Unidade V - Coordenação da Cadeia de Suprimentos

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Gestão de 
Suprimentos
Coordenação da Cadeia de Suprimentos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Washington Luis Reis
Revisão Textual:
Prof. Ms. Rosemary Toffoli
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• Porque a coordenação da cadeia de suprimentos é necessária
• Os custos advindos da falta de coordenação da cadeia 
de suprimentos
• Obstáculos encontrados para se obter a coordenação da 
cadeia de suprimento
O objetivo desta unidade é fazermos uma abordagem sobre os principais elementos que 
compõe a coordenação de uma cadeia de suprimentos. Para facilitar o seu aprendizado, 
desenvolveremos as seguintes atividades:
• “Mapa Mental”, em que você terá uma visão geral da disciplina através de uma 
figura, que mostrará o encadeamento dos conteúdos a serem abordados, tais como, 
gestão dos estoques e transporte;
• “Contextualizando”, em que você conhecerá, através de textos ou vídeos, algum 
assunto que tenha relação com o conteúdo estudado nesta unidade;
• “Texto Teórico”, aqui você se aprofundará nos conceitos propostos nesta unidade, 
através da leitura de textos, gráficos, tabelas, figuras que contribuirão para o seu 
aprendizado;
• “Apresentação Narrada”, depois da leitura anterior você poderá consolidar os 
conhecimentos ouvindo uma narração dos principais conceitos apresentados;
 · Seja bem-vindo e desejo a todos bons estudos. O objetivo desta 
unidade será apresentar como cada componente da cadeia de 
suprimentos deve agir para garantir o melhor desempenho total. 
Isso pode acontecer através da chamada coordenação da cadeia de 
suprimentos que visa a garantir que cada setor tome decisões que 
elevem os lucros totais. Mesmo que cada área se esforce e garanta o 
seu melhor desempenho será sempre necessária uma coordenação 
que garanta uma sincronia entre as atividades desenvolvidas. 
 · Conto com a sua participação para alcançarmos o sucesso no 
processo de aprendizagem. Inicialmente, organize sua forma de 
estudar lendo “Orientação de Estudos” e o “Mapa mental ou 
Esquema Gráfico”. Em seguida, vamos adquirir os conhecimentos 
na “Contextualização”, “Texto Teórico”, e “Apresentação Narrada”. 
E finalmente vamos consolidar os conhecimentos nas atividades 
de “Sistematização”, “ Aprofundamento” , “Avaliação e “Material 
Complementar”. 
Coordenação da Cadeia de Suprimentos
• Ações para atingir a Coordenação da Cadeia de Suprimentos
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Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
• “Sistematização”, nesta atividade, você colocará em pratica os 
conhecimentos adquiridos;
• “Aprofundamento”, quando faremos uma discussão mais aprofundada dos conceitos 
aprendidos na unidade;
• “Avaliação”, nesta atividade você demonstrará os conhecimentos adquiridos através 
da realização de exercícios;
• “Material Complementar”, aqui você encontrará fontes de materiais onde poderá 
se aprofundar nos conhecimentos da disciplina. 
Então, preparados!?
Contextualização
Uma empresa passa por várias etapas na sua existência. Uma primeira ideia, embasada geralmente 
em um grande sonho, desencadeia uma série de ações. Um plano de negócios é desenhado e, como 
em uma obra de arte, as necessidades para que a empresa possa operar vão tomando forma: a visão 
e a missão, a concepção do produto, a definição do mercado a ser atingido, a identificação do futuros 
concorrentes, quem serão os fornecedores, quais os riscos que o negócios enfrentará, qual será o modelo 
organizacional e quais pessoas trabalharão, quais as metas e objetivos, como a empresa se comunicará 
com os clientes e, finalmente, a busca de sócios e investidores.
