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UNIDADE 2
GESTÃO DA LOGÍSTICA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender a importância da gestão na logística integrada;
• conhecer os aspectos que envolvem a gestão da cadeia de suprimentos;
• compreender a importância da administração dos estoques na cadeia de 
suprimentos;
• identificar os custos logísticos.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada tópico, 
você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimen-
tos na área.
TÓPICO 1 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
TÓPICO 3 – CUSTOS LOGÍSTICOS
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TÓPICO 1
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A gestão da cadeia de suprimentos compreende um conjunto de atividades 
de grande relevância no processo logístico, pois é a área responsável pelo conjunto 
de atividades que envolve toda a movimentação dos insumos e produtos, desde o 
seu ponto de origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto 
acabado até a sua chegada ao consumidor final. 
O desenvolvimento deste processo forma uma rede na qual empresas, 
clientes e fornecedores têm o seu papel determinado para que o produto pronto 
possa chegar ao seu destino final. 
Considerando este contexto, neste tópico, veremos como toda a 
movimentação acontece, levando em conta o dinamismo do mercado. 
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos 
por ser responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a 
movimentação da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo 
da empresa e sofre influência dos seus fatores internos e externos. Entre os 
fatores externos está toda a rede de distribuição dos fornecedores da empresa, 
e entre os fatores internos está a movimentação dos insumos, adquiridos pelos 
fornecedores para o processo de produção e que devem impactar de forma 
positiva nos resultados da empresa. Toda esta movimentação faz parte da gestão 
dos resultados logísticos.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
86
ESTUDOS FU
TUROS
A gestão dos resultados logísticos é uma área que vamos estudar no Tópico 3 
desta unidade.
A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades 
funcionais, tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se 
repetem diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são 
transformadas em produtos prontos para serem disponibilizados ao consumidor 
com valor agregado. 
Novaes (2001, p. 38) contribui dizendo que “[...] o longo caminho 
que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos 
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando 
finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos”. 
Observe, na figura a seguir, as condições externas da empresa. Há uma 
rede de fornecedores que se relacionam entre si, isto é, uma empresa A extrai e 
encaminha a matéria-prima para a empresa B, que beneficia essa mesma matéria-
prima. Nessa situação já existe a relação entre duas empresas que também 
dependem da empresa C para o transporte (é comum o transporte ser terceirizado). 
Na sequência, a empresa B, que beneficia a matéria-prima, encaminha a sua 
produção para o seu cliente, a empresa D, que utiliza esse produto no seu processo 
industrial. Por sua vez, a empresa D utiliza os produtos da empresa B e assim cria 
novos produtos para vender ao seu cliente, que é a empresa E. Finalizando este 
ciclo, a empresa E utiliza os produtos da empresa D para produzir mercadorias 
com destino ao consumidor final.
FIGURA 40 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA
Fornecimento Distribuição
Cliente 
Final
Rede Total
Rede Imediata
Rede Interna
FONTE: Slack (1993)
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Imagine que a empresa A produz o polipropileno e o vende para a empresa 
B, que beneficia esse polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes 
materais de uma empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada 
como empresa C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza 
este componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando 
este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza 
esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida, 
fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.
 
Com a formação de toda esta rede, surge a preocupação de orientar o 
fluxo de produção para que seja atendida a demanda necessária na cadeia de 
suprimentos de uma empresa para outra, muitas vezes, relacionando atividades 
intercaladas com empresas transportadoras.
Segundo Christopher (2010, p. 4),
A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento 
que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de 
informação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia 
de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e 
coordenação entre o processo de outras organizações existentes no 
canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.
A preocupação dos gestores de empresas está relacionada com as boas 
práticas administrativas, gerenciamento de relações, para atingir os melhores 
resultados com o menor custo de deslocamento e de fornecimento (estudaremos 
isto um pouco melhor no Tópico 3 sobre custos logísticos).
Segundo Christopher (2010, p. 4), “[...] o foco do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos objetiva, no gerenciamento de relações, atingir um resultado 
mais lucrativo para todas as partes da cadeia”. 
A figura a seguir mostra a cadeia de suprimentos entre as empresas 
fornecedoras da matéria-prima até o cliente consumidor final. De acordo com a figura, 
podemos observar que antes da empresa focal existe uma teia de relacionamentos 
em que empresas extratoras da matéria-prima transferem estes produtos in natura 
para empresas beneficiadoras que utilizam, inclusive, serviços de armazenagem e 
novos serviços de transporte até chegar a essa empresa focal para, então, transformar 
as matérias-primas em novos produtos. Após a empresa focal, há uma nova teia 
de relacionamentos em que estes produtos (da empresa focal) são utilizados para a 
produção de novos produtos até chegar ao consumidor final.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
88
UNI
Lembre-se do que vimos anteriormente entre as empresas A até E.
FIGURA 41 – REDE DE SUPRIMENTOS
Fornecedores de
3º nível ou de
ponto de origem
Fornecedores
de 2º nível
Fo
rn
ec
ed
or
es
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Fi
na
l
Empresa Focal Membros da Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal
Fornecedores
de 1º nível
Clientes de
1º nível
Clientes de
2º nível
Clientes de
3º nível ou finais
FONTE: Lambert, Cooper e Pagh (1998 apud TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005, p. 1)
Mais um exemplo para esclarecer esta rede de relacionamentos na cadeia 
de suprimentos pode ser visualizado na figura a seguir, em que as atividades do 
fluxo dos produtos em trânsito podem eliminar algumas etapas entre elas. 
FIGURA 42 – ATIVIDADES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA
FONTE: Lara (2008)
Fluxo do Merge in Transit
Cliente 01
Cliente 02
Cliente 03
Consolidação 2
Consolidação 1Fornecedor 01
Fornecedor 02
Fornecedor 03
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
89
Observe, na figura, que está sendo eliminado um armazém de estocagem, 
porque os fornecedores estão encaminhando seus produtos diretamente a 
seus clientes, que irão transformá-los ou simplesmente transportá-los aos 
consumidores finais. 
Esse tipo de atividade é comum de se observar nas operações back to back. Por 
exemplo: uma empresa multinacional atende um cliente no mercado nacional, mas 
essa empresa não possui o produto que o cliente deseja em estoque. No entanto, uma 
de suas empresasfiliais situada em outro país encaminha o produto diretamente do 
país de onde está para o cliente mencionado, sem passar pelo estoque da empresa 
matriz no território nacional. Este procedimento elimina uma etapa de estocagem e, 
portanto, elimina os custos do armazenamento e do transporte que seriam utilizados 
nesta etapa, reduzindo-se consideravelmente esses tipos de gastos.
A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de 
marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne 
ao fluxo de produtos. Devido a isso, hoje as empresas que atuam no varejo obtêm 
sucesso compartilhando informações com os fornecedores, os quais concordam 
em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas, proporcionando 
manutenção mais eficaz de estoques. 
Um exemplo de marketing integrado à logística e produção são as grandes 
redes de supermercados, que disponibilizam produtos de determinadas marcas 
em pontos estratégicos do estabelecimento comercial para fácil visualização, 
permitindo, assim, a divulgação dessas marcas.
Cookson (2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179) aborda que “[...] 
alguns processos fundamentais precisam estar conectados [...]”, para que ocorra 
a sincronização da cadeia de suprimentos:
• Planejamento e programação: posicionamento/
visibilidade da matéria-prima, planejamento avançado, 
programação, previsão, gerenciamento da capacidade.
• Design: design mecânico, design elétrico, design para a 
cadeia de suprimentos, seleção de componentes.
• Lançamento de um novo produto: gerenciamento 
da lista de matérias-primas, prototipagem, validação 
do design, testagem, validação da produção, ajustes 
e mudanças necessárias para que o novo produto 
seja manufaturado e distribuído ao nível máximo da 
capacidade.
• Gerenciamento do conteúdo do produto: geração 
de mudanças, avaliação do impacto da mudança, 
comunicação sobre a mudança do produto, 
interrupção/desaceleração da mudança.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
90
• Gerenciamento do pedido: captação/configuração 
do pedido, disponibilidade, acompanhamento do 
pedido, gerenciamento de exceções.
• Aquisições e compra de matéria-prima: gerenciamento 
do fornecedor aprovado, aquisições estratégicas, 
seleção de fornecedores, seleções de componentes. 
(COOKSON, 2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179).
 As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo 
certo) fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores 
que beneficiam ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores 
produzem os produtos para as fábricas de acordo com a demanda requerida, 
planejando seus recursos em função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem 
estes produtos dos fornecedores no tempo programado e na quantidade necessária. 
