Tema 1 - Organizando o cronograma do projeto

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DESCRIÇÃO
Reconhecimento das características de um projeto. Orientação para as melhores práticas de
organização e execução no âmbito do gerenciamento da integração, do escopo e do tempo.
PROPÓSITO
Organizar o escopo do projeto e do produto para que atenda aos requisitos de tempo definidos pelo
Cliente do projeto.
PREPARAÇÃO
Para este tema, é preciso conhecer os conceitos básicos de gestão de projetos e ter lido sobre o que é o
conjunto de boas práticas de gestão de projetos PMBOK.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer as etapas e as características de um projeto de Engenharia
MÓDULO 2
Aplicar a gestão do escopo de um projeto
MÓDULO 1
 Reconhecer as etapas e as características de um projeto de Engenharia
LIGANDO OS PONTOS
Você conhece o papel da integração no ciclo de vida dos projetos, nas fases de iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle, e, finalmente, no encerramento de um projeto?
Para entendermos melhor esses conceitos, vamos analisar o case da empresa Offshore Construction,
do ramo de construção pesada.
 
Foto: Shutterstock.com
A empresa Offshore Construction realiza atividades de construção em projetos que envolvem
engenharia, suprimento, construção, comissionamento e entrega de unidades flutuantes para exploração
do petróleo em mar aberto, com valor de venda de USD1 bilhão cada.
Conhecedora do dinamismo da atividade ao longo da produção de cada unidade, a empresa adota uma
abordagem de gerenciamento que assegura a entrega do escopo no prazo contratado e dentro do custo
orçado. Para isso, preocupa-se com e prioriza a integração das diversas áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos, pois sabe que elas são inter-relacionadas.
A Offshore Construction entende que é muito importante monitorar e controlar eventuais dificuldades ou
alterações, visto que podem afetar diretamente o sucesso do projeto. Por exemplo, uma modificação em
uma especificação de engenharia pode trazer desdobramentos em diversas fases subsequentes,
afetando a construção e a entrega. Da mesma forma, um problema com um fornecedor pode trazer
consequências para todo o processo.
Diante disso, a empresa tem um processo muito ajustado de integração que privilegia a comunicação, a
unificação e o inter-relacionamento entre as áreas de gerenciamento, desde a iniciação até o
encerramento do projeto.
A Offshore Construction tem demonstrado como a aplicação, em toda a sua extensão, do gerenciamento
cuidadoso e perene se sobrepõe ao investimento em novos equipamentos ou novas instalações em
termos de resultado para o negócio.
Finalmente, a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos e o entendimento do papel da
integração contribuem de forma ímpar para que a empresa tenha a maior carteira de projetos para
unidades offshore no mercado mundial.
Após a leitura do caso, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. COMO VOCÊ VIU, A EMPRESA OFFSHORE CONSTRUCTION É A LÍDER NO
MERCADO DE CONSTRUÇÃO DAS UNIDADES PARA EXPLORAÇÃO DE
PETRÓLEO EM MAR ABERTO. PENSANDO EM TERMOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS, A QUE VOCÊ ATRIBUI TAL RESULTADO?
A) Investimentos realizados nas instalações industriais e nos meios logísticos.
B) Emprego de equipamentos de grande porte.
C) Uso de mão de obra capacitada e abundante.
D) Instalações novas com tecnologia de última geração.
E) Olhar rigoroso quanto ao gerenciamento de projetos e, especialmente, à integração em todas as
fases do ciclo de vida.
2. A OFFSHORE CONSTRUCTION ENTENDE QUE DEVE PRIVILEGIAR A
APLICAÇÃO RIGOROSA DAS TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO, EM ESPECIAL
NO QUE DIZ RESPEITO AOS PROCESSOS DA ÁREA DE INTEGRAÇÃO. A QUE
VOCÊ ATRIBUI TAL ENTENDIMENTO POR PARTE DA EMPRESA?
A) A empresa percebeu que o gerenciamento da integração é fundamental, pois passa por todos os
grupos de processo, da iniciação ao encerramento, tendo características de unificação, consolidação,
comunicação e tratativas de inter-relacionamentos.
B) A companhia percebeu que a produtividade com qualidade está associada diretamente à
automatização dos processos e, portanto, sobrepõe-se à prática gerencial como fator de sucesso.
C) A empresa entendeu que a aplicação de softwares especializados garante o aumento da
produtividade e a redução de defeitos, uma vez que o gerenciamento também será automatizado.
D) A empresa entendeu que, havendo mão de obra em abundância e devidamente qualificada, o escopo
será completado no prazo e dentro do custo orçado.
E) A empresa entendeu que seu sucesso está associado diretamente ao foco gerencial dedicado às
áreas de escopo, custo e prazo que compõem a restrição tripla.
GABARITO
1. Como você viu, a empresa Offshore Construction é a líder no mercado de construção das
unidades para exploração de petróleo em mar aberto. Pensando em termos de gerenciamento de
projetos, a que você atribui tal resultado?
A alternativa "E " está correta.
 