Depois desta etapa de planejamento inicial, vem a operação. As vendas, a busca de clientes, a definição 
dos preços, a adoção de ferramentas gerenciais que busquem melhor desempenho, a identificação e 
implementação de estratégias comerciais, a busca de novos mercados, o controle dos custos, a busca 
de um bom atendimento aos clientes através do nível de serviço oferecido. Ter o produto como, onde e 
quando o cliente quiser. O treinamento e a motivação das equipes. 
Com o tempo, a empresa se consolida e os clientes, concorrentes, funcionários e fornecedores passam 
a reconhecê-la. Mas ela não pode parar no tempo. Inovação e tecnologia são as palavras de ordem para 
que a empresa mantenha a sua existência e possa se perpetuar no mercado. Além disso, o momento 
atual exige que as preocupações ambientais e sociais sejam pautadas. Produtos e processos de produção 
tem que ser autossustentáveis e não poluentes e seus funcionários devem ter uma boa qualidade de vida. 
Mas tudo isso, ou seja, a existência da empresa, só é possível se ela conseguir gerar valor com a sua 
operação. Gerar valor é criar recursos que possam atender os interesses e necessidades de seus acionistas, 
clientes e funcionários. No mundo atual as empresas perceberam que para alcançar estes objetivos 
precisam trabalhar em conjunto com outras empresas que compõe a sua cadeia de suprimentos.
As empresas que compõe a cadeia de suprimentos precisam trabalhar em conjunto, focando o cliente 
final. Cada uma deve agregar valor ao produto e tornar a cadeia mais lucrativa. Mas como fazer isso? 
As empresas devem se organizar e promover uma coordenação de suas atividades. Parceria é a palavra 
chave. Cada empresa deve agir pensando em como suas ações vão impactar o resto das empresas que 
compõe a cadeia de suprimentos. Não interessa se apenas uma empresa obtém resultados positivos. 
Todas devem compartilhar os resultados da cadeia e assim manter o mercado e os clientes.
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Porque a coordenação da cadeia de suprimentos é necessária
No mundo atual dos negócios as cadeias de 
suprimentos tendem a se comportar como uma grande 
empresa. Se imaginarmos a cadeia automobilística, 
por exemplo, podemos perceber que todos os seus 
componentes, desde o mais simples fornecedor até o 
revendedor final, tem como objetivo levar o melhor 
veículo com o melhor preço ao cliente final. 
Fonte: logisticadescomplicada.com
Muitos exemplos estão demonstrando que a competição não esta ocorrendo mais entre 
as empresas, mas sim entre as cadeias de suprimentos. Empresas estão procurando se unir a 
outras componentes da cadeia ou até do mesmo segmento para se tornarem mais competitivas. 
Dentro deste contexto, como mostra a “Figura 1”, as empresas que compõe uma cadeia de 
suprimentos, a partir de processos colaborativos e da integração de seus elementos, buscam 
atuar como uma única organização. Toda essa inovação organizacional só pode render bons 
frutos se houver uma coordenação entre as atividades envolvidas entre as várias empresas. 
Neste sentido cada empresa além de procurar ser eficiente nas suas atividades, deverá buscar 
também a maior eficiência no relacionamento com seus parceiros. Nem sempre o maior lucro 
de uma empresa isolada levará ao maior lucro total da cadeia de suprimentos. 
“Figura 1”
Fonte: www.tecnicon.com.br
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Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
A coordenação da cadeia de suprimentos exige que cada componente avalie o impacto de 
suas ações exercem sobre os outros componentes. Os objetivos de cada empresa devem estar 
alinhados com o objetivo geral da cadeia de suprimentos. Neste processo é de vital importância 
que o fluxo de informações seja rápido, confiável e transparente entre todos os componentes 
da cadeia. 
A falta de coordenação gera varias perdas, dentre elas o chamado “Efeito Chicote”, onde a 
distorção entre as informações sobre pedidos causa grandes prejuízos. 
