261203801-Trabalho-pim

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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores em Tecnologia
CONSULTORIA:
ESTUDO DE CASO 
Unip Interativa, (Polo Mirassol)
2014
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores em Tecnologia
CONSULTORIA:
ESTUDO DE CASO 
Nome: Angelo Antonio Martins
RA: 1320831
Curso: Gestão da Tecnologia da Informação
Semestre: 3º Semestre
Unip Interativa, (Polo Mirassol)
2014
RESUMO
Esse trabalho tem como base uma consultoria para a empresa Crystal Tech.
Essa empresa é desenvolvedora de software, que está passando por alguns
problemas com a gestão sem um processo organizacional definido. Esse estudo
será entregue contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento. Será
apresentado algumas melhorias nos processos da tecnologia da informação da
empresa a ser implementadas.
Palavras-chave: Qualidade de Software, Gerenciamento de Projetos de TI, 
Empreendedorismo.
ABSTRACT
This work is based on a consultant for the company "Company". This company
is a developer of software, which is experiencing some problems with management
without a defined organizational process. This study will be delivered containing
impact analysis, development planning. Some improvements will be presented in the
processes of the enterprise information technology to be implemented
Keywords: : Software Quality, IT Project Management, Entrepreneurship.
SUMARIO
1. Introdução............................................................................................................... 1
1.1. qualidade de software ............................................................................ 2
1.2. ISO/IEC 9126............................................................................................ 2
1.3.ISO 25000.................................................................................................. 3
1.4. Sistemas da qualidade............................................................................. 3
1.4.1 ISO 9000-3.............................................................................................. 3
1.4.2 ISO 9001................................................................................................. 3
1.4.3 Processos do ciclo de vida do software.................................................. 4
1.5. Modelos de qualidade de software........................................................... 4
1.5.1 CMMI...................................................................................................... 4
1.5.2 Beneficios das empresas com CMMI..................................................... 5
1.6. MPS.BR.................................................................................................... 7
1.7.SPICE – ISO 15504................................................................................... 5
2. Gerenciamento de projetos de TI........................................................................... 9
2.1.Gestao profissional de projetos - PMI...................................................... 10
2.2. Ferramentas para gestão de projetos..................................................... 11
2.3.Desenvolvimento do projeto.................................................................... 12
2.4.Metrica..................................................................................................... 13
2.5.Controle de escopo do projeto................................................................ 14
2.6.Controle de tempo do projeto.................................................................. 15
3. Empreendedorismo.............................................................................................. 16
3.1.Origem e Conceito da administração estrategica.................................... 17
3.2.Processo de implementação da administração estratégica.................... 18
3.3.Caracteristicas e benefícios da administração estratégica...................... 20
3.4. Função do administrador........................................................................ 21
4.Analise da consultoria realizada........................................................................... 21
4.1.Proposta para a Crystal tech................................................................... 21
5. Conclusão............................................................................................................ 23
Referencias............................................................................................................... 24
1 – INTRODUÇÃO
Iremos prestar serviços de consultoria à empresa Crystal Tech que está
passando por dificuldades e enfrentando problemas em sua gestão e processo
organizacional. Temos como objetivo analisar, orientar e tentar solucionar alguns
problemas da empresa. Iremos implantar e obter a certificação CMMI.
Utilizaremos as recomendações do PMBOK, eliminando os risco do projeto,
qualidade dos serviços a serem executados e cumprimento de prazos. A empresa se
encontra numa situação critica no quesito maturidade em processo de
Desenvolvimento de software.
Apresentaremos vários outros objetivos que mostra que um projeto para a
implantação de melhorias nos processos de desenvolvimento de software, pelo
planejamento realizado de acordo com o PMBOK.
1
1.1– QUALIDADE DE SOFTWARE
A qualidade de software é uma área de conhecimento que garanti a qualidade
de software através da definição e normatização de processos de desenvolvimento.
Hoje em dia possuímos vários modelos de garantia da qualidade de software atuar
principalmente no processo, o principal objetivo é garantir um produto final que
satisfaça ás expectativas do cliente;
A qualidade do produto está diretamente relacionada à qualidade do processo
de desenvolvimento de software, Assim, é comum que a as empresas busquem por
um software de maior qualidade.
1.2 – ISO/IEC 9126
A ISO/IEC 9126 é uma norma ISO para qualidade de produto de software,
que se enquadra no modelo de qualidade das normas da família 9000.
ISO/IEC 9126 (Norma está cancelada e foi substituída pela ISO/IEC 25000).