Realizar investimentos na empresa com equipamentos de grande porte e tecnologicamente avançados
ou empregar mão de obra capacitada não asseguram, de forma absoluta, que os projetos desenvolvidos
serão exitosos. No entanto, uma rigorosa observância dos princípios de gerenciamento ao longo de todo
o ciclo de vida do projeto, em especial no que se refere à integração entre as diversas áreas de
conhecimento, certamente, será um fator de sucesso para a entrega do escopo no prazo e dentro do
custo orçado.
2. A Offshore Construction entende que deve privilegiar a aplicação rigorosa das técnicas de
gerenciamento, em especial no que diz respeito aos processos da área de integração. A que você
atribui tal entendimento por parte da empresa?
A alternativa "A " está correta.
 
O processo de integração é fundamental para garantir o sucesso do projeto e está presente em todos os
processos, da iniciação ao encerramento. Cabe mencionar, em especial, o controle integrado de
mudanças, sem o qual não haveria os ajustes entre as áreas de conhecimento quando das alterações
no projeto.
As questões de equipamento, tecnologia, softwares e mão de obra são importantes, mas de nada
adiantarão se não houver integração entre as diversas áreas de conhecimento.
3. VOCÊ JÁ SABE QUE A EMPRESA OFFSHORE CONSTRUCTION É A LÍDER DO
MERCADO DE CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMAS OFFSHORE. COM BASE EM
SUA EXPERIÊNCIA, COMO O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
EM ESPECIAL O GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO, CONTRIBUI PARA O
SUCESSO DA EMPRESA?
RESPOSTA
A empresa Offshore Construction obteve sucesso neste mercado porque consegue entregar os projetos no
prazo, dentro do custo e no escopo contratado. O fator determinante reside exatamente na diminuição dos
defeitos e retrabalhos, que ocorrem sempre quando não há uma perfeita integração entre as áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos.
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DESTRINCHANDO O CONCEITO: PROJETO
De maneira geral, podemos definir um projeto como um empreendimento que não se repete, que se
caracteriza pela sequência clara e lógica de eventos, é destinado a atingir um objetivo e conduzido
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos, pessoas envolvidas e qualidade.
VAMOS EXPLORAR ESSES CONCEITOS?
NÃO SE REPETE
Um projeto é sempre único por que gera uma solução ou tecnologia a ser direcionada a um produto ou
processo específico.
SEQUÊNCIA CLARA E LÓGICA DE EVENTOS
Com início, meio e fim. O projeto é fruto de um plano de trabalho com etapas e ações claramente
estabelecidas, com prazos de entrega para cada etapa.
ATINGIR UM OBJETIVO
Os projetos são motivados a partir de demandas de mercado, necessidade organizacional, solicitação
de um cliente, do avanço tecnológico ou por requisito legal.
Os projetos são a essência da Engenharia, seja para desenvolver produtos ou processos, seja para
solucionar problemas. Aliás, os engenheiros são, por excelência, identificadores, formuladores e
solucionadores de problemas, que, na verdade, são oportunidades para inovação e empreendedorismo.
Resolver problemas é uma atividadeque sintetiza a importância da Engenharia, sendo vital para a sua
realização.
É PRECISO TER A SENSIBILIDADE DE IDENTIFICAR OS
PROBLEMAS E SABER FORMULAR ADEQUADAMENTE AS
QUESTÕES PARA AS QUAIS VAMOS PROCURAR
CONSTRUIR RESPOSTAS.
Por isso, ao analisarmos o que se espera de um engenheiro, a expectativa vai muito além do
conhecimento técnico. A formação humanista, a compreensão do contexto regional, a
responsabilidade social e a dimensão da questão ambiental qualificam e fornecem a percepção
necessária para detectar problemas que podem se transformar em oportunidades profissionais e
socialmente transformadoras.
A capacidade de análise permite:
A divisão de um sistema em componentes mais simples, tornando possível estudá-los
separadamente, com maior profundidade.
Fracionar o sistema em subsistemas simplificados permite a construção de modelos teóricos para
cada uma das partes.
O poder de síntese tornará possível a construção da solução a partir da reunião de todas as
conclusões e propostas de solução, sintetizando uma composição unificada dos resultados obtidos,
construindo uma solução global para o problema.
MÉTODO DE PROJETO
Imagine que tudo tem um começo, meio e fim para ser planejado e executado com sucesso. Porém,
entre o começo e o fim, existem muitas atividades, e é sobre isso que falaremos agora.
De maneira geral, segundo PMBOK®, as fases de um projeto são cinco:
https://stensineme.blob.core.windows.net/hmlgrepoh/_POS/_estacio/pg02188/img/img-metodo.jpg
SEGUIR UMA ORDEM CORRETA É ESSENCIAL PARA
PROMOVER ORGANIZAÇÃO E RESULTADOS
DESEJÁVEIS.
Para fins didáticos, apresentaremos outra abordagem de método de projeto, dividindo-o em fases e
descrevendo cada uma delas (conforme HOLTZAPPLE, REECE, 2006).
Para explorarmos cada uma dessas fases, usaremos como exemplo um projeto de construção de leitos
para um hospital.
Vamos lá?
FASE 1
FASE 2
FASE 3
IDENTIFICAR A NECESSIDADE E FORMULAR O
PROBLEMA
O trabalho do engenheiro começa na identificação de uma necessidade, que pode ser proveniente da