Imagine o exemplo de uma cadeia de suprimentos formada por um “Fornecedor”, uma 
“Empresa”, um “Distribuidor”, um “Varejista” e finalmente os clientes, aqui chamado de 
“Mercado”, como mostra a “Figura 2”. 
“Figura 2”
Fonte: gcmeneghellologistica.blogspot.com
Geralmente um cliente faz suas compras de maneira uniforme, ou seja, não varia os seus 
volumesde compra com o passar do tempo. No entanto muitas vezes uma pequena variação 
no comportamento de compra pode influenciar o varejista que pensando haver um aumento 
nos desejos de compra, reforça seus pedidos junto ao distribuidor. O processo se repete e o 
distribuidor faz um pedido maior à empresa que por sua vez, acreditando no aumento da demanda 
exigida pelo mercado, reforça seus pedidos aos fornecedores e aumenta a sua produção. Além 
destas distorções nas previsões de vendas, cada componente da cadeia mantém um estoque 
de segurança, que visa evitar as chamadas “faltas de estoque”. Esta falta de sincronia acarreta 
excessos e faltas de estoque ao longo da cadeia, que é denominado “Efeito Chicote”.
As projeções sobre o aumento da demanda ficam mais distorcidas quanto mais próximas 
estiverem do inicio da cadeia. Veja na “Figura 3”, onde a linha vermelha indica a demanda do 
produto, que o atacadista pode reforçar os seus pedidos projetando que todos os varejistas irão 
aumentar suas vendas. Da mesma forma a fabrica pode concluir que todos os atacadistas terão 
o mesmo comportamento e, desta forma, a demanda será projetada de forma inadequada. 
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“Figura 3”
Fonte: http://sales-report.blogspot.com.br
Cada elo da cadeia faz suas previsões de vendas (demanda) e suas estimativas de estoque 
de segurança. Estas previsões e estimativas vão se somando ao longo da cadeia e gerando 
uma demanda distorcida que pode reduzir a eficiência de todo o segmento. Na “Figura 4” 
abaixo podemos perceber claramente que a demanda na fábrica é muito superior à demanda 
do varejista, pois foi aumentada pelo “Efeito Chicote”. 
“Figura 4”
Fonte: http://sales-report.blogspot.com.br
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Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
Chopra (2.003) descreve um “case” 
interessante. A Procter & Gamble (P&G) observou 
o efeito chicote em sua cadeia de suprimentos 
das fraldas Pampers. A empresa descobriu que 
os pedidos de matéria prima da P&G a seus 
fornecedores oscilavam significativamente ao 
longo do tempo. 
 
Fonte: pdvativo.info
Mais abaixo na cadeia, quando as vendas dos varejistas foram estudadas, descobriu-se 
que as oscilações, apesar de existirem, eram menores. É razoável supor que os consumidores 
de fraldas (os bebês), no último estágio da cadeia de suprimento, utilizavam o produto em 
uma taxa constante. Apesar de o produto final ser estável, os pedidos de matéria prima eram 
altamente variáveis, aumentando os custos e dificultando a tarefa da cadeia de suprimentos em 
satisfazer a demanda. Isto ocorreu, pois cada elo da cadeia, varejistas, atacadistas, distribuidores, 
fábrica e fornecedores, não compartilharam informações confiáveis sobre a demanda (pedidos). 
Provavelmente os elos mais distantes na hierarquia produtiva (varejistas e atacadistas) visando 
seus próprios resultados (aumento de estoque para não perder vendas, expectativa de aumento 
nas vendas através de promoções e descontos) inflaram seus pedidos e com isso distorceram 
a demanda real. A partir disso, tanto o distribuidor e, principalmente, a fábrica produziram 
estoques desnecessários que geraram custos maiores o que finalmente tornou a cadeia da fralda 
Pampers menos competitiva.