Tem um conjunto de normas que tratam deste assunto no âmbito da ISO,
estabelece um modelo de qualidade com os seguintes componentes:
2
http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=ISO/IEC_25000&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Software
1.3 – ISO 25000
O objetivo da criação dessa norma foi organizar, enriquece e unir as series
que cobrem dois processos principais: Avaliação da qualidade dos software e
especificação de requisitos de qualidade do software.
Essa norma apresenta critérios para a especificação de requisitos de
qualidade de produtos de software e indicadores.
1.4 – SISTEMAS DA QUALIDADE
1.4.1 – ISO 9000-3
Normas de Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade - Parte 3. Esta
norma define diretrizes para facilitar a aplicação da norma ISO 9001 a organizações
que desenvolvem, fornecem e mantêm softwares. Destina-se a fornecer orientação
quando um contrato entre duas partes exigir a demonstração da capacidade do
fornecedor em desenvolver, fornecer e manter produtos de softwares.
As diretrizes propostas na ISO 9000-3 cobrem questões como:
 Entendimento dos requisitos funcionais entre contratante e contratado
 Uso de metodologias consistentes para o desenvolvimento de software
 Gerenciamento de projeto desde a concepção até a manutenção.
1.4.2 – ISO 9001
A ISSO 9001 é um norma da serie de sistemas de gestão da qualidade. Ela
pode ajudar a alavancar melhorias de sua organização ao lhe permitir entender seus
processos de entrega de seus produtos e serviços a seus clientes. Essa norma
consiste em:
 ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário: esta norma introduz o usuário aos
conceitos de sistemas de gestão e especifica a terminologia usada.
 ISO 9001 - Requisitos: essa norma define os critériosque você terá que
cumprir caso deseje operar de acordo com a norma obter a certificação.
 ISO 9004 – Diretrizes para melhoria de desempenho: baseada nos oito
princípios de gestão da qualidade, estas diretrizes são desenvolvidas para
serem usadas pela alta administração como uma estrutura para guiar as suas
organizações em direção á melhoria de desempenho, ao levarem conta as
necessidades de todas as partes interessadas, não somente dos clientes .
3
1.4.3 – PROCESSOS DO CICLO DE VIDA DO SOFTWARE
ISO/IEC 12207 o ciclo de vida é a “Estrutura contendo processos, atividades e
tarefas envolvidas no desenvolvimento, operação e manutenção de um produto de 
software, abrangendo a vida do sistema, desde a definição de seus requisitos até o 
término de seu uso.”
1.5 – MODELOS DE QUALIDADE DE SOFTWARE
1.5.1 – CMMI
O CMMI foi baseado nas melhores práticas para desenvolvimento e
manutenção de produtos. Há uma ênfase tanto em engenharia de sistemas quanto
em engenharia de software, e há uma integração necessária para o
desenvolvimento e a manutenção.
A versão atual do CMMI (versão 1.3) foi publicada em 27 de outubro de 2010
e apresenta três modelos:
 CMMI for Development (CMMI-DEV), voltado ao processo de
desenvolvimento de produtos e serviços.
 CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisição e
terceirização de bens e serviços.
 CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas
prestadoras de serviços.
Cada estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de
Maturidade:
 Nível 1: Inicial (Ad-hoc)
 Nível 2: Gerenciado / Gerido
 Nível 3: Definido
 Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
 Nível 5: Em otimização
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1.5.2 – BENEFICIOS DAS EMPRESAS COM CMMI
A empresas que implantam a certificação CMMI tem melhoras em seus
processos, a seguir algum dos benefícios:
Qualidade: A padronização dos processos e uso das melhores práticas te leva a
gerar produtos de melhor qualidade.
Aumento de produtividade: Não se reinventa a roda, o que deve ser feito está
definido.
Aumento da Satisfação do cliente: Há um aumento dessatisfaçam por parte do
cliente através da entrega de produtos de melhor qualidade e nos prazos acordados.
Diminuição de custo: A partir da redução do retrabalho e aumento de
produtividade.
Estimativas mais corretas: Isso gera propostas mais adequadas o que pode
representar mais negócios. Estimativas mais corretas evitam projetos deficientes.··.
1.6 – MPS.BR
O MPS.BR, ou Melhoria de Processos de Software Brasileiro, é um modelo de
qualidade (ou padrão de qualidade) de processos de software. Foi desenvolvido no
Brasil: desta forma, é completamente voltado a realidade das empresas do nosso
país. Neste post, veremos uma breve introdução ao MPS.BR.