alta direção da empresa; motivada por uma mudança ou até mesmo uma nova legislação. Uma vez que
a necessidade tenha sido detectada, o problema precisa ser definido.
A formulação do problema é tão importante que uma falha gera uma solução para o problema
errado.
Imagine que determinada capital brasileira conta com um hospital de grande porte que possui cem leitos
de UTI. Neste momento, a direção do hospital está diante de uma pandemia do novo Coronavírus e
foram confirmados dois casos de Covid-19 na cidade.
Para suprir a crescente demanda em um cenário de avanço da epidemia, o hospital precisaria aumentar
em 30% o número de leitos de UTI.
A direção do hospital e os engenheiros se reuniram para estimar todos os problemas que podem ocorrer
nesse contexto e tomar atitudes de responsabilidade social.
O objetivo do projeto é o seguinte: aumentar em 40% o número de leitos do hospital, munir a instituição
com insumos e equipamentos necessários para atender os doentes de Covid-19 e contratar equipes
para o atendimento.
MONTAR A EQUIPE DE PROJETO
Como estamos tratando da metodologia para um projeto genérico, vamos pensar que sejam necessários
vários especialistas, ou seja, vamos tratar de projetos multidisciplinares.
Nesse tipo de projeto, é muito comum termos etapas ou ações desenvolvidas de forma sequencial,
quando os especialistas recebem o que já foi desenvolvido e acrescentam a sua participação.
Em projetos multidisciplinares, por mais que os profissionais sejam competentes e façam um
excelente trabalho, cada etapa anterior já estabelece uma série de restrições difíceis de serem
alteradas.
Para a execução, o projeto precisou ser dividido em quatro frentes: construção, compras, contratação e
equipe médica. Sendo assim, foi definida a seguinte equipe multidisciplinar:
Engenheiro clínico - trabalha em conjunto com as 4 frentes.
Engenheiro clínico: 
trabalha em conjunto com as 4 frentes
Contratação: 
auxiliar de RH contratará todos os profissionais.
Construção: 
projetista; engenheiro; mestre de obras; 5 pedreiros; 4 eletricistas; 2 bombeiros hidráulicos; 1 pintor
e 12 ajudantes.
Compras: 
1 comprador.
Equipe médica: 
pessoal de limpeza / higienização; 25 técnicos de enfermagem; 10 enfermeiros; 8 médicos; 1
chefia médica.
IDENTIFICAR LIMITAÇÕES
Os projetos sempre possuem limitações e restrições de diversas fontes.
As mais comuns são: orçamento, cronograma, equipe/recursos de pessoal, legislação e materiais.
Limitações e restrições do projeto
Orçamento: não existe orçamento programado para essa despesa extraordinária. Assim, será preciso
solicitar a cooperação de empresas parceiras frente à epidemia: doações, descontos, crédito…
Cronograma: os leitos de UTI devem estar prontos em 25 dias.
Equipe/recursos de pessoal: equipe e operários trabalharão em turnos 24h por dia. Serão necessários
profissionais de saúde capacitados para atender em UTI.
Legislação: atender os requisitos técnicos da Resolução da Diretoria Colegiada (RDC) da Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
Materiais: adquirir insumos e equipamentos no mercado, sabendo que, em virtude da alta demanda
causada pela epidemia, isso não será uma tarefa fácil. Talvez os fornecedores não consigam entregar os
materiais no prazo estipulado. É preciso manter o estoque de insumos.
APÓS A CONCEPÇÃO DO PROJETO, 
VAMOS PARA A EXECUÇÃO.
Após ter levantado os aspectos relacionados ao projeto, devemos construir um estudo de viabilidade,
que visa escolher a solução mais adequada, eliminando opções que não possuem foco nos
aspectos mais relevantes do problema.
Mas como fazer um estudo de viabilidade?
ANÁLISE DE CADA SOLUÇÃO EM POTENCIAL
Na primeira análise, a equipe deve estabelecer critérios para a tomada de decisão, e, para tal, pode
empregar cálculos simples e estimativas, como número de etapas de cada processo, complexidade de
logística ou necessidade de caminhos alternativos para futuros problemas, que já podem ser mapeados
na etapa de planejamento.
APÓS A ESCOLHA FINAL
Deve ser redigido e aprovado por toda a equipe um relatório que deve definir o problema, identificar
limitações e critérios de sucesso, descrever e analisar as diversas opções, descrever o sistema de
classificação usado para avaliar as várias opções e recomendar as melhores soluções.
 ATENÇÃO
Vale lembrar que, quando buscamos soluções, a inovação e o “pensar fora da caixa” aparecem.
EXPLORANDO NOVOS MÉTODOS
No vídeo a seguir, você será apresentado a métodos inovadores utilizados em projetos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. DAS ETAPAS DE PROJETOS DE ENGENHARIA LISTADAS ABAIXO, QUAL É A
MAIS SENSÍVEL (MENOR TOLERÂNCIA AO ERRO)?
A) Identificar a necessidade e formular o problema.
B) Montar a equipe de projeto.
C) Identificar limitações e critérios de sucesso.
D) Buscar soluções.
E) Estudo de viabilidade.
2. DAS ETAPAS DE PROJETO LISTADAS ABAIXO, QUAL É A QUE OFERECE
MAIS LIBERDADE PARA A INTRODUÇÃO DE INOVAÇÕES?
A) Identificar a necessidade e formular o problema.
B) Montar a equipe de projeto.
C) Identificar limitações e critérios de sucesso.
D) Buscar soluções.
E) Estudo de viabilidade.
GABARITO
1. Das etapas de projetos de Engenharia listadas abaixo, qual é a mais sensível (menor tolerância
ao erro)?
A alternativa "A " está correta.
 
