Introdução à Gestão de Projetos

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SUMÁRIO
BOAS-VINDAS ....................................................................................... 3
PROGRAMA DO CURSO INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS ............................. 4
UNIDADE I: INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS .......................................... 5
UNIDADE II: CARACTERIZAÇÃO .................................................................. 8
UNIDADE III: CONSIDERAÇÕES PRÁTICAS ......................................................13
MENSAGEM FINAL PARA UM BOM GESTOR DE PROJETOS .....................................19
SOBRE O AUTOR ...................................................................................20
REFERÊNCIAS.......................................................................................21
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BOAS-VINDAS
Bem-vindo; bem-vinda ao curso Introdução à Gestão de Projetos!
Neste curso você irá conhecer à Gestão de Projetos, partindo dos conceitos básicos que 
norteiam essa ferramenta importante em diversas áreas de atuação das engenharias, 
integrando suas fases com as considerações práticas aplicadas a este gerenciamento.
Para isso, iremos ao longo deste curso, estudar e exercitar temas como: os conceitos de 
gestão de projetos, o gerenciamento de projetos, a caracterização da gestão dos projetos 
com suas fases e planejamento, considerações práticas da gestão, stakeholders, as 
habilidades do gerente e da equipe de projetos e os fatores de sucesso e fracasso.
A gestão de projetos aplica os conhecimentos, as habilidades e as técnicas para ela, em 
um prazo também definido, com um custo e qualidade esperado, através da mobilização 
de recursos técnicos e humanos. E para PMI (2017) é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus 
requisitos e é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de 
gerenciamento de projetos identificados para o projeto.
Diante disso, podemos afirmar que este curso é para você que, sendo profissional autônomo 
ou de uma empresa pública ou privada, trabalha com qualquer tipo de atividade de que 
envolva planejamento e execução e deseja melhorar seus resultados profissionais, 
pessoais e sociais através do desenvolvimento de competências estratégicas e assertivas.
Te desejo bons estudos e que seus resultados sejam cada dia melhores!
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PROGRAMA DO CURSO INTRODUÇÃO À 
GESTÃO DE PROJETOS
O curso Introdução à Gestão de Projetos está estruturado em 3 (três) unidades de 
estudos compostos por 3 (três) vídeo aulas e apostila complementar. Cada unidade de 
estudo contempla os seguintes temas:
Unidade I: Introdução à gestão de projetos: conceitos e gerenciamento.
Unidade II: Caracterização da gestão de projetos: fases e planejamento.
Unidade III: Considerações práticas da gestão de projetos: partes interessadas 
(stakeholders), habilidades do gerente e da equipe de projetos, fatores de sucesso e 
fracasso.
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UNIDADE I: INTRODUÇÃO À GESTÃO DE 
PROJETOS 
As constantes transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas levaram as 
organizações a enfrentar elevados níveis de competitividade, buscando encontrar novas 
formas de trabalho e inovação, e a gestão de projetos é uma delas.
A gestão de projetos, também conhecida como gerência de projetos, pode ser definida 
como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades 
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos determinados.
Para o bom desenvolvimento da gestão de projetos existem cinco processos e nove áreas 
de conhecimento que levam ao seu sucesso, sendo eles (Tabela 1):
Tabela 1: Processos e Áreas de Conhecimento
PROCESSOS ÁREAS DE CONHECIMENTO
INICIAÇÃO GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO
PLANEJAMENTO GERÊNCIA DE ESCOPO
EXECUÇÃO GERÊNCIA DE TEMPO
CONTROLE GERÊNCIA DE CUSTO
ENCERRAMENTO GERÊNCIA DE QUALIDADE
- GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
- GERÊNCIA DE COMUNICAÇÕES
- GERÊNCIA DE RISCOS
- GERÊNCIA DE AQUISIÇÕES
Fonte: O autor (2021)
Koontz e O’Donnell (1989) definem gerenciar como executar as atividades e tarefas que 
têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir 
objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria.
Desta forma, os elementos que integram um gerenciamento de projetos são:
• Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos. 
• Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas.
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• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. 
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações 
e expectativas das diversas partes interessadas. 
• Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, 
qualidade, recursos e riscos.
A gestão de projetos também pode ser definida como o método para manter os riscos 
de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida de um 
projeto, onde esse risco cresce de acordo com a presença de incerteza durante todos 
os estágios do projeto.
