - 
 
b) quer a operação já esteja sendo feita, quer esteja apenas projetada, a discussão com 
operários encarregados e seus supervisores pode lançar muita luz sobre particularidades importantes 
para o analista. Esta é uma segunda etapa, que na verdade não se completa, no sentido de 
que tais diálogos provavelmente persistirão até o final do projeto; 
 
c) o passo seguinte é a documentação da operação, feita geralmente com o auxílio de 
fluxogramas. Se a operação já existir, um fluxograma inicial mostrará o método atualmente usado, 
que deverá ser objeto de estudos buscando melhorias. Estas melhorias podem tanto se refletir na 
qualidade do produto final, como na produtividade, como em ambas. Se a operação ainda não 
existe, estando no plano da previsão, ainda assim a documentação é necessária, o que pode ser 
feito a partir das informações já existentes; 
 
d) segue-se a análise do método atual, a proposição de um novo método melhorado (se 
necessário, evidentemente) e a sua justificativa; 
 
e) implantação do novo método e acompanhamento para verificar se as mudanças previstas 
estão sendo realmente seguidas. 
 
 Comentamos acima que a documentação da operação é feita através de fluxogramas. Há 
muitos tipos de fluxogramas que podem ser utilizados, além do que a empresa pode desenhar 
outros que lhe sejam mais úteis. De uma forma geral, o fluxograma, qualquer que seja ele, mostra 
o que acontece durante uma operação ou seqüência de operações. Dentre esses muitos tipos, 
veremos dois, de larga aplicação: o fluxograma do processo e o diagrama homem-máquina. 
 
3. 1. O Fluxograma do Processo 
 
 O fluxograma do processo é uma representação gráfica do que ocorre com o material, ou 
conjunto de materiais, incluindo peças e subconjuntos de montagem, durante uma seqüência bem 
definida de fases do processo produtivo. Por esse motivo, às vezes o fluxograma é chamado de 
"fluxograma do material em processo". Quando se trata da representação de montagens, muitos 
usam a designação de "diagrama de montagem". A representação gráfica inclui cinco tipos de 
eventos, cujos nomes, símbolos e caracterizações são os seguintes: 
 Operação (Símbolo = O): considera-se que um objeto (peça, subconjunto, produto ou outro 
material qualquer) sofre uma operação quando ocorrer uma das condições seguintes: 
a) alteram-se as suas características físicas ou químicas; 
b) ele é montado ou separado de outro objeto; 
c) ele é preparado para outro evento seguinte. 
 
 
 
 Em alguns casos, principalmente quando se trata de fluxogramas envolvendo documentos, 
considera-se que ocorre uma operação toda vez que existe algum tipo de cálculo, preenchimento 
de documentos ou planejamento, ou ainda quando uma informação é dada ou recebida. 
 
 Transporte (Símbolo = ): toda vez que se desloca um objeto de um local para outro, 
ocorre um transporte. Por outro lado, deslocamentos intrínsecos a uma operação, ou que ocorrem no 
próprio local de trabalho, não são considerados como transporte no fluxograma do material. 
 Inspeção (Símbolo = ): a inspeção consiste em examinar um objeto, tanto para 
identificação,como para contagem ou verificação de qualidade. 
 Estocagem (Símbolo = ): ocorre quando um objeto é retido intencionalmente para uso 
posterior, em instalações apropriadas ou não. 
 Demora (Símbolo = ): Uma demora é uma retenção não intencional do objeto, ou seja, 
uma retenção que não faz parte teoricamente do processo de produção, impedindo o próximo passo 
no andamento do fluxo. 
 Em algumas situações, pode se tornar difícil distinguir entre uma demora e uma estocagem. 
Na maior parte dos casos, isso não acarreta grandes dificuldades posteriores, já que o analista 
estará provavelmente interessado tanto em reduzir as demoras como as estocagens. 
 A Figura 10.1 ilustra os eventos e seus símbolos na construção de um fluxograma do 
processo, enquanto que a Figura 10.2 apresenta um exemplo simples de fluxograma. 
 Os analistas freqüentemente utilizam na análise do processo um conjunto de questões que 
servem de guia. Algumas das questões mais representativas são as seguintes: 
 