Como vimos, a formulação do problema é tão importante, que uma falha gera uma solução para o
problema errado. Ou seja, se o problema for definido de forma equivocada, provavelmente todo o projeto
será comprometido.
2. Das etapas de projeto listadas abaixo, qual é a que oferece mais liberdade para a introdução de
inovações?
A alternativa "D " está correta.
 
Muitas vezes, quando precisamos buscar soluções, é possível que nosso projeto não tenha uma solução
pronta ou viável para sua execução.
MÓDULO 2
 Demonstrar a gestão do tempo do projeto através do uso de um cronograma
LIGANDO OS PONTOS
Para um projeto ser considerado exitoso, é necessárioentregar o escopo no custo e no prazo
contratados. Nesse contexto, destacamos a questão do atendimento ao prazo, que está associado ao
planejamento na figura do cronograma.
Você conhece a importância de cada uma das fases na elaboração do cronograma? Para entendermos
melhor esse conceito, vamos voltar ao case da empresa Offshore Construction.
 
Foto: Shutterstock.com
Você já sabe que a empresa Offshore Construction trabalha no ramo de construção pesada.
Observando que o atendimento aos prazos contratuais está diretamente associado ao cumprimento dos
prazos de cada pacote de trabalho, a empresa faz dessa questão um dos pontos fundamentais para
alcançar o sucesso e se manter na liderança do mercado.
A Offshore Construction entendeu que, para alcançar os prazos, precisa observar uma sequência de
tarefas a serem direcionadas e atendidas. No caso da empresa, isso envolve não apenas as atividades
internas da construtora, mas também todos os serviços subcontratados externamente.
A companhia sabe que, além de contemplar uma perfeita definição de cada atividade, tem de
estabelecer a sequência, os recursos, as durações e uma série de ações que assegurarão um
cronograma consistente.
A Offshore Construction verificou que, além do planejamento (cronograma) bem-feito, são necessários o
monitoramento e o controle seguidos da avaliação dos resultados e, se preciso, a tomada de ações
corretivas. Enfim, entender e aplicar todo esse ciclo é um dos fatores de sucesso da empresa que
explica sua posição no mercado mundial.
Após a leitura do caso, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. OBSERVANDO A FORMA COMO A EMPRESA OFFSHORE CONSTRUCTION
TRATA A QUESTÃO DO PRAZO, VOCÊ DIRIA QUE:
A) Por ser contratual, o atendimento ao prazo se impõe como direcionador principal, prevalecendo sobre
o custo e a qualidade.
B) O atendimento ao prazo final depende, quase que exclusivamente, de haver disponibilidade dos
insumos, incluindo a mão de obra.
C) Como líder no mercado, a empresa conta com equipamentos de última geração, o que permite
atender aos prazos e, assim, alcançar a satisfação dos clientes.
D) A utilização de softwares para elaboração do cronograma traz confiabilidade e precisão à
programação, assegurando o atendimento aos prazos.
E) A observância a cada fase, desde a definição das atividades até o monitoramento e o controle,
explica o sucesso quanto ao atendimento aos prazos.
2. COMO VOCÊ VIU, A EMPRESA OFFSHORE CONSTRUCTION SABE QUE, NA
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA, DEVE PRIVILEGIAR A APLICAÇÃO
RIGOROSA DOS SEIS PROCESSOS: DEFINIR AS ATIVIDADES, SEQUENCIAR AS
ATIVIDADES, ESTIMAR OS RECURSOS, ESTIMAR AS DURAÇÕES,
DESENVOLVER E CONTROLAR O CRONOGRAMA. NESSE CONTEXTO, VOCÊ
ENTENDE QUE:
A) A questão do sequenciamento das atividades é muito importante até para evitar retrabalho.
B) A estimativa de duração das atividades está diretamente associada ao nível de exigência da
fiscalização do contrato.
C) A estimativa dos recursos está dissociada da duração das atividades.
D) Os prazos dos subcontratados não interferem diretamente, pois são recursos externos à empresa.
E) O controle do cronograma deve ser feito preferencialmente pelo cliente, que é o maior interessado.
GABARITO
1. Observando a forma como a empresa Offshore Construction trata a questão do prazo, você
diria que:
A alternativa "E " está correta.
 