O programa de Melhoria do Processo de Software Brasileiro, MPS.BR, foi um
modelo iniciado em 2003 como uma iniciativa do Ministério de Ciência e Tecnologia
(MCT), e da Associação para a Promoção da Excelência do Software Brasileiro
(Softex), que visa à definição de um modelo de referência e certificação baseado
nas normas:
 ISO/IEC 12207 (Ciclo de Vida de Processos de Software)
 ISO/IEC 15504 (Avaliações de Processos de Software)
 CMMI (Modelo de Maturidade mantido pela Software Engineering Institute)
O custo para uma empresa ser aderente ao modelo CMMI é muito alto
(estima-se que pode chegar a $400 mil), o que torna inviável para empresas de
pequeno e médio porte no Brasil. É ai que entra o MPS.BR.
5
O MPS.BR define sete níveis de maturidade:
A – Em Otimização;
B – Gerenciado quantitativamente;
C – Definido;
D – Largamente Definido;
E – Parcialmente Definido;
F – Gerenciado;
G – Parcialmente Gerenciado.
 A imagem abaixo ilustra os níveis de maturidade do MPS.BR, e sua relação com os
níveis de maturidade do CMMI:
6
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/14/mps-br-nivel-g/
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/20/mps-br-nivel-f/
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/21/mps-br-nivel-e/
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/21/mps-br-nivel-d/
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/22/mps-br-nivel-c/
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/22/mps-br-nivel-b/
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/23/mps-br-nivel-a/
1.7 – SPICE – ISO 15504
A ISO/IEC 15504, também conhecida como SPICE, é a norma ISO/IEC que
define processo de desenvolvimento de software. Ela é uma evolução da ISO/IEC
12207 mas possui níveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI.
A ISO/IEC 15504, também conhecida como SPICE, é a norma ISO/IEC que
define processo de desenvolvimento de software. Ela é uma evolução da ISO/IEC
12207 mas possui níveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI.
Em outubro de 2003, a Norma ISO/IEC 15504 para a avaliação de processos
de software foi oficialmente publicada pela ISO. A Norma ISO/IEC 15504 define um
modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realização de avaliações de processos
de software com o foco da melhoria dos processos (gerando um perfil dos
processos, identificando os pontos fracos e fortes, que serão utilizados para a
elaboração de um plano de melhorias) e a determinação da capacidade dos
processos viabilizando a avaliação de um fornecedor em potencial.
Esta norma está sendo desenvolvida desde 1993 pela ISO em conjunto com a
comunidade internacional através do projeto SPICE (Software Process Improvement
7
and Capability Determination) com base nos modelos já existentes como ISO 9000 e
CMM.
Segundo a norma, uma avaliação de processo de software é uma
investigação e análise disciplinada de processos selecionados de uma unidade
organizacional em relação a um modelo de avaliação de processo.
A ISO/IEC 15504 define um modelo de referência de processo que identifica e
descreve um conjunto de processos considerados universais e fundamentais para a
boa prática da engenharia de software, e define seis níveis de capacidade,
seqüenciais e cumulativos que podem ser utilizados como uma métrica para avaliar
como uma organização está realizando um determinado processo e também podem
ser utilizados como um guia para a melhoria.
A ISO/IEC 15504 define também um guia para a orientação da melhoria de
processo, tendo como referência um modelo de processo e como uma das etapas a
realização de uma avaliação de processo. Este guia sugere 8 etapas seqüenciais,
que inicia com a identificação de estímulos para a melhoria e o exame das
necessidades da organização.
Em seguida existem ciclos de melhoria, nos quais um conjunto de melhoria
são identificadas, uma avaliação das práticas correntes em relação à melhoria é
realizada, um planejamento da melhoria é feito, seguido pela implementação,
confirmação, manutenção e acompanhamento da melhoria.
8
2 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
O gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas para a execução de projetos de forma eficaz, permitindo conciliar os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio. Por este motivo, muitas
empresas, de diversos segmentos, vêm reconhecendo a importância que tem esta
técnica para o sucesso dos seus negócios, a chamada competência estratégica nas
organizações. Prova disto são os estudos que revelam empresas onde a utilização
das práticas de gerenciamento de projetos não foram corretamente aplicadas: 24%
dos projetos falham e não são concluídos ou entregues, outros 44% passam por
crises antes da sua conclusão e apenas 32% obtém sucesso.
É por esta razão que a importância de utilizar o conjunto de processos e
técnicas do Gerenciamento de Projetos vem crescendo, visando atingir os objetivos
propostos inicialmente, dentro do prazo estipulado e com os custos esperados,
evitando desperdício de tempo e dinheiro.