 
I. É possível realizar mais economicamente a operação, variando os equipamentos, as ferramenta 
sou os acessórios? 
II. O arranjo físico do local de trabalho pode ser melhorado? 
III. As condições de trabalho (ruído, ventilação, poeira, iluminação, etc.) são satisfatórias? 
IV. Como podem as perdas e os produtos defeituosos serem reduzidos? 
V. Podem as distâncias percorridas pelo material serem reduzidas? 
VI. Pode o manuseio de materiais ser reduzido? 
VII. Atividades similares podem ser agrupadas? 
VIII. É possível programar melhor a entrega de materiais, de forma a reduzir ou eliminar os 
tempos de estocagem? 
IX. A estocagem está sendo feita de forma a preservar o material contra quebras e deterioração? 
X. As instruções para os operadores são adequadas? 
 
3.2. O Diagrama Homem-Máquina 
 
 O diagrama homem-máquina é uma representação gráfica que envolve um ou mais 
operadores, trabalhando em uma ou mais máquinas. No decorrer de uma operação completa, o 
diagrama mostra tanto as atividades isoladas do homem e da máquina como as atividades 
combinadas ou as esperas de um e outro. Pode-se assim determinar qual a proporção de tempo (em 
relação ao total da operação) em que o homem e a máquina encontram-se trabalhando ou esperando. 
A partir daí, é possível propor melhorias que aumentem o tempo útil de trabalho, e 
conseqüentemente a produtividade associada à operação. Para representar os eventos, uma 
convenção usual é a seguinte: 
 
 
 
3.3. Estudo de Movimentos 
 
 O estudo de movimentos, introduzido por Frank Gilbreth (um dos seguidores do trabalho de 
Frederick Taylor ao início do século), visa ao estudo dos movimentos do corpo humano durante 
uma operação. São dois os objetivos básicos do estudo de movimentos: em primeiro lugar, ele 
procura eliminar movimentos desnecessários e, em segundo, determinar a melhor seqüência de 
movimentos de forma a se atingir maior produtividade do operário. 
 Certas técnicas e princípios de racionalização têm sido usados em estudos de movimentos. 
São eles: 
 
a) Princípios de economia de movimentos 
b) Análise de operações usando therbligs, inclusive com auxílio de filmes 
c) Diagramas do operador 
 
3.3.1. Princípios de Economia dos Movimentos 
 
 Quando desenvolve métodos de trabalho que visam à eficiência dos movimentos do 
operador, de uma maneira geral o analista estará preocupado em eliminar movimentos 
desnecessários, em reduzir a fadiga do operador, em melhorar o arranjo do local de trabalho e em 
buscar o melhor desenho para as ferramentas e o equipamento. 
 Os princípios de economia de movimentos servem justamente como uma espécie de lista de 
sugestões para tornar os movimentos mais eficientes. Eles são organizados em três categorias: 
princípios para o uso do corpo humano, para a organização do local de trabalho e princípios para 
o desenho de ferramentas, dispositivos e equipamento. Em cada uma dessas categorias, os 
princípios, como propostos pelo famoso especialista Ralph Barnes (ver referências bibliográficas), 
são os seguintes: 
 
a) Uso do Corpo Humano 
 
1. Ambas as mãos devem começar e terminar os movimentos ao mesmo tempo. 
2. Ambas as mãos não devem ficar ociosas ao mesmo tempo, exceto em períodos de descanso. 
3. Os movimentos dos braços devem ser feitos em direções simétricas e opostas ao mesmo tempo. 
4. Deixe para as mãos e o corpo os movimentos mais simples com os quais seja possível fazer o 
trabalho. 
5. Use a cinética onde for possível para ajudar a operador, mas reduza-a a um mínimo se ela exigir 
esforço muscular. 
6. Use movimentos contínuos e suaves das mãos de preferência a movimentos em linha reta, que 
envolvemmudanças bruscas de direção. 
7. Lembre que movimentos balísticos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos do que 
movimentos controlados. 
8. Arrange o trabalho de forma a permitir o uso do ritmo natural tanto quanto possível. 
9. Conserve as fixações dos olhos tão próximas e tão poucas vezes quanto possível. 
 