 Ballou (2011) afirma que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é 
nada mais nada menos que a integração das atividades mediante relacionamentos 
aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com a finalidade de conquistar vantagem 
competitiva sustentável.
O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos da figura a seguir 
mostra o escopo desta definição.
FIGURA 43 – UM MODELO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Blog PMG&E (2012)
Atendimento
ao Cliente
na Linha
Distribuição
Expedição
Produção
Matéria
Prima
Planejamento
de Produção e
Materiais
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Conforme a figura anterior, o sistema de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos funciona da seguinte forma: No planejamento de produção e 
materiais se elabora todo o plano da produção com o devido consumo dos recursos. 
Com base nisso, se encaminha a necessidade da matéria-prima para o setor de 
almoxarifado, que disponibiliza os materiais necessários ou comunica ao setor 
de compras as possíveis necessidades para novas aquisições. Ao disponibilizar 
a matéria-prima para a área da produção, esta, por sua vez, processa todos os 
recursos necessários até deixar os produtos em condições de encaminhá-los ao 
departamento da expedição, que tem a incumbência de encontrar a melhor forma 
de promover a distribuição para atender o cliente nesta rede logística.
Ballou (2011) destaca o gerenciamento da cadeia de suprimentos como 
uma função responsável pela coordenação do fluxo de produtos ao longo de 
funções e de empresas, com o propósito de adquirir ou aumentar a vantagem 
competitiva e a lucratividade de cada uma das empresas envolvidas e também do 
conjunto dos integrantes dessa cadeia. 
A cadeia de suprimentos, então, compreende um conjunto de instalações 
localizadas em diversos espaços diferentes que interagem entre si. Podemos 
exemplificar estas instalações como fornecedores de matéria-prima, centros 
industriais, centros de distribuição, centros varejistas, administração do estoque 
em trânsito e demais produtos intermediários e produtos acabados. 
Desta maneira, compreendemos que a cadeia de suprimentos é um 
subconjunto das atividades da cadeia de valor e tem por foco agregar valor aos 
serviços e produtos físicos, pois a cadeia de suprimentos está voltada apenas à 
produção, distribuição física e respectivas vendas. 
IMPORTANT
E
O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase 
da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição maximizar a 
eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente nível do market share 
(diversidade de produtos).
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
92
Com isso, entendemos que as empresas se preocupam com a maximização 
da utilização dos ativos da atual cadeia de suprimentos, fazendo grande uso da 
tecnologia da informação. Na década de 70 a preocupação estava voltada para a 
melhoria das eficiências operacionais (produzir o máximo possível com o menor 
volume de recursos, o que comprometia consideravelmente a qualidade dos 
produtos). A partir dos anos 80, a maior preocupação passou a ser a eficiência 
estratégica do atendimento ao cliente (exemplo: reservas de passagens aéreas 
funcionavam como uma forte vantagem competitiva). O foco das empresas passou 
a ser a busca pela satisfação do cliente e, com isso, começou a haver uma maior 
preocupação com a oferta de melhores produtos e serviços, mesmo que onerasse 
um pouco mais o custo desses serviços, pois cliente satisfeito é cliente fiel.
Hoje, percebemos que as eficiências dos setores operacional e estratégico 
estão sendo atendidas com o uso da tecnologia da informação. Embora as atividades 
envolvidas no relacionamento da cadeia de suprimentos tenham se tornado bastante 
complexas, o objetivo é atender à missão do cliente e à missão do fornecedor, 
considerando que suas práticas devem atender o mercado com padrão ético.
O gerenciamento eficaz destas atividades está pautado no relacionamento 
direto dos profissionais que trabalham nessas atividades e tem a fundamental 
tarefa de reduzir os lead times e estoques ao mínimo necessário.
A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar 
todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que 
possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é 
corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica 
que esteja no destino final deste ciclo logístico.
Percebe-se que os sistemas informatizados da cadeia de suprimentos 
muitas vezes se confundem entre as empresas. Hoje é possível acessar dados 
de outra empresa via internet, por exemplo, rastrear encomendas nos correios e 
planejar o seu recebimento. A isto chamamos de sistemas abertos, cuja facilidade 
de acesso e controle possibilita antever qualquer necessidade de ajuste ou 
adaptação e corrigir possíveis falhas. 
Desta forma, fica difícil identificar onde se inicia e termina a concorrência 
e a cooperação, já que, com os sistemas abertos, é possível mapear todas as etapas 
logísticas, viabilizar as fronteiras organizacionais e melhorar a gestão de processo 
entre as empresas.TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
93
Isso quer dizer que os conceitos de logística evoluíram a tal ponto que 
se tornou possível identificar o produto certo para ser disponibilizado na hora 
certa no respectivo local solicitado e ao menor custo possível. Portanto, a logística 
é definida como uma área do processo da cadeia de suprimentos que realiza o 
planejamento, a implantação e o controle, de forma eficiente e eficaz, do fluxo e 
do fluxo reverso, da estocagem de materiais, do fornecimento de serviços e da 
disposição das informações correlacionadas a partir do ponto de origem até o 
ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes. 
De modo mais abrangente, a logística empresarial abarca as áreas que 
atuam diretamente no fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos 
acabados e envolve todos os fornecedores de matérias-primas e partes que 
compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo 
consumidor final. 
Isto significa dizer que tanto o ambiente interno como as relações e 
influências externas da empresa fazem parte da rede logística. Esta integração 
envolvendo os agentes externos, por exemplo, fornecedores, tem em seu 
funcionamento o desenvolvimento de relacionamentos baseados na confiança, 
capacitação técnica e troca de informações, permitindo eliminar duplicidades, 
reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços. 
As empresas transnacionais que adotarem o planejamento das cadeias 
de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e 
velocidade, que são fatores-chave para a liderança mundial. 
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
(SCM) OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA
Nos dias atuais, cada vez mais se torna evidente a necessidade de ampliar o 
conceito de integração na logística para fora do ambiente da empresa, estendendo 
aos fornecedores e clientes. O aumento da produtividade, a qualidade do produto e 
o excelente nível de atendimento prestado ao cliente são fatores fundamentais para 
a obtenção ou permanência de vantagens competitivas por parte das empresas. 
Esta é uma realidade que não pode mais depender exclusivamente dos processos 
internos da empresa, devendo incluir todas as partes envolvidas no processo e que 
estão fora da empresa, como fornecedores e clientes. Dentro deste contexto é que 
surge a Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain Management (SCM). Sua 
função é o foco no alinhamento dos processos-chave do negócio como um todo, isto 
é, o acompanhamento do produto desde a sua fonte, na extração da matéria-prima, 
até o consumo final, enquanto as informações e os recursos financeiros fazem o 
caminho oposto, iniciam nos consumidores e vão até a origem do produto. 
De acordo com Ching (2009, p. 67-68), este conceito pode ser assim 
explicitado:
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
94
Supply chain é todo o esforço envolvido nos diferentes processos e 
atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e 
serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma 
forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, 
procurando administrar as relações na cadeia logística de forma 
cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. 
A gestão do supply chain é um conceito mais amplo e estrategicamente 
mais importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos 
fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição 
dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações 
estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente, formular 
e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e 
obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz. 
O desempenho do supply chain depende principalmente de quatro 
fatores, a saber:
• capacidade de resposta às demandas dos clientes;
• qualidade de produtos e serviços;
• velocidade, qualidade e timing da inovação nos produtos;
• efetividade dos custos de produção e entrega e utilização de capital. 
Coronado (2000) aborda que os excelentes resultados obtidos pelas 
empresas que já conseguiram implementar o SCM na prática são uma garantia 
de que este não é apenas mais um modismo gerencial. É um assunto que vem 
despertando a atenção da alta cúpula nas grandes e mais modernas empresas 
internacionais, pela redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia.
Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos 
pela utilização correta do conceito indicam que as empresas têm 
obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de 
suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com 
o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer 
Response – ECR no setor de produtos de mercearia, e o Quick Response 
– QR no setor de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de 
redução de custos e melhoria de serviços na cadeia. No caso do ECR, 
por exemplo, a estimativa nos EUA era de uma redução de custo de 
cerca de US$ 30 bilhões. (CORONADO, 2000, p. 152).
 
Uma das fases mais importantes na implementação deste conceito é 
a montagem de equipes. Para atingir o máximo de eficiência e extrair todo o 
potencial, a empresa deve permanecer ligada aos participantes externos na cadeia 
de suprimentos. Esses participantes são fornecedores, distribuidores, atacadistas, 
prestadores de serviços e clientes. 
Para se ter uma ideia, Ching (2009, p. 66) apresenta alguns resultados de 
empresas que estão integrando a cadeia logística.