 
Na área de Tecnologia da Informação, a aplicaçãodesta prática é bastante
utilizada no desenvolvimento de projetos, sejam eles de pequeno, médio ou grande
porte, com forte referência no PMI - Project Management Institute, que utiliza as
melhores práticas de Gerenciamento de Projetos. Este vem se tornando um grande
diferencial competitivo para as empresas que almejam obter sucesso nos serviços
prestados em um mercado cada vez mais exigente.
 
Nossa consultoria oferece o serviço de Gerenciamento de Projetos de TI com
uma equipe qualificada e certificada em PMP, pronta para atender demandas
específicas de cada cliente, em diversos segmentos. Todos os projetos
desenvolvidos na Fábrica de Projetos estão dentro da metodologia de
gerenciamento do PMI, garantia de que são gerenciados dentro das melhores
práticas do PMBOK.
9
2.1 – GESTÃO PROFISSIONAL DE PROJETOS - PMI
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), é a uma das maiores
associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a
profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários
em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas
empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.
O PMI oferece seis certificações que atestam conhecimento e competência,
dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP), que conta
com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo. Os salários e
oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram que os
empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas
certificações.
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2.2 – FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROJETOS
A gestão de projetos é uma tarefa sem dúvidas trabalhosa e que requer muito
controle. Para auxiliar nessa tarefa, existem muitas ferramentas, uma das mais
conhecidas é a Microsoft Project, que é um software que permite a criação de
cronogramas, definição de caminhos, custos, recursos, etc. 
- Oracle Primavera Solução de Enterprise Project Portfólio Management (EPPM)
para os setores que usam muitos projetos. Oferece os melhores recursos para
atender missão crítica de setores como engenharia & construção, manufatura
discreta e de processo, além de transporte público, serviços financeiros e outros.
- OpenProj Gerenciador de projetos desenvolvido como alternativa ao Microsoft
Project. Com código aberto, oferece várias opções para a inclusão e administração
de todas as atividades, apresentando os resultados, em especial, sob o formato de
Gráficos de Gantt.
- Deskaway Trata-se de uma ferramenta colaborativa de Gestão de Projetos
acessível via Web. Por ser online, facilita o acesso pelos colaboradores de qualquer
lugar que tenha acesso Internet.
- Microsoft Project Oferece uma maneira potente e visualmente aprimorada de
gerenciar uma grande diversidade de projetos e programas de forma eficiente.
Excelente para gerenciar tarefas, prazos e recursos.
11
2.3 – DESENVOLVIMNTO DO PROJETO
O departamento de Engenharia de sistema é o responsável pela fase de
desenvolvimento do projeto, é uma fase muito importante, é nessa fase que a
qualidade do produto deve ser garantida, pois eventuais falhas podem levar o
projeto ao fracasso. É nesse momento que a ideia central será transformada em
algo utilizável e comercializável.
Os maiores problemas que a empresa enfrenta é com relação ao desenvolvimento
e manutenção, pois o projeto dos clientes às vezes ficam parados por horas, sinal
evidente que houve falhas durante a codificação do sistema ou módulo. Pode-se
dizer que os testes foram insuficientes ou nem mesmo foram executados.
Após a conclusão de cada módulo do projeto, é muito importante a execução de
exaustivos testes, para que não haja falhas Futuras. Caso essa premissa não seja
seguida, os custos dos projetos se elevam, podendo vir a comprometer a qualidade
pretendida e colocando o projeto em risco, devido às correções que precisarão ser
efetuadas.
12
2.4 – METRICA
A medição é algo comum no mundo da engenharia. A engenharia de software
está longe de desenvolver uma medição padrão amplamente aceita e com
resultados sem fatores subjetivos. Há discordâncias sobre o que medir e como
avaliar o resultado obtido das medições.
Métricas de softwares possibilitam realizar uma das atividades mais
fundamentais do processo de gerenciamento de projetos: o planejamento. A partir
desse, pode-se identificar a quantidade de esforço, de custo e das atividades que
serão necessárias para a realização do projeto.
As métricas de software, do ponto de vista de medição, podem ser divididas
em duas categorias: medidas diretas e indiretas. Podemos considerar como medidas
diretas do processo de engenharia de software o custo e o esforço aplicados ao
desenvolvimento e manutenção do software e do produto, a quantidade de linhas de
código produzidas e o total de defeitos registrados durante um determinado período
de tempo. Porém, a qualidade e a funcionalidade do software, ou a sua capacidade
de manutenção, são mais difíceis de serem avaliadas e só podem ser medidas de
forma indireta.
Também podemos dividir as métricas de software, sob o ponto de vista de
aplicação, em duas categorias: métricas de produtividade e de qualidade. As
métricas de produtividade concentram-se na saída do processo de engenharia de
software. As métricas de qualidade indicam o quanto o software atende aos
requisitos definidos pelo usuário.