O gerenciamento de projetos é a forma de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo 
em que se potencializa o uso dos recursos, podendo ser: o tempo, o dinheiro, as pessoas, 
o espaço, entre outros.
Esta gestão de projetos é, ainda, o compromisso de uma pessoa que pode ser denominada 
como o gerente ou gestor do projeto, sendo que esta pessoa raramente participa diretamente 
nas atividades que produzem o resultado, trabalhando para manter o progresso e a 
interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a 
reduzir o risco de fracasso dele.
A maioria das pessoas que trabalha em projetos não é treinada em técnicas da gestão 
de projetos, geralmente são os profissionais que possuem habilidades para se trabalhar 
com projetos, mas que podem ter pouca experiência ou entendimento quanto a esse 
gerenciamento.
O trabalho em projeto é diferente do trabalho da área de produção, e é único em sua 
execução. Uma pessoa pode treinar suas habilidades em engenharia, física, ciência, 
ou comércio e ainda ser um participante de um projeto. A área de educação básica é 
transformada e aperfeiçoada quando uma pessoa trabalha em um ambiente de projeto.
Na gestão de um projeto são colocadas em prática às funções de planejamento, 
organização, motivação, direção e controle, premissas básicas da administração. E as 
principais responsabilidades dos profissionais deste gerenciamento são:
1. Compreender as metas de tempo, custo e qualidade do projeto;
2. Reconhecer as habilidades disponíveis e que as requeridas para o projeto podem ser 
diferentes;
3. Entender que a duração da designação para um projeto é temporária;
4. Compreender a designação específica do trabalho;
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5. Participar do planejamento do projeto;
6. Informar sobre o progresso do trabalho;
Os projetos, geralmente, apontam as metas concentradas em tempo, custo e qualidade. 
Sendo assim, os profissionais de projeto recebem as tarefas, que têm limitações no 
tempo visto que dependem do recebimento de algo para fornecer a outra tarefa. Esse 
processo de “insumo-produto” concilia a tarefa com as demais.
As características relacionadas ao tempo e à mão de obra das tarefas devem ser sempre 
atendidas, onde o entendimento das exigências do trabalho é fundamental para a 
contribuição bem-sucedida do profissional do projeto.
Um profissional de projeto tem a oportunidade de crescer, tanto pessoal quanto 
profissionalmente, durante o tempo que trabalha em projetos. E estas oportunidades 
de crescimento são encontradas em ambientes em rápidas mudanças que continuam a 
desafiar a existência física e intelectual de uma pessoa.
Enfrentar desafios treina a mente a encontrar novos e inovadores caminhos de fazer 
o trabalho, onde os projetos possibilitam e preparam o ambiente para crescer e fazer 
com que os colaboradores se comuniquem com outras áreas, aumentando a rede de 
contatos, chamada de networking. 
Assim sendo, você considera que tem aptidão para ser um bom gestor de projetos?Descreva 3 características suas que considere adequadas ao bom gerenciamento de um 
projeto. Descreva ainda 3 outras características que acredite que deva melhorar ou 
adequar para ser um bom gestor de projetos.
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UNIDADE II: CARACTERIZAÇÃO
Um projeto compõe um documento que simboliza um processo de planejamento pelo 
qual se tomam decisões a respeito de resumos de ação, emprego de recursos e de 
esforços, além de especificar ações e condições necessárias para solucionar problemas, 
modificar uma situação ou desenvolver novas. Diante disso, o direcionamento dos 
planejadores é de evidenciar o documento e não os processos e os resultados que se 
pretende ao produzi-lo.
Conceber um projeto significa planejar cursos específicos e dinâmicos de ação, tendo-se 
em mente articular todos os elementos envolvidos a partir de uma visão concreta da 
realidade e comprometimento com a sua transformação, sendo estes elementos:
• Pressupostos;
• Objetivos;
• Objeto;
• Método e seus desdobramentos;
• Clientes;
• Condições físicas;
• Condições materiais;
• Condições financeiras;
• Condições circunstâncias necessárias para sua execução;
“O mais importante não é o documento 
produzido pelo planejamento, e sim o 
processo mental e social que envolve 
o empreendimento que mobiliza e que 
se faz presente na ação inteligente 
dos integrantes do projeto, que cria 
a predisposição e determinação para 
agir visando consequências concretas e 
positivas.”
