Sistemas de Informação Gerencial - Compilado AULAS

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Sistema de Informação Gerencial 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 01 
 
 
 
Prof. Luciano Frontino de Medeiros 
 
 
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Conversa Inicial 
Lembre-se de uma situação em que você teve de lidar com informações 
relativas a alguma atividade que precisou desempenhar em seu trabalho. As 
informações que você tinha à mão serviram para tomar uma decisão importante? 
Eram suficientes? Qual o nível de tecnologia que você utilizou para lidar com as 
informações: hardware (computadores, notebooks, etc.), software (planilhas, 
relatórios, telas, etc.)? É possível nos dias de hoje desempenhar as atividades 
de forma eficaz e eficiente sem o uso de tecnologia? Tais questões refletem a 
importância de se lidar com os Sistemas de Informação nas atividades 
organizacionais. Por isso, é essencial identificar o papel das informações, a 
forma como elas circulam dentro das empresas e o seu gerenciamento, bem 
como assinalar a importância da Era Digital e da Revolução da Informação para 
as empresas e seus efeitos na economia. 
 
TEMA 01 – O papel das informações nas empresas 
As atividades de gestão, seja em grandes, médias ou pequenas 
empresas, necessitam da busca e do tratamento de informações, que são 
utilizadas a todo momento para várias tarefas, tais como: alertar, estimular, 
reduzir incertezas, revelar alternativas e embasar nossas tomadas de decisão. 
Elas permeiam a hierarquia, formando a base do processo decisório e sendo 
determinantes para a estratégia da organização. A qualidade das informações 
que recebemos influencia, em grande parte, o sucesso de nossas ações, 
ajudando a enfrentar as mudanças causadas por diversos fatores, sejam sociais, 
econômicos, normativos e tecnológicos, entre outros, os quais geram impacto na 
sustentabilidade das empresas. 
Os sistemas de informação representam uma importante área funcional 
da empresa, tendo tanta importância quanto as funções de contabilidade, 
finanças, gerência de operações, comercialização e administração de recursos 
humanos. Também contribuem para a eficiência operacional a produtividade e o 
moral dos colaboradores, além da satisfação e do atendimento ao consumidor. 
 
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Diferentes informações para diferentes tipos de decisão 
As informações se apresentam em diferentes tipos e formatos, 
dependendo do nível funcional e das situações de decisão enfrentadas pelos 
gestores. No nível operacional, são utilizadas em episódios do cotidiano de 
característica previsível e efeito imediato, como, por exemplo, quando um 
gerente de produção resolve substituir um equipamento que vem apresentando 
níveis de falha acima da média. No nível tático ou gerencial, as informações são 
tratadas de maneira detalhada e analítica, provenientes de diversas fontes e com 
efeitos mais amplos, como, por exemplo, quando um gerente de marketing 
decide lançar uma campanha para a promoção de uma nova linha de produtos. 
No nível estratégico, os executivos fazem uso das informações em situações 
complexas e de maior incerteza, envolvendo a elaboração de cenários, 
previsões, tendências e análises especializadas, que impactam os rumos da 
organização no longo prazo. Decisões de tal tipo acontecem, por exemplo, 
quando a diretoria executiva decide fazer a aquisição de uma concorrente, ou se 
inserir em um novo mercado. 
Além do suporte à tomada de decisão, as informações constituem-se num 
elo para a sinergia entre departamentos e um importante fator motivacional dos 
colaboradores e equipes. Nas modernas organizações, os gestores criam 
condições para a motivação das pessoas, disseminando adequadamente as 
informações, estimulando os colaboradores à participação e contribuindo para a 
produtividade. Quando as informações organizacionais são transmitidas de 
forma adequada e equilibrada entre equipes, as pessoas tendem a compreender 
os aspectos relevantes dos negócios da empresa, reconhecendo os problemas 
e desafios enfrentados por ela, favorecendo a autonomia e proporcionando, 
portanto, um clima organizacional baseado em transparência e credibilidade. 
Entretanto, a utilização correta das informações é apenas um dos fatores 
que afetam o desempenho das empresas. A proteção e os quesitos de 
segurança também são essenciais para preservar o conhecimento 
organizacional e o retorno dos recursos investidos em lançamentos de produtos, 
 
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inovação e elaboração de novas estratégias competitivas. Nesse contexto, os 
sistemas de segurança e as políticas de controle de acesso informacional 
desempenham o papel essencial de regular a forma com que as informações 
são recuperadas e distribuídas nos diversos âmbitos da organização, interna ou 
externamente. 
Você já deve ter se deparado com alguma situação envolvendo problemas de 
segurança de dados. Mesmo os e-mails recebidos sem a sua autorização e com 
suspeita do conteúdo ou links colocados na caixa de spam são situações de 
potencial perigo. A proteção dos dados requer cuidados no uso de sistemas, 
geralmente através de senhas de acesso. Muitas pessoas não fazem ideia da 
criatividade dos hackers em obter os dados pessoais para invadir sistemas. 
Muitas vezes, cuidados simples, como a troca periódica de senhas e o acesso a 
sites confiáveis, permitem um bom nível de segurança das informações. 
Lidar com informações também é uma atividade vista como possibilidade 
profissional. O desenvolvimento de atividades na área dos sistemas de 
informação figura como oportunidade dinâmica de carreiras desafiadoras e 
compensadoras para milhões de pessoas – além de ser um componente central 
dos recursos, infraestrutura e capacidades das empresas que lidam com e-
business. 
 
TEMA 02 – A circulação das informações nas organizações 
As informações organizacionais são tratadas em um processo cíclico 
envolvendo, antes de qualquer coisa, a identificação da sua necessidade, 
passando pela sua aquisição, organização, armazenamento, distribuição e 
utilização (Choo, 2003). A cada etapa em que as informações são manipuladas, 
elas tendem a circular entre pessoas e sistemas, seguindo os denominados 
fluxos informacionais. 
Estes ocorrem em vários níveis funcionais da organização. De acordo 
com Valentim (Valentim, 2012), “os fluxos informacionais perpassam do nível 
 
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estratégico ao nível operacional, refletindo e impactando nos processos que 
compõem a organização, inclusive o processo decisório e, por consequência as 
estratégias de ação”. 
Em relação às regras de circulação das informações, os fluxos podem 
ocorrer de maneira formal ou informal. Fluxos formais são os que seguem 
normas e procedimentos bem definidos, previstos, estruturados e documentados 
nas políticas da organização. Eles estão na base da gestão informacional, 
refletindo as regras de circulação e proteção das informações. Como exemplo, 
o envio de um relatório pelo gestor de um projeto aos seus participantes, 
conforme previsto no termo de abertura e em conformidade com a política de 
comunicação da organização. 
Apesar disso, uma grande parte das informações segue os fluxos 
informais, iniciados de forma espontânea pelas pessoas, sem regras 
específicas e trafegando por múltiplos canais de comunicação. São as 
informações trocadas em ambientes interativos, como as salas de chat online, 
os fóruns de discussão e os ambientes de relacionamento. A diferença entre os 
fluxos informais e os formais reside na agregação de diferentes possibilidades 
de interação, proporcionando maior liberdade de expressão e sendo essenciais 
para a gestão do conhecimento em uma organização. 
De acordo com a origem e o destino das informações, os fluxos 
informacionais são divididos emtrês categorias: o fluxo das informações 
provenientes do mundo externo, o fluxo das informações produzidas e 
organizadas internamente e o fluxo das informações que são produzidas pela 
organização e destinadas ao mercado (Lesca e Almeida, 1994), conforme ilustra 
a figura abaixo. 
 
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Figura 1 - Fluxo informacional adaptado de (Lesca e Almeida, 1994). 
 