 
A Motorola reduziu em 75% sua base de fornecedores; 85% de seus 
fornecedores são preferenciais, e obteve assim economia anual de 
5% a 7%. A Procter & Gamble integrou-se com a Kmart, e as vendas 
dobraram em cinco anos; os custos da cadeia logística caíram em 25% 
e os estoques foram limitados a no máximo 20 dias. A Quaker Oats 
reformulou a cadeia logística com seus clientes e com isso obteve 
ganho de margem em 2,5% e redução de estoques [...]. 
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
95
 Contudo, devido à natureza colaborativa da cadeia logística na sua integração, 
torna-se imprescindível a seleção de parceiros corretos. Para serem integradas, as 
empresas devem ter excelência de qualidade em seus produtos e serviços e também 
solidez e estabilidade financeira, uma vez que a relação de parceria é de longo prazo.
É possível observar a logística integrada com a cadeia de suprimentos na 
figura a seguir, onde existe uma forte tendência entre os canais de abastecimento e os 
canais da logística reversa entre a fábrica, a transportadora, a central de distribuição e 
os hipermercados. Cada um exerce papel fundamental para o desempenho da outra 
empresa até fechar o ciclo em que o canal de distribuição e o hipermercado possam 
fornecer produtos aos clientes, inclusive podendo haver a utilização de vendas on-line.
FIGURA 44 – CADEIA DE SUPRIMENTOS
Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (CSM)
FÁBRICA/INDUSTRIA
HIPERMERCADO
Canal de Vendas On-Line (Internet)
Canal Abastecimento/Entregas
Canal Logística Reversa
CLIENTES
TRANSPORTADORAS
VENDAS ON-LINE
CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO
FONTE: Blog Logística BR (2008)
É muito importante estabelecer um mecanismo que permita o acesso das 
informações entre todos os participantes da cadeia. Muitas empresas possuem as 
condições tecnológicas para tal, porém não as utilizam da forma mais adequada 
ao bom funcionamento da cadeia logística. Coronado (2000) afirma que o ideal 
é disponibilizar e compartilhar a informação com os demais participantes 
(transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima, 
entre outros) a partir do momento em que o consumidor efetiva a compra. O 
autor ainda complementa que dar visibilidade às informações partindo do ponto 
de venda do produto, em tempo real, contribui para que todos os participantes 
gerenciem a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, resultando na 
redução da necessidade de estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
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É fundamental a criação de um canal de comunicação para conectar todos os 
participantes e assim permitir o trânsito das informações do modo mais correto para o bom 
funcionamento da cadeia logística.
ATENCAO
Ching (2009, p. 68) demonstra, na figura a seguir, que “[...] as empresas 
líderes utilizam a integração da cadeia logística para alcançar vantagens 
competitivas [...].”
FIGURA 45 – INTEGRAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA
Fluxo de processos
otimizados
Melhores características
dos produtos
Atendimento, disponibilidade,
velocidade e qualidade
Melhor preço do produto
Tudo isso para agregar maior valor ao cliente final!
Melhor performance do negócio;
Lucratividade a longo prazo.
Melhor funcionalidade
dos produtos
Pesquisa e
desenvolvimento em
conjunto com marketing
Design e conjunto
com engenharia
Planejamento conjunto
fornecedor/empresa/cliente
FONTE: Ching (2009, p. 68)
De modo geral, a implantação da cadeia de logística integrada requer 
reavaliações e possíveis mudanças, em algumas situações significativas nos 
procedimentos internos e externos das empresas, especialmente no relacionamento 
com clientes e fornecedores.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
97
2.2 CICLO DE PEDIDOS
A realidade do mercado consumidor mudou drasticamente nos últimos anos. 
Determinados produtos possuem tempo de vida útil ou prazos de validade cada 
vez menores, como no caso dos produtos alimentícios. A própria tecnologia tem um 
grande efeito nestas características, pois muda frequentemente e existe uma maior 
demanda por equipamentos avançados, modernos, ágeis e que constantemente 
precisam ser trocados no ambiente físico da empresa. A isso chamamos de cadeia de 
suprimentos responsiva, cuja pressão pela demanda de novos produtos no mercado 
faz com que o público consumidor, sejam empresas ou pessoas, exija cada vez mais 
novidades, gerando, assim, um ciclo vicioso entre consumo e produção.
Segundo Christopher (2010, p. 116), 
Um dos maiores desafios que atualmente se impõe às organizações é 
a necessidade de responder a níveis cada vez maiores de volatilidade 
na demanda. Por várias razões, os ciclos de vida dos produtos e da 
tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas forçam, com 
frequência, mudanças nos produtos, e os consumidores demandam 
variedades como jamais se viu.
O uso da mídia televisiva através de propagandas com apelos visuais é 
uma das opções de marketing que exerce forte influência na cadeia de suprimentos. 
A imagem de um ator famoso ou atriz famosa utilizando determinados produtos 
ou novas tecnologias provoca no consumidor o desejo de adquirir esses produtos 
(produtos de beleza etc.) ou utilizar essas novas tecnologias (celulares, computador, 
carros etc.). O resultado é o aumento da produção e maior movimentação da 
cadeia produtiva, impulsionados pelo aumento do consumo. 
Em síntese, muitas vezes uma simples propaganda na TV exerce influência 
na demanda de consumo pelo produto, que, por sua vez, está diretamente ligada 
à determinação do volume de produção e, por consequência, possui reflexos em 
toda a cadeia de suprimentos. 
Christopher (2010, p. 116) prossegue em seu raciocínio dizendo que “[...] para 
enfrentar esse desafio, a organização precisa concentrar seus esforços de modo que 
obtenha maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto 
em termos de mudança de volume quanto em termos de mudança de variedade”.
As empresas captam essa tendência de mercado e assim passam a se 
preocupar em desenvolver ou adaptar metodologias de enxugamento na cadeia 
produtiva para agilizar os processos de produção e atender o mercado consumidor 
de forma rápida, pois ele está sempre em busca de novidades, e quem não estiver 
preparado poderá sofrer dificuldades. 
Prossegue Christopher (2010, p. 117): 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
98
A agilidade, [...], não é sinônimo de ‘enxugamento’, mas pode 
desenvolver-se a partir desse princípio. Em certo sentido, enxugamento 
significa fazer mais por menos. Tem origem no sistema de produção 
Toyota (TPS, do inglês Toyota production system) e sua preocupação 
com redução ou eliminação do supérfluo [...].
 
Como vimos, um exemplo é a Toyota, que adotou um programa para 
a redução dos desperdícios em todos os aspectos da produção e que podemos 
visualizar na figura a seguir.
FIGURA 46 – ÁGIL OU RESPONSIVA
Ba
ix
a
Baixo
Va
rie
da
de
/v
ar
ia
bi
lid
ad
e
Al
ta
Alto
 "Enxuta" funciona me-
lhor em ambientes previ-
síveis, de alto volume e 
baixa variedade.
A "agilidade" é necessá-
ria e, ambientes menos 
previsíveis, nos quais a 
demanda por variedade 
é alta.
Enxuto
Volume
Ágil
FONTE: Christopher (2010, p. 118)
Como o conceito de enxuta funciona melhor em ambientes previsíveis, 
de alto volume e baixa variedade de produtos, não há preocupação de controlar 
variedades de produtos, mas sim de administrar as pequenas variedades, porém 
de maior volume físico. Já em ambientes onde a agilidade torna-se necessária, 
acontece apenas em ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda por 
variedade de produtos é alta, e assim a empresa necessita de agilidade na sua 
administração de processos.
Podemos chamar esse espaço-tempo de demanda e produção de lead time.
Mas, o que vem a ser esse lead time? Lead time é o tempo da emissão do 
pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque neste processo 
ainda há etapas a serem geridas, tais como a entrada do pedido, processamento 
do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos. 
Do ponto de vista do cliente, existe apenas um lead time: aquele que 
decorre entre o pedido e a entrega. [...]. Da perspectiva do fornecedor, tão 
importante quanto isso é o tempo que se leva para converter um pedido 
em caixa e, de fato, o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde 
a compra de materiais, até o momento em que é recebido o pagamento do 
cliente. (CHRISTOPHER, 2010, p. 151-152).
Veja na figura a seguir os principais componentes do ciclo do pedido.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
99
FIGURA 47 – O CICLO DO PEDIDO
Cliente faz
o pedido
Entrada do 
pedido
Processamento
do pedido
Montagem
do pedido Transporte
Pedido
recebido
FONTE: Christopher (2010, p. 152)
Há várias etapas no desenvolvimento do ciclo do pedido, e cada uma 
delas demanda um tempo consumido na cadeia de suprimentos. A tarefa do 
gestor da empresa é empenhar-se para reduzir o lead time das etapas do ciclo de 
distribuição de materiais.