Como visto anteriormente a falta de coordenação da cadeia de suprimentos acontece quando 
cada componente pensa em seu próprio resultado desprezando os impactos que suas ações 
provocarão em todo o processo produtivo. No exemplo visto das fraldas Pampers, podemos 
identificar alguns efeitos que influem no desempenho geral da cadeia de suprimentos, como 
veremos a seguir:
• Custo de Fabricação: para tentar suprir a demanda distorcida a P&G precisa aumentar 
a sua capacidade de produção, investindo em novas plantas e equipamentos e, desta 
forma aumentando os custos de fabricação. Vale ressaltar que estes custos crescem para 
gerar muitas vezes uma capacidade ociosa da fábrica;
Os custos advindos da falta de coordenação da cadeia 
de suprimentos
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• Custo de Estoque: para atender uma variabilidade da demanda a empresa tem que 
manter um alto nível de estoque, na verdade maior do que o realmente necessário. Com 
o aumento dos estoques a empresa precisa de um maior volume de recursos de capital 
além de mais áreas de armazenagem e equipamentos de movimentação, gerando um 
custo maior de estoque;
• Ciclo do Pedido: com a variabilidade da demanda nem sempre os estoques disponíveis 
ao longo da cadeia são suficientes para atender aos pedidos. Esta variabilidade torna 
os atendimentos mais difíceis de serem feitos em comparação com uma situação de 
demanda estável. A consequência é que os ciclos dos pedidos tornam-se mais longos 
tornando a cadeia menos competitiva;
• Custo de Transporte: com a variação da demanda e consequentemente do volume 
de pedidos a ser entregue, a capacidade de transporte tem que ser dimensionada para 
atender os períodos de alta demanda e ser mantida para os períodos de baixa demanda. 
Desta forma os custos de transporte aumentam reduzindo a eficiência da cadeia;
• Custos de Movimentação: ao longo de toda a cadeia, com o maior volume de 
produtos a serem transacionados, os recursos necessários para embarque, movimentação 
e desembarque são mais altos. Os diversos estágios da cadeia podem manter ou variar 
os excessos de recursos necessários (mão de obra, empilhadeiras, etc.) mas, em qualquer 
uma das duas opções os custos serão maiores;
• Disponibilidade do Produto: com a variabilidade no volume dos pedidos nem 
sempre a P&G pode atender a todos os distribuidores, atacadistas e varejistas, o que leva 
os mesmos a aumentarem as chances de sofrerem com uma falta de produtos em seus 
estoques. Este fato pode provocar perda de vendas da cadeia como um todo levando a 
quedas na lucratividade;
O efeito chicote, resultante da falta de coordenação da cadeia de suprimentos, resulta em 
uma significativa perda de lucratividade total. Cada estágio da cadeia tende a culpar outros 
estágios pela queda nos resultados, entendendo que esta fazendo o melhor possível na sua 
etapa. Desta forma os elos perdem a confiança entre si, fazendo com que medidas de segurança 
sejam aumentadas, como aumento dos estoques, o que alimenta ainda mais o efeito chicote. 