TEMA 03 – O mundo digital e a revolução da informação 
A partir da segunda metade do século XX, os computadores deram início 
a uma silenciosa revolução que mudou para sempre o cotidiano das pessoas e 
das organizações. Esse fenômeno foi denominado de “Revolução da 
Informação” e transformou de forma profunda o ambiente das organizações, 
fazendo emergir novos modelos organizacionais e moldando também o cenário 
competitivo das empresas. 
As tecnologias digitais estão na origem desta revolução, como 
invenções sem par que transformam as informações em registros digitais para 
serem processadas de forma eletrônica. Os registros armazenados fisicamente 
em papel foram-se tornando bancos de dados guardados digitalmente e 
organizados em grandes volumes. Fazendo uso de softwares específicos, as 
informações são processadas com altíssima velocidade e grau de precisão. A 
partir daí, as tarefas repetitivas executadas pelos seres humanos foram sendo 
abolidas do cotidiano empresarial, criando novos patamares de produtividade. 
Entretanto, as informações revelam a sua utilidade somente quando 
alcançam as pessoas e são devidamente utilizadas por elas. Atendendo a esta 
necessidade, o avanço seguinte – e não menos importante da Revolução da 
Informação – foi o advento das redes digitais de comunicação. Por meio delas, 
computadores e softwares funcionam de forma interconectada e fazem as 
informações circularem com velocidade e segurança, percorrendo grandes 
 
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distâncias à velocidade da luz. Têm-se assim os três pilares tecnológicos da 
Revolução da Informação: computadores, softwares e redes de 
comunicação. 
A agilidade de comunicação alcançada pelas redes mudou o fluxo de 
informação nas empresas. As estruturas mais tradicionais, centralizadas e 
hierárquicas, com fluxos controlados e bem definidos, cederam lugar a modelos 
horizontais, nos quais as informações fluem de forma ágil, tanto em âmbito 
interno, entre os setores, quanto externo às organizações. 
Quando postamos uma informação em um site corporativo, ou enviamos 
uma mensagem por e-mail ou através de um sistema de mensagens 
instantâneas, fazemos com que a informação chegue de forma quase imediata 
a um número ilimitado de pessoas. Quando compramos um produto em uma loja 
virtual, produzimos, sem perceber, um fluxo invisível e instantâneo de 
informações entre uma infinidade de sistemas, desde o site de e-commerce, 
passando pelos sistemas bancários, pelos softwares financeiro e de estoque da 
loja, até o sistema de logística da transportadora. Assim, na prática, as novas 
formas de produzir e transmitir informações se traduzem em um imenso ganho 
de eficiência e produtividade. 
Uma consequência dos avanços da Era Digital são os modernos 
ambientes corporativos, que permitem às pessoas interagir, colaborar e 
compartilhar recursos de forma ubíqua. O trabalho em equipe já não exige mais 
a presença física. As informações estão presentes em qualquer lugar e a 
qualquer momento, sem barreiras geográficas. A comunicação digital acontece 
também de maneira assíncrona, permitindo interagir com os outros usuários em 
momentos diferentes. A ubiquidade e a assincronia são características 
determinantes das novas formas de comunicação. 
 
A tecnologia que move a informação 
A interação complexa e substancial entre computadores, softwares e 
redes de comunicação permite o alcance de uma alta capacidade de 
 
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comunicação entre pessoas e sistemas, mantida pela Tecnologia da Informação 
e Comunicação (TIC), em inglês conhecida por ICT (Information and 
Communication Technology). 
A TIC, ao longo do tempo, vai incorporando novos avanços tecnológicos, 
aprimorados com base nas invenções e inovações produzidas desde a criação 
da informação digital. Nos dias de hoje, a TIC representa a principal força 
impulsionando a nova Era Digital e o fator central para que as empresas 
desenvolvam novos modelos de negócio. 
Podemos conceituar TI como sendo os recursos tecnológicos e 
computacionais para guarda, geração e o uso da informação e do conhecimento 
(REZENDE, 1999). Outra definição se refere ao hardware, software, tecnologia 
de armazenagem, de comunicações representam a infraestrutura da informação 
(LAUDON & LAUDON, 2010). 
Uma forma interessante de pensar na importância da evolução das 
tecnologias é imaginar a realidade sem ela. “TI é como uma commodity como 
energia elétrica; não é a sua presença que faz diferença; é a sua ausência que 
exclui” (RITTO, 2005). Se uma empresa não possui tecnologia, assim como 
possuem seus concorrentes, então existe uma séria ameaça à própria 
sobrevivência desta empresa. 
As TICs lidam com sistemas de vários tipos e de diferentes naturezas, as 
quais apresentam interações diversas e lógicas diferenciadas (se pensarmos 
que os seres humanos lidam com uma lógica diferente da dos sistemas). A tarefa 
de planejar adequadamente as TICs não se resume apenas a definir os tipos de 
equipamentos ou softwares. Os desafios são muitos e tendem a ficar complexos 
ao longo do tempo. 
Os sistemas são concebidos dentro das organizações de maneira 
simples, geralmente atendendo diretamente às necessidades de informação, e 
com vistas a controles finais e atendimento à legislação. Com o tempo, o 
crescimento e interligação com outros sistemas, novas interações e dificuldades 
aparecem. Além disso, o ambiente também tende a mudar ao longo do tempo. 
 
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Inevitavelmente, os modelos mentais que originaram estes sistemas já não 
servem mais, necessitando de soluções mais adequadas para lidar com a toda 
a complexidade que surge. 
Vários são os fatores críticos que têm impacto sobre o planejamento e a 
estruturação de uma área de TIC. Dentre alguns, podemos enumerar: 
 Obsolescência programada: novos equipamentos já saem de fábrica 
tendo seu prazo de uso praticamente definido. Computadores se tornam 
obsoletos em prazos mais curtos que um ano. Gerenciar os impactos da 
obsolescência é um grande desafio, ainda mais para empresas que 
trabalham com estratégias inovadoras e precisam lançar novos produtos 
constantemente. 
 Atualização permanente: é necessário que os sistemas contratados 
desempenhem uma agenda de atualização, tanto para novas 
características a serem atendidas pelos softwares, quanto para 
atualizações de segurança ou adequação a equipamentos. 
 Implantação de novos sistemas: com a proliferação de novos 
equipamentos baseados em tecnologia multitouch, as plataformas de 
software precisam ter alto grau de conectividade e portabilidade, e 
sistemas mais antigos têm dificuldades de se adequar às novas 
realidades. 
 Treinamento e capacitação: trata-se de um problema permanente, pois 
à medida que novos softwares e equipamentos são lançados, é 
necessário que as pessoas sejam bem capacitadas para operar tais 
sistemas e extrair a eficiência desejada. 
 Integração corporativa: empresas com estratégias de fusão ou 
aquisição precisam lidar com a integração, substituição ou 
desmobilização de outros sistemas já implantados, necessitando de 
programas de implantação que vão lidar com uma série de resistências 
culturais. 
 
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 Prestação de serviços: com a ideia de computação em nuvem (cloud 
computing), bem como o fornecimento de software comoum serviço 
(SaaS – Software as a Service), as organizações precisam adaptar suas 
plataformas e infraestruturas para novas modalidades de contrato, e 
conciliar tais modalidades com projetos já implantados e funcionando, o 
que acaba se tornando um grande desafio de gestão. 
 Habilidades de gerenciamento de projetos: é necessário que os 
gestores da área de TIC estejam habituados à dinâmica de gerenciamento 
de projetos, pois cada nova solução a ser implantada é um novo projeto a 
ser gerenciado, e o controle de cronogramas de implantação com prazos 
bem definidos é crucial para que os resultados previstos sejam 
alcançados. 
Dessa forma, são vários os desafios de lidar com novas tecnologias, para 
os quais os gestores de TIC devem estar preparados: 
 Cloud computing: computação em nuvem, com servidores de dados 
localizados na internet para acesso remoto por parte da empresa. 
 Interfaces homem-máquina: novas formas de interação com os 
sistemas, tais como a movimentação de mãos para operar sistemas, 
interfaces cérebro-máquina para movimentação de cursor de forma 
automática, e dispositivos para portadores de necessidades especiais. 
 Tablet computing: a computação com tablets substituindo computadores 
e notebooks em vários setores das organizações. 
 Computing intelligence: novos softwares e dispositivos inteligentes para 
tornar as tarefas mais intuitivas, tais como reconhecimento de voz e 
sintetização de fala. 
 Business Intelligence + Big Data: novas ferramentas e softwares para 
mineração em quantidades massivas de dados. 
 
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 Redes sociais corporativas: redes sociais para uso das empresas, 
modificando os sistemas baseados em intranet e tornando as atividades 
a serem desempenhadas de forma mais colaborativa. 
A TIC deve considerar, portanto, as necessidades da empresa e dos 
usuários de tecnologia. Deve primar também pela visão da qualidade de 
produtos e serviços e, ainda, a eficiência de processos e eficácia de objetivos. 
De maneira geral, qual deve ser o objetivo da TIC? Como conciliar a 
complexidade e o caos inerente ao universo de TI com o objetivo de obtenção 
de soluções eficientes e eficazes e de fácil usabilidade para as organizações? 
 
TEMA 04 – Os efeitos da era da informação na economia 
Nas últimas décadas, as consequências da Revolução da Informação 
ultrapassaram os limites das organizações e tiveram grande impacto na 
economia do planeta. A concorrência entre as empresas torna-se cada vez mais 
acirrada, na mesma medida em que distâncias geográficas não são mais 
barreiras para as atividades econômicas. 
O fenômeno da globalização, impulsionado pela explosão no uso da 
internet, permitiu a criação de novos modelos de negócio, redirecionando 
estratégias de mercado. A tradicional economia da Era Industrial, originada no 
século XVIII e baseada na mecanização e na produção em massa, transforma-
se em uma nova economia “pós-industrial”, baseada na informação e no 
conhecimento. 
Alvin Toffler, em sua obra intitulada “A Terceira Onda” (Toffler, 1980), 
refere-se à Revolução da Informação como “a terceira onda econômica mundial”, 
em que a força das novas organizações não está mais na produção de bens, e 
sim na informação, no conhecimento e na tecnologia. De acordo com Toffler, a 
Revolução da Informação, sucedendo as revoluções agrícola e industrial, criou 
uma espécie de economia digital, na qual o capital intelectual e a tecnologia são 
os principais fatores de sucesso das modernas organizações. 
 