Para que os prazos de cada pacote e, por conseguinte, do projeto sejam alcançados, é necessário
cumprir o planejamento na forma do atendimento ao cronograma. Para isso, é fundamental que sejam
observadas rigorosamente todas as fases do planejamento (cronograma), desde a definição até o
monitoramento e o controle.
2. Como você viu, a empresa Offshore Construction sabe que, na elaboração do cronograma,
deve privilegiar a aplicação rigorosa dos seis processos: definir as atividades, sequenciar as
atividades, estimar os recursos, estimar as durações, desenvolver e controlar o cronograma.
Nesse contexto, você entende que:
A alternativa "A " está correta.
 
Sequenciar as atividades é o processo de determinar as relações de dependência entre as atividades do
cronograma. Assim, o sequenciamento é fundamental para atender, por exemplo, à ordem de montagem
requerida pelos estudos. Do contrário, um trabalho teria de ser desfeito para refazer na sequência
correta.
3. COM BASE EM SUA EXPERIÊNCIA, COMO O PROCESSO DO CRONOGRAMA
CONTRIBUI PARA O SUCESSO DA EMPRESA OFFSHORE CONSTRUCTION NO
MERCADO DE CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMAS OFFSHORE?
RESPOSTA
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A empresa Offshore Construction obteve sucesso neste mercado porque consegue entregar os projetos no
prazo, observando rigorosamente cada uma das etapas de elaboração do cronograma, inclusive a fase de
análise e ações de correção. Dessa forma, embora desvios possam ocorrer, o monitoramento, seguido da
análise, permite ações em tempo hábil.
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO
TEMPO
O tempo não se controla, ele simplesmente passa. Importante estar atento a uma das áreas mais
estratégicas para a gestão de um projeto, pois ela sofre grande influência de outros fatores (escopo,
riscos, custos, aquisições etc...) e nos fornece um indicativo dos problemas através dos desvios de
prazos, comprovando que o seu gerenciamento isolado não garante o cumprimento do cronograma do
projeto.
CONCEITO
O cronograma é uma ferramenta visual e estruturada para o planejamento e controle das atividades que
necessitarão ser executadas, e sua ordem, para construir e controlar o escopo do projeto. Junto a cada
atividade descrita, são associados os prazos e os custos, tornando o planejamento do projeto mais
completo.
Reunidas estas informações sobre cada atividade, poderemos controlar o projeto pelos mesmos
aspectos que foram planejados, ou seja, controlá-los em termos de escopo (atividades), tempo (prazos)
e custos (quantidade e valor de cada recurso associado).
 
Fonte: Autor
 10 áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos – PMBOK 6ª Edição
O PMBOK 6ª edição, Guia de boas práticas em gerenciamento de projetos, recomenda 6 processos
para que possamos garantir uma gestão do cronograma de forma eficaz.
Segue uma citação desses processos em ordem de execução, e mais adiante a explicação de cada um
deles.
Definir as atividades

Sequenciar as atividades

Estimar os recursos das atividades
Estimar as durações das atividades

Desenvolver o cronograma

Controlar o cronograma
DEFINIR AS ATIVIDADES
Atividades, em projetos, são ações que precisam ser realizadas dentro de determinado tempo, utilizando
um(s) recurso(s) seja ele uma pessoa ou uma máquina.
Definir as atividades é o primeiro passo para a construção do cronograma. Esse é o processo em que a
EAP do projeto, criada na área de conhecimento escopo, é detalhada e dá origem ao cronograma de
atividades, podendo ser chamado também de cronograma de tarefas.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
Para que toda atividade identificada contribua para a alcançar o escopo do projeto, utilizaremos como
insumo a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para decompor seus pacotes de trabalho em atividades,
criando a 1ª etapa do cronograma que é a lista de atividades e marcos.
 
Fonte: Autor
 Figura 3 - EAP Projeto
 
Fonte: Autor
 Figura 4 - Lista de atividades
Tal processo envolve o gerente de projetos atuando como facilitador das atividades de planejamento, e
os responsáveis pelas entregas (especialistas nas entregas) atuam no detalhamento de cada entrega
em atividades.
 ATENÇÃO
Na imagem anterior, observe a coluna Nome da tarefa que consta hierarquicamente o nome do projeto
e, abaixo, as entregas em um mesmo nível seguidos dos pacotes de trabalho e suas atividades.
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Sequenciar as atividades é o processo de determinar as relações de dependência entre as atividades do
cronograma, resultando na elaboração do diagrama de rede do projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividaderealizada na fase de planejamento do projeto
Observe, a seguir, que as atividades identificadas no processo anterior (definir as atividades) são
colocadas em ordem de execução, permitindo um planejamento adequado do escopo a ser produzido.
Este é o diagrama de rede das atividades do projeto, documento de extrema importância para todo o
planejamento do projeto (tempo, custos, recursos humanos, riscos).
 
Fonte: Autor
 Diagrama de redes
Atividades Predecessoras
São aquelas cuja conclusão deve necessariamente ocorrer para que a tarefa em questão possa
começar. Apenas a primeira atividade de um cronograma não possui predecessora.