O resumo do impacto do efeito chicote nas medidas de desempenho pode ser visto na “Figura 
5” a seguir:
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Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
“Figura 5”
Fonte: adaptado pelo autor de Chopra (2003)
Todas as ações que visem à melhoria de um estágio isolado da cadeia certamente prejudicará 
a coordenação da mesma. Da mesma forma toda a informação que não for compartilhada de 
uma forma rápida confiável e transparente, também prejudicará a coordenação. Os principais 
obstáculos a serem vencidos pelos gerentes da cadeia de suprimentos podem ser divididos em 
5 categorias, como mostra a “Figura 6” a seguir:
Obstáculos encontrados para se obter a coordenação da 
cadeia de suprimento
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“Figura 6”
Fonte: adaptado pelo autor de Chopra (2003)
• Obstáculos de Incentivo: todo incentivo (prêmios, promoções, etc.) para melhoria 
de desempenho, nas áreas de vendas ou de operações, que forem estabelecidos para 
apenas um estágio da cadeia muito provavelmente levam a situações que aumentam a 
variabilidade da demanda e reduzem os lucros totais. Imaginemos os seguintes exemplos:
• Se um gerente de frota for incentivado a reduzir o custo médio de transporte por 
unidade, poderá aumentar o custo com estoque, por querer sempre ter grandes 
volumes para carregar, ou desagradar clientes, por querer consolidar mais entregas 
em um único veículo e, portanto, aumentar o tempo de entrega. Geralmente, as 
otimizações nas áreas de transporte, quando feitas de forma isolada, acabam 
aumentando os custos de estoque e reduzindo o nível de serviço oferecido aos 
clientes;
• Se uma equipe de vendas for incentivada a aumentaro volume de vendas, em 
um determinado período, através de uma promoção, poderá induzir a vendas que 
aumentem os estoques de seus clientes, mas que provoque no período seguinte 
uma redução nos pedidos. Esta variação artificial da demanda, já que na verdade 
os clientes não necessitavam de mais produtos, alimenta o efeito chicote na cadeia 
e reduz a lucratividade. 
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Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
• Obstáculos de Processamento da Informação: cada estágio da cadeia de 
suprimentos deve ser sempre informado corretamente a respeito da variação dos 
pedidos. Se um varejista tem um aumento de pedidos em um determinado cliente e 
repassa seus pedidos para o atacadista sem informá-lo que o aumento foi localizado em 
um único cliente, o atacadista pode inferir que houve um aumento na demanda de todos 
os clientes do varejista e, desta forma, será levado a acreditar que houve um aumento 
no mercado. Por sua vez o atacadista fará pedidos maiores ao distribuidor este pedidos 
maiores ao fabricante. Esta configurando assim um aumento artificial da demanda que 
reduzirá a lucratividade da cadeia. Da mesma forma que o varejista recebeu um pedido 
maior de um cliente, poderia ter recebido um pedido menor e, desta forma ter assumido 
uma tendência de redução nas vendas influindo assim em todos os elos da cadeia. Para 
exemplificar esta situação Chora (2003) cita um exemplo da rede de varejo Wal Mart. 
Para incrementar as vendas de um determinado produto a rede ofereceu descontos e 
para fazer frente ao aumento de vendas, fez um pedido maior do que o normal. Por 
não compartilhar informações sobre a promoção com um fabricante, este entendeu que 
seu produto sofreu um aumento de vendas natural e a partir daí começou a fabricá-lo 
em maior volume. No término da promoção a rede Wal Mart voltou a fazer pedidos 
com volumes normais, sem o efeito da promoção, e deixou o fabricante com estoques 
elevados. Neste caso a falta de informação entre os elos da cadeia provocou aumento de 
custos e consequente redução na lucratividade. 
• Obstáculos Operacionais: estes obstáculos ocorrem sempre entre a emissão e o 
atendimento dos pedidos e podem ocorrer nas seguintes situações:
 Pedidos em Lotes Grandes: as empresas têm custos associados para fazer seus 
pedidos, relativos à sua estrutura da área de compras e de recebimento, bem como os 
custos de transporte. Todos estes custos são melhores distribuídos quando o volume 
dos pedidos é maior. Por exemplo, os custos unitários de transporte são menores 
para volumes maiores transportados. Muitas vezes o fornecedor também concede 
descontos para pedidos em lotes maiores. Pedidos em lotes grandes provocam 
variação nos fluxos de pedidos muito mais irregulares que os fluxos de demanda. 
Ao concentrar os atendimentos em lotes grandes a cadeia de suprimentos terá 
períodos de grande concentração de pedidos o que acarretará grande variabilidade 
na demanda. Esta concentração tende a aumentar em determinados períodos 
(fechamento e inicio de mês) o que alimenta ainda mais o efeito chicote e reduz 
sensivelmente a lucratividade. 