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Peter Drucker, considerado um dos pais da Administração e um dos mais 
influentes pensadores da gestão contemporânea, apontou que a Revolução da 
Informação não está na própria informação em si, nem mesmo nos efeitos 
práticos que a tecnologia produz no cotidiano das empresas. A real revolução 
está nos novos modelos econômicos propiciados a partir das novas tecnologias. 
Conforme Drucker (Drucker, 1999), a internet está representando para a Era da 
Informação o que as ferrovias representaram para a Era Industrial. O uso 
exponencial da internet e o avanço do comércio nos meios eletrônicos são 
fatores vitais para a nova economia, criando canais inéditos de distribuição de 
produtos e serviços, reinventando os fluxos de produção e redefinindo o perfil 
dos consumidores finais. 
 
Big Data: o mais novo fenômeno da Era Digital 
O volume cada vez maior de dados produzidos a todo momento pelos 
usuários na internet originou o fenômeno do Big Data. A partir de uma pesquisa 
na internet, cada palavra de busca digitada e link clicado são devidamente 
registrados. Qualquer ação, como assistir a um vídeo, ler um jornal virtual ou 
texto de blog, comprar um produto em uma loja virtual, é registrada. E não 
apenas os dados da transação, mas também os demais produtos visualizados 
sem ser adquiridos, a hora da compra, a localização geográfica, os dados 
pessoais, o comportamento do consumidor etc. 
Dessa forma, o extraordinário volume de informações que são capturadas 
a todo momento, em escala global, está armazenado em servidores 
corporativos, formando imensos banco de dados, de valor inestimável para as 
organizações. O fenômeno do Big Data está sendo explorado pelas empresas 
para monitorar de forma contínua o desempenho dos negócios, para conhecer e 
estimular potenciais consumidores e criar modelos preditivos, que sejam 
capazes de antecipar as tendências e assim realimentar as estratégias de 
mercado. O Big Data leva os Sistemas de Informações Gerenciais a um novo 
 
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patamar, sendo o principal desafio conferir significado e utilidade para a imensa 
massa de dados originada das redes digitais. 
 
TEMA 05 - O gerenciamento das informações 
As informações têm o potencial de proporcionar agilidade e auxiliar a 
garantia do sucesso das organizações. Em caso contrário, podem vir a afetar de 
forma negativa o seu desempenho. Além de manter e cuidar do que possuem, é 
necessário também proteger o que sabem ou conhecem, ou seja, o seu capital 
intelectual. A partir daí, a gestão da informação e do conhecimento constituiu-
se num importante campo, chamando a atenção da alta administração e 
provocando mudanças importantes nas estruturas das empresas. 
O volume de informações crescente tratado nas organizações, assim 
como a sua dinâmica inerente, exige que a gestão informacional tenha o suporte 
de tecnologias. Dos anos 70 em diante, com o uso intensivo das tecnologias de 
armazenamento e redes de computadores, o gerenciamento das informações 
tornou-se altamente especializado. Gerentes de tecnologia se tornaram 
gestores da informação, lidando com os sistemas tecnológicos e com as 
políticas destinadas para garantir que as informações sejam devidamente 
captadas, organizadas, armazenadas, acessadas, mantidas e protegidas. Isso 
reflete a importância estratégica das informações para as organizações, 
originando a denominação CIO (Chief Information Officer), ou Executivo-chefe 
de Informação. 
 
Trocando Ideias 
Fórum: poste a sua opinião sobre o Gerente de Informação e o desempenho da 
sua função em ambientes complexos e de alta mudança no contexto 
organizacional: os desafios e as oportunidades. 
 
 
 
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Síntese 
Nesta aula, foram vistos os conceitos relativos ao papel da informação 
nas empresas, a forma como as informações circulam dentro e fora das 
organizações, os impactos da Revolução da Informação e da Era Digital nas 
atividades das organizações, bem como os efeitos desta era na economia de um 
modo geral. Por fim, o gerenciamento das informações é uma das atividades 
mais importantes a serem desempenhadas nas organizações, tendo em vista 
que todas as atividades da corporação dependem da forma comoas informações 
são tratadas. 
 
 
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Referências 
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AULA 02 - Dado e informação, qual a diferença? 
 
 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Muitas vezes, quando falamos algo relacionado a dado e informação, 
tendemos a utilizar estes dois termos indiscriminadamente. Algumas vezes 
podemos dizer: “não tenho informação suficiente para tomar essa decisão”; ou: 
“não tenho dados suficientes para decidir sobre isso”. Porém, quando falamos 
em SIG, é importante que possamos definir de maneira distinta cada um 
desses conceitos. Na interação com sistemas organizacionais, os dados 
podem se transformar em informação, caracterizados pelo valor que esta pode 
proporcionar. Também em muitas situações, podemos ter uma quantidade 
grande de informações, porém, insuficientes para avaliar certa situação. Dessa 
forma, tanto os aspectos quantitativos quanto qualitativos devem ser 
considerados, com dados e informação relacionando-se entre si e fazendo 
parte de uma estrutura construída desde os níveis mais básicos até os mais 
complexos. 
 
TEMA 01 - Dado e informação, qual a diferença? 
A diferença entre dado e informação não é evidente. Tendemos a utilizar 
estes dois termos de forma sobreposta no dia a dia. Mesmo na literatura 
especializada, são frequentemente usados de maneira inadequada. Um 
exemplo é a frase: “a era digital gera uma sobrecarga de informações sobre as 
pessoas”. Interpretando de forma correta, não se trata de sobrecarga de 
informações, e sim de dados. Mas qual é a diferença entre dado e informação? 
 Dados são sinais desprovidos de interpretação ou significado. São 
números, palavras, figuras, sons, textos, gráficos, datas, fotos ou qualquer sinal 
sem nenhum contexto. Quando alguém vê um cadastro em uma tela de 
computador, ou olha para um relatório pela primeira vez, tem contato com 
dados. Dados são entendidos, então, como estruturas sem significado. 
Informação, por sua vez, refere-se ao dado dotado de significado, 
tornando-se algo compreensível. Para terem significado, os dados devem 
conter algum tipo de estrutura ou contexto associado. À medida que as 
 
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informações em um cadastro são assimiladas, analisadas e percebidas, os 
dados se tornam informações. 
Portanto, dados são símbolos ou signos que representam objetos ou 
fatos. Podem ser expressos de maneira numérica, textual ou visual; por 
exemplo, um valor, uma imagem ou uma data. Os dados constituem-se de 
registros de algo que foi observado e, então, mensurado. Quando um dado é 
interpretado e analisado, ele ganha “relevância” e “finalidade”, realçando a sua 
importância e tornando-se informação. Podemos dizer então que o dado é o 
elemento básico, ou a “matéria-prima” de uma informação. Da mesma forma, 
podemos dizer que a informação é o resultado da interpretação dos dados. 
Outra característica importante dos dados é a escala em que eles são 
processados. Geralmente, são volumosos e capturados de forma automática 
ou semiautomática, estão salvos em grandes bancos de dados e são 
manipulados diretamente por sistemas computacionais. As informações, por 
outro lado, são produzidas, em menor volume, a partir dos dados. Elas são 
compreensíveis e significativas às pessoas em suas tomadas de decisão e, 
normalmente, se apresentam na forma de textos, relatórios, planilhas ou 
gráficos. 
 
Diferentes informações a partir dos mesmos dados 
De acordo com o contexto em que os dados são interpretados, eles 
podem originar diferentes informações. Veja nos exemplos a seguir 
(ELEUTÉRIO, 2016): 
Exemplo 1. Cada vez que compramos um produto em um site de 
comércio eletrônico, são coletados diversos dados sobre a transação. Entre 
eles estão o código do produto, a quantidade de itens adquiridos, a data e hora 
da compra e a localização geográfica do usuário. No banco de dados do 
sistema de e-commerce, esses dados ficam armazenados em registros 
individuais, por exemplo: (5423), (3), (02/12/2014), (12:53) e (192.09.87.31), 
indicando respectivamente o código do produto, a quantidade, a data, a hora e 
 
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o endereço IP do computador de origem ― que pode ser usado para identificar 
a localização geográfica do usuário. Esses registros serão ‘apenas um conjunto 
de dados’ até que sejam interpretados e relacionados entre si. Quando isso 
ocorre, eles se tornam ‘informações’, ganhando utilidade e relevância, por 
exemplo, para avaliar o desempenho de venda de cada produto, detectar as 
preferências de cada região, revelar os produtos mais visitados no site, 
identificar a época do ano em que cada produto vende mais, os horários de 
maior acesso, entre outras inúmeras informações. 
 