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Desta forma, a elaboração de um projeto corresponde a um processo de mobilização e 
promoção de sinergia para a ação organizada e consistente. Sendo assim um projeto se 
divide em algumas etapas/fases, sendo elas:
I. Identificação do projeto: nesta fase são apresentadas as informações básicas para 
sua caracterização geral, de modo a dar uma dimensão a respeito da sua abrangência e 
aspectos gerenciais básicos. É o seu título, onde se traduz:
a. A natureza do projeto;
b. A unidade ou setor onde será realizado;
c. O programa do qual faz parte; 
d. Os responsáveis pela sua execução; 
e. A determinação do período para sua execução; 
f. O cliente a que se destina;
g. O orçamento;
II.Descrição da situação-problema: nesta etapa realiza-se a descrição de uma realidade 
específica, mediante análise de todos os seus aspectos importantes, com intuito de 
caracterizar, com clareza e objetividade, uma situação que demanda ação de inovação, 
melhoria ou transformação. Aqui, é importante e relevante realizar análises bem 
estruturadas, considerando:
a. Elementos contextuais: a evolução da situação e sua relação com o modo de ser e 
de fazer;
b. Elementos comparativos: identificação de paralelos com elementos de outras situações 
semelhantes;
c. Elementos analítico críticos: evidencia a complexidade e a dinâmica da situação 
vivenciada;
d. Teóricos;
Nessa fase surgem as perguntas:
1. Quais são os processos relacionados à situação considerada?
2. Quem é o cliente? 
3. Quais as suas necessidades presentes e futuras?
4. Como estão organizados os processos de trabalho?
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III. Proposição de objetivos: nesta fase a descrição do objetivo preconiza um resultado 
alcançável em um tempo limitado, e modo a estabelecer um compromisso de trabalho. 
Cabe ressaltar que a proposição de objetivo geral presume que se tenha claro o foco 
unitário e que se entende bem e claramente o significado e alcance dos conceitos 
inseridos. Quando os objetivos são bem específicos, as dimensões e os aspectos são 
julgados importantes e necessários para a efetivação do objetivo geral. 
IV. Definição de metas: nesta etapa considera-se uma meta como uma declaração 
quantitativa dos resultados do projeto, uma proposta de forma mensurável, de maneira 
a determinar o foco específico da avaliação. 
V. Delineamento de método, estratégias e procedimentos: esta fase propõe e estabelece 
a unidade da ação a ser desencadeada. Especificadamente nesta fase é realizada a 
definição do método que irá garantir a flexibilidade do projeto e a sua fluidez diante 
de imprevistos, enquanto na ausência dele surgem impasses, imobilização, paradas, 
atrasos e desvirtuamentos.
VI. Especificação de cronograma: nesta etapa, propor o cronograma permite ajustar 
no tempo a proposição de resultados, tanto intermediários como finais, estabelecendo 
importantes parâmetros de monitoramento e avaliação do projeto. 
VII. Identificação de recursos e custos: nesta fase entende-se que um projeto não deve 
produzir resultados que valham menos do que custa para promovê-lo. Sendo assim, 
sempre se deve esperar com a sua implementação um retorno positivo na relação 
custo-benefício.
VIII. Proposição de monitoramento e avaliação: nesta etapa entende-se que todo 
projeto deve ter incorporado um conjunto de técnicas e procedimentos de monitoramento 
da sua execução e avaliação dos resultados, de modo não apenas a garantir a sua 
execução no tempo planejado, com os recursos previstos, mas também, e, sobretudo 
a identificar a necessidade de medidas corretivas durante o processo. Caso não se 
realize o monitoramento do projeto não se pratica a sua gestão ou gerenciamento, 
pois o monitoramento é uma atividade contínua, sistemática e regular que objetiva 
determinar se a implantação e implementação do projeto são realizados de acordo 
com o planejado. E a avaliação corresponde ao processo e medida de julgamento dos 
resultados parciais e finais obtidos pelo projeto e seu impacto sobre a realidade, onde 
corresponde a uma verificação de eficácia do projeto.
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A estrutura da gestão de projetos é composta do projeto (que é o principal meio pelo 
qual uma organização trabalha com as suas mudanças), as mudanças em produtos, 
serviços ou processos organizacionais (que são realizadas perante o emprego de projetos), 
cada projeto tem objetivos específicos relacionados aos custos, à programação e a 
capacidade de desempenho técnico (quando contemplado contribui para a capacidade 
operacional e estratégica de uma organização) e os projetos tem ciclo de vida (Figura 
1) definido (o qual inicia com o surgimento de uma ideia na fase conceitual e vai até a 
apresentação dos resultados ao usuário ou cliente).
