Cap 4 correa correa - pacotes de valor

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PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES 
PELAS OPERAÇÕES – COMPOSTOS BENS-
SERVIÇOS 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
»Entender como hoje os “pacotes de valor” entregues pelas empresas aos clientes incluem um composto de bens 
físicos e serviços; 
»Entender as implicações, para a gestão de operações, do significado da expressão “o cliente precisa de furos e 
não de brocas”, uma importante tendência no mercado; 
»Entender e saber explicar por que a tradicional dicotomia produtos 
– serviços pode atrapalhar análises de operações; 
»Ser capaz de aplicar na prática uma nova forma de classificar operações baseada em quatro variáveis relevantes 
para a sua gestão. 
4.1INTRODUÇÃO 
Não basta vender. É preciso influenciar o negócio do cliente. Depois de oito meses de reuniões, análises e discussões, 
essa foi a solução que os executivos da Saint-Gobain encontraram para aumentar a participação no mercado. A 
empresa é líder mundial na fabricação de abrasivos – peças que provocam atrito, como rebolos ou lixas, e servem para 
moldar, alisar, tirar arestas dos produtos. Desde novembro de 2002, a Saint-Gobain, com sede em Guarulhos, em São 
Paulo, passou a propor um desafio a seus clientes: reduzir o custo com abrasivos. Sim, ela se compromete a ajudar o 
cliente a gastar menos com aquilo que ela mesma produz. “Nossa proposta é fazer uma análise de tudo que é usado na 
empresa, gerenciar as ferramentas e garantir uma redução substancial no custo de retificação”, diz Paulo Botelho, 
gerente de mercado da Saint-Gobain. “Transferimos para nós toda a responsabilidade e preocupação de sermos 
eficientes e atingirmos a redução estabelecida.” 
Trata-se de um contrato de risco. Se a equipe da Saint-Gobain cumprir o acordo de redução, ótimo: ganha a 
confiança e a fidelidade do cliente, que passa a usar somente os produtos dela na linha de fabricação. Caso eles não 
consigam dar conta do recado e ultrapassem o limite de gastos, terão de contabilizar o prejuízo sozinhos. 
A Saint-Gobain inicialmente realizou a experiência em São José dos Campos, na Eaton, fabricante de autopeças. 
Lá, a empresa instalou uma sala própria e colocou um de seus engenheiros para fazer todo o acompanhamento do 
processo – desde a retirada dos abrasivos das embalagens até a utilização dos produtos. Depois de estudar todas as 
máquinas da Eaton eidentificar a necessidade do negócio, fornecedora e cliente traçaram um acordo: diminuir em 5% 
o custo com abrasivos. A parceria está dando certo para os dois lados. Enquanto a Eaton já percebe uma redução no 
índice de quebras dos abrasivos, a Saint-Gobain conquistou todo o estoque da empresa. Não há produto de nenhum 
concorrente ao lado dos seus. Antes do programa, a participação da Saint-Gobain na Eaton era de aproximadamente 
40% em abrasivos convencionais e menos de 10% nos chamados superabrasivos. 
Para a Eaton, a permanência de um profissional especializado ajudou não somente a reduzir os desperdícios, mas 
também a mostrar a melhor forma de manusear os equipamentos. “Há uma espécie de treinamento interno para os 
nossos funcionários”, diz Antonio Carlos Cali, gerente de manufatura da Eaton. “Embora no começo já dê para notar 
melhorias em todo o processo, o que sinaliza que esse é o caminho a ser seguido também no futuro.” 
A necessidade de reduzir o custo do cliente para atingir sua própria meta levou a Saint-Gobain a prestar atenção 
em tudo que pode significar desperdício. “Só depois do programa percebemos o quanto gastávamos com embalagens”, 
diz Botelho. “Hoje, mudamos o material que embala os abrasivos, permitindo uma despesa muito menor.” A Saint-
Gobain já tem duas parcerias em vista para o próximo ano. “Nossa tendência é deixar de olhar tanto para a venda”, diz 
Botelho. “Devemos aproveitar nosso conhecimento para prestar um serviço ao cliente.” (Fonte: Exame, 29 ago. 2003). 
Para refletir 
Em sua opinião, qual o interesse de uma empresa manufatureira como a Saint-Gobain disparar iniciativas 
como a descrita no artigo? Reflita sobre os prós e contras desta iniciativa. 
Reflita sobre as alterações que os gestores de operações da Saint-Gobain devem considerar para 
conseguir, com sucesso, alterar o pacote de valor oferecido a seus clientes, como a Eaton. 
Considere a situação apresentada no artigo. A Saint-Gobain é uma fornecedora de bens físicos ou de 
serviços? 