Exemplo 2. O supervisor de uma fábrica registra o volume de produção de 
janeiro a dezembro com os seguintes dados. 
Dados de produção (quantidade de itens produzidos) 
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 
130 200 250 300 700 800 900 250 230 220 30 240 
 
Vejamos algumas informações que poderiam ser extraídas a partir desse 
mesmo conjunto de dados: 
Informação 1: a maior parte da produção anual concentrou-se nos meses de 
maio, junho e julho; 
Informação 2: a produção média no ano foi de aproximadamente 354 peças por 
mês; 
Informação 3: no mês de novembro, houve uma queda de produção de 90% 
em relação à média anual. 
 
No exemplo anterior, as informações auxiliam o gestor de produção com 
o planejamento e reorganização da operação, sendo essenciais como recursos 
valiosos na organização. 
 
TEMA 02 - Informações quantitativas e qualitativas 
As informações podem ser divididasem dois grandes grupos: 
 
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informações quantitativas e qualitativas. As primeiras podem ser medidas, 
expressas em números. Por exemplo: “a inflação subiu 3% em relação ao 
mesmo período do ano anterior”, ou “nossa central telefônica processa em 
média 60 ligações por minuto”. As informações quantitativas são geralmente 
usadas para comparar metas e resultados, especificar recursos ou produtos 
finais. 
Por outro lado, as informações qualitativas têm natureza subjetiva e são 
representadas de forma descritiva, expressando julgamentos de valor ou 
opiniões. Por exemplo: “o produto avaliado revelou desconforto na sua 
utilização”. Elas são especialmente úteis para expressar opiniões sobre 
produtos ou serviços, como aquelas geradas em um grupo focal formado para 
avaliar um novo lançamento no mercado. 
 
TEMA 03 - O valor e a qualidade das informações 
É possível mensurar o valor da informação? Embora se trate de um 
recurso de característica intangível, pode-se afirmar que o valor de uma 
informação é tanto maior quanto for o seu potencial de afetar o negócio da 
empresa. Tal valor potencial pode ser estimado pelo nível de atenção que a 
informação provoca nas pessoas e por quanto as empresas estão dispostas a 
pagar por ela. 
 
O propósito das informações 
Outra forma de avaliar o valor de uma informação é compreender o seu 
propósito em uma organização. Segundo Moresi (2000), as informações são 
usadas basicamente para duas finalidades: compreender o ambiente de 
negócio – interno e externo – e agir sobre ele. Isso significa que as informações 
estão diretamente ligadas à avaliação das situações e ao processo de decisão. 
Com isso, a sua importância depende do nível de criticidade que ela representa 
na atividade gerencial. 
 
 
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A relevância das informações 
Em relação ao nível de relevância – ou importância –, as informações 
podem ser classificadas em quatro categorias: irrelevante, potencial, mínima e 
crítica. A figura abaixo ilustra essas categorias e o impacto que representam 
para as organizações. 
 
Figura 2 - A relevância das informações, adaptada de (Moresi, 2000). 
 
Informações críticas são aquelas que garantem a sobrevivência da 
organização, como, por exemplo, os indicadores financeiros. As informações 
mínimas são usadas para o gerenciamento das atividades, por exemplo, os 
indicadores de desempenho operacionais. As informações potenciais são 
aquelas que podem ter um impacto futuro, tipicamente usadas para buscar 
diferenciais competitivos para as empresas, como por exemplo, uma tendência 
de mercado. Por fim, as informações irrelevantes não causam impacto algum 
sobre a organização, e devem ser descartadas. 
A qualidade das informações 
A qualidade de uma informação é avaliada pelos seguintes atributos: 
relevância, precisão, confiabilidade e temporalidade. A relevância reflete a 
importância da informação para a tomada de decisão. A precisão indica a 
proximidade – ou margem de erro – da informação em relação ao fato em si. A 
 
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confiabilidade indica o grau de confiança na fonte produtora da informação. A 
temporalidade se refere ao tempo que a informação leva para ser apresentada 
ao tomador de decisão; quando esse tempo é muito curto, dizemos que a 
informação foi produzida em tempo real, como as utilizadas por operadores de 
bolsas de valores. 
 
TEMA 04 - Convertendo dados em informações 
Como visto anteriormente, os dados são geralmente coletados em 
grandes volumes e em formatos inadequados para serem usados diretamente 
pelas pessoas. Para que se tornem úteis, é necessária a sua conversão por 
meio de algum tipo de formatação ou configuração que permita sua análise. A 
conversão de dados em informações envolve três fases: a filtragem, o 
processamento e a apresentação. 
 
Figura 3 - Conversão de dados em informações. 
 
Para transformar dados em informação, a partir de um sistema 
informacional, utilizamos algumas operações específicas. Nossa tarefa de 
transformação é implícita e não percebemos que fazemos esses processos a 
todo momento, quando experimentamos qualquer conjunto de dados. De acordo 
com Davenport e Prusak (1999), podemos caracterizar as seguintes operações: 
 
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Contextualização Sabemos qual a finalidade dos 
dados coletados. 
Categorização Conhecemos os componentes 
essenciais dos dados. 
Cálculo Os dados podem ser analisados 
matemática ou estatisticamente. 
Correção Os erros são eliminados dos dados. 
Condensação Os dados podem ser resumidos para 
uma forma mais concisa. 
 
Assim, quando vemos uma planilha de produção, contextualizamos os 
dados do setor específico de que trata o documento; verificamos os diferentes 
tipos de produtos e categorizamos aqueles que atingiram a meta ou não; 
fazemos cálculos de cabeça quanto ao atingimento geral em um prazo maior 
(por exemplo, na semana ou no mês); informamos quanto à correção de algum 
dado com erro explícito na planilha; e buscamos condensar os dados para um 
nível de informação mais resumido, como a produção do dia, ao invés de hora 
em hora. 
 
Filtragem dos dados 
A primeira etapa da conversão de dados em informações é a filtragem, 
na qual selecionamos apenas o que interessa à nossa análise. Por exemplo, se 
pretendemos avaliar o desempenho de vendas de um determinado produto em 
uma determinada região, serão descartados todos os dados que não atendem 
a essas condições. Tal tarefa é desempenhada com muita eficiência pelos 
bancos de dados e seus mecanismos de filtragem. 
 
Processamento dos dados 
Depois de filtrados, os dados passam pela etapa de processamento, 
onde são inter-relacionados, interpretados e manipulados para que se 
transformem em informações. Um relatório financeiro que agrupa receitas e 
 
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despesas e calcula a margem de lucro a cada período é um bom exemplo. O 
processamento dos dados é realizado por rotinas de software e normalmente 
envolve operações aritméticas e estatísticas, como o cálculo de médias, 
frequências, percentuais, totalizações e sumarizações. 
Tecnicamente falando, os dados se tornam informações ao final do 
processamento. É nessa etapa que eles são inter-relacionados e se tornam 
significativos para fins de análise. Mas, na prática, para que as informações 
sejam interpretadas pelos usuários, precisam ser exibidas de forma adequada, 
o que é realizado na etapa de apresentação, como veremos baixo. 
 
Apresentação das informações 
Dados coletados e processados com qualidade terão pouca utilidade se 
não forem apresentados de maneira apropriada aos seus destinatários. A 
etapa de apresentação cumpre essa função, transformando as informações 
em um formato compreensível e útil ao usuário. Aqui as técnicas de 
comunicação usadas para apresentar as informações determinam, em grande 
parte, a forma com que as pessoas se apropriam das informações. 
Uma comunicação eficiente deve garantir que as informações apresentadas 
sejam significativas e encaminhadas às pessoas certas. Para isso, 
identificamos dois importantes processos: a ‘sumarização’ e o ‘roteamento’. A 
primeira reduz o volume de informações levadas ao destinatário, para que 
apenas o que é mais relevante seja apresentado, por exemplo: “as vendas 
deste mês caíram 20% em relação ao mês anterior”. Com a sumarização, 
evitamos apresentar detalhes que geram o excesso de informações, podendo 
levar a confusões e incompreensões. 
O segundo processo – o roteamento – garante que as informações 
cheguem até as pessoas certas, isto é, as que efetivamente fazem parte do 
processo decisório, ou que poderão contribuir para ele. Os softwares realizam 
o roteamento das informaçõescom muita eficiência, permitindo a criação de 
grupos de usuários por departamento, projeto ou nível funcional, por exemplo. 
 