Acerca dos impactos da cadeia de abastecimento e os impactos nas 
organizações e na sociedade, Bertaglia (2009, p. 4) contribui com exemplo prático 
da seguinte forma:
O nosso dia a dia está repleto de exemplos de comportamento 
relacionados às demandas que desencadeiam atividades muito 
parecidas com aquelas executadas dentro das organizações. A 
preparação de uma feijoada exige processos administrativos e logísticos 
importantes, tais como: estimativa de demanda, que irá variar em 
função do número de pessoas; compra de ingredientes; armazenagem 
dos ingredientes, alguns exigindo tratamentos especiais; tempo de 
preparação, distribuição do produto e retroalimentação – quando 
os consumidores emitem opiniões, favoráveis ou não – relacionadas 
diretamente à qualidade da feijoada, acomodação, ambiente e outros.
As empresas que atuam na área de gestão da cadeia de suprimentos devem 
observar fatores como: número da demanda a ser atendida, as necessidades dos 
seus clientes e o tempo necessário para dispor desses recursos para que a empresa 
possa processá-los e melhor atender os clientes. Para isso, podemos observar na 
figura a seguir a importância de identificar o tempo consumido de acordo com a 
variabilidade do pedido.
FIGURA 48 – CICLO TOTAL DO PEDIDO COM VARIABILIDADE
FONTE: Adaptado de: Christopher (2010, p. 153)
{
{ { {
{ {1. Comunicação do pedido. 2. Entrada e processamentodo pedido.
3 dias de tempo
Intervalo de tempo
1 a 5 dias
3 dias de temoi
Intervalode temoi
1 a 5 dias
2 dias de temoi
Intervalo de temp
1 a 3 dias
5 dias 15 dias 25 dias
Intervalo de tempo
1 a 9 dias
2 dias de tempo
Intervalo de temoi
1 a 3 dias
5 dias de temoi
Intervalo de tempo
1 a 9 dias
3. Separação ou produção
do pedido.
4. Transporte 5. O cliente recebe o pedido TOTAL
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
100
Observe que cada etapa do ciclo do suprimento de materiais possui um 
tempo necessário para a execução de cada atividade, partindo da comunicação do 
pedido, depois a entrada e processamento do pedido, a separação ou produção 
do pedido e, em seguida, o devido transporte dos produtos até o momento em 
que o cliente recebe o pedido. No exemplo da figura anterior há um lead time de 
15 dias do ciclo inteiro. Há a necessidade de identificar o lead time de cada etapa 
para evitar que ocorram falhas em alguma delas.
IMPORTANT
E
O administrador dos materiais da empresa precisa estar atento ao lead time do 
ciclo da logística de suprimentos para adequar a qualidade com o menor tempo possível na 
entrega do produto final.
Por sua vez, quando existe a previsibilidade da demanda de produtos, os 
tempos para reabastecimento são curtos e a melhor ferramenta de gestão da cadeia 
de suprimentos responsiva é o tipo kanban. O sistema kanban é um sistema que, 
por medidas de sinalização, controla os fluxos de produção ou transportes em 
uma indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na 
qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado 
(isso ocorre em casos extremos de administração da cadeia de suprimentos).
Veja na figura a seguir o funcionamento das estratégias genéricas para a 
cadeia de suprimentos.
FIGURA 49 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Previsível Imprevisível
Le
at
im
es
cu
rto
s
Le
ad
tim
es
lo
ng
os
Características da demanda
C
ar
ac
te
rís
tic
as
 d
e 
of
er
ta
Enxuta
Planejar e 
otimizar
Ágil
Resposta
rápida
Híbrido
Desacoplar por
adiamento
Kanban
Reabastecimento
contínuo
FONTE: Christopher (2010, p. 119)
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
101
Podemos ter lead times diferentes de acordo com a produção enxuta, pois 
a produção será em grande escala e há menor necessidade de emissão de pedidos 
entre um lote de produção e outro. O lead time curto existe em modelos de 
produção com a metodologia kanban, pois as reposições dos estoques são feitas à 
medida que determinados volumes de insumos vão sendo consumidos, assim há 
necessidade de encurtar o tempo de reposição dos produtos com maior número 
de emissão de pedidos.
2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS”
Em logística de suprimentos temos o chamado sistema “empurrado” 
versus sistema “puxado”, e determinada atividade, ao completar o seu ciclo, 
obedece ao cumprimento de várias etapas de desenvolvimento. 
Mas, como isso funciona? 
Veja a contribuição de Christopher (2010, p. 123) a esse respeito: 
Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de 
administração [...]. Um dos mais importantes, que foi amplamente 
adotado e praticado nas empresas, é o just in time (JIT). O JIT é tanto 
uma filosofia quanto uma técnica. Baseia-se na ideia relativamente 
simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer 
em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.
Isso quer dizer que nenhum tipo de atividade em cadeia de suprimentos 
deverá iniciar ou ocorrer sem que haja a emissão de um determinado pedido ou 
uma necessidade de um cliente para que ocorra o início desses eventos no ciclo 
logístico de suprimentos.
Conforme Christopher (2010, p. 123): 
Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente 
encomendado, até que haja um pedido à jusante. Basicamente, o JIT 
é um conceito de “puxar”, em que a demanda, no término do canal, 
puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o 
fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda. 
Isso contrasta com o tradicional sistema “empurrado”, em que os 
produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda e 
posicionados na cadeia de suprimentos como “estoques de segurança” 
entre várias funções e atividades [...].
O sistema JIT, nesse caso, serve como uma forma para “puxar” os produtos. 
A demanda no término do canal de distribuição acaba puxando os produtos para 
o mercado e, em contrapartida a esses produtos, os componentes que o agregam 
(peças de reposição, serviços prestados, entre outros) são determinados também 
por essa demanda. Isso significa que deverá ocorrer a manutenção de estoques de 
segurança ou de reposição para que se atenda a demanda de mercado e a devida 
manutenção da oferta dos produtos para os serviços de reposição. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
102
Sobre o controle básico de estoques puxados, vamos buscar a contribuição 
de Ballou (2011, p. 282):
[...] o controle de estoque puxado resulta em níveis reduzidos de 
estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às condições 
de demanda e custos específicas de cada um desses pontos. [...] 
Especificamente, será estabelecido um contraste entre: 1) demanda 
única, altamente sazonal, ou perpétua; 2) ordens de compras 
desencadeadas por um determinado nível de estoque ou por um 
processo de revisão de nível de estoque; 3) o grau de incerteza em 
demanda e no tempo médio de reposição.
Mas o sistema de puxar os estoques tem determinadas influências que 
devem ser observadas, como a alta demanda por aspectos sazonais. Por exemplo: 
o abastecimento de sorvete no verão deverá atender a demanda nas regiões mais 
quentes cujo mercado consome esse produto; há situações em que o volume das 
ordens de compras emitidas por um determinado departamento em uma empresa 
deverá ser ajustado em decorrência das revisões orçamentárias (revisão de orçamento 
por ajuste de mercado, quando há a previsão no aumento ou redução da participação 
da empresa no mercado) e também por motivos de incerteza do próprio mercado. 
Esse nível de incerteza é gerado pela inflação ou variação nas taxas de câmbio, entre 
outros fatores.
Isso corrobora a afirmação de Christopher (2010, p. 123): 
O método convencional para atender as exigências do cliente baseia-
se em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode 
contar com novas encomendas quando os níveis de estoque atingem 
determinado ponto – o assim chamado reorder point (ROP) ou 
quantidade do ponto de pedido.
Observe na figura a seguir como são apresentados os processos no sistema 
“empurrar” versus “puxar” na cadeia de suprimentos.
FIGURA 50 – “EMPURRAR” VERSUS “PUXAR” NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fornecedor
Fornecedor
Pr
od
uç
ão
 E
m
pu
rra
da
Pr
od
uç
ão
 P
ux
ad
a
Produção
Produção
Cliente
Cliente
Entrega
Requisição Requisição
Entrega
Estoque Estoque
FONTE: Freire (2012)
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
103
Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de 
produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques 
de produtos prontos oferecidos aos clientes. 