 Períodos de escassez: quando um determinado fabricante resolve racionar o 
atendimento dos pedidos em função da falta de produtos, pode acontecer um 
desequilíbrio na cadeia de suprimentos. Se o fabricante decide atender 75% dos 
pedidos colocados e se um varejista perceber esta estratégia e aumentar em 25% 
o seu pedido, estará provocando um aumento artificial da demanda. Quando o 
fabricante normalizar a sua produção irá superestimar a demanda e ficará com 
estoques ociosos. Por outro lado o varejista que colocar os pedidos de forma normal 
irá perder vendas que podem se prolongar mesmo quando os estoques estiverem 
normalizados. Esta perda não será levada em consideração pelo fabricante e 
novamente estará superestimando a demanda e alimentando o efeito chicote que 
reduzirá a lucratividade.
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• Obstáculos de Preço: acontecem sempre que a política de preços afeta a variabilidade 
da emissão de pedidos. Com o visto anteriormente a redução de preços pode acarretar 
em pedidos com lotes maiores de produtos que pode alterar a variabilidade da demanda. 
Campanhas promocionais de descontos feitas por fabricantes podem também antecipar 
pedidos com volumes maiores, beneficiando o varejista com preços menores. Mas pode 
ocorrer de as vendas não aumentarem na proporção dos pedidos e como consequência 
os pedido futuros serão menores, pois os estoques dos varejistas estão abastecidos. Desta 
forma o fabricante apenas antecipou as vendas, aumentando os custos de atendimento 
dos pedidos que ficam mais concentrados e, como pior consequência, fez as vendas com 
margens menores, por conta dos descontos, e desta forma reduz a sua lucratividade. 
• Obstáculos Comportamentais: referem-se a problemas de atitudes e posturas 
adotadas pelas empresas que compõe a cadeia de suprimentos e que contribuem para 
o efeito chicote. São ocasionados muitas vezes pela forma que a cadeia é estruturada e 
também por problemas de comunicação, tais como:
 Cada estágio só avalia o impacto de suas ações localmente e não o que acarretará 
ao longo da cadeia;
 Cada estágio age localmente sem procurar a origem dos problemas na cadeia;
 Baseados em análises locais os estágios da cadeia culpam-se entre si, por conta das 
variações da demanda e consequente falta ou excesso de estoques, tornando-se 
rivais ao invés de parceiros;
 Os estágios da cadeia não aprendem com os erros cometidos já que as consequências 
destes erros se refletem em outros estágios, que por sua vez também não conseguem 
corrigir estes efeitos porque não atacam as verdadeiras causas. Este ciclo torna-se 
repetitivo e incrementa os erros e as consequentes perdas de lucratividade;
 Todos estes comportamentos levam a uma falta de confiança entre os elos da cadeia. 
As atitudes de cada componente tornam-se oportunistas prejudicando o desempenho 
geral. Os trabalhos são dobrados e o compartilhamento de informações é desprezado 
já que não existe confiabilidade e credibilidade entre os envolvidos. 
Identificados os obstáculos existentes as gerencias responsáveis pela cadeia de suprimentos 
devem focar em algumas ações que facilitem a coordenação de todos os elos e processos. Estas 
ações visam diminuir o efeito chicote e consequentemente aumentar a lucratividade do setor. 