Figura 1 – Ciclo de vida de um projeto
Fonte: adaptado de ENAP (2013)
Fase 1 – Conceitual: Identificar necessidade/Estabelecer viabilidade/Identificar 
alternativas/Preparar proposta/Desenvolver orçamento e cronograma básicos/Formar 
equipe de projeto;
Fase 2 – Planejamento: Implementar cronograma/Conduzir estudos e análises/Desenhar 
sistema/Construir e testar protótipos/Analisar resultados/Obter aprovação para produção;
Fase 3 – Desenvolvimento: Comprar materiais/Construir e testar ferramentas/Criar 
requerimentos de suporte/Produzir sistema/Verificar desempenho/Modificar conforme 
necessário;
Fase 4 – Finalização: Treinar pessoal funcional/Transferir materiais/Transferir 
responsabilidades/Liberar recursos/Redesignar.
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Entender estas fases de um projeto permite à equipe do projeto controlar totalmente 
os recursos investidos para atingir as metas estabelecidas. Ainda, dependendo do projeto, 
os critérios de velocidade de desenvolvimento podem variar, onde o início pode ser mais 
lento e na fase de execução ganhar mais velocidade e no final, avaliação, torna-se lento 
novamente. Existem variações ainda no esforço com o tempo para o projeto, sendo 
que, em algumas vezes, os esforços são menores na fase de planejamento, porém na 
fase de desenvolvimento são elevados.
Pensando nisso, você já teve alguma dificuldade em alguma das fases do ciclo de vida 
de um projeto? Ou se nunca teve, em qual das fases você acredita que pode existir mais 
dificuldadede realização?
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UNIDADE III: CONSIDERAÇÕES PRÁTICAS 
Partes Interessadas (Stakeholders)
Antes de identificar as partes interessadas na gestão de projetos, é importante identificar 
e entender o termo stakeholder. A palavra stakeholder ainda não tem tradução para o 
português, porém é comumente traduzida como “parte interessada” ou “parte envolvida”. 
Onde o termo foi inicialmente utilizado em 1708 como “uma pessoa que prende uma 
estaca”.
Para entender melhor, deve-se recordar o momento em que os Estados Unidos estavam 
sendo colonizados pelos ingleses, onde ao chegarem à América, utilizaram estacas para 
demarcarem suas terras, e prender uma estaca no chão significava que em um determinado 
raio a partir daquele ponto a terra já pertencia a alguém.
Na gestão de projetos, o termo stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria 
realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo 
de pessoas e organizações que não são acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa 
não pode deixar de operar ou existir.
Pode-se identificar o stakeholders de um projeto como (Figura 2):
Figura 2: Stakeholders
Fonte: O Autor (2021)
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Cada parte interessada na gestão de projeto tem uma função específica, sendo elas:
• Gerente funcional: responsável pelos recursos alocados no projeto;
• Cliente: também conhecido como beneficiário em projetos finalísticos em organizações 
públicas, são representados pela comunidade ou população beneficiada;
• Organização: instituição responsável pelo empreendimento. Equipe - responsável 
pela execução do projeto;
• Patrocinador: responsável pelo aporte financeiro ou apoio político do projeto;
• Gerente do projeto: responsável pelo sucesso ou insucesso do projeto.
Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento 
e as habilidades relacionadas a, pelo menos, cinco áreas de especialização, sendo elas: 
• Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
• Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação;
• Entendimento de ambiente de projeto;
• Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral;
• Habilidades interpessoais;
O gerente de projetos deve possuir várias habilidades para trabalhar com os desafios de 
sua profissão, destacando-se entre elas:
1. Liderança: envolve estabelecer direção (desenvolver ao mesmo tempo uma visão de 
futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão), alinhar pessoas (comunicar 
esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária 
para atingir a visão), motivação e inspiração (ajudar as pessoas a adquirirem energia 
para superar resistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e 
relacionadas a recursos). Porém, a liderança não é limitada ao gerente do projeto, ela 
pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto; e 
ela precisa ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança 
técnica, liderança de equipe).