Atividades Sucessoras
São aquelas que podem ser iniciadas imediatamente após a conclusão da anterior. Apenas a última não
possui sucessora.
 
Fonte: Autor
Todas as atividades e marcos, com exceção da primeira, devem ser conectados a pelo menos um
predecessor com um relacionamento lógico.
Os relacionamentos podem ser:
 
Fonte: Autor
TÉRMINO PARA INÍCIO
Uma atividade sucessora (próxima) não pode começar até que uma atividade predecessora (anterior)
tenha terminado. Por exemplo, em um projeto de construção residencial, você não pode pintar o prédio
antes de concluir a construção
 
Fonte: Autor
TÉRMINO PARA TÉRMINO
Uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. As
chaves da nova residência só serão entregues quando você assinar o contrato.
 
Fonte: Autor
INÍCIO PARA INÍCIO
Uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.
Em uma reunião de projetos, o participante do projeto só iniciará a preparação da ata de reunião tão
logo a reunião se inicie.
 
Fonte: Autor
INÍCIO PARA TÉRMINO
Uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido
iniciada. Atividade de um plantonista só termina quando seu colega chega e inicia a atividade.
ANTECIPAÇÕES E ESPERAS
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação
a uma atividade predecessora.
 EXEMPLO
2 dias antes de terminar a atividade de embolsar as paredes, iniciar a atividade de aplicar 1ª demão de
tinta nas paredes já finalizadas.
 
Fonte: Autor
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma
atividade predecessora.
 EXEMPLO
Ao término da atividade de aplicar a 1ª demão de tinta, aguardar 2 dias para realizar a 2ª aplicação.
 
Fonte: Autor
Esse processo fornece agilidade à execução do projeto e aplica um pouco de complexidade no
gerenciamento das atividades, pois os projetos adquirirão tarefas e paralelo, cabendo ao gerente de
projetos atuar na fase de planejamento como facilitador, e os responsáveis pelas entregas
(especialistas) atuar no sequenciamento de cada atividade do cronograma.
A figura, abaixo, apresenta o resultado do sequenciamento das atividades. Observe no lado direito da
imagem as caixas vermelhas, que representam as atividades, conectadas entre si através de setas que
indicam o relacionamento entre elas.
 
Fonte: Autor
 Lista de atividades do cronograma usando a ferramenta Project Libre
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Recurso é todo tipo de material, de pessoas, ou de equipamentos que alocados às atividades do
cronograma ajudam na execução.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES É IDENTIFICAR O TIPO,
A QUANTIDADE E AS CARACTERÍSTICAS DOS RECURSOS
EXIGIDOS PARA CONCLUIR A ATIVIDADE, ALÉM DE FACILITAR A
ESTIMATIVA DE CUSTOS E DE DURAÇÃO.
A seguir, exemplificamos alguns recursos alocados para construir o prédio. Vejamos alguns deles:
 
Fonte: okcm/Shutterstock.com
RECURSOS MATERIAIS
Tijolo, cimento, pedras, terra, entre outros.
 
Fonte: KAMONRAT/Shutterstock.com
RECURSOS DE EQUIPAMENTOS
Betoneira, andaime, guindaste, entre outros.
 
Fonte: Small365/Shutterstock.com
RECURSOS HUMANOS
Gerente de projetos, engenheiro, pedreiro e eletricista.
Esse processo é conduzido pelo gerente de projetos, que reúne os responsáveis pelas atividades e
juntos identificam os recursos necessários, utilizando como insumo o diagrama de redes elaborado no
processo sequenciar as atividades.
A figura, a seguir, exemplifica o trabalho de alocação dos recursos identificados nas atividades do
cronograma, utilizando uma ferramenta de cronograma.
 DICA
Observe que a coluna Nome contém a lista de atividades, a coluna Nomes dos Recursos contém os
recursos alocados nas atividades, e o gráfico exibe a sequência de execução das atividades (diagrama
de redes).
 
Fonte: Autor
 Lista de atividades com recursos alocados do cronograma usando a ferramenta Project Libre
 
Fonte: Autor
 Gráfico de GANT com lista de atividades e recursos alocados do cronograma usando a ferramenta
Project Libre
Cada atividade terá ao menos 1 recurso responsável por sua execução, assim como equipamentos e
materiais necessários (opcional).
A figura, a seguir, mostra um exemplo de estrutura analítica de recursos que organiza os recursos
necessários ao projeto por tipo.
 
Fonte: Autor
Não podemos esquecer que cada recurso possui um calendário que especifica quando e por quanto
tempo estarão disponíveis durante o projeto. Por exemplo, o gerente do projeto utiliza o calendário
padrão que estipula o regime de suas atividades de segunda a sexta, das 9:00h às 18:00h.
A figura seguinte exemplifica a disponibilidade de um recurso de equipamento para o mês de maio de
2021, todas as segundas e quartas.
 