13
2.5 – CONTROLE DE ESCOPO DO PROJETO
De acordo com PMBOK, a Gestão do Âmbito do Projecto ou Gerenciamento
do Escopo/Âmbito do Projeto é composto dos processos para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o
projeto com sucesso.
As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a
definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto
de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário)
no projeto.
O escopo/âmbito é o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo
do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para
fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos
(atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.
Os projetos não desviam frequentemente do foco de negócios da empresa, e
geralmente estão relacionados à sua atividade fim.
A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:
 No final do projeto
 No final de fase do projeto
Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto
14
2.6 – CONTROLE DE TEMPO DO PROJETO
O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos
requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os
prazos definidos em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gestão são: as Definições, Sequenciamento,
Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento
e Controle do Cronograma destas Atividades.
 Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do
cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis
do projeto;
 Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências
entre as atividades do cronograma;
 Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades
dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;
 Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será
necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
 Desenvolvimento do Cronograma: análise das sequências das atividades,
suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma; Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas
de maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais vísiveis em sua gestão.
Algumas das ferramentas clássicas de Gestão de Tempo de Projeto são
o PERT/CPM e o Diagrama de Gantt.
 
15
http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_do_custo_do_projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cronograma
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cronograma
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cronograma
 
3 – EMPREENDEDORISMO
Empreendedor é o termo utilizado para identificar o indivíduo que dá início a
uma organização. Muitos como Bill Gates e Mark Zuckerberg ficaram famosos por
criarem organizações que realizaram inovações em seus setores. Apesar disso, o
empreendedor não é somente aquele que inova, com muitos empreendedores
criando empresas em setores tradicionais, como o banqueiro Amador Aguiar.
Em 2009, havia aproximadamente 19 milhões de pessoas consideradas
empreendedoras no Brasil. 
O conceito mais aceito de "Empreendedorismo" foi popularizado pelo
economista Joseph Schumpeter em 1945 como sendo uma peça central à sua teoria
da Destruição criativa. Segundo Schumpeter o empreendedor é alguém versátil, que
possui as habilidades técnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir recursos
financeiros, organiza as operações internas e realiza as vendas de sua empresa 2 .
De fato, Schumpeter chegou a escrever que a medida para uma sociedade ser
considerada capitalista é saber se ela confia seu processo econômico ao homem de
negócios privado. 
Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi
introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em
algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-
empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização.
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert D. Hisrich, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo
ele, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e os esforços necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação
econômica e pessoal.
Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre
muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) visão;
16
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gifford_Pinchot&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo#cite_note-2
c) coragem;
d) firmeza;
e) decisão;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organização e direção.
3.1 – ORIGEM E CONCEITO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela primeira
vez em meados da década de 50, através de patrocínios feitos pela Fundação Ford
e pela Carnegie Corporation. Ambas as organizações auxiliaram o desenvolvimento
deste estudo nas escolas de negócios da época, o que acabou culminando numa
transformação do ensino de negócios, deixando-o mais amplo e englobando áreas
como a política de negócios, análise e solução de problemas por exemplo. Essa
mudança conquistou ampla aceitação, fazendo com que diversas escolas de
negócios usassem esse novo modelo.
Podemos dizer, que a administração estratégica se trata de um conjunto de
diretrizes, opções e valores que os participantes da alta administração determinam
para a empresa conseguir ter um desenvolvimento de longo prazo. As estratégias
corporativas servem para que a organização possa se antever aos problemas que
podem ocorrer no meio do caminho, visando também diminuir os riscos de
insucesso da mesma. Normalmente, esses pontos da administração estratégica são
encontrados na missão e visão de cada empresa. Como tipos de estratégia, nós
podemos citar a redução de custos, ou a internacionalização, por exemplo. Em
resumo, para um empresa ser "estratégica" basta se preparar para enfrentar e
vencer os desafios, assim como enxergar as ameaças e oportunidades que ainda
não existem.
17
3.2 – PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA
Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independente do seu
tamanho é ter competitividade e sobrevida diante de um mercado tão acirrado. Essa
realidade contemporânea que vivemos atualmente exige das empresas e
organizações algumas práticas que demonstrem uma administração mais eficiente,
eficaz e que também seja mais efetiva em relação ao futuro da companhia. Para um
melhor entendimento, vamos explicar por etapas como funciona o processo da
administração estratégica. Veja mais detalhadamente na imagem à esquerda.