2. Comunicação: envolve a troca de informação, onde o emissor é responsável por 
tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba 
corretamente, sendo assim o receptor é responsável por garantir que a informação foi 
recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicação tem diversas 
dimensões, sendo elas:
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a) Oral e escrita, falada e ouvida;
b) Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, entre outros);
c) Formal (relatórios, resumos, entre outros) e informal (memorandos, conversas diretas, 
entre outros); 
d) Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares e as 
organizações parceiras);
A comunicação requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo apenas ao 
contexto de projeto, como:
• Modelos emissor-receptor: ciclos de feedback, barreiras à comunicação, entre outros;
• Escolha de meio: quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral; 
quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, 
entre outros; 
• Estilos de redação: voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, 
entre outras;
• Técnicas de apresentação: linguagem da corporação, desenho dos visuais de suporte, 
entre outras;
• Técnicas de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos, entre outras;
• A Gerência de Comunicações do Projeto: a aplicação destes conceitos abrangentes 
às necessidades específicas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que 
forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
3. Negociação: significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo, 
onde os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira 
parte, sendo que mediação e arbitragem são dois tipos possíveis da negociação assistida. 
As negociações ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e em 
vários níveis do projeto. Destacando-se que, durante o andamento de um projeto típico, 
a equipe do projeto tende a negociar por objetivos de escopo, custo, cronograma, 
mudanças de escopo, termos e condições contratuais, designações e recursos.
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4. Solução de Problemas: envolve uma combinação entre definição do problema e 
tomada de decisão, onde preocupa-se com problemas que já ocorreram (ao contrário 
da gerência de risco que trata de problemas potenciais). Desta forma, a definição do 
problema requer diferenciação entre sintomas e causas, pois os problemas podem ser 
internos (como um funcionário chave ser designado para outro projeto) ou externos 
(como uma solicitação para início do trabalho não ser respondida). Podem ser ainda 
de natureza técnica (como diferenças de opiniões sobre a melhor forma de especificar 
o produto), gerencial (como um grupo funcional não está produzindo de acordo com o 
plano) ou interpessoal (como o confronto de estilos e personalidades). E a tomada de 
decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções e, então, 
fazer a escolha dentre elas. Pode-se tomar decisões por conta própria ou obtê-las de 
outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, as 
decisões devem ser implementadas, pois decisões também têm relação com a variável 
tempo (a decisão “certa” pode não ser a “melhor” se for tomada muito cedo ou muito 
tarde).
5. Influência na Organização: envolve a habilidade de “conseguir que as coisas sejam 
feitas”, sendo que isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de 
todas as organizações envolvidas (a organização executora, o cliente, empreiteiros e 
muitos outros). Exige ainda o entendimento e conhecimento dos mecanismos de 
política e poder (a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar 
o curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façam 
coisas que de outra forma não fariam). É conseguir ações coletivas de um grupo de pessoas 
que podem ter interesses muito diferentes, ou ainda é ter a capacidade de usar conflito 
e desordem de forma criativa.
São inúmeros fatores que levam ao sucesso ou ao fracasso da gestão de projetos, sendo 
os principais apresentados na Tabela 2:
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Tabela 2: Fatores de Sucesso X Fatores de Fracassos na gestão de Projetos
SUCESSOS FRACASSOS
Acompanhamento adequado da alta 
administração
As metas e objetivos são mal estabelecidos
Planejamento efetivo no início Muitas atividades e pouco tempo para 
realizá-las
Autoridade e responsabilidade delegadas As estimativas financeiras são pobres ou 
incompletas
Planejamento eficaz de contingências O projeto é baseado em dados insuficientes 
ou inadequados
Compromisso do cliente no projeto O sistemade controle é inadequado
Objetivos realistas quanto a custo e 
programação-
Projeto sem gerente ou com vários
Aplicação de modernos conceitos e 
processos gerenciais
Não foi destinado tempo para o 
planejamento do projeto
Sistema eficiente de monitoração, 
avaliação e controle do uso de recursos 
do projeto
Não se conheciam as necessidades dos 
clientes
- Ineficiência no emprego de recursos
- Falta de dedicação por parte dos mem-
bros da equipe;
- Conclusão do projeto fora do prazo
- Opinião pública desfavorável
Fonte: O autor (2021)
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Os benefícios de uma gestão de projetos relacionam-se diretamente à eficiência da 
organização e à sua capacidade de administrar mudanças de maneira mais eficaz. Sendo 
assim, eficácia e eficiência combinam-se para dar a medida dos benefícios produzidos. 
Nos projetos, os benefícios estão relacionados diretamente às metas estabelecidas, 
sendo que no ambiente de projeto, os benefícios são vistos como:
a) Técnicos: onde o resultado do produto do projeto:
Para a organização:
1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução do 
problema; 
2. Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções 
erradas; 
3. Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho. 