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Na prática, o roteamento é feito por meio de mensagens de grupo ou arquivos 
em diretórios compartilhados nos servidores corporativos, com as devidas 
permissões de acesso. 
Em relação ao formato, as informações podem ser apresentadas de 
forma textual, tabular ou gráfica, por meio de relatórios, tabelas e planilhas. A 
disposição gráfica das informações facilita a interpretação dos dados pelo 
usuário, destacando os elementos relevantes da análise. 
Técnicas especiais são usadas na apresentação de informações 
complexas, com múltiplas dimensões de análise e dados em grande volume. É 
dessa forma que os usuários conseguem interagir com as informações, 
observá-las seletivamente, alterando dinamicamente os dados, incluindo e 
excluindo variáveis e rotacionando os gráficos para observar o resultado do 
processamento. É o caso, por exemplo, das tabelas dinâmicas e gráficos 
tridimensionais usados pelos executivos na análise de situações complexas. O 
fenômeno do Big Data, apresentado no capítulo anterior, impulsionou a criação 
de novos métodos de apresentação das informações (Taurion, 2013), através 
do uso intensivo de técnicas tridimensionais interativas para manipular dados 
heterogêneos em larga escala. 
 
TEMA 05 - A pirâmide do conhecimento 
Agora que compreendemos a relação entre dado e informação, 
ampliaremos nosso estudo introduzindo dois outros níveis informacionais: o 
conhecimento e a inteligência. 
Conhecimento é o conjunto completo de informações, dados e relações 
que levam as pessoas à tomada de decisão, à realização de tarefas e à criação 
de novas informações. O conhecimento não é apenas informação conhecida; é 
a informação no contexto. É o valor adicionado à informação pelas pessoas 
que têm experiência para compreender seu real potencial. 
É uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação 
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a 
 
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avaliação e incorporação de novas experiências e informações. O 
conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. 
Apesar das definições, não existem limites bem definidos entre dado, 
informação e conhecimento. Existe uma dependência do contexto e da 
interpretação do agente (ou seja, da pessoa que percebe/entende os 
dados/informações) para atribuir o significado. 
Dados, informações, conhecimento e inteligência são relacionados 
através de uma estrutura em quatro camadas, denominada de Pirâmide do 
Conhecimento, também conhecida como estrutura DIKW (do inglês Data-
Information-Knowledge-Wisdom), como ilustra a figura abaixo. 
 
 
Figura 4 - Pirâmide do Conhecimento. 
 
Na base da pirâmide estão os dados que, como vimos anteriormente, 
são registros brutos e não interpretados, geralmente capturados em grande 
volume e sem um significado específico. No segundo nível estão as 
informações, produzidas a partir da filtragem e interpretação dos dados, 
portanto em menor volume e maior valor agregado. No próximo nível está o 
conhecimento, uma forma superior de compreensão construída a partir da 
análise das informações e usada para agir sobre o mundo real (Ackoff, 1989). 
No nível mais alto da pirâmide está a inteligência ― ou a ‘sabedoria’, segundo 
alguns autores ― que determina “como’ e “quando” usar o conhecimento. 
 
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Na medida em que ascendemos na pirâmide, aumentamos nosso nível 
de compreensão dos fatos e reduzimos a quantidade de itens que 
manipulamos. Podemos dizer então que, na Pirâmide do Conhecimento, 
“volume” e “valor” são grandezas inversamente proporcionais. 
A Pirâmide do Conhecimento é amplamente referenciada no estudo da 
informação e da gestão do conhecimento, embora sua estrutura verticalizada e 
reducionista seja criticada por alguns autores (Frické, 2007). A principal crítica 
está na parte superior da pirâmide, nas camadas do conhecimento e 
inteligência. Segundo Frické, a transformação de informações em 
conhecimento, e de conhecimento em inteligência, são processos cognitivos 
complexos, que não usam apenas as informações dos níveis inferiores da 
pirâmide, mas também a vivência, a experiência e os modelos mentais dos 
indivíduos. 
A transformação de informação em conhecimento também demanda 
algumas operações, caracterizadas da seguinte maneira por Davenport e 
Prusak (1999): 
Comparação 
De que forma as informações 
relativas a esta situação se 
comparam a outras situações 
conhecidas? 
Consequências 
Que implicações estas informações 
trazem para as decisões e tomadas 
de ação? 
Conexão 
Quais as relações deste novo 
conhecimento com o conhecimento 
já acumulado? 
Conversação O que as outras pessoas pensam 
desta informação? 
 
Com relação ao mesmo exemplo da transformação de dados em 
informação, podemos comparar os resultados da planilha com os de planilhas 
anteriores recebidas; identificamos consequências com relação ao não 
atingimento da meta ou problemas de qualidade para a produção e o custo; no 
 
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caso de parada de máquinas, fazemos conexões com problemas que 
aconteceram anteriormente; e conversamos com os pares para alinhar os 
objetivos e articular as ações a serem feitas para que a produção seja mantida 
nos níveis previstos. 
Outra forma de visualizar a tríade dado-informação-conhecimento é em 
um contexto maior, do qual faz parte a estrutura hierárquica que se inicia desde 
o bit, até a aplicação da inteligência para a resolução de problemas. 
Do ponto de vista puramente físico, um arquivo nada mais é do que uma 
sequência de 0s e 1s gravada em um meio de armazenamento estático. A 
sequência de bits é ininteligível do ponto de vista do tratamento com os dados, 
considerado assim o primeiro nível ou o mais baixo de tratamento de dados na 
hierarquia do conhecimento. 
Num segundo nível, quando consideramos uma seqüência de 8 bits, 
podemos identificar um dígito ou caractere ASCII (American Standard Code for 
Information Interchange) e a informação começa a fazer um certo sentido. Em 
vez de 0s e 1s, temos agora uma sequência de caracteres-padrão codificados 
de 8 em 8 bits. No exemplo (figura 1.2), a seqeência de bits 01100001 
corresponde ao número 61 hexadecimal, ou 97 decimal. Pela tabela ASCII, 97 
corresponde ao caracter “a”. 
 
 
Figura 1 - Sequência de bits / Dígito ASCII. 
 
As sequências de dígitos ou caracteres agrupadas, num terceiro nível, 
formam os dados (figura 2). Caso tal agrupamento seja quebrado, perde-se o 
sentido do mesmo. Pode-se dizer que temos assim os dados caracterizados 
como átomos, em termos de indivisibilidade. O nome próprio de uma pessoa 
 
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(digamos, MARIA) não fará nenhum sentido se for separado em duas partes 
(por exemplo, MAR e IA). 
 
 
Figura 2 - Sequência de dígitos ASCII. 
 
Porém, dados isolados não identificam bem elementos ou entidades da 
vida cotidiana que precisamos trabalhar. Dados de diferentes naturezas 
precisam ser armazenados, como o endereço de um cliente (nome, endereço, 
complemento, cidade, estado, CEP), o saldo de uma conta bancária (cliente, 
conta, débito, crédito) ou a quantidade fabricada em uma linha de produção 
(produto, código, quantidade, custo). Arquivos com a característica de um BD 
referem-se a uma seqüência de dados ou átomos de diferentes naturezas 
(figura 3), armazenados conforme uma disposição pré-definida muitas vezes 
denominada de cabeçalho ou estrutura. 
 
 
 
Figura 3 - Sequência de dados. 
 
Dessa forma, num quarto nível temos os dados ou átomos agrupados, 
também chamados degrupos de dados ou moléculas (figura 4), 
 
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possibilitando que mais tarde, em união ou oposição a outros conjuntos de 
dados e à posterior transformação dos mesmos, venham a produzir o que 
chamamos de informação. Esta diz respeito a algo novo, a partir do sentido 
isolado dos dados ou átomos e grupos de dados, inseridos num certo contexto. 
 
 
Figura 4 - Grupos de Dados (Moléculas). 
 
Especificamos a informação como o quinto nível da hierarquia (figura 
5). Exemplos práticos de geração de informação são as consultas a banco de 
dados, onde uma ferramenta de consulta baseada em linguagem SQL 
(Standard Query Language) extrai os dados de um grupo (uma tabela ou um 
conjunto de tabelas), gerando relatórios que atendam a um critério específico 
de consulta. Dessa forma, várias operações de transformação de dados em 
informação são feitas, dotando os dados de significado dentro do seu devido 
contexto. 
 
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Figura 5 - Informação. 
 
O acervo formado pela geração de informações nos processos de 
gestão, estando essas devidamente filtradas e sistematizadas ao longo do 
tempo em um certo ambiente, tal como um sistema de informação de uma 
empresa, irá constituir o conhecimento, que compõe assim o sexto nível da 
pirâmide (figura 6). Como já vimos no conceito de conhecimento, é necessário 
que existam pessoas para atribuir valor às informações geradas por um 
sistema informacional. São elas que colocam as informações em contextos e 
fazem interpretações, dando-lhes significado. 
 
 
 
 
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Figura 6 - Conhecimento. 
 
Ainda podemos elaborar um sétimo nível, em que o conhecimento 
gerado pelas informações, sendo manipulado por pessoas ou sistemas para 
atender certos objetivos, irá constituir a inteligência (figura 7). Neste último 
nível, o processo de tomada de decisão faz uso de todo o edifício elaborado, 
desde a estrutura simplificada dos bits até a ponte com o pensamento (humano 
ou mesmo de um agente de software utilizando inteligência artificial). Vê-se, 
dessa forma, que os sistemas de informação dessa pirâmide desempenham 
um papel essencial nos procedimentos de nível mais alto, necessários para a 
vida das organizações. 
 
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Figura 7 - Inteligência. 
 
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Síntese 
Nesta aula, foram vistos os conceitos de dado e informação, mostrando 
a diferença entre eles quando falamos de sistemas de informação gerencial. 
Também foram estudados os tipos de informação, quantitativas e qualitativas; o 
valor da informação, a partir do seu propósito, relevância e qualidade. As 
formas de conversão de dados em informação e a hierarquia da informação e 
do conhecimento, por meio da Pirâmide do Conhecimento. 
Referências 
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de Informação Gerencial. Curitiba: Intersaberes, 
2016. 
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de Informação Gerenciais. 9. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
MEDEIROS, L. F. Banco de Dados - Princípios e Prática. Curitiba: IBPEX, 
2007. 
REZENDE, D. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. São 
Paulo: Atlas, 2003. p. 65. 
http://revista.crb8.org.br/index.php/crb8digital/article/viewFile/42/43
http://revista.crb8.org.br/index.php/crb8digital/article/viewFile/42/43
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TURBAN, E. et al. Administração de Tecnologia da Informação. Rio de 
Janeiro: Campus, 2005, p. 100. 
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
 
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1 
 
 
 
 
 
Sistema de Informação Gerencial 
 
 
 
Aula 03 
 
 
 
 
Prof. Luciano Frontino de Medeiros 
 
 
 
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2 
Conversa Inicial 
Um dos objetivos centrais relativos à tarefa dos sistemas de informações 
é fornecer subsídios para a tomada de decisão. Os gestores necessitam 
deliberar a todo momento, visando ao alcance das metas estabelecidas. 
Informações com qualidade auxiliam na redução da incerteza inerente a 
qualquer processo de tomada de decisão. Além dos sistemas de informação 
responsáveis pelo controle das atividades operacionais das organizações, 
existem ferramentas específicas para auxiliar o gestor que combinam e 
processam diferentes dados e informações, gerando apresentações elaboradas 
que potencializam os processos decisórios. Nesta aula, veremos como isso 
acontece. 
 
TEMA 01 - As atividades gerenciais 
Gerenciar é fazer com que as pessoas “façam o que precisa ser feito”. O 
gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, mas quem assegura 
que elas sejam realizadas pela sua equipe de acordo com os objetivos 
traçados. Portanto, a atividade gerencial pressupõe o planejamento e a 
coordenação das pessoas e dos processos organizacionais. Peter Drucker 
(Drucker, 1972) resume as atividades de um gestor em cinco categorias: 
 
1. Estabelecer objetivos. O gestor determina as metas a serem atingidas 
pela sua equipe e tarefas a serem realizadas. 
2. Organizar atividades. O gestor decompõe o trabalho em “atividades 
gerenciáveis” e seleciona as pessoas que realizarão as tarefas. 
3. Motivar e comunicar. O gestor integra as pessoas em uma equipe, por 
meio de decisões sobre salários, colocações, promoções e, sobretudo, através 
da intensa comunicação com a equipe. 
4. Medir. O gestor estabelece metas e métricas de desempenho 
apropriadas, analisando, avaliando e interpretando o desempenho das 
pessoas. 
 
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3 
5. Desenvolver as pessoas. O gestor promove o desenvolvimento 
pessoal e profissional de sua equipe, por meio da capacitação e de espaços de 
criação do conhecimento. 
 
Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar 
decisões que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da 
organização. 
 
TEMA 02 - A tomada de decisão e os tipos de decisão 
Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser feito em 
uma determinada situação. Tal tarefa é necessária sempre que houver mais de 
uma alternativa para resolver um problema ou mudar uma situação. Tomar 
uma decisão significa não apenas identificar as possíveis alternativas, mas, 
sobretudo, escolher a que melhor atende aos nossos objetivos, desejos ou 
valores. Trata-se de uma atividade intelectual em que, primeiramente, 
percebemos que algo deve mudar, para depois elegermos a melhor alternativa 
de ação. 
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, sintetiza a 
tomada de decisão como “uma combinação entre pensamento e ação que 
culmina em uma escolha” (Simon, 1965). Além de Simon, muitos outros 
pesquisadores têm estudado a racionalidade e a tomada de decisões no 
campo do comportamento humano e organizacional, conforme a síntese 
comparativa apresentada em Gontijo (2004). 
Em uma organização, as decisões são tomadas a qualquer momento, 
em todos os níveis funcionais, desde simples deliberações operacionais, como 
decidir sobre a máquina mais apropriada para ampliar a linha de produção, até 
complexas decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa 
concorrente. A cada decisão que tomamos, usamos uma quantidade maior ou 
menor de informações que, quando combinadas, embasam as nossas escolhas 
e nos ajudam a formar uma espécie de “modelo racional” para decidir o que 
 
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4 
fazer. Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis, como 
veremos a seguir. 
 
Tipos de decisão 
As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua 
complexidade. Em um extremo, estão as decisões simples, que fazem parte denosso cotidiano, em que as informações são suficientemente claras para 
reduzir a probabilidade de insucesso. No outro extremo, estão as decisões 
complexas, baseadas em informações estimadas ou imprecisas que deixam 
margem para incerteza ou que podem causar grande impacto na organização. 
Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões gerenciais cresce à 
medida que ascendemos nos níveis funcionais da organização, porque seus 
resultados se tornam menos previsíveis. De acordo com o grau de incerteza 
das informações e da previsibilidade das decisões, estas são classificadas em 
três tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada. 
 
Decisões estruturadas 
São aquelas efetuadas em situações bem definidas, com base em 
variáveis precisas e informações consistentes. Ocorrem tipicamente no nível 
operacional das organizações e geralmente fazem parte da rotina da empresa. 
Decisões estruturadas utilizam fontes de informação bem definidas e tendem a 
ser tomadas mais rapidamente, com maior segurança e assertividade. Por 
exemplo, o responsável pelo almoxarifado decide pela reposição de um 
determinado item no estoque, com base na quantidade atual de itens, na média 
de consumo destes e no estoque mínimo desejado. 
Decisões não estruturadas 
Por outro lado, quando a decisão envolve um contexto de incerteza, uma 
situação imprevista ou quando as informações que apoiam a decisão são 
imprecisas, estimadas ou desconhecidas, dizemos que a decisão é não 
 
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estruturada. Elas ocorrem tipicamente nos níveis estratégicos e de alta gestão 
das organizações, em que os executivos precisam tomar decisões de grande 
impacto baseadas em cenários futuros ou projeções contextuais; por exemplo, 
a abertura de capital na bolsa de valores ou o lançamento de um novo produto 
no mercado. As decisões não estruturadas geralmente utilizam fontes de 
informação diversificadas, requerem uma cuidadosa análise de risco e são 
suscetíveis a revisões e planos de contingência. 
 
Decisões semiestruturadas 
Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois tipos 
apresentados acima, dizemos que ela é semiestruturada. Ocorrem 
normalmente nos níveis gerenciais intermediários, em que os decisores se 
deparam com uma combinação de informações estimadas ou qualitativas bem 
definidas. Um bom exemplo desse tipo de decisão é a seleção de fornecedores 
para um processo produtivo, conforme descrito em Lima (2013). Nesse caso, 
que é crítico para a efetividade de uma cadeia de suprimentos, cada possível 
fornecedor (ou “alternativa de solução”) é avaliado por uma combinação de 
informações quantitativas (prazo de entrega ou preço do produto) e 
qualitativas (qualidade do produto ou a solidez de sua operação). 
 
Exemplos de decisões 
Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela abaixo 
exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas de negócio: 
 
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Tabela 1 - Exemplos de decisões em diferentes áreas de negócio. 
 
Na figura 1 temos uma matriz onde o tipo da decisão é correlacionado 
ao nível organizacional, permitindo identificar que função ou subsistema da 
empresa é considerado para a deliberação. Por exemplo, no nível operacional, 
uma decisão tipicamente estruturada é o controle de estoque: quando os níveis 
de segurança são atingidos, as ordens de compra podem ser automaticamente 
geradas. Já uma decisão não estruturada se adapta bem ao nível estratégico, 
como planejamento de novos negócios. Entretanto, mesmo decisões não 
estruturadas podem ser tomadas em níveis mais operacionais, tal como a 
administração de caixa: dependendo de como o mercado financeiro se 
comporta, pode ser mais rentável investir a sobra de caixa em um fundo 
preferencialmente a outro, dependendo das informações, que mudam a todo 
momento. 
 