Para Ballou (2011), os métodos para empurrar quantidades aos pontos de 
estocagem possuem alguns passos a ser seguidos, que são: 
1. determinar as necessidades para o período entre hoje e o próximo processo de 
produção ou próxima compra de fornecedores por meio de previsão ou outros 
meios;
2. conferir as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque; 
3. estabelecer o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem;
4. apurar as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais 
necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda;
5. determinar as necessidades líquidas como as diferenças entre as necessidades 
totais e as quantidades disponíveis;
6. distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque 
com base na taxa de demanda média prevista;
7. somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os excedentes a fimde determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem; 
8. como exemplo, podemos citar uma fábrica de roupas de malhas ou de tecidos 
(camisas e calças sociais) onde são produzidas de acordo com uma demanda 
necessária. A moda divulgada em diversos tipos de mídia é oferecida 
ao consumidor, que consome esses produtos conforme as empresas os 
disponibilizam no mercado.
No caso da produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. 
Neste caso, o ponto de partida é o mercado consumidor. Exemplo disso são os 
produtos sob medida, como a fabricação de móveis.
Sobre produção empurrada, Christopher (2010, p. 131) faz a sua 
contribuição: 
O Kanban é um sistema “puxado” direcionado pela demanda no ponto 
mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria 
produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata. 
Quando há a necessidade de peças na linha de montagem, estas são 
fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata 
necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira, 
esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim 
sucessivamente.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
104
Observe que, neste caso, o cliente faz o pedido de acordo com as suas 
necessidades de consumo, e a empresa que irá produzir o móvel sob medida 
(no caso, a marcenaria) fará o pedido necessário da matéria-prima (madeira ou 
materiais de acabamento) para a empresa que extrai a madeira da natureza e a 
beneficia. Assim, uma etapa da produção somente é atendida ou cumprida se 
houver uma situação anterior que a desencadeou. Somente haverá produção se 
houver um pedido emitido do mercado consumidor.
2.3.1 Gestão de fornecedores
Atualmente, as cadeias de suprimentos têm demonstrado uma tendência 
à reestruturação e consolidação da base de fornecedores, com uma definição mais 
acurada e determinada do conjunto daqueles com os quais se deseja construir 
uma parceria, manter um alinhamento estratégico e estabelecer um canal de 
comunicação direto, ágil e eficaz. É sabido que esse processo envolve basicamente 
a redução do número de fornecedores com os quais se estabelece a parceria. 
Para que esta relação com os fornecedores seja viabilizada com sucesso, 
é fundamental, primeiramente, a identificação dos potenciais da empresa que 
possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. Desse modo, as 
cadeias são ajustadas com base no foco de atuação no mercado, e a partir daí os 
fornecedores dessa empresa poderão ser claramente selecionados conforme o grau 
de aderência do core business (significa negócio central ou principal da organização 
e foco dado a este). O relacionamento da empresa com seus fornecedores deve ter 
como observância o nível de atividades (qualidade oferecida) com o seu custo de 
serviço agregado. Contudo, é importante salientar que as definições de fornecedores 
não podem ser baseadas somente nos custos, elas devem ter um cunho estratégico, 
pois em vários casos envolve a decisão de terceirização de atividades ou processos.
Assim sendo, os fornecedores devem oferecer produtos e serviços capazes de 
agregar valor aos seus clientes e, por conseguinte, proporcionar eficiência e eficácia 
para que sejam cumpridos os seus planos de resultados que têm impacto na satisfação 
do cliente, na cadeia de suprimentos. Esses planos de resultados são mensurados 
com base em: a) disponibilidade; b) desempenho operacional; e c) serviço confiável.
Vejamos cada um desses parâmetros separadamente.
a) Disponibilidade: refere-se à manutenção do nível de estoques consistentes de 
acordo com as necessidades dos clientes em relação aos volumes dos materiais 
e produtos. Existia o paradigma de que quanto mais altos os volumes de 
estoques, mais altos são os investimentos da empresa para a manutenção da 
sua comercialização. Mas atualmente a tecnologia permite que as empresas 
tenham sistemas informatizados que contribuem para o controle dos volumes 
de estoques nos níveis ideais para o bom atendimento aos clientes, sem que 
sejam necessários altos investimentos financeiros para a manutenção da sua 
comercialização.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
105
b) Desempenho operacional: refere-se ao lapso de tempo da ordem de recebimento 
para a ordem de entrega. Envolve entregas rápidas e consistentes, com a 
utilização de conceitos de gerenciamento de cadeia de suprimentos, contendo 
o ECR – Efficient Consumer Response –, que significa Resposta Rápida ao 
Consumidor, e se traduz num sistema de controle e acompanhamento do 
trâmite dos produtos entre fornecedor e cliente. 
c) Serviço	confiável: requer qualidade para que o cliente também sinta segurança 
no tipo de produto ou serviço oferecido pelo seu fornecedor para que se 
promova a continuidade da parceria entre fornecedor e cliente.
Para obter a eficácia no trabalho é preciso uma correta mensuração da 
disponibilidade dos estoques e na performance operacional com rapidez nas 
entregas. A finalidade é a de assegurar que as mercadorias necessárias estejam 
disponibilizadas no momento e local certos, sem risco de perda de oportunidade 
da realização de vendas por parte do cliente.
Conforme Ching (2009, p. 61), 
As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de 
fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações 
e criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma 
harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e 
muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento. 
Todavia, não se trata somente da parceria entre clientes e fornecedores. Em 
muitos casos a cadeia torna-se muito mais complexa para dar conta das necessidades 
de provimento de todas as etapas da fabricação do produto. Neste sentido, existe o 
chamado sistema modular de fornecimento, que Ching (2009, p. 61) elucida a seguir: 
As empresas estão procurando adotar o que se prega como ‘sistema 
modular de fornecimento’ [...], em que alguns fornecedores 
ficam responsáveis por manter abaixo de si uma cadeia de outros 
subfornecedores. Essa cadeia fornece peças e componentes para o 
fornecedor acima que se encarrega de montar conjuntos ou módulos e 
entregá-los para a empresa. Isso está ocorrendo de maneira assustadora 
na indústria automobilística, com seus fornecedores de autopeças. 
Esses diversos níveis de fornecedores são chamados, tecnicamente, de 
tier ou layer de fornecedores.
Seguindo na linha de raciocínio da definição de Ching, para entendermos 
melhor o que significa tier ou layer de fornecedores, veja na figura a seguir um 
sistema modular de fornecimento. A centralidade do fornecedor será mais elevada 
quanto maior a diferenciação de seu produto e melhor apresente o valor criado e 
percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma eventual 
troca de fornecedor e será maior ou menor de acordo com a especificidade dos 
ativos, o grau de monopólio do fornecedor e os custos de transação.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
106
FIGURA 51 – EXEMPLO DE SISTEMA MODULAR DE FORNECIMENTO
Empresa Cliente
Fornecedor 1First tier ou layerde fornecedores
Second tier ou
layer de fornec. Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 3
Fornecedor 2
FONTE: Ching (2009, p. 62)
De modo geral, as empresas devem dar atenção especial ao relacionamento 
com seus clientes e fornecedores. Nesta parceria é fundamental que haja 
identidade de linguagem e que os vários participantes da cadeia tenham noção 
da importância do giro do produto em seus negócios, fazendo a sua parte dentro 
desta cadeia para que a logística funcione.
2.3.2 Gestão de compras
A área de compras existe com a finalidade de adquirir serviços, materiais e 
mercadorias solicitados por outros departamentos da empresa. Cabe ao gestor da 
área de compras viabilizar as compras necessárias ao andamento das atividades 
da empresa, no mercado, buscando os melhores fornecedores com o intuito de 
agregar valores, refletindo no resultado econômico específicoe global.
 
Catelli (1999, p. 430) enfatiza que a “[...] missão do gestor, nesse contexto, 
consiste em aumentar o nível de eficácia da organização, área, departamento, 
atividade que administre. Toda decisão que um gestor toma deve ter por objetivo 
a eficácia empresarial”.
Para tanto, existem várias formas de se efetuar o processo de compras, às 
quais o gestor deve estar atento (TEIXEIRA, 2012), que são:
• Compras de emergência: são realizadas com urgência devido a uma necessidade 
surgida inesperadamente. É uma situação que pode resultar em desvantagem 
de valores na negociação com o fornecedor. As situações emergenciais acabam 
ocasionando compras com altos preços, além da possibilidade de parar a unidade 
de produção pela falta da mercadoria. Isso pode ser motivado pela falta de controle 
por parte de quem requisita ou por parte de quem compra. Com um controle de 
estoque adequado, podem-se reduzir ou anular as compras de emergência.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
107
• Compras especulativas: são feitas com base em especulações sobre um futuro 
aumento de preços, sem que a necessidade de aquisição de determinado produto 
ou serviço se apresente naquele período. Esta forma de compra compromete o 
capital de giro, podendo acarretar prejuízos para a empresa se a previsão de 
alta de preços não se confirmar. Por isso é uma forma de compra que requer 
muito cuidado ao se decidir efetivá-la.