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente:
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A metodologia da administração estratégica se inicia com a análise do
ambiente, ou seja, com o intuito de identificar os riscos e as oportunidades atuais e
futuras através do procedimento de monitorar os ambientes organizacionais. Nesse
aspecto, o ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como
externos à organização, que possam influenciar o progresso obtido através da
realização dos objetivos da empresa. Aqui se faz necessários que os
administradores compreendam qual o propósito da análise do ambiente,
reconhecendo seus vários níveis existentes e entendendo as recomendações das
normas para realizar uma análise de ambiente efetiva.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional:
A segunda etapa do processo de administração estratégica é o
estabelecimento da diretriz organizacional, ou simplesmente a definição da meta da
empresa. Comumente, há dois indicadores que norteiam a direção que uma
organização deve seguir, eles são: a missão e os objetivos organizacionais (ambos
definidos no planejamento estratégico). A missão organizacional é a finalidade da
companhia, ou basicamente, a razão da sua existência. Já os objetivos são as
metas da organização. É importante levarmos em conta que também existem outros
dois indicadores estabelecidos pelas empresas, que são: a visão (aspiração do que
a empresa ensejam ser ou se tornar futuramente) e os valores (os princípios que
norteiam a organização e as diferenciam das outras).
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional:
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. De acordo com
Chandler, estratégia seria a determinação das metas e objetivos a longo prazo, junto
à adoção de linhas de ação e alocação de recursos para o alcance desses objetivos.
A estrutura da organização deve seguir as estratégias adotadas e não o contrário. O
enfoque central da administração estratégica não somente da definição da estratégia
em si, mas também em saber como lidar satisfatoriamente com a concorrência.
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz definida, a administração
estratégica é capaz de traçar rumos alternativos que venham a garantir o sucesso
da empresa.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional:
A quarta etapa da administração estratégica culmina na execução de ações
desenvolvidas a partir das etapas anteriores ao processo de gestão da estratégia
(controle e administração da estratégia empresarial). Sem uma implementação
efetiva da estratégia, as empresas tornam-se incapazes de colher os proventos do
estabelecimento de uma diretriz organizacional, de uma análise dos ambientes
(interno e externo) e da formulação da estratégia em si, sendo assim, torna-se
impossível desenvolver um planejamento eficaz que venha a surtir um efeito positivo
na organização. A implementação deve ser feita com base na administração
participativa, sendo bem recebida por todos os integrantes da organização, desde a
alta administração até as bases operacionaisda mesma.
Etapa 5 – Controle e Gestão estratégica:
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O controle estratégico se trata de um método diferenciado de controle
organizacional que se concentra na avaliação e monitoração do processo de
planejamento e administração estratégica, visando sempre melhorá-los e
assegurar o seu funcionamento mais próximo do adequado. A implantação de um
controle estratégico na organização é orientada pelo estabelecimento de medidas de
acompanhamento que possam dar garantias de avaliação. Sua função principal é
ajudar os gestores para que os objetivos anteriormente definidos sejam cumpridos
da melhor forma possível. De forma resumida, gestão estratégica trata-se de avaliar
os resultados, comparar com o que foi planejado, e se necessário, tomar ações
corretivas visando o alcance dos objetivos propostos.
3.3 – CARACTERISTICAS E BENEFICIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Por ser um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da
organização, principalmente em seu contexto interno e externo, a administração
estratégica apresenta certas características, tais como evolutiva, moderna, sistêmica
e interativa, visando maximizar os resultados junto as lideranças e a administração
participativas. Na sua característica evolutiva seus princípios se apresentam sempre
em constante evolução, desde o delineamento dos modelos de administração, até o
controle estratégico em si.
Na característica moderna, a administração estratégica considera todos os
conceitos e princípios fornecidos pela ciência humana. Por outro lado, na sua
característica sistêmica sua divisão se apresenta estruturada, pois suas partes são
integrantes de um todo que evolui com o passar do tempo, levando em consideração
uma ciência mais exata. A administração estratégica promove o ajustamento entre
as mudanças nos fatores ambientais externos e internos da organização, buscando
uma maior satisfação dos stakeholders envolvidos no negócio.
Uma administração estratégica de qualidade poderá proporcionar a empresa
inúmeros benefícios, dentre os quais podemos citar: modelos de gestão
simplificados, flexíveis e sustentáveis, maior conhecimento sobre as capacidades
individuais dos colaboradores, uma melhor postura organizacional em relação às
expectativas atuais e futuras do mercado, maior motivação, comprometimento e
qualidade por parte dos funcionários e por fim, maior amplitude de atuação nos
resultados da empresa. É importante lembrarmos que para obter o máximo de
sucesso na administração estratégica, a empresa deve ter uma abordagem
administrativa ampla e integrada, associada a competência estratégica e a
administração participativa, baseadas num processo contínuo.