Para os líderes e membros das equipes de projetos: 
1. Maior satisfação no trabalho; 
2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores informações; 
3. Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; 
b) Satisfação do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final e outros 
fatores:
1. Confiança na apresentação do produto solicitado; 
2. Confiança na entrega no prazo e dentro do preço; 
3. Melhor definição do produto e melhor comunicação dos próprios requerimentos. 
c) Prazo de entrega: através do cumprimento da data em que se precisa do produto;
d) Preço/custo: quando o preço ou o custo não ultrapassa o valor apresentado.
Para Klink (2000), projetar é como remar: remar de costas, olhando para trás, pensando 
para frente. 
Mas a questão é: Você já obteve sucesso ou fracasso liderando algum projeto?
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MENSAGEM FINAL PARA UM BOM 
GESTOR DE PROJETOS
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é 
um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários 
hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: 
é sempre o trabalho.” 
“Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam da ineficácia da 
comunicação.” 
“No começo de um projeto podemos fazer tudo, mas não sabemos nada. No final do 
projeto sabemos tudo, mas não podemos fazer nada.”
Peter Drucker (2008)
Desta forma, planejar sempre é a melhorar forma de se alcançar da forma correta o 
que se busca.
Helenton Carlos da Silva (2021)
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SOBRE O AUTOR
Helenton Carlos da Silva
Possui graduação em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (2007), 
especialização em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pelo Centro de 
Ensino Superior dos Campos Gerais (2010) é MBA em Engenharia Urbana pelo Centro de 
Ensino Superior dos Campos Gerais (2014), especialista em Engenharia e Segurança do 
Trabalho pela Cruzeiro do Sul (2021) e é Mestre em Engenharia Sanitária e Ambiental na 
Universidade Estadual de Ponta Grossa (2016).
A linha de pesquisa traçada na formação refere-se à área ambiental, com foco em 
desenvolvimento sem deixar de lado a preocupação com o meio ambiente, buscando a 
inovação em todos os seus projetos.
Atualmente é Engenheiro Civil e proprietário da empresa ONDE JÁ CIVIL Engenharia e 
Tecnologia, atuando com Projetos e Obras de Engenharia, Cursos e Treinamento de 
Engenharia e Tecnologia e Assessoria à quem busca estudar em Portugal.
É também professor universitário e coordenador de curso de Engenharia Civil, de 
Produção, Elétrica e Mecânica e de Arquitetura e Urbanismo na UNOPAR Ponta Grossa. 
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Foi professor universitário ainda no CESCAGE e na Universidade estadual de Ponta Grossa.
Tem experiência na área de Engenharia Civil, com ênfase em projetos e acompanhamento 
de obras, planejamento urbano e fiscalização de obras, gestão de contratos e convênios.
Como professor na graduação atua nas seguintes áreas: Instalações Elétricas, Instalações 
Prediais, Construção Civil, Energia, Sustentabilidade na Construção Civil, Planejamento 
Urbano, Desenho Técnico, Construções Rurais, Mecânica dos Solos, Gestão Ambiental e 
Ergonomia e Segurança do Trabalho. 
E como professor de pós-graduação atua na área de gerência de riscos e gerência de 
projetos.
Acredita que para formar um bom profissional é importante se colocar no lugar do outro 
e saber dividir o conhecimento adquirido, pois a melhor forma de ensinar é através do 
exemplo.
REFERÊNCIAS
ARMANI, D. Como Elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos 
Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000. CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Gerência 
de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
CARIBÉ, J. C. Gestão de Projetos aplicados à WEB. 2008.
FUNDAÇÃO ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Introdução ao 
gerenciamento de projetos. Diretoria de comunicação e pesquisa. 2014.
KLINK, A. Gestão de Sonhos - Riscos e Oportunidades. Salvador: Editora Casa da Qualidade, 
2000.
KOONTZ, H.; O`DONNELL, C. Fundamentos da Administração. São Paulo: Livraria 
Pioneira, 1989.
LEWIS, J. P. Como Gerenciar Projetos com Eficácia. 5ª edição; Rio de Janeiro: Editora 
Campus, 2000. LUCK, H. Metodologia de Projetos - Uma ferramenta de Planejamento e 
Gestão. 12ª Edição, Rio de Janeiro: Vozes Editora, 2004.
MENDELOW, 1987, p. 177 apud PATTON. Q. M “Utilization Focused Evaluation”. Sage. 
1998
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 6. 
ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2017.