b) Organização do Local de Trabalho 
 
10. Conserve todas as ferramentas em um local fixo e definido. 
11. Conserve ferramentas, materiais e controles próximos do local de uso. 
12. Use alimentação de material por gravidade próxima ao ponto de uso. 
13. Use entregas por queda sempre que possível. 
14. Localize os materiais e as ferramentas de forma a permitir a melhor seqüência de movimentos. 
15. Providencie boa iluminação, aquecimento e ventilação. 
16. Arranje a altura da bancada de trabalho e do assento de maneira a que levantar e sentar 
seja feito facilmente. 
17. Providencie um assento que permita boa postura para o operador. 
 
c) Desenho de ferramentas, dispositivos e equipamento 
 
18. Libere as mãos de todo o trabalho que possa ser feito com vantagem por algum acessório 
comandado pelo pé. 
19. Combine duas ou mais ferramentas sempre que possível. 
20. Preposicione ferramentas e materiais para reduzir os movimentos de busca, encontro e 
seleção tanto quanto possível. 
21. Distribua a carga em cada dedo de acordo com a capacidade inerente dos dedos. 
22. Localize alavancas, barras e volantes manuais de forma que o operador possa manipulá-los 
com mudanças mínimas na posição do corpo e com a máxima vantagem mecânica. 
 
3.3.2. Análise de Operações Usando Therbligs 
 
 A designação "therblig" vem do nome de Gilbreth escrito ao contrário, exceto pelo "th". 
Os therbligs são movimentos elementares, muito pequenos e breves, também chamados de 
micromovimentos. Uma dada operação, para ser analisada, deve ser decomposta nesses 
movimentos,após o que são buscadas melhorias através da eliminação, combinação ou rearranjo 
desses movimentos elementares. Existe um auxílio gráfico, chamado diagrama Simo, onde são 
registrados os movimentos da mão direita e da mão esquerda do operador, utilizando para tanto os 
therbligs. A palavra Simo vem de Simultaneous Motion, já que são registrados ao mesmo tempo 
os movimentos das duas mãos. Os diagramas Simo são usados em operações curtas e repetitivas, 
o que se justifica levando em conta que são definidos 17 therbligs, o que torna o diagrama de 
qualquer operação bastante detalhado. Os 17 therbligs são: Procurar, Selecionar, Agarrar, 
Transportar vazio, Transportar carregado, Segurar, Aliviar carga, Posicionar, Preposicionar, 
Inspecionar, Montar, Desmontar, Usar, Atraso inevitável, Atraso evitável, Planejar e Descansar. 
Embora seja cansativo fornecer a definição de todos esses therbligs, eis alguns exemplos: 
 
 - Procurar significa "caçar" um item com as mãos ou os olhos; 
 - Selecionar significa escolher um objeto a partir de um grupo de objetos; 
 - Agarrar significa segurar um objeto fechando os dedos em seu redor; 
 - Transportar vazio indica o movimento da mão, desocupada, para alcançar um objeto; 
 - Transportar carregado indica o movimento de um objeto de um ponto para outro, com 
as mãos, os dedos, ou por outros movimentos; 
 - Aliviar carga significa depositar o objeto. 
 
 Para construir um diagrama Simo, o analista deve observar o operador e registrar os seus 
movimentos. O que ocorre é que os therbligs são movimentos tão rápidos (às vezes, de poucos 
milésimos de minuto) que fica difícil ao analista registrá-los corretamente através de uma simples 
observação direta. Por esse motivo, é habitual filmar-se a operação e depois projetar o filme 
quadro por quadro. Os movimentos elementares podem então ser identificados e, como se 
conhece a velocidade de filmagem, também a sua duração fica determinada. O uso de filmes para 
a análise de movimentos foi introduzida por Frank Gilbreth e sua esposa Lillian. Apesar do custo 
envolvido na filmagem, atualmente, esse uso não se restringe ao ambiente industrial, mas tem se 
revelado muito útil para treinamento e análise de movimentos em áreas como esportes e medicina. 
 