Em resumo, como mostra a “Figura 7”, elas devem focar:
Ações para atingir a Coordenação da Cadeia de Suprimentos 
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Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
“Figura 7”
Fonte: adaptado pelo autor de Chopra (2003)
• Alinhamento dos Objetivos e Incentivos: cada integrante da cadeia deve ter os 
objetivos alinhados para poder maximizar os lucros. Para que isso aconteça todas os elos 
da cadeia deve ter o mesmo critério para tomar decisões, ou seja, pensar no objetivo 
geral da cadeia. Desta forma os resultados a serem alcançados devem focar o todo e não 
o local (etapa) da cadeia. Desta forma o gerente de transporte deve pensar em reduzir 
os seus custos unitários, mas não deve deixar de medir os impactos que sua decisão 
acarretará nos custos de estoque de toda a cadeia, por exemplo. A força de vendas, seja 
no inicio da cadeia (fábricas e distribuidores) ou no final dela (atacadistas e varejistas), 
devem propor incentivos que aumentem efetivamente o mercado (clientes) da cadeia, 
e não que apenas provoque antecipações de vendas. A coordenação da cadeia deve 
portanto ter como objetivo ampliar as vendas em mercados novos ou na reconquista de 
clientes que atualmente não estão inseridas na sua demanda. 
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• Melhoria na Precisão das Informações: a coordenação da cadeia de suprimentos 
deve focar a demanda que satisfaça o cliente final. Como vimos anteriormente cada 
etapa da cadeia adota os pedidos recebidos como a demanda futura prevista. Mas como 
ospedidos de cada etapa variam em função de questões pontuais (promoções, perda ou 
ganho de um pedido eventual, etc.) as demandas ficam distorcidas e acarretam o efeito 
chicote. Compartilhar informações no ponto de venda para o cliente final é o melhor 
caminho para se prever a demanda. Varia cadeias já se utilizam deste compartilhamento. As 
redes de supermercados, por exemplo, transmitem as informações de vendas diretamente 
de seus caixas para os seus fornecedores, que repõe os estoques automaticamente, 
evitando desta forma o efeito chicote. Além deste compartilhamento on line (em tempo 
real), as empresas que compõe a cadeia devem também ser colaborativas quanto a 
variações na demanda. Se um varejista planeja fazer uma campanha de vendas em 
um determinado mês, deve informar isso ao fabricante antecipadamente para que este 
possa se programar quanto aos estoques necessários. Quando as vendas ocorrem por 
intermédio de varejistas, existe uma série de práticas industriais que auxiliam na gestão. 
Nos chamados programas de ressuprimento contínuo, também conhecido como CRP 
(continous replenishment programs) ou VMI (vendor managed inventories), o fabricante 
reabastece automaticamente os varejistas baseando-se em informações do ponto de 
venda. Saiba um pouco mais sobre este importante assunto lendo o artigo do link: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_135_857_17732.pdf .
• Melhoria no Desempenho Operacional: reduzir o tempo de ciclo do pedido é uma 
ação que pode amortecer o efeito chicote. Para reduzir o tempo de ciclo dos pedidos 
os gerentes podem se utilizar de ferramentas como CRP e VMI, que aceleram a emissão 
e envio de pedidos. As fábricas também podem reduzir o tempo de atendimento 
trabalhando em células independentes que permitem o inicio da produção de produtos 
mais rapidamente. Melhorias no processo de embarque e desembarque de produtos 
também reduzem o tempo de ciclo dos pedidos, tais como avisos antecipados de 
embarque (ASN), que permite um trabalho de preparação de desembarque dos produtos 
(locação de empilhadeiras, por exemplo) ou mesmo o crossdoking, que consiste no 
movimento das mercadorias do ponto de recebimento diretamente para o ponto de 
expedição, com tempo em estoque limitado. A redução no tamanho dos lotes de entrega 
também contribui para a redução no tempo de ciclo do pedido, pois o tempo de entrega 
tende a ser mais curtos para pedidos menores. 
• Planejamento Estratégico dos Preços: como visto anteriormente a variação de preços 
(descontos, promoções, etc.) pode acarrear variações na demanda que contribuem para 
o efeito chicote. Neste sentido os descontos por tamanho de lotes de compra podem 
ser transferidos para o volume de compras de um período. Neste caso o fornecedor dá 
um desconto não para uma compra (lote), mas para um volume comprado durante um 
ano, por exemplo. Na prática, funciona como um plano de milhagem, ou seja, depois 
de comprar um determinado volume em um período, o cliente ganha um desconto para 
as compras futuras. Eliminar promoções pontuais e garantir preços menores para quem 
compra volumes altos e constantes, pode reduzir drasticamente a variação na demanda 
além de fidelizar os clientes. 