Neste capítulo, será tratada a questão dos pacotes de valor gerados e entregues pelas operações. Serão discutidas as 
parcelas “bens físicos” e “serviços”, presentes na maioria dos pacotes de valor das empresas de hoje e do futuro, assim 
como as diferenças essenciais que devem ser observadas na gestão de operações quando se geram e entregam “bens 
físicos” e quando se geram e entregam “serviços”. Os temas tratados referem-se, genericamente, às partes enfatizadas 
em preto no quadro geral apresentado e descrito no Capítulo 1 e reproduzido na página seguinte. 
4.2CONCEITOS 
4.2.1OS PACOTES DE VALOR BENS-SERVIÇOS 
As operações existem, são projetadas e gerenciadas para gerar e entregar pacotes de valor para seus clientes. 
Desses pacotes de valor constam bens físicos e aspectos sem materialidade, ou, como referido na literatura tradicional, 
“serviços”. Pense, por exemplo, no pacote de valor gerado e entregue por um fabricante de veículos: consta de um 
bem físico, o automóvel, e de um conjunto de aspectos menos “materiais”: 
 
Quadro geral de referência de gestão estratégica de operações com aspectos tratados no Capítulo 4 
enfatizados em preto. 
a disponibilidade de peças sobressalentes e de profissionais habilitados para executar reparos, linhas telefônicas de 
SAC (Sistemas de Atendimento ao Cliente) para tirar dúvidas, prestar apoio e outros. Pense agora numa companhia 
aérea: o pacote de valor gerado e entregue inclui o transporte aéreo em si (não “ma-terial”), mas inclui também uma 
refeição servida a bordo (que é um bem físico). Independentemente de entrarmos no mérito da questão de relevância 
das partes mais e menos materiais no pacote de valor das várias operações, uma coisa é certa: o gestor da operação não 
pode se furtar às atribuições de gerenciar os recursos escassos que gerarão e entregarão, tanto as partes mais materiais 
como as menos materiais, com todas as implicações que isso representa. Isso é um fato. 
Outro aspecto a considerar nesta discussão, que ganha força no mundo empresarial, é uma abordagem de negócio 
que pode ter implicações importantes para a gestão das operações. Essa abordagem pode ser ilustrada por esta frase: 
“O cliente, em muitas situações, não precisa de brocas, mas de furos.” 
Se o fornecedor “condenar” esse cliente a ter a propriedade da broca para conseguir o furo de que necessita, ele 
comprará a broca, mas, em muitas situações, se ele tiver a opção disponível, ele preferirá comprar o furo, ou seja, o 
benefício que a broca traz, e não a broca em si. Isso porque “fazer furos” pode não se encontrar entre as atividades 
principais do cliente e ser forçado a fazer furos pode exigir que o cliente tenha pessoal especializado em fazer furos, e 
isso pode significar dispersão de esforços importantes que poderiam, de outra forma, ser alocados às atividades 
principais. 
A White Martins, por exemplo, era um tradicional fabricante brasileiro de gases industriais, hoje parte do 
conglomerado Praxair. De fornecedor de produtos comoditizados (sem diferenciação de marca ou especificações), 
como oxigênio, por exemplo, passou, no início dos anos 2000, também a oferecer serviços de corte de chapa, processo 
que utiliza grande quantidade de oxigênio. Com isso, criou a possibilidade de seus clientes concentrarem-se em suas 
atividades principais, por exemplo, manufatura dos produtos que se utilizam de chapas cortadas – alguns de seus 
clientes não precisam de oxigênio, precisam do corte das chapas. 
O movimento que, a exemplo da GE e da Praxair, muitas empresas têm feito no sentido de oferecer “furos” e não 
“brocas”serve a pelo menos três propósitos: 
1.diferenciação: favorece a “descomoditização” dos produtos. Produtos comoditizados, por serem produtos sem 
diferenciação de especificação, projeto ou marca, estão muito sujeitos à competição por preço. Isso leva as 
empresas que trabalham nesses mercados a terem lucratividade relativamente baixa. Ampliando a oferta de forma 
a oferecer mais serviços agregados – o corte de chapas, por exemplo –, criam-se as condições mais favoráveis para 
que maior diferenciação em relação à concorrência ocorra. Com isso, a empresa diferencia-se via serviços 
associados ao bem, podendo aumentar sua lucratividade; 
2.retenção: a redefinição da empresa no sentido de oferecer o “benefício do uso do produto”, em vez de 
simplesmente o produto, auxilia numa transformação considerada crescentemente desejável para empresas 
envolvidas num ambiente competitivo: a transformação de uma relação comercial baseada em “transações 
isoladas” para uma relação comercial baseada em “relacionamento” com seus clientes. Isso porque, quando se 
estabelece um contrato que oferece um benefício continuado com o uso de determinado bem, gera-se um fluxo 
continuado futuