MASC - Revisão AV2

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MASC – revisão para av2 + texto 3 da apresentação dos trabalhos + Lei de Mediação 
OBS: Recorte de livros da SESES e referências bibliográficas da aula. 
A dignidade da pessoa humana é a base fundamental do direito de acesso à justiça, a 
proteção da dignidade da pessoa humana impõe que se assegure aos cidadãos a 
possibilidade de "recorrer ao Poder Judiciário para a proteção dos seus direitos, 
especialmente aqueles que gozam de dignidade constitucional“ 
O acesso à justiça deve ser encarado como requisito fundamental de um sistema jurídico 
moderno e igualitário que pretenda garantir, e não apenas proclamar direitos a todos. 
Em síntese, a consagração do direito de acesso à justiça como direito fundamental 
demonstra sua importância e essencialidade para a promoção e preservação da 
dignidade da pessoa humana. 
Ainda que não se tenha dúvida da dignidade decorrente de sua qualidade de direito 
fundamental, a concretização ou a realização do direito de acesso à justiça encontra uma 
série de obstáculos de variadas naturezas. Esses obstáculos de acesso à justiça são: de 
natureza econômica, sócio-cultural e legal. 
 
Teoria do conflito 
A teoria do conflito aborda uma questão importante dentro da sociedade. Assim, ela 
esquematiza como cada indivíduo reage diante de um sistema que enaltece certas posições 
sociais. Isso evidencia uma óbvia desvantagem de uns em relação aos outros. Dessa 
forma, fomentando um conflito natural e que continua perdurando com o passar do 
tempo. 
Podemos notar que a hostilidade é um movimento comum a essa teoria. Isso é uma 
resposta imediata à opressão que a classe dominada sofre em relação a classe 
dominante. Mesmo em uma sociedade moderna como a nossa, o padrão continuará a se 
repetir. Dado o caminho em que nos encontramos, tende a se perpetuar. 
O conflito pode ser definido como um processo ou estado em que duas ou mais pessoas 
divergem em razão de metas, interesses ou objetivos individuais percebidos como 
mutuamente incompatíveis. Em regra, intuitivamente se aborda o conflito como um 
fenômeno negativo nas relações sociais que proporciona perdas para, ao menos, uma 
das partes envolvidas. 
O conflito é uma vontade em assumir posições que entram em oposição aos desejos do 
outro, envolvendo uma luta pelo poder, e sua manifestação pode ser explícita ou oculta 
atrás de uma posição ou um discurso. 
A palavra conflito deriva do antigo latim, e tem como raiz etimológica a ideia de choque, 
de contrapor ideias, palavras, ideologias, valores ou armas. Por isso, para que haja 
conflito é preciso, em primeiro lugar, que as forças confrontantes sejam dinâmicas, 
contendo em si o sentido de ação, reagindo uma sobre as outras. 
Diferentes percepções do conflito 
Quando pensamos em conflito, temos a tendência a imaginar, num primeiro momento, 
situações negativas, que envolvem embates, discussões, comportamentos indesejáveis 
e discordâncias que nos levam a decepções, angústias, desinteresses e, 
consequentemente, à diminuição da produtividade. Entretanto, é preciso entender que, 
em situações de conflitos, podemos encontrar discussões acaloradas que nos levam a 
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repensar nossas ações, originando uma mudança de comportamento quase sempre 
sadia. É natural a pessoa se acomodar quando nada difere ou discorda daquilo que ele 
diz ou faz. Por isso, em alguns momentos, o conflito é necessário, a fim de estimular o 
embate de ideias criativas e relevantes, aumentando a produtividade e eliminando a 
estagnação. 
No mundo corporativo, tanto oportunidades quanto problemas ocorrem a todo 
momento, entretanto, o empoderamento de um ou do outro depende da visão que 
temos sobre ambos: 
1) se conseguirmos enxergar no problema um estímulo para o nosso crescimento, 
ele deixa de ser um problema para se tornar uma oportunidade. 
2) Dependendo da perspectiva que usamos para enxergar o conflito, a visão e o 
objetivo que colocamos quando aplicamos nossos conhecimentos, a fim de 
transformá-lo de forma criativa, sem deixar de ser crítico, ele será positivo. 
 
Toda ação apresenta dois lados; precisamos analisar as diferentes respostas que ambos 
os lados nos trazem a fim de tirarmos dela o que melhor convier. 
Assim, podemos perceber que nem sempre o conflito se apresenta em algo negativo. 
Há, inicialmente, um desequilíbrio natural, para que assim possamos nos reorganizar de 
forma diferente e nos adequarmos as situações apresentadas e vivenciadas. Evoluímos 
quando somos contestados. Procuramos novas formas de nos superar, de nos recriar 
para os desafios que se apresentam 
Os conflitos geram repercussão positiva quando: 
1) Servem de indicadores para analisar o que precisa ser melhorado; 
2) Auxiliam o crescimento individual e organizacional; 
3) Contribuem para que os objetivos e as metas sejam alcançados; 
4) Estimulam a criatividade dos envolvidos; 
5) Proporcionam a coesão entre as pessoas envolvidas, na medida em que se 
unem para obter uma resposta positiva. 
 
Os conflitos apresentam repercussão negativa quando: 
1) Geram tensão e desacordo entre os envolvidos; 
2) Geram desmotivação e incertezas, diminuindo a produtividade; 
3) Provocam desvio do foco principal; 
4) Criam situações que resultam em esperdício de tempo e esforços. 
→ Conflitos negativos levam a estagnação, à perda de tempo, até porque o tempo a ser 
aplicado no trabalho é gasto com resoluções de problemas – desperdício de recursos 
materiais e humanos, ao desequilíbrio emocional, entre tantos outros aspectos. A 
animosidade acaba por atingir todo o setor ou departamento, contaminando outros 
colaboradores, dificultando a evolução pessoal e coletiva, diminuindo a produtividade e 
provocando o retrabalho. Isso tudo gera um ambiente de trabalho negativo e 
desagradável a todos. 
 
 
Pontos positivos e negativos do conflito 
 
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Visões do conflito 
Temos três visões sobre o conflito: visão tradicional, visão das relações humanas, visão 
interacionista. 
Visão tradicional: O conflito era considerado ruim e, portanto, deveria ser evitado. O 
conflito era visto como uma característica negativa no processo administrativo, sendo, 
por essa razão, contraproducente e resultante de falhas na comunicação e da falta de 
confiança entre as pessoas; portanto, poderia ser decorrente de uma falha dos 
administradores ao gerir as necessidades e as aspirações de seus funcionários. Nessa 
visão, o conflito indicaria disfunção no grupo ou na organização e era visto como 
desnecessário e prejudicial à empresa e às pessoas que dela fazem parte, resultando 
sempre em algo negativo à organização, provocando o desvio do foco no trabalho para 
atender o conflito gerado. A visão tradicional prevaleceu de forma intensa nas décadas 
de 1930 e 1940. 
Visão das relações humanas: O conflito é percebido como uma consequência natural e 
inevitável quando existem pessoas com ideias, necessidades e atitudes diferentes 
trabalhando no mesmo ambiente. Nessa visão, os conflitos são inerentes às relações 
sociais, não sendo necessariamente ruins; podem ser considerados uma força positiva 
que impulsiona o desempenho do grupo e da produtividade. A visão das relações 
humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 1940 até a metade da 
década de 1970, embora contemporaneamente ainda seja considerada em algumas 
organizações. 
 
Visão interacionista: é a abordagem mais recente para a qual, além de uma força 
positiva, o conflito é considerado necessário para o desempenho eficaz de um grupo e, 
consequentemente, para a organização, impulsionando a criatividade e a inovação e 
aumentando, assim, a produtividade. Nessa visão, os gestores são incentivados a 
provocar, ainda que de forma leve, um clima de conflito na organização, suficiente para 
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tornar os colaboradores autocríticos e criativos. No entanto, pode se tornar um 
problema, caso o conflito saia do controle de quem o gerencia. Exige habilidades e 
competência do gestor, no sentido de controlar o grau e as consequênciasdo conflito 
gerado. 
→ Conflitos são naturais, e em muitos casos necessários, Entretanto, muitos conflitos 
são desnecessários e destroem valores, causando prejuízos para as organizações e para 
as pessoas que nelas trabalham. 
Pensar em uma organização sem conflitos é irreal e utópico, porque as organizações são 
formadas por pessoas e estas, por sua vez, têm valores, princípios, necessidades, 
expectativas, pluralidade de interesses e formações diferentes. Então, se não é possível 
viver sem conflitos, é fundamental saber administrá-los, gerenciá-los e resolvê-los, caso 
contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode ficar comprometido, ocasionando 
problemas relevantes a todos os envolvidos. 
 
 
 
TIPOS DE CONFLITOS 
Os conflitos são intrapessoais quando eles são próprios das pessoas e gerados pelos seus 
pensamentos e sentimentos, suas histórias de vida. Originam-se em conflitos internos e 
surgem em virtude de nossas escolhas, pensamentos e livre arbítrio 
Os conflitos interpessoais são aqueles existentes entre diferentes pessoas e existem por 
razões diversas, influenciadas por pensamentos, valores e princípios. Eles ocorrem entre 
pessoas pertencentes a determinado grupo e são estimulados pelas diferenças pessoais, 
de papéis, de conhecimento ou de formação. 
Os conflitos organizacionais são gerados por normas e condutas organizacionais, típicos 
de cada organização, desdobrando-se em muitos outros pontos. Ocorrem em 
decorrência de falha na comunicação ou pelas normas e regras impostas pela 
organização. 
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ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 
Todas as pessoas negociam diariamente, seja no nível pessoal, com amigos, família, ou 
com colaboradores na empresa, entre outros. A negociação é chave também para o 
sucesso nos negócios, uma vez que, uma empresa não sobrevive com contratos que não 
objetivam o lucro. Por isso, podemos perceber que habilidades de negociação são 
extremamente relevantes para o sucesso pessoal e profissional. 
Existem diferentes estilos de negociação, dependendo das circunstâncias: 
→ Negociação de sucesso – negociação ganha-ganha 
A negociação em si é uma exploração cuidadosa da posição das pessoas envolvidas, com 
o objetivo de encontrar um compromisso aceitável para ambos, satisfazendo, mesmo 
que, não completamente, ambas as partes. Ambos os lados devem se sentir confortáveis 
com a solução final, mesmo que nem todas as suas expectativas sejam contempladas. 
A negociação eficaz ajuda-nos a resolver situações de conflitos resultantes de desejos, 
necessidades e interesses diferentes entre os envolvidos. O objetivo da negociação 
ganha-ganha é encontrar uma solução que seja aceitável para ambas as partes, 
satisfazendo, ao final do processo, ambos os lados do conflito, ainda que os dois tenham 
de ceder em alguns pontos. 
Para a negociação ser ganha-ganha, ambas as partes devem sair satisfeitas desse 
processo, possibilitando que boas relações de trabalho sejam mantidas. Isso define o 
estilo da negociação – gritarias e demonstrações emocionais são claramente 
inadequados, porque podem minar a base racional da negociação e trazem um aspecto 
manipulativo, indesejável em qualquer tipo de negociação. 
→ Negociação ganha-perde 
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A negociação ganha-perde consiste em uma negociação para resolver problemas 
imediatos, contornando as situações-problemas para que a ação seja executada a 
contento, somente enquanto durar o conflito, sem a esperança de que o relacionamento 
tenha continuidade, uma vez que, se houver um lado vencedor e outro perdedor, 
dificilmente haverá condições necessárias a um convívio saudável. 
Esse tipo de negociação não é recomendada para a resolução de disputas entre pessoas 
que tenham um relacionamento contínuo: um lado sairá, quase sempre, prejudicado, o 
que ocasionará represálias e desavenças posteriores. Da mesma forma, usar truques e 
manipulações durante uma negociação poderá minar a confiança e prejudicar o respeito, 
a credibilidade e o trabalho em equipe. 
Ex: relacionamento do vendedor/empresa com cliente. 
Negociação perde-perde 
Na negociação perde-perde, os indivíduos envolvidos no conflito estão mais 
preocupados em impedir que o outro ganhe do que realmente encontrar uma solução 
eficaz para o conflito. Dessa forma, acabam ambos os lados cedendo, não se chegando 
a um resultado positivo para nenhum dos dois lados. 
Então pessoal fica assim: 
Negociação ganha-ganha: Ambos os lados devem se sentir confortáveis com a solução 
final, mesmo que nem todas as suas expectativas sejam contempladas. Aqui nesse tipo 
de negociação todos ganham. 
Negociação ganha-perde: Normalmente, uma das partes utiliza seu poder para impor 
soluções para o conflito, não abrindo possibilidades para que a outra se manifeste, e esta 
sai insatisfeita do processo. 
Negociação perde-perde: Ambos os lados envolvidos no conflito acabam cedendo e não 
se alcança um resultado satisfatório para nenhum dos lados. 
Negociar consiste em chegar a um consenso em que ambas as partes saiam satisfeitas. 
No mundo atual, altamente competitivo, voltado para a solução de respostas que 
contemplem um maior número de pessoas, no qual os espaços geográficos já não são 
impedimentos para ampliar os negócios, não existe mais espaço para negociação ganha-
perde ou perde-perde. É preciso negociar com princípios bem definidos e ética, a fim de 
se obter um resultado benéfico para ambas as partes. 
Competências essenciais no processo de negociação 
Negociar tornou-se um processo-chave chave principalmente no meio empresarial, 
especialmente em virtude das novas demandas econômicas e sociais, da abertura de 
novos mercados e do aumento da concorrência, que incentivam o desenvolvimento da 
criatividade e a permanência das empresas no mercado globalizado. As exigências dos 
consumidores ficaram mais severas e estimuladas pela grande e diversificada oferta no 
mercado, obrigando as empresas a se voltarem para a inovação e para o crescimento 
sustentável, preocupadas não só com qualidade do que é ofertado, mas com 
responsabilidade socioambiental do que é produzido. 
A gente vive em uma época em que a sociedade está preocupada com a interação, a 
qualidade de vida, a inovação e a sustentabilidade. Então as empresas tiveram de 
desenvolver, com organização e criatividade, verdadeiras estruturas em rede, baseadas 
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na competitividade, nos novos clientes, nos novos mercados, na qualidade, na 
lucratividade e no crescimento sustentado. 
Todo esse movimento não ocorreu de um dia para outro, mas ao longo de décadas. 
Muitos instrumentos de acompanhamento foram criados para garantir esses fatores, 
enfatizando variáveis de negociação como> sistema ISSO, balanço social (é um conjunto 
de informações demonstrando atividades de uma entidade privada com a sociedade que 
a ela está diretamente relacionada, com objetivo de divulgar sua gestão econômico-
social), gestão inteligente, formação do preço de venda. 
Habilidade e competência para negociar tem sido os objetivos de todos os profissionais 
em qualquer área de atuação, até porque o bom relacionamento e a convivência 
saudável entre as pessoas são elementos fundamentais para o sucesso pessoal e 
profissional. 
Toda negociação deve estar pautada no domínio de algumas competências. Eu quero 
falar agora sobre essas competências. 
1º Inteligência emocional – O negociador precisa ter o domínio dos sentidos e das 
emoções, deixando de lado o aspecto instintivo e ater-se ao seu raciocínio. Tendo em 
vista que nas negociações muitas vezes as emoções afloram. 
Inteligência emocional é como eu lido com as emoções. Mais especificamente, a como 
se percebe, processa, compreende e tem habilidade de gerenciá-las, gerenciamento das 
emoções significa aptidão para lidar com os próprios sentimentos. 
Daniel Goleman (psicólogo americano) posicionou a Inteligência Emocional em cinco 
pilares: 
Autoconsciência – capacidade de reconhecer as próprias emoções 
Autorregulação – capacidade de lidar com as própriasemoções 
Automotivação – capacidade de se motivar e de se manter motivado 
Empatia – capacidade de enxergar as situações pela perspectiva dos outros 
Habilidades sociais – conjunto de capacidades envolvidas na interação social 
A inteligência emocional pode ser desenvolvida com disciplina e paciência, devendo ser 
praticada a todo momento, até que se torne um hábito. 
Outra parte importante da inteligência emocional é a segurança que ela traz. O 
negociador percebe as tendências da negociação até para mudar o rumo do que está 
sendo tratado. Dominar suas emoções e saber colocá-las em prática, quando necessário, 
torna-se fundamental no processo de negociação. 
2º Assertividade 
Não se deve negociar sem ter certeza de suas convicções. Precisamos entender as 
seguintes questões: O que se espera dessa negociação? 
Como devo conduzi-la? Até onde vai a sua autonomia como negociador? 
É preciso, como negociador, ter bem claras as respostas a essas perguntas, sob pena de 
arruinar a negociação. É preciso conhecer os meandros do processo para que se possa 
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avançar ou retroceder, quando necessário. Assertividade tem a ver com coerência e 
pertinência. 
Expor ideias de maneira consciente facilita o convencimento do outro, já que negociar 
também é convencer, de forma positiva, o cliente, trazendo-o para o seu lado. Sem 
assertividade, não há como ter êxito. 
3º Bom Senso 
A pauta da negociação deve estar fundamentada em coerência de proposições que 
levem todas as partes a se sentir satisfeitas. Isso é extremamente complexo, já que nem 
todos primam pelo bom senso, no ímpeto de ganhar a negociação, não cedendo um 
milímetro. Expor soluções que fogem do pragmatismo indicam propostas escassas, sem 
formação técnica e sem experiência. Então fuja de ideias mirabolantes que nada vão 
acrescentar ao processo. Essas ideias podem até ser boas, mas em nada contribuirão. 
4º Confiança 
Nenhuma negociação se estabelece sem confiança. Todos os envolvidos na negociação 
precisam estar despidos de vaidades e de outros vícios ao empenharem sua palavra. Isso 
porque com arrogância e prepotência não chegamos a lugar nenhum. Se não houver 
esse cuidado, a negociação está fadada ao fracasso. Essa, infelizmente, é uma variável 
que dificilmente será revertida, diferente de outros princípios aqui propostos. 
Confiança envolve o caráter de cada um e talvez seja o principal fator de desgaste nas 
instituições. A pessoa que se sente enganada dificilmente voltará a estabelecer vínculos 
com quem a enganou. O problema de relacionamento passa a ser o ponto chave da 
questão. 
5º Empatia 
É muito comum que as partes ou uma das partes ceda em algum momento da 
negociação. Caso contrário, não há como ter sucesso, ou será uma negociação ganha-
perde, na qual só um lado sairá satisfeito. Colocar-se no lugar do outro e compreender 
que, naquele momento, aquela é a condição a se cumprir, talvez seja a forma correta 
para se chegar a um consenso. Negociar com sucesso é tornar ambos os lados 
vencedores. 
6º Pensamento sistêmico 
Cada negociação é única, pois envolve elementos diferentes que se entrelaçam e se 
cruzam, caso contrário, não haveria negociação. Todas as varáveis precisam ser levadas 
em conta, sob pena de obstrução da negociação. A proposta é a interação e a integração 
entre os negociadores, agregando diferentes possibilidades e interesses diversos, 
levando a uma negociação ganha-ganha, em que o todo é maior que as partes somadas. 
7º Resistência à frustração 
Quando uma negociação não gera o resultado esperado, as partes devem buscar novas 
chances de negócio, sem se deixar abater. Não se para na primeira tentativa e, muitas 
vezes, não se chega a um consenso no primeiro momento. Ao contrário, como o objetivo 
é ganha-ganha, muitas vezes devem ser inúmeras as buscas pelo sucesso. Não 
negociamos para só um vencer, mas até que todos ganhem. 
8º Empoderamento 
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O negociador deve ser incentivado pelos superiores a ousar, mas sem que perca o foco 
na negociação. Ele deve analisar cuidadosamente a si e aos seus clientes e determinar 
ideias inovadoras, criativas, diferentes, colocando o cliente em uma posição confortável 
em relação aos seus concorrentes. O negociador que a cada negociação se fortalece por 
ela e com ela, com o aval daquele que o acompanha, vai formando um conjunto de ideias 
para futuras negociações. 
9º Circularidade 
 A circularidade (no sentido de agir em diversas frentes em movimento e conectadas) 
hoje é condição indispensável para qualquer processo humano, inclusive as negociações. 
O que o negociador faz aqui reflete imediatamente nas suas outras interações. Não há 
nada estanque e as redes de relacionamento, são cada vez mais abrangentes. Daí o 
cuidado de estabelecer relações honestas e transparentes. 
10º Timing 
Existe um momento para agir. Se o negociador não tem essa percepção, a negociação 
não acontece e o processo “desanda”. São inúmeros os insucessos por agir 
precipitadamente ou, ao contrário, por perder o momento de se propor uma ideia – e 
isso não depende de critérios subjetivos. Um bom planejamento e um estudo mais 
aprofundado torna-se importante, a fim de se precisar as etapas da negociação, sob 
pena de “atropelar” o seu andamento. 
Gerenciar um conflito não significa eliminá-lo por meio da interação com pessoas, 
conciliando suas emoções e mediando seus interesses, vontades e expectativas. Prever 
tensões, identificar a origem e seus desdobramentos e, principalmente, encontrar 
soluções satisfatórias são ações que fazem parte do processo. 
HABILIDADES BÁSICAS EM NEGOCIAÇÃO 
Negociar é ter pode de persuasão, diplomacia e capacidade de chegar a soluções 
criativas, alcançando sucesso, na medida do possível, num resultado ganha-ganha na 
resolução de conflitos. 
Negociar, de modo eficaz, exige que o negociador seja capaz de se comunicar de forma 
eficiente, saiba ouvir e ler seu público, seja flexível e diplomático. 
Para que se faça uma negociação bem sucedida, é preciso domínio de algumas 
habilidades de modo a se tornar competente. 
Eu quero falar sobre essas habilidades: 
↘ Analisar problemas – negociadores eficazes devem saber analisar o problema, 
identificando os interesses de cada uma das partes na negociação. Uma análise 
detalhada da situação ajuda a identificar o problema, as partes interessadas e as metas 
a se obter. 
↘Preparar-se para a negociação – A preparação do negociador inclui a determinação 
de objetivos, as áreas de comércio e alternativas para as metas estabelecidas. Além 
disso, o negociador deve estudar o histórico da relação entre as duas partes e as 
negociações já ocorridas entre elas para encontrar pontos concordantes e objetivos 
comuns. Os precedentes e os resultados podem definir o tom para as negociações em 
curso. 
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↘Saber escutar – A escuta ativa envolve a capacidade de ler a linguagem corporal, bem 
como a comunicação verbal. É importante ouvir a outra parte para encontrar áreas 
comuns durante a reunião. Escuta ativa é uma técnica de comunicação que ajuda a 
aumentar a compreensão entre o negociador e as partes, favorecendo um diálogo 
eficiente e um melhor relacionamento entre eles. Trata-se do esforço consciente para 
ouvir não apenas as palavras que estão sendo ditas pela outra pessoa, é preciso ir além, 
para compreender a mensagem de forma completa. 
Para isso, no momento da interação, o ouvinte/negociador presta atenção também na 
escolha das palavras, no tom de voz e até na linguagem corporal utilizada. Enquanto 
evita se distrair com outras coisas ao redor, ficar entediado a ponto de perder o foco 
ou mesmo formar argumentos enquanto a outra pessoa ainda está falando. Esse 
conceito foi criado porque, apesar de parecer muito simples, o ato de ouvir o outro 
requer um cuidado consciente. 
a maioria dos profissionais que precisam operar a escuta ativa não conseguem 
estabelecer um diálogo eficaz justamente porque apenas está escutando passivamente, 
e não assimilando e interpretandoa mensagem na sua totalidade. Seja pela quantidade 
de informação, pela falta de concentração, pelo ambiente ou qualquer outro fator que 
impeça uma conexão real entre as partes. 
Talvez você mesmo já deve ter passado por uma situação parecida, onde se perguntou 
se a pessoa estava realmente prestando atenção e se valia a pena continuar a conversa. 
Para evitar que isso aconteça, é necessário eliminar as distrações do ambiente. Essa 
técnica tem resultados excelentes em todas as situações que envolvem um 
relacionamento, mas principalmente em gerenciamento de equipes, mediação de 
conflitos e aconselhamentos. 
Como faço a escuta ativa?? você precisa ter em mente que a disposição para a escuta 
ativa precisa partir do ouvinte. Estou falando do esforço consciente de não apenas 
escutar as palavras ditas, mas entendê-las de fato, atentar para a linguagem corporal, a 
entonação da voz, olhar nos olhos. 
↘Ter controle emocional – É vital que um negociador tenha a capacidade de manter 
suas emoções sob controle durante a reunião pode levar a resultados desfavoráveis. Ter 
autoconhecimento é fundamental para se desenvolver. É preciso ser honesto consigo 
mesmo sobre quem se é. Reconhecer suas fraquezas e forças não de modo emocional, 
mas de forma a analisar criticamente isso. 
É normal perguntarmos a uma pessoa o porquê de ela estar triste, e receber como 
resposta “eu não sei“. Essa falta de conhecimento indica falta de autoconhecimento. Essa 
pessoa tem dificuldade de analisar a situação e se analisar. Quando você consegue saber 
exatamente o que motiva sua tristeza, então você tem, controle emocional. 
Ter facilidade de perceber que as pessoas estão sentindo, e analisar seus gestos são 
atributos de quem tem controle emocional. 
↘Ter boa comunicação verbal – Os negociadores devem ter a capacidade de se 
comunicar com clareza e eficácia durante a negociação. Mal-entendidos podem ocorrer 
se o negociador não indicar claramente o que espera da negociação. 
↘Resolver problemas – Os indivíduos com habilidades de negociação tem a capacidade 
de buscar uma variedade de soluções para os problemas. Em vez de se concentrar no 
objetivo final da negociação, o indivíduo com habilidade pode se concentrar em resolver 
problema de forma a beneficiar ambos os lados da questão. 
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↘Relacionar-se bem com outras pessoas – Negociadores eficazes tem boas habilidades 
interpessoais para manter uma relação de trabalho agradável com os envolvidos na 
negociação. Negociadores com paciência e capacidade de persuadir os outros sem usar 
de manipulação podem manter uma atmosfera positiva durante uma negociação difícil.