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Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
• Criação de Parcerias Estratégicas: como visto anteriormente a coordenação da cadeia 
de suprimentos deve ser encarada como uma gestão de uma empresa. Mas a cadeia é 
composta por várias organizações e para tanto é necessário que se estabeleça parcerias 
entre elas. O foco destas parcerias deve ser a confiança que as organizações devem ter 
entre si, calcadas sempre no objetivo de se obter a melhor lucratividade possível nas 
operações. O grande desafio da coordenação a ser alcançado pelas parcerias é obter uma 
perfeita sincronia entre a demanda gerada pelos clientes finais e a oferta de produtos e 
serviços a ser disponibilizada pelas empresas que compõe a cadeia. As parcerias podem 
se estabelecer a partir de duas medidas gerenciais:
o Medidas de ações, vistas anteriormente, tais como: compartilhamento de informações, 
programas de incentivos, melhorias nas operações e políticas de preços;
o Medidas de relacionamento que visam criar uma cultura de cooperação e confiança na 
cadeia de suprimentos, que devem se basear em:
 Alinhamento natural entre os objetivos de cada organização que compõe a 
cadeia. Neste caso todos os incentivos também devem estar alinhados. Cada elo 
da cadeia ao tomar suas decisões deve levar em consideração os objetivos das 
outras partes;
 No total compartilhamento das informações, principalmente aquelas que 
contribuem para uma perfeita determinação da demanda dos clientes finais;
 Implementação de medidas operacionais entre as gerencias onde cada elo conhece 
as necessidades de todas as partes envolvidas. Planejamento e programação de 
entregas e recebimentos podem gerar grandes benefícios nestas ações;
 Transparência nas políticas de preços.
Em resumo podemos dizer que a coordenação da cadeia de suprimentos será alcançada 
quando o efeito chicote for avaliado e suas caudas eliminadas, quando a alta e a média gerencia 
das organizações estiver comprometida com a coordenação da cadeia e destinar recursos para 
a sua implementação, quando todos os elos estiverem concentrados na comunicação com 
os estágios anteriores e posteriores da cadeia, quando toda a cadeia de suprimentos estiver 
envolvida na coordenação, quando for utilizada intensa tecnologia para melhorar as relações 
na cadeia e finalmente quando todos os componentes da cadeia tiverem certeza de que todos 
os benefícios alcançados pela coordenação estão sendo divididos de forma igualitária e que 
nenhuma empresa esta se levando vantagem sobre as outras.
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Material Complementar
 
 Explore
Artigos
http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/2114/m000314486.pdf?sequence=1
http://bbg.unemat.br/semeng/PalestrasDownload/21-09/2_Prof_Msc_Maico.pdf
http://sales-report.blogspot.com.br/2010/10/o-efeito-chicote-aumento-de-estoque-e.html
http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-golb-0558.pdf
20
Unidade: Coordenação da Cadeia de Suprimentos
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e 
Operações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CHOPRA, Sunil. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Pearson, 2003.
FARIA, Ana Cristina de. Gestão de Custos Logísticos. São Paulo: Atlas, 2010.
TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos uma perspectiva gerencial. São Paulo: 
Pearson Addison-Wesley, 2005.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro:Campus, 1989.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 1998.
SIMONE LETICIA RAIMUNDINI ET AL. Aplicabilidade de custeio baseado em atividades e 
análise de custos em hospitais. Rausp. São Paulo, v. 41, n. 4, p. 453-465;
SCHIER, C. U. Gestão de Custos. 2.ed.rev. e ampl. e atual. – Curitiba: Ibpex, 2011.
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Anotações
www.cruzeirodosulvirtual.com.br
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