Fonte: Autor
 Calendário para informar a disponibilidade do recurso no cronograma usando a ferramenta Project
Libre
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Duração de uma atividade é a quantidade de tempo necessária para concluir a atividade, podendo ser
medida, em horas, dias, meses ou anos.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES É IDENTIFICAR NÚMERO
DE PERÍODOS DE TRABALHO QUE SERÃO NECESSÁRIOS PARA
TERMINAR ATIVIDADES ESPECÍFICAS COM OS RECURSOS
ESTIMADOS.
 EXEMPLO
12 horas é o tempo necessário para que o pintor pinte uma parede de 20 metros quadrados. 60 dias é o
tempo necessário para que um órgão público emita uma licença de início de obras.
Cada atividade do cronograma terá a sua duração estimada, e a soma destas resultará nas datas de
início e término do projeto, assim como a duração total.
Veja o diagrama de redes das atividades com as estimativas de duração (grifo amarelo) e as datas de
início e término (grifo vermelho). Como podem observar, a duração total do projeto será de 14 dias.
 
Fonte: Autor
Na maior parte das vezes, as estimativas são determinadas de forma análoga, ou seja, utilizam
parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e
complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.
 ATENÇÃO
Essa estimativa é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas, mas
também é menos precisa.
Por exemplo: No último projeto que foi executado, a obtenção da licença durou 56 dias. Para este
projeto, de escopo semelhante, podemos considerar 60 dias.
 
Fonte: Autor
 Lista de tarefas com duração de cada atividade definida usando a ferramenta Project Libre x
 
Fonte: Autor
 Gráfico de GANT com lista de atividades e recursos alocados, além de duração informada no
cronograma usando a ferramenta Project Libre
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar a sequência das atividades, as durações, os
recursos necessários e as restrições do cronograma, objetivando criar o cronograma de atividades
definitivo que será utilizado como referência no projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
Este é o último processo da fase de planejamento do tempo. Aplicaremos as técnicas de
desenvolvimento do cronogramae analisaremos oportunidades de otimizá-lo.
São três técnicas que se destinam a otimizar o cronograma:
COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA
Técnica usada para reduzir a duração do cronograma do projeto usando por exemplos de horas extras,
recursos adicionais ou o pagamento de bônus para a aceleração da entrega das atividades no caminho
crítico.
 
Fonte: Autor
PARALELISMO DE CRONOGRAMA
Técnica em que as atividades são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte do projeto.
Funciona somente se as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto.
 
Fonte: Autor
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
Tem o objetivo de ajustar os recursos elencados para o projeto com vias de equilibrar a demanda de
recurso, desde que não altere a data de término do projeto. Caso seja necessário antecipar a data de
término do projeto, basta analisar a inserção de recursos nas atividades.
 
Fonte: Autor
 Gráfico de GANT com nivelamento de recursos no cronograma usando a ferramenta Project Libre
Ao término de todas as otimizações, teremos em definitivo o cronograma de atividades, preparando o
projeto para iniciar a fase de execução.
 DICA
Salvar a linha de base (baseline) do cronograma é um Importante procedimento antes de iniciar a
execução. Nela ficarão gravadas as datas planejadas que servirão de referência durante a fase de
execução.
Na figura, a seguir, apresentamos um cronograma definitivo contendo as entregas e suas respectivas
atividades (coluna Nome), as durações (coluna Duração), as datas de início e término planejadas
(colunas baseline start e baseline finish), o sequenciamento das atividades (coluna Antecessores), a
alocação de recursos para cada atividade e o gráfico de GANTT, que exibe todas as informações de
forma gráfica.
 
Fonte: Autor
 Cronograma completo planejado usando a ferramenta Project Libre
CONTROLAR O CRONOGRAMA
Após gerar a versão final do cronograma de atividades, ainda na fase de planejamento (linha de base de
cronograma), estamos prontos para iniciar a fase de execução, que se caracteriza pelo o início das
atividades de construção do escopo do projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto
SE DEIXARMOS O PROJETO CAMINHAR SOZINHO, A ÚNICA
CERTEZA DE QUE TEMOS É QUE ELE NÃO ANDARÁ CONFORME O
PLANEJADO ATÉ O SEU TÉRMINO. ENTÃO, NOS RESTA
ACOMPANHAR FREQUENTEMENTE A EVOLUÇÃO FÍSICA DAS
ATIVIDADES E COMPARANDO COM AS PREVISÕES FEITAS NA
FERRAMENTA DE CRONOGRAMA.
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para
atualização no seu progresso. É desta forma que identificamos os desvios do planejado e tomamos
medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco.
 EXEMPLO
A atividade construir o alicerce iniciou a execução com um atraso de 2 dias, pela característica dessa
atividade, sabemos que esse início atrasado impactará na data final do projeto.
Além de medir o avanço das atividades, nós temos outros benefícios mais estratégicos para o
gerenciamento do projeto. É o que chamamos de análise de desempenho e análise de tendências que
medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma, como datas reais de início e término,
percentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento.
Ao identificar o início atrasado de uma atividade, analise os impactos desse desvio, e caso afete
negativamente o restante das atividades (atrasos), nos resta tomar alguma ação corretiva (aumento
número de recursos, horas extras, aumento índice de produtividade) para economizar alguns dias nas
atividades restantes e recuperar os atrasos.
 