AULA 07 - PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO - CONTINUAÇÃO 
 
4. Medida do Trabalho 
 
 Até o momento, estudamos o trabalho sob o ponto de vista de como deve ser feito Vimos 
como se procura adaptar o trabalho tendo em vista a satisfação dos empregados e como se pode 
analisá-lo através de fluxogramas do processo, diagramas homem-máquina e estudo de movimentos 
do operador. A nossa intenção agora é a de medir o trabalho, ou seja, determinar o intervalo 
de tempo que uma operação leva para ser completada. Para cada operação iremos definir um 
tempo padrão, que é obtido após uma série de considerações, tanto sobre o operador como sobre 
o método de trabalho seguido. A determinação do tempo padrão para se efetuar uma tarefa possui 
pelo menos duas grandes utilidades: 
 
 I. serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial associado a um 
dado produto; 
 
 Il, serve para avaliar, pela redução ou não do tempo padrão, se houve melhoria no método 
de trabalho, quando se faz um estudo de métodos 
. 
Existem quatro formas principais pelas quais se pode obter o tempo padrão de uma operação: 
 
a) estudo de tempos com cronômetros 
b) tempos históricos 
c) dados padrão pré-determinados 
d) amostragem do trabalho 
 
 Cada uma dessas formas possui suas vantagens e desvantagens, adaptando-se melhor ou pior 
às situações práticas. Iniciaremos com o estudo de tempos com cronômetros, quando então 
introduziremos alguns conceitos que serão úteis na explanação das demais formas de medida. 
 
4.1. Estudo de Tempos com Cronômetros 
 
4.1.1. Tipos de Tempos 
 
 Para se chegar ao tempo padrão de uma operação, há dois tipos de tempos que antes devem 
ser determinados sobre essa mesma operação: o tempo real e o tempo normal. 
 - O tempo real é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. Ele é obtido 
por cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador a operador 
e também para o mesmo operador em ocasiões distintas. Desta forma, o analista deverá fazer um 
número de medidas suficiente para obter um valor médio do tempo real, com um certo grau de 
confiança. Assim obtido, o tempo real será objeto de correções e redundará no tempo normal. 
 - O tempo normal é o tempo requerido para um operador completar a sua operação 
operando com velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal é aquela que pode ser obtida e 
mantida por um trabalhador de eficiência média durante um dia típico de trabalho sem fadiga 
indevida. Se um operador trabalha com velocidade normal, dizemos que a sua eficiência (ou 
ritmo) é de 100%. Essa eficiência de 100% não corresponde portanto ao trabalhador super 
eficiente, mas sim ao trabalhador de eficiência média. O trabalhador de eficiência acima da média 
terá eficiência maior que 100%, enquanto logicamente aquele abaixo da média terá eficiência 
menor que 100%, sempre por convenção. O analista, ao mesmo tempo em que cronometra o 
tempo real do operador, também registra a sua eficiência. Em princípio, o julgamento do analista 
sobre a eficiência do operador é altamente subjetivo, mas seus julgamentos serão coerentes com 
o de outros analistas se ele for convenientemente treinado. Esse treinamento costuma ser feito por 
meio de filmes, onde o analista é levado a julgar sobre a eficiência (ritmo) do operador em várias 
situações pré-julgadas. A experiência mostra que, após um certo número de tentativas e repetições, 
diferentes pessoas tendem a convergir em seu julgamento do ritmo. 
 Uma vez obtido o tempo normal, o tempo padrão é aquele requerido por uma operação, 
quando as interrupções e condições especiais da operação forem levadas em conta. Costuma-se 
para tanto acrescentar ao tempo normal um certo percentual de tempo perdido devido à fadiga e 
às demoras