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http://www.portal-administracao.com/2014/07/stakeholders-significado-classificacao.html
3.4 – FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR 
Nos dias de hoje mais do que administrar uma empresa, o administrador deve
apresentar competências sobre o gerenciamento de equipe.
O papel do administrador não se resume a apenas gerenciar determinada área, ou
toda uma empresa (privada / pública), mas contribuir para o desenvolvimento da
sociedade, pois sua atribuição se estende as funções: social e política e isso o torna
um profissional mais requerido no cenário atual.
O administrador deve compreender a parte financeira, ter planejamento e
estratégia de negócio, noções de ofertas para contribuir para a expansão da
empresa e torná-la lucrativa, entretanto deve visar o coletivo, para que a
produtividade cresça é importante investir no capital humano e buscar manter um
bom clima organizacional.
O administrador nos dias atuais deve compreender sobre sua área, o que o
mercado quer e necessita, entretanto habilidades como: capacidade de trabalho em
grupo, interação, dinamismo, abertura para novas ideias, flexibilidade, organização e
inovação são importantes diferenciais que se somam para a formação desse
profissional.
4 – ANALISE DA CONSULTORIA REALIZADA
Através dessa consultoria, demonstramos que a are de Ti é igual a qualquer
outra. Também é necessários processos para gerar soluções de qualidade. A
qualidade do produto final é dada pela execução de vários processos de qualidade
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utilizados. A empresa tem que criar um plano avaliando e implementando os seus
custos e benefícios. Será necessário definir funções, alocações de pessoal e
treinamento. A empresa deve definir metas e segui-las.
4.1 - PROPOSTA PARA A Crystal Tech
Para o gerenciamento da documentação referente aos softwares
desenvolvidos, podemos usar boa praticas do ITIL criando um plano de
gerenciamento de projetos de software em conjunto com a gestão eletrônica de
documentos, que permite o armazenamento e gerenciamento de documentos de
forma digital. Este plano de gerenciamento deve ser adotado no inicio do
desenvolvimento de um novo software, Com a adoção da gestão eletrônica de
documentos, podem-se obter os seguintes ganhos:
 Extrema velocidade e precisão na localização de documentos;
 Total controle no processo de negócio;
 Extrema velocidade e precisão na localização de documentos;
 Ilimitadas possibilidades de indexação e localização de documentos;
 Melhor aproveitamento de espaço físico;
 Evita extravio ou falsificação de documentos.
Outra medida que deve ser adotada pela empresa, é que toda a correção
deve primeiramente ser feita em ambiente de testes e somente após a obtenção dos
resultados positivos, estas alterações devem ser implantadas em todos os
ambientes de produção do cliente. 
Com isso os riscos de falhas seriam reduzidos consideravelmente. Muito
Importante também, reportar ao cliente o real motivo dos problemas e as soluções
apresentadas para tal, já que após algumas correções efetuadas, houve
paralisações quase que simultaneamente, deixando os ambientes do cliente parados
por horas, impactando nas operações.
Realizamos uma reunião com os gestores para verificar qual seria o
investimento prioritário a ser tomado, chegamos na conclusão que seria o
investimento da substituição dos servidores de teste
Verificamos a necessidade que implementar um serviço de suporte
especializado com profissionais treinados para atuar em incidentes nos ambientes
de produção dos clientes, isto porque quando um cliente abre um ticket de suporte,
um analista faz a sua avaliação pessoal que pode ser contrária da avaliação de
outro analista. 
Recomendamos a adoção do ITIL para resolução dos problemas reportados
pelos clientes e a implantação de um Service Desk, cujos recebimentos das
ligações seriam via 0800. O Service Desk padroniza o atendimento através de itens,
22
fazendo uma filtragem relacionando os problemas e direcionando-os para o
gerente/analista específico de cada área agilizando assim o atendimento, 
Alguns problemas ou dúvidas podem ser esclarecidos no ato, não sendo
necessária uma análise mais detalhada.
verificamos que a empresa também pode fornecer suporte a hardware às
empresas/clientes, criando um Help Desk. Em cada ambiente, ficaria um técnico
especializado e treinado para atender certas urgências em questões de manutenção
física nos computadores, impressoras e outros periféricos. Esse serviço poderá ser
terceirizado.
Para controlar a abertura de chamados tanto no Service Desk como no Help
Desk, a empresa pode implementar um sistema para controlar a abertura de
chamados, o software “GLPI”. Tal software tem a capacidade de gerenciar a abertura
e fechamento de chamados.