 
 
 
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Figura 1 – Exemplos de decisões de acordo com os níveis 
organizacionais e tipos de decisão. Fonte: Adaptado de O’Brien (2002). 
 
Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em todas as 
atividades e em todos os níveis organizacionais. A diferença está no grau de 
estruturação das decisões. Na medida em que passamos do nível operacional 
ao estratégico, elas se tornam menos estruturadas e, portanto, mais 
complexas. A figura 2, abaixo, ilustra a relação entre os diferentes tipos de 
decisão e os níveis funcionais. 
 
Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação com 
os níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a identificar a 
ferramenta gerencial mais apropriada. 
 
TEMA 03 - As etapas do processo decisório 
O problema de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há várias 
décadas nas áreas da Psicologia, da Inteligência Artificial e do Comportamento 
Organizacional. Em meados da década de 1940, o americano Herbert Simon 
abriu caminhos para as pesquisas do processo de decisão em seu livro 
intitulado “Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in 
 
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8 
Administrative Organization” (Simon, 1947), posteriormente editado em 
português com o título “Comportamento administrativo: estudo dos processos 
decisórios nas organizações administrativas” (Simon, 1979). Nessa obra 
pioneira, ele define o processo decisório como o coração da gestão, e relaciona 
a tomada de decisão com as áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências 
Sociais. 
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso de 
informações objetivas e analíticas para eleger a melhor alternativa em uma 
tomada de decisão. Simon decompõe o processo decisório em 4 etapas: 
Inteligência, Concepção, Seleção e Revisão. 
 
Etapa 1: Inteligência 
É o momento em que o gestor e sua equipe caracterizam claramente o 
problema, analisando-o com profundidade, validando suas premissas e 
formulando os objetivos a serem atingidos. É nessa etapa que se dá um 
direcionamento ao problema. É também a oportunidade para avaliar a situação 
sob uma visão estratégica, com base em informações da organização e do seu 
ambiente externo. Como resultado, o gestor “decidirá sobre o que será 
decidido”, podendo inclusive concluir que a situação não deve mudar, e que, 
portanto, nenhuma decisão é necessária. 
 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, as possíveis alternativas de solução são levantadas, e seus prós e 
contras avaliados. O estudo de viabilidade técnica, comportamental e financeira 
também faz parte dessa análise. Neste momento, as informações coletadas na 
etapa de Inteligência são analisadas por métodos quantitativos e estatísticos 
para prever os resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente 
empregam-se ferramentas computacionais, como planilhas de cálculo e 
sistemas de apoio à decisão, como veremos a seguir. 
 
 
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Etapa 3: Seleção 
Neste estágio, é identificada a alternativa que irá contribuir de maneira 
mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada alternativa recebe um valor 
que representa a sua “utilidade” para a solução. A opção com maior valor será 
selecionada. Em situações mais complexas, em que há múltiplos critérios de 
seleção, são usados métodos de ponderação que classificam os critérios de 
acordo com sua importância na decisão. O resultado da etapa de seleção é a 
alternativa a ser implementada. 
 
Etapa 4: Revisão 
Na etapa de Revisão, a implementação da decisão é monitorada para 
verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor decisão. 
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações 
desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de orientação ao 
gestor, conforme ilustra a figura abaixo. 
 
Figura 3 - As etapas do processo de decisão eas informações necessárias. 
 
TEMA 04 - Combinando as informações para eleger a melhor 
solução 
A etapa de Seleção – também chamada de “problemática de seleção” 
(Roy e Bouyssou, 1993) – tem como objetivo atribuir um valor (ou 
desempenho) a cada alternativa e, assim, eleger a melhor opção. Um dos 
 
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métodos mais úteis para a seleção de alternativas, segundo Gomes e Melo 
(2000), é o método aditivo (ou linear), que utiliza uma matriz de decisão para 
dispor os valores de cada alternativa. Nesse método, formulamos um conjunto 
de critérios de decisão que expressam a qualidade de cada alternativa. A que 
obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios será selecionada. 
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro 
alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. Para 
decidir, precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios que pretendemos 
levar em consideração, por exemplo: custo, tempo e conforto. Os critérios são, 
portanto, as dimensões de análise que nortearão a decisão. 
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo, o 
objetivo do critério custo é “fazer a viagem mais barata possível”, o do tempo é 
“fazer a viagem mais rápida possível’”. Como os objetivos nem sempre têm a 
mesma importância, cada critério poderá ter um peso diferente, que expressa a 
sua relevância em comparação com os demais. Neste exemplo, se viajar mais 
barato for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do critério 
“custo” será maior. 
No método linear, cada critério recebe uma nota que, multiplicada pelo 
seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada alternativa, 
como veremos no exemplo abaixo. 
 
Um exemplo de tomada de decisão 
Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de veículos em 
todo o território nacional, objetivando aumentar seu faturamento. Trata-se de 
uma operação estratégica que afetará o desempenho da empresa. Os objetivos 
pretendidos são: 
 aumentar a geração de receita de locação, ofertando 
automóveis mais novos; 
 minimizar o custo de manutenção da frota; e 
 
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 maximizar o valor de revenda dos veículos. 
Vejamos, nesse exemplo, quais são as etapas da tomada de decisão, 
segundo o modelo racional de Simon, e quais as informações necessárias a 
cada etapa. 
 
Etapa 1: Inteligência 
Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as 
premissas de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe decisão a ser 
tomada. Depois disso, são usadas informações internas e externas para 
caracterizar a situação e definir as condições gerais da aquisição. Serão 
avaliadas, entre outras, as seguintes informações: a quantidade necessária de 
veículos, os requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser 
adquirido, o valor máximo a ser investido na aquisição e a viabilidade financeira 
da operação. 
A figura abaixo ilustra os elementos da etapa de Inteligência: definição 
do objetivo, análise da situação atual e identificação da decisão a ser tomada. 
 
Figura 4 - Exemplo da etapa de inteligência no modelo decisório de Simon. 
 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, são identificadas as alternativas de veículos que atendem aos 
requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor que três 
modelos de veículos são identificados como alternativas viáveis: A, B e C. Na 
etapa seguinte, essas alternativas serão avaliadas comparativamente, usando 
o método linear. 
 
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Etapa 3: Seleção 
Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas 
identificadas. Para isso, primeiramente são estabelecidos os critérios de 
seleção, que deverão estar associados aos objetivos traçados anteriormente: 
receita, manutenção e valor de revenda. Podemos supor os seguintes critérios: 
 Preço; 
 Custo de manutenção; 
 Valor médio de revenda; 
 Satisfação dos usuários. 
 
A cada critério, são atribuídos pesos que expressam a importância relativa de 
cada um para o atingimento dos objetivos. A tabela abaixo mostra uma 
possível distribuição de pesos a cada critério: 
 
Critério de seleção Peso 
1 - Preço 00,2 
2 - Custo de manutenção 00,3 
3 - Valor médio de revenda 00,1 
4 - Satisfação dos usuários 00,4 
 
Tabela 2 - Critérios de seleção e seus respectivos pesos. 
 
Nesse exemplo, a empresa definiu que o critério mais importante é a 
satisfação dos usuários (peso = 0,4), acreditando que isso determinará a 
rotatividade da locação e, consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao 
longo de sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção (peso = 
0,3), seguido do preço (peso = 0,2) e do valor de revenda (peso = 0,1). 
 
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Valoração das alternativas 
Uma vez criada a tabela de critérios e pesos, avaliamos cada modelo de 
veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente estabelecidos. Para 
isso, usamos informações quantitativas e qualitativas para atribuir um valor, de 
0 a 100, a cada alternativa e critério de seleção, conforme exemplifica a tabela 
3, a seguir. 
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes fontes de 
informação, internas ou externas, como, por exemplo: planilhas de preços, 
consultas a especialistas, pesquisas de opinião, registros da própria locadora, 
projeções, entre outras. 
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma matriz 
bidimensional – chamada de matriz de decisão – que associa as alternativas e 
os critérios de seleção, conforme a mesma tabela (3). Os elementos dessa 
matriz representam o desempenho de cada alternativa sob a ótica daquele 
critério. Nesse método, o valor final é calculado através do somatório entre a 
multiplicação da nota pelo peso, conforme o critério de seleção. Por isso, esse 
método é também conhecido como Método da Soma Ponderada. 
 
Critérios de Seleção 
 Preço Manutenção Revenda Satisfação Valor 
Final Alternativas Peso = 
0,2 
Peso = 0,3 Peso = 0,1 Peso = 0,4 
Modelo A 50 20 100 80 58,0 
Modelo B 60 30 45 90 61,5 
Modelo C 30 50 50 70 54,0 
Tabela 3 - Matriz de decisão. 
 