• Compras contratadas: são compras feitas mediante contrato com datas 
determinadas para a entrega dos produtos. Costuma-se utilizar na indústria, 
para fornecimento de matéria-prima, e no comércio, para mercadorias especiais, 
modelos exclusivos ou produtos novos não lançados ainda no mercado.
• Compras de reposição: são aquisições de mercadorias com comportamento estável 
de vendas. É amplamente utilizada no comércio, por exemplo, em supermercados.
Também se deve atentar para uma avaliação criteriosa na escolha dos 
melhores fornecedores antes de definir a compra, pois existem condições 
necessárias a ser observadas, tais como:
• preço justo e que ofereça condições de estabelecer um preço de venda 
competitivo e obter uma boa margem de lucro;
• qualidade dos produtos ou mercadorias;
• quantidade suficiente para suprir as necessidades de produção e vendas de um 
determinado período;
• prazos de entrega satisfatórios;
• prazos de pagamento acessíveis que não comprometam o capital de giro próprio.
E para que uma boa avaliação possa ser feita, a empresa deve implantar 
e manter um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias 
sobre os fornecedores, como: endereço, número do CNPJ, número da inscrição, 
objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo 
médio de entrega, condições de pagamento, política de descontos etc.
108
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos	 ao	 final	 do	 Tópico	 1.	 Vamos	 fazer	 uma	 revisão	 do	 que	
estudamos até agora?
• A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos porque é 
responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a movimentação 
da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo da empresa e 
sofre influência dos fatores internos e externos à empresa.
• A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades funcionais, 
tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se repetem diversas 
vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são transformadas em produtos 
prontos que serão disponibilizados ao consumidor com valor agregado. 
• A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de 
marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne 
ao fluxo de produtos. 
• As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo) fazem 
determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores que beneficiam 
ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores produzem os produtos 
para as fábricas de acordo com a demanda requerida, planejando seus recursos em 
função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem estes produtos dos fornecedores 
no tempo programado e na quantidade necessária. 
• O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase 
da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição 
maximizar a eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente 
nível do market share (diversidade de produtos).
• A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar 
todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que 
possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é 
corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica 
que esteja no destino final deste ciclo logístico.
• Lead time é o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido, porque neste processo ainda há etapas a ser geridas, tais como a entrada do 
pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos. 
• Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de 
produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques 
de produtos prontos oferecidos aos clientes. 
• Na produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste caso, o 
ponto de partida é o mercado consumidor.
109
3 Alguns processos da cadeia de suprimentos precisam estar 
conectados entre si, garantindo assim maior agilidade e qualidade 
para o atendimento dos clientes. Para atendimento na cadeia de 
suprimentos, seguem algumas premissas.
Correlacione a 1ª coluna com a 2ª coluna de acordo com essas 
premissas.
AUTOATIVIDADE
1 Em atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos, há 
situações em que várias empresas interligadas entre si realizam 
o fornecimento das mercadorias para uma determinada 
indústria. A partir desse ponto, a indústria processa todos os 
insumos e, com o uso de um canal de distribuição, efetua o 
fornecimento dos produtos para os clientes.
A este processo podemos chamar de REDE TOTAL, na qual uma empresa 
A produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que beneficia esse 
polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes materiais de uma 
empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como empresa 
C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza este 
componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando 
este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que 
utiliza esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em 
seguida, fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.
Este processo está caracterizado como:
a) ( ) Cadeia de suprimentos em transportes fluviais.
b) ( ) Cadeia de estocagem de produtos.
c) ( ) Custos de estocagem da empresa.
d) ( ) Cadeia de suprimentos imediata da empresa.
2 Algumas empresas que possuem relações com o mercado 
externo conseguem abastecer o mercado interno dos seus 
clientes com determinadas operações que visam eliminar 
etapas no processo de estocagem.
 Esse processo de estocagem geralmente é caro, pois os custos 
de translado da mercadoria envolvem determinadas somas de recursos 
financeiros na composição dos seus gastos, podendo-se ganhar tempo 
enviando o produto diretamente do fornecedor exterior para o cliente.
Identifique, a seguir, qual é esse processo que visa atender a situação acima.
a) ( ) Operação low cost prices.
b) ( ) Operação taxes improvement fright.
c) ( ) Operação back to back.
d) ( ) Operação free on board.
110
5 Existem empresas em que o tempo de reabastecimento é rápido 
e corresponde à previsibilidade de atendimento da demanda, e, 
para isso, a empresa poderá adotar uma ferramenta de gestão 
na cadeia de suprimentos.
1) Planejamento e programação ( ) gerenciamento da lista de matérias-primas, 
prototipagem, validação do design, testagem,validação da 
produção, ajustes e mudanças necessárias para que o novo 
produto seja manufaturado e distribuído ao nível máximo 
da capacidade.
2) Design ( ) captação/configuração do pedido, disponibilidade, 
acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções.
3) Lançamento de um novo 
produto
( ) geração de mudanças, avaliação do impacto da 
mudança, comunicação sobre a mudança do produto, 
interrupção/desaceleração da mudança.
4) Gerenciamento do conteúdo do 
produto
( ) posicionamento/visibilidade da matéria-prima, 
planejamento avançado, programação, previsão, 
gerenciamento da capacidade.
5) Gerenciamento do pedido ( ) gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições 
estratégicas, seleção de fornecedores, seleções de 
componentes.
6) Aquisições e compra de 
matéria-prima
( ) design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de 
suprimentos, seleção de componentes.
4 Todo o trabalho efetuado no campo da logística estuda o 
tempo da demanda e a produção das empresas. Esse espaço-
tempo pode demorar horas ou dias, conforme o ramo de 
atividades da companhia, e compete aos gestores a capacidade 
de otimizar este tempo.
Com base nessas informações, identifique a alternativa que esteja de acordo 
com o tema lead time. 
a) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o pagamento dos produtos desse 
pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a 
entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e 
o transporte dos produtos. 
b) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a 
entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e 
o transporte dos produtos. 
c) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido. 
d) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a 
entrada do pedido, processamento dos componentes da matéria-prima 
na produção e montagem do pedido. 
111
 De acordo com esses dados, analise a seguinte sentença:
Por sua vez, quando existe a ___________________ da demanda de 
produtos, os tempos para ___________________ são curtos e a melhor ferramenta 
de gestão da cadeia de suprimentos responsiva é o tipo ________________.
Com base nessas informações, assinale a alternativa a seguir.
a) ( ) previsibilidade, reabastecimento, kanban.
b) ( ) resposta, envio, lead time.
c) ( ) opção, efetivação, kanban.
d) ( ) resposta, reabastecimento, free on board.
6 O sistema kanban é um modelo de controle de estoque que 
adota a filosofia do reabastecimento contínuo. 
Com base na informação acima, analise a seguinte frase:
O sistema ____________________ é um sistema que, por medidas de 
sinalização, controla os __________________________ ou transportes em uma 
indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na 
qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou 
usado (isso ocorre em casos extremos de administração da_________________
_______________).
Agora assinale a alternativa com a opção CORRETA:
a) ( ) de controle de estoques, fluxos de materiais, produção.
b) ( ) Kanban, fluxos de produção, cadeia de suprimentos.
c) ( ) de controle de estoques, fluxos de vendas, logística da empresa.
d) ( ) Kanban, fluxos de vendas, cadeia de vendas.
113
TÓPICO 2
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O Tópico 2 tem o objetivo de mostrar que a administração de materiais é muito 
importante para a gestão dos resultados da empresa, pois envolve o controle dos 
estoques. E são os estoques das empresas que geram a riqueza em uma organização, 
que está fundamentada nas vendas e na geração dos respectivos lucros.
2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Os estoques são constituídos de bens tangíveis ou intangíveis e podem 
ser adquiridos ou produzidos pela empresa com objetivo de venda ou utilização 
própria no curso normal de suas atividades. Eles representam um dos ativos mais 
importantes do capital circulante no Balanço Patrimonial e da posição financeira 
de uma empresa. Para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício, é 
essencial a correta posição da quantidade de estoque no início e fim do período 
contábil. Por ser um setor ou departamento intimamente ligado às principais 
áreas de operação da empresa, envolve aspectos da administração, controle, 
contabilização e, principalmente, de avaliação. 
A preocupação que os gestores precisam ter em relação aos estoques da 
empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias, o 
volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias, para evitar estoques 
em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa 
manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital 
investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.
Mas o valor do capital investido deve ser confrontado com o chamado 
giro de estoques.