5 - CONCLUSÃO
Nesta consultoria podemos ver que o planejamento de melhorias de
processos é a integração dos modelos de gestão implantado na Crystal Tech, Essas
melhorias de processos não fundamentais para o desenvolvimento de qualquer
empresa em qualquer lugar. Com essas ferramentas e técnicas de apoioque
apresentamos para a Crystal Tech ira facilitar o planejamento e o atendimento das
metas estabelecidas, 
Verificamos também que a implementação de um sistema de gerenciamento
de riscos e um sistema de atendimento ao cliente que serão benéficos a empresa. 
A empresa necessita de um controle total da documentação deixando mais
fácil e ágeis os processos e devidas correções de erros. 
Para a Crystal Tech ganhar mais credibilidade e competitividade no mercado,
ela tem que ser completamente capaz de gerir e também de controlar todo o seu
processo de desenvolvimento de softwares, 
Isso ira possibilitar um domínio maior das atividades e incertezas
pertencentes aos processos de negócios da organização.
Hoje em dia a concorrência do mercado esta aumentando muito e os
negócios dependem cada vez mais desses sistemas, daí surgiu a necessidade das
melhores práticas e processos para eliminação das lacunas, redução dos riscos
operacionais sem o aumento de custos.
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REFERÊNCIAS
Qualidade de software < http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_de_software> Acesso 
em: 20 nov. 2014.
Qualidade do Software ISO 25000
< http://www.intedya.pt/internacional/consultoria-producto.php?id=50#.VG4qyPnF-
w0> Acesso em: 13 nov. 2014.
Sistema de qualidade < http://adm.esobre.com/sistemas-de-qualidade> Acesso em: 4 
nov. 2014.
Ciclo de vida de software <http://engenhariadesoftware.blogspot.com.br/2007/02/ciclo-
de-vida-do-software-parte-1.html> Acesso em: 14 nov. 2014.
Modelo de qualidade de desenvolvimento de software < 
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?
conteudo=1748Acesso em: 16 nov. 2014.
Administrador < http://pt.wikipedia.org/wiki/Administrador> Acesso em: 17 nov. 2014.
Fatores críticos na administração < 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/fatores-criticos-de-sucesso-
nos-negocios/65848/> Acesso em: 17 nov. 2014.
Estrategia < http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/estrategia-origem-
conceitos-definicoes.htm> Acesso em: 17 nov. 2014.
24
Empreendedorismo< http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo> Acesso em: 18 
nov. 2014.
Gerenciamento de escopo < 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/692> acesso em: 19 
nov 2014
Gerenciamento de tempo < http://blog.mundopm.com.br/2013/10/18/gerenciamento-
do-tempo-em-projetos-parte-1/> acesso em: 19 nov 2014
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	SUMARIO
	1. Introdução............................................................................................................... 1
	1.1. qualidade de software ............................................................................ 2
	1.2. ISO/IEC 9126............................................................................................ 2
	1.3.ISO 25000.................................................................................................. 3
	1.4. Sistemas da qualidade............................................................................. 3
	1.4.1 ISO 9000-3.............................................................................................. 3
	1.4.2 ISO 9001................................................................................................. 3
	1.4.3 Processos do ciclo de vida do software.................................................. 4
	1.5. Modelos de qualidade de software........................................................... 4
	1.5.1 CMMI...................................................................................................... 4
	1.5.2 Beneficios das empresas com CMMI..................................................... 5
	1.6. MPS.BR.................................................................................................... 7
	1.7.SPICE – ISO 15504................................................................................... 5
	2. Gerenciamento de projetos de TI........................................................................... 9
	2.1.Gestao profissional de projetos - PMI...................................................... 10
	2.2. Ferramentas para gestão de projetos..................................................... 11
	2.3.Desenvolvimento do projeto.................................................................... 12
	2.4.Metrica..................................................................................................... 13
	2.5.Controle de escopo do projeto................................................................ 14
	2.6.Controle de tempo do projeto.................................................................. 15
	3. Empreendedorismo.............................................................................................. 16
	3.1.Origem e Conceito da administração estrategica.................................... 17
	3.2.Processo de implementação da administração estratégica.................... 18
	3.3.Caracteristicas e benefícios da administração estratégica...................... 20
	3.4. Função do administrador........................................................................ 21
	4.Analise da consultoria realizada........................................................................... 21
	4.1.Proposta para a Crystal tech................................................................... 21
	5. Conclusão............................................................................................................ 23
	Referencias............................................................................................................... 24
	Qualidade do Software ISO 25000