No exemplo acima, para calcular o valor final do “Modelo A”, fazemos: (50 x 
0,2) + (20 x 0,3) + (100 x 0,1) + (80 x 0,4) = 58,0. No exemplo acima, o “Modelo 
 
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B” é a melhor alternativa porque apresenta o maior valor final (61,5). 
 
Etapa 4: Revisão 
Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente monitorados 
para verificar se estão atingindo os objetivos, e também para identificar formas 
de melhorar os resultados. 
O exemplo acima ilustra uma decisão semiestruturada, em que se 
combinam informações quantitativas e objetivas – por exemplo, o preço de 
cada modelo – com informações qualitativas e estimadas, tais como o nível de 
satisfação dos usuários ou o valor futuro de revenda dos veículos. No caso de 
decisões complexas, não estruturadas, as etapas de Concepção e Seleção 
requerem ferramentas analíticas específicas, além de métodos estatísticos 
avançados para estimar o comportamento das variáveis que compõem a 
decisão. 
 
TEMA 05 - Ferramentas de apoio à decisão 
O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou as 
condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. Os softwares 
e os bancos de dados rapidamente se mostraram úteis para apoiar a atividade 
gerencial, em particular, nas tomadas de decisão. Dickson (1968), por exemplo, 
em seu artigo intitulado “Management Information-Decision Systems” (Sistemas 
de Informação e Decisão Gerenciais), afirmou que a integração entre os 
sistemas de informação e a administração formava a referência para suprir os 
novos requisitos de gestão. Outro pesquisador, GordonDavis, definiu os 
sistemas de informação como “sistemas integrados homem/máquina geradores 
de informações para apoiar as funções operacionais, gerenciais e as tomadas 
de decisão em uma organização” (Davis, 1974). Foi essa característica de 
apoio à gestão que formou o conceito conhecido como Sistemas de Informação 
Gerenciais (SIG). 
 
 
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Ferramentas para decisões complexas 
Posteriormente, na década de 1980 – em decorrência das pesquisas no 
campo do processo decisório e com o aumento na capacidade dos 
computadores –, surgiram as primeiras ferramentas analíticas criadas para 
apoiar o processo de decisão – os chamados Sistemas de Apoio à Decisão 
(SAD) ou DSS (Decision Support Systems). Esse tipo de ferramenta se 
caracteriza pelo uso intensivo de processamento numérico, simulações, 
projeções estatísticas e técnicas de modelagem de problemas para solucionar 
situações complexas e não estruturadas, como por exemplo, a otimização de 
linhas de produção, o planejamento de rotas em uma companhia aérea ou a 
simulação de investimentos financeiros. 
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os SIGs. 
Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das organizações por meio 
de relatórios gerenciais, os SADs buscam solucionar problemas complexos por 
meio de simulações de cenários e análises estatísticas, ambos sendo 
especialmente úteis para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das 
organizações. 
 
Ferramentas para os executivos 
A partir dos anos 90, com o acirramento da competividade e a crescente 
importância das decisões estratégicas nas organizações, surge uma terceira 
categoria de ferramentas: os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), mais 
recentemente denominados de Sistemas de BI (Business Intelligence). 
Diferentemente dos anteriores, eles se destinam a apresentar o desempenho 
geral da organização, permitindo aos executivos identificar situações de 
decisão e oportunidades de negócio. Grandes volumes de dados, 
frequentemente multidimensionais, são processados por meio de técnicas 
computacionais avançadas, como o Processamento Analítico Online (OLAP), 
algoritmos inteligentes e mineração de dados (data mining). Os Sistemas de BI 
utilizam painéis gráficos – ou dashboards – para exibir, de maneira resumida e 
 
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16 
integrada, indicadores financeiros e informações críticas de mercado, 
facilitando a compreensão do negócio e a tomada de decisões estratégicas. 
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas 
organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, e em outras 
como pacotes de software independentes – também chamados de soluções 
stand-alone. Em qualquer caso, elas se complementam para suprir as 
demandas de gestão das modernas organizações em todos os níveis 
funcionais. 
Sugestão de Leitura 
Para conhecer um pouco mais das ferramentas de 
inteligência de negócios, leia o artigo intitulado 
“Business Intelligence: Conhecendo algumas 
ferramentas Open Source”, disponível para 
acesso em: http://www.devmedia.com.br/business-
intelligence-conhecendo-algumas-ferramentas-
open-source/31963, ou por meio do QR Code ao 
lado. 
 
 
Síntese 
Nesta aula, foram estudados os temas das atividades gerenciais, o 
processo de tomada de decisão, bem como as etapas de acordo com o modelo 
de Herbert Simon, com exemplo de aplicação utilizando matriz de decisão para 
eleger a melhor solução e, ao fim, conhecendo um pouco mais as ferramentas 
de apoio à decisão. 
 
Referências 
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de informação gerencial. Curitiba: Intersaberes, 
2016. 
http://www.devmedia.com.br/business-intelligence-conhecendo-algumas-ferramentas-open-source/31963
http://www.devmedia.com.br/business-intelligence-conhecendo-algumas-ferramentas-open-source/31963
http://www.devmedia.com.br/business-intelligence-conhecendo-algumas-ferramentas-open-source/31963
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 9. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
MEDEIROS, L. F. Banco de dados - princípios e prática. Curitiba: IBPEX, 
2007. 
REZENDE, D. Planejamento de sistemas de informação e informática. São 
Paulo: Atlas, 2003, p. 65. 
TURBAN, E. et al. Administração de tecnologia da informação. Rio de 
Janeiro: Campus, 2005, p. 100. 
 
 
 
Gestão Financeira 
Sistemas de Informação 
Gerenciais 
Aula 1 específica – 
A revolução da Informação e Processos 
decisórios 
Professor Daniel Pires 
 
 
 
Conversa Inicial 
Olá, aluno, seja bem-vindo! Confira a seguir quais serão os 
assuntos abordados nessa aula: 
 O mundo digital e a Revolução da Informação; 
 O valor e a qualidade das informações; 
 Tomada de decisão e as etapas do processo decisório. 
 
Vamos lá? Aproveite esse momento de atualização e tenha bons 
estudos! 
Mas antes de começar, confira no vídeo a seguir as 
considerações iniciais do professor Daniel! Acesse a versão 
online da sua aula para ver o vídeo. 
 
Introdução 
Nesse encontro, partiremos da análise de um interessante artigo 
sobre a revolução da informação para abordar temas essências 
ao gestor financeiro, como o papel da informação e sua gestão 
nas empresas; o avanço na obtenção e no tratamento das 
informações, gerando conhecimento empresarial; e como essas 
informações são tratadas para servir de base em processos 
decisórios. 
O artigo a ser apresentado foi publicado na Revista Exame, com 
autoria de Peter Drucker, considerado por muitos como o pai da 
administração moderna. Drucker, através de um texto simples e 
didático, apresenta uma visão histórica de como a humanidade 
avançou em sua capacidade de obter, processar e difundir a 
informação entre as pessoas nos ambientes corporativos. 
Drucker mostra que a revolução da informação, vivenciada nos 
dias de hoje, ainda está engatinhando. Apesar das últimas 
décadas terem afetado drasticamente as camadas operacionais, 
o nível executivo das empresas se beneficia menos, pois 
necessita de análises mais complexas, necessitando 
invariavelmente de informações externas. 
É também interessante ver como o autor, ao comparar esta 
revolução com anteriores, desmistifica alguns aspectos da atual 
revolução da informação, como o impacto econômico de TI 
(Tecnologia da Informação) versus a invenção da prensa de 
Gutenberg. 
Se, por um momento, a ótica do autor pode fazer nosso tempo 
parecer um pouco menos especial, por outro lado indica um 
caminho no qual ainda há muito para ser feito nas corporações 
atuais. Não apenas do ponto de vista de eficiência e custo, mas 
na capacidade de assumir novos riscos e na criação de valor. 
 
 Problematização 
Um dos grandes desafios do Gestor Financeiro, bem como de 
outros administradores no mercado, é conseguir obter e avaliar 
as informações necessárias para o controle do negócio. As 
últimas décadas trouxeram mudanças significativas na obtenção 
e no processamento de dados, mas veremos ao longo desta aula 
que o verdadeiro valor para o negócio ainda está na capacidade 
do gestor em compor as informações internas e externas para 
direcionar a tomada de decisão eficiente. 
Como base para nossa argumentação, utilizaremos o artigo de 
Peter Drucker (1998), que trata da quarta revolução da 
informação. Clique no botão a seguir para realiza a leitura na 
íntegra! Essa etapa é muito importante para continuidade dos 
estudos! 
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/669/noticias/a-
quarta-revolucao-da-informacao-m0053768 
De acordo com o autor, passamos por três revoluções anteriores: 
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/669/noticias/a-quarta-revolucao-da-informacao-m0053768
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/669/noticias/a-quarta-revolucao-da-informacao-m0053768