Fonte: Autor
 Gráfico dos percentuais planejados e executados usando a ferramenta Project Libre
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO TEMPO
Veja, a seguir, como a gestão do tempo é importante:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CORRELACIONE A SEGUNDA COLUNA DE ACORDO COM A PRIMEIRA,
CONSIDERANDO A PRINCIPAL ATIVIDADE (COLUNA 2) DE CADA PROCESSO
(COLUNA 1): 
 
COLUNA 1 COLUNA 2
1. ESTIMAR OS
RECURSOS DAS
ATIVIDADES.
( ) ELABORA O DIAGRAMA DE REDES
2. DEFINIR AS
ATIVIDADES.
( ) ELABORA A LISTA DE ATIVIDADES.
3. SEQUENCIAR AS
ATIVIDADES.
( ) IDENTIFICA E ALOCA RECURSOS NAS
ATIVIDADES DO CRONOGRAMA.
4. DESENVOLVER O
CRONOGRAMA.
( ) OTIMIZA O CRONOGRAMA DO
PROJETO.
5. ESTIMAR AS
DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES.
( ) CRIA OS CALENDÁRIOS DOS
RECURSOS NOS PROJETOS.
� ATENÇÃO! PARA VISUALIZAÇÃOCOMPLETA DA TABELA UTILIZE A
ROLAGEM HORIZONTAL
A) 3, 2, 1, 4, 5
B) 1, 2, 3, 4, 5
C) 5, 4, 3, 2, 1
D) 2, 5, 4, 3, 1
2. ENUMERE, EM ORDEM CRONOLÓGICA DE 1 A 5, OS PROCESSOS DE
GESTÃO DO TEMPO ABAIXO LISTADOS: 
 
( ) ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 
( ) SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 
( ) CONTROLAR O CRONOGRAMA 
( ) ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 
( ) DEFINIR AS ATIVIDADES 
( ) DESENVOLVER O CRONOGRAMA 
( ) PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
A) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
B) 7, 1, 5, 4, 6, 2, 3
C) 3, 7, 4, 1, 6, 5, 2
D) 5, 3, 7, 4, 2, 6, 1
GABARITO
1. Correlacione a segunda coluna de acordo com a primeira, considerando a principal atividade
(coluna 2) de cada processo (coluna 1): 
 
Coluna 1 Coluna 2
1. Estimar os recursos das
atividades.
( ) Elabora o diagrama de redes
2. Definir as atividades. ( ) Elabora a lista de atividades.
3. Sequenciar as atividades.
( ) Identifica e aloca recursos nas atividades do
cronograma.
4. Desenvolver o cronograma. ( ) Otimiza o cronograma do projeto.
5. Estimar as durações das
atividades.
( ) Cria os calendários dos recursos nos projetos.
� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
A alternativa "A " está correta.
 
Elaborar o diagrama de redes é a atividade do processo Sequenciar as atividades. Elaborar a lista de
atividades é a atividade do processo Definir as atividades. Identifica e aloca os recursos nas atividades
do cronograma é a atividade do processo Estimar os recursos das atividades. Cria os calendários dos
recursos nos projetos é a atividade do processo Estimar as durações das atividades.
2. Enumere, em ordem cronológica de 1 a 5, os processos de gestão do tempo abaixo listados: 
 
( ) Estimar as durações das atividades 
( ) Sequenciar as atividades 
( ) Controlar o cronograma 
( ) Estimar os recursos das atividades 
( ) Definir as atividades 
( ) Desenvolver o cronograma 
( ) Planejar o gerenciamento do cronograma
A alternativa "D " está correta.
 
Para que a construção do escopo do projeto seja colocada na fatia de tempo disponível para execução
do projeto, é importantíssimo executar os processos na ordem sugerida, a qual possibilita uma
construção estruturada de um cronograma que dará ordem cronológica a cada atividade que, se
executada, construirá as entregas e atingirá o objetivo do projeto.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Projetos vêm sendo implantados desde os primórdios da civilização. Eles proporcionavam uma
necessidade inerente aos seres humanos: Evolução.
A modernização da civilização pressionou o mundo do gerenciamento de projetos a criar mecanismos
para entregar projetos mais eficazes, isto é, atender as necessidades através da estruturação por
projetos, possibilitando serem mais rápidos e menos onerosos financeiramente, utilizando as novas
tecnologias como mola propulsora.
Neste tema, aprendemos sobre três áreas de conhecimentos importantes do gerenciamento de projetos.
A gestão do escopo, oportunizando que apenas o necessário seja construído; o tempo, que
resumidamente foca na produtividade dos recursos dentro da fatia de tempo disponível; a integração,
que cuida interagir com as 7 demais áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos (custos,
recursos, riscos, qualidade, aquisições, partes interessadas, comunicações). Todo esse esforço de
gerenciamento, comprovadamente, eleva e muito os resultados dos projetos.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 6 ed – EUA ProjectManagement Institute, 2017.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise:
Podcasts – Ricardo Vargas
ABNT NBR ISO 21500:2012
CONTEUDISTA
Felipe Muller do Vale e Luis Vandick Fajardo
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