A este respeito, Ballou (2011, p. 204) diz que:
A armazenagem de mercadorias, prevendo seu uso futuro, exige 
investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita 
sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a 
manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível 
conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os 
suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular 
estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar 
os custos totais de produção e distribuição.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
114
IMPORTANT
E
O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está 
sendo consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).
Acompanhe um exemplo de cálculo de giro de estoques:
Tomemos um determinado produto que tenha realizado vendas anuais na 
ordem de R$ 1.000.000,00 com um investimento médio em estoque no valor de R$ 
100.000,00. Isso representa um giro médio de investimentos em 10 vezes durante 
um ano, o que significa que o estoque foi reposto 10 vezes durante esse período.
Segundo Bertaglia (2009, p. 334), a fórmula para o cálculo do giro do 
estoque é:
ou
estoque médio (unidades)
Giro de estoque = vendas anuais (unidades)
estoque médio ($)
Giro de estoque = vendas anuais ($)
Nesta situação, as vendas anuais têm relação com o valor ou quantidade 
vendida durante o período de um ano, e o estoque médio está relacionado à 
quantidade média ou valor médio dos recursos que foram mantidos em estoque.
2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE 
ESTOQUES
As técnicas para controle de estoque devem atender situações como 
necessidades de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos 
casos as empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas 
dependem das políticas de marketing para o seu giro.
Vamos observar a tabela que segue, onde constam os percentuais de 
investimentos em estoque de algumas empresas conceituadas.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
115
TABELA 3 – DADOS SELECIONADOS DE ALGUMAS EMPRESAS FABRICANTES E COMERCIAIS DE 
PRODUTOS INDUSTRIAIS E DE CONSUMO ($ milhões)
Empresa Vendas Lucro líquido
Ativos 
totais
Invest. em 
estoques
% de 
estoque
Johnson & Johnson 13.753 1.030 11.884 1.742 14,70
RJR-Nabisco 15.734 319 32.041 2.776 8,70
Dow Chemical 18.971 276 25.360 2.692 10,60
Bergen Brunswig 5.048 61 1.412 548 38,80
Fleming 
Companies 12.938 113 3.118 959 30,80
Ace Hardware 1.871 61 595 213 35,80
Kmart 37.724 941 18.931 8.752 46,20
JC Penney 18.009 777 13.563 3.258 24,00
Dillards 4.714 236 4.107 1.106 26,90
FONTE: Bowersox e Closs (2010, p. 224)
Podemos observar que algumas empresas, como a Johnson & Johnson e 
a Nabisco, possuem um percentual de investimentos em estoque relativamente 
baixo, o que denota que seus ramos de atuação possivelmente proporcionam um 
giro mais rápido dos estoques. As demaisempresas possuem elevados percentuais 
de investimentos em estoque, e a maioria está na ordem de 30% a 40% em relação 
aos seus ativos totais. Isso demonstra que possivelmente estas empresas têm um 
lead time maior e, assim, o tempo de processamento e de giro destes estoques 
também é grande. 
Talvez um bom trabalho em marketing possa contribuir para que estes 
estoques tenham um giro mais rápido e assim as empresas possam reduzir o 
volume de recursos investidos nesta área. 
Chopra e Meindl (2003, p. 226, grifo dos autores) a este respeito enfatizam 
que:
O nível de disponibilidade do produto é medido usando-se o nível de 
serviço por ciclo ou o grau de atendimento. O nível de disponibilidade 
do produto mede a fração de demanda do cliente que é satisfeita com 
o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto é também 
denominado nível de serviço ao cliente. O nível de disponibilidade 
do produto é parte importante da responsividade de qualquer cadeia 
de suprimento. A cadeia de suprimento pode adotar um alto nível de 
disponibilidade do produto para melhorar sua responsividade e atrair 
consumidores. Isso aumenta as receitas da cadeia de suprimentos devido 
ao crescimento nas vendas e à garantia de disponibilidade do produto 
quando os clientes aparecem para efetuar uma compra. Entretanto, o alto 
nível de disponibilidade do produto exige grandes estoques e grandes 
estoques costumam elevar os custos da cadeia de suprimentos. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
116
Observa-se então que uma boa ferramenta para controle de estoques e 
uma contribuição para a minimização dos custos da cadeia de suprimentos está 
no uso do cálculo do ponto de ressuprimento.
2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO
Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o 
planejamento do inventário dos estoques. Como é um recurso que demanda elevados 
valores de investimentos e é o principal item gerador das riquezas da empresa, nada 
mais importante que tomar certos cuidados na gestão destes recursos. 
Mas, como gerir estes recursos?
Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser 
adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.
2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque
Várias empresas sofrem com diversos fatores externos a ela e que 
condicionam a sua existência no mercado. Entre alguns fatores, citam-se o marketing 
e as políticas do governo. Por exemplo, existem incentivos a determinados 
segmentos industriais, como o automobilístico e o de produtos eletrodomésticos, 
que estão relacionados à redução da carga tributária. Como o mercado consumidor 
é impulsionado pela oferta de produtos com preços reduzidos, a tendência é que 
estes segmentos da economia tendem a aquecer o mercado, e a busca desenfreada 
por estes produtos a partir do mercado consumidor acelera o sistema de produção 
das empresas industriais.
Sobre a reposição do estoque, vamos buscar em Ballou (2011, p. 344-345) 
a sua contribuição a respeito: 
A programação just in time (JIT) é uma filosofia operacional que 
representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir 
a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no 
tempo certo. É uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de 
materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses, que a 
desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas 
diferenciadas em seu país nos últimos 40 anos. 
[...]
Suas características principais:
• relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores;
• informação compartilhada entre compradores e fornecedores;
• produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas 
quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de 
estoques;
• eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de 
suprimentos;
• metas de alta qualidade.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
117
De acordo com Ballou, as metas de alta qualidade estão relacionadas à 
implantação do JIT. Com a redução dos níveis de estoque devido às parcerias 
clientes/fornecedor, é possível otimizar a movimentação interna de mercadorias.
Com o método just in time (JIT), as empresas necessitam fortemente manter 
parcerias com os seus fornecedores, e estes geralmente devem estar próximos aos 
fabricantes dos produtos. Há características positivas quanto a isto, já que reforça 
o compromisso de parceria entre elas, mas há risco de algum desses fornecedores 
ir à falência e, assim, romper a parceria.
É interessante que estas empresas aproximem as suas relações operacionais 
e financeiras para evitar uma possível ruptura entre elas.
No que tange ao ponto de ressuprimento, o mesmo é muito bem aceito 
quando há aquecimento do mercado, pois, com o mercado consumidor em alta, 
as empresas necessitam agilizar os seus processos industriais. 
Com esse aquecimento do mercado, os níveis de abastecimento de 
matéria-prima se tornam mais rápidos, e as empresas necessitam determinar o 
momento de realizar as compras dos seus estoques.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247),
[…] o ponto de reabastecimento define quando um embarque de 
reposição deve ser iniciado. O ponto de reposição pode ser especificado 
em termos de unidades ou de dias de suprimentos. Essa discussão 
concentra-se na determinação dos pontos de reposição sob condições 
de certeza de demanda e do ciclo de desempenho.
Isso nos remete ao entendimento de que devemos identificar o ciclo de 
produção com a demanda em unidades necessárias para atender esse ciclo. É 
em circunstâncias de mercado aquecido que esse ciclo se torna mais rápido, e é 
necessário que os gestores da cadeia de suprimentos fiquem atentos para evitar 
estoques em demasia. 
Para isso buscamos em Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247) a seguinte 
fórmula do ponto de reposição:
R = D x T
Onde
R = Ponto de reposição em unidades 
D = Demanda média diária em unidades
T = Duração média do ciclo de desempenho em dias
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
118
Agora vamos ilustrar na prática a resolução desta fórmula. 
Imaginemos uma demanda de 40 unidades ao dia com um ciclo de 
desempenho de 10 dias. Qual é a quantidade a ser pedida?
R = D x T 
R = 40 unidades ao dia x 10 dias
R = 400 unidades em 10 dias
Assim, podemos identificar que o tempo de reposição de estoques encontra-
se a cada 10 dias entre um pedido e outro, bem como o estoque de reposição estará 
com 400 unidades para atender a demanda produtiva até que o produto seja entregue.
2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque
O outro ponto a ser planejado pelo gestor de suprimentos da empresa está 
em identificar as quantidades necessárias para atender a sua demanda produtiva. 
Situações de cadeia de abastecimento com lead times maiores dependem de um 
volume bem maior de reposição em quantidades, e empresas com lead times 
menores irão depender de menores quantidades de reposição dos seus estoques.
 
Além de definir a época para reposição de estoque, é necessário identificar 
também a quantidade a ser adquirida e, nesse caso, é necessário observar algumas 
situações importantes.
O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de inventários com 
o custo dos pedidos. A chave para entender essa relação é lembrar que o 
inventário médio é igual à metade da quantidade do pedido. Portanto, 
quanto maior a quantidade do pedido, maior o inventário médio 
e, consequentemente, maior o custo anual de manutenção. Porém, 
quanto maior a quantidade do pedido, menos pedidos serão feitos por 
período de planejamento e, consequentemente, mais baixo será o custo 
total. Fórmulas para a quantidade de lotes identificam as quantidades 
precisas, cujo custo total anual combinado dos custos de pedido e de 
manutenção de inventário é o mais baixo para um determinado volume 
de vendas. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006, p. 247).
Para entendermos o raciocínio dos autores, vamos buscar a ferramenta 
do Lote Econômico de Compra (LEC), que permite identificar a quantidade quesupostamente atende a demanda onde os custos sejam relativamente estáveis 
durante um determinado período. Este modelo tem por incumbência apurar o 
menor custo combinado entre o pedido e a manutenção dos inventários da empresa.
Matematicamente, esta relação de quantidades é apurada com uma 
fórmula padrão para o LEC, apresentada por Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 
248), conforme a seguir.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
119
LEC = 2CoD
CiU√
LEC = Lote Econômico de Compra
Co = Custo por pedido
Ci = Custo anual de manutenção do inventário
D = Volume anual de vendas, unidades
U = Custo por unidade
Vamos aplicar esta fórmula em um exemplo prático, onde o custo por 
pedido é R$ 19,00, o volume de vendas anual é 2.400 unidades, o custo anual de 
manutenção do inventário é estimado em R$ 0,20 e o custo de cada unidade das 
peças de reposição é de R$ 5,00.
LEC = 91.200√
LEC = 2x19x2400
0,20x5√
LEC = 302 unidades
Para entendermos este resultado, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) 
esclarecem que: 
Para se beneficiarem do sistema de compras mais econômico, os 
pedidos de quantidade devem ser de 302 unidades em vez de 100, 
200 ou 600. Dessa forma, oito pedidos seriam feitos durante o ano e o 
inventário básico médio seria de 150 unidades. 
Mas esta ferramenta possui algumas limitações e peculiaridades que devem 
ser observadas e, para isso, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) afirmam:
Ao mesmo tempo em que o modelo do LEC determina a quantidade 
de reposição ideal, ele impõe algumas condições um tanto rígidas. As 
principais condições impostas pelo modelo simples do LEC são: 1) que 
toda a demanda seja atendida; 2) que a taxa de demanda seja contínua, 
invariável e conhecida; 3) que o tempo do ciclo de desempenho da 
reposição seja invariável e conhecido; 4) que o preço do produto seja 
invariável, independentemente da quantidade do pedido ou do tempo; 
5) que o horizonte de planejamento seja infinito; 6) que não haja interação 
entre os múltiplos itens do inventário; 7) que não haja nenhum inventário 
em trânsito; e 8) que a disponibilidade de capital seja ilimitada.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
120
Embora o cálculo do ponto de ressuprimento seja importante para 
que o administrador do estoque (cadeia de suprimentos) possa identificar as 
necessidades ideais para reposição dos produtos na empresa, as limitações que 
são impostas são matemáticas. De acordo com a citação anterior, a demanda do 
estoque deve ser linear com investimento ilimitado e não pode ocorrer nenhum 
tipo de interferência do mercado, pois a fórmula estudada anteriormente não 
permite calcular certas variáveis que o mercado nos coloca.
2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE
Assim como todas as operações da empresa que possuem custos 
relacionados à sua manutenção e visam sua permanência no mercado, outros 
custos são preponderantes e essenciais para promover a perenidade da empresa.
A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos 
gestores logísticos, com especial observação para alguns itens importantes, de 
acordo com Bowersox e Closs (2010, p. 232-233):
a) Custo de capital. O aspecto mais controverso do custo de manutenção de 
estoque é a determinação da taxa de custo mais apropriada a ser aplicada ao 
capital investido. A experiência de muitas empresas mostra que os valores 
variam entre a taxa de juros básica (prime rate) e 25%. O motivo para usar a taxa 
de juros básica, ou outra taxa praticada no mercado financeiro, é que ela seria 
uma taxa de oportunidade com que o mercado estaria disposto a remunerar 
o capital se este não estivesse investido em estoque. Quando são usadas taxas 
mais altas, estas são aquelas aplicadas no retorno do investimento de todo o 
capital da empresa. Recursos investidos em estoque perdem seu poder de gerar 
lucro, restringem a disponibilidade de capital e limitam outros investimentos. 
b) Impostos. Nos Estados Unidos, algumas regiões tributam estoque como 
propriedade enquanto está armazenado em instalações de distribuição. A 
alíquota de imposto e a base de cálculo geralmente diferem de região para 
região. Normalmente, o imposto é calculado sobre o volume de estoque em 
determinado dia do ano ou sobre o estoque médio de determinado período. 
Algumas regiões não tributam estoque. 
c) Seguro. Normalmente, o custo do seguro é calculado com base em estimativa 
de risco ou exposição a risco, em determinado período. Risco e exposição 
dependem da natureza dos produtos e das instalações de armazenagem. 
Produtos de grande valor, facilmente sujeitos a roubo, e produtos perigosos, 
como combustíveis, têm custos de seguro mais elevados. O custo de seguro 
também depende de características preventivas nas instalações, como câmaras 
de segurança e sistemas automáticos de extinção de incêndio. 
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
121
d) Obsolescência. É a perda de utilidade de um produto armazenado que não 
está coberto por seguro. Os cálculos desse custo são baseados na experiência 
passada relativamente a quantidades de produtos que devem ter seus 
preços rebaixados e quantidades que devem ser descartadas. O conceito de 
obsolescência também pode ser ampliado para incluir produtos que se tornam 
obsoletos pelo modelo. O custo de obsolescência deve ser tratado com cautela 
e deve ser limitado à perda direta relativa à armazenagem de estoque. 
e) Armazenagem. O custo de armazenagem refere-se ao custo de permanência 
incorrido com as instalações, sem considerar o custo de manuseio dos produtos. 
Esse custo deve ser atribuído especificamente aos produtos, pois não tem 
relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito usado 
(público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode ser 
direto ou pode necessitar de apropriação. 
Percebe-se que o custo de capital na manutenção dos estoques é tão 
fundamental quanto o próprio valor do seu custo de reposição, pois o custo de 
capital envolve taxas de captações de recursos financeiros do mercado.
Os recursos financeiros do mercado geralmente são remunerados por 
taxas de juros. Devemos entender que quanto mais a empresa investe em estoques 
físicos, menos recursos financeiros ela terá e, em casos de necessidade de recursos 
financeiros para outros investimentos, a empresa acabará optando por captações 
no mercado financeiro. Por exemplo, se a empresa disponibiliza o valor de R$ 
1.000.000,00 em estoque, então ela não tem esse valor no seu caixa. Em caso de 
necessidade de captação de recursos no mercado financeiro, a uma taxa de 6% 
ao ano, significa que ela teve uma perda de oportunidade em R$ 60.000,00, o que 
deve ser considerado como custo de estoque.
Não é comum ocorrer no Brasil, porém é importante conhecer os aspectos 
da tributação dos impostos nos estoques, prática esta realizada nos Estados Unidos. 
Em certas regiões da América, enquanto os estoques estiverem armazenados e 
não estiverem em circulação, ou seja, não estão gerando recursos para a empresa 
e, por consequência, não estão gerando empregos e renda, o governo tributa em 
um determinado percentual (embora isso não ocorra em alguns estados norte-
americanos). Caso isso ocorra naquele país e alguma empresa brasileira estiver 
importando alguma mercadoria, esta também sofrerá com esses custos adicionais.
O seguro sobre os estoques também tem fundamental importância no 
cálculo do seu custo de estocagem, pois fatores como incêndio, roubo, ações 
de natureza climática podem gerar grande influência nos resultados de uma 
empresa, caso esta não tiver o seu estoque devidamente assegurado. Na ocorrência 
de algum tipo de sinistro, a empresa que não tiver os seus estoques segurados 
incorrerá em sérios problemas, tanto na manutenção do próprio estoque como 
no resultado econômico e financeiro, pois a perda do valor de estoque decorrente 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
122
do não ressarcimento de uma indenização reduzirá significativamente o seu 
lucro. E no caso de a empresa conseguir o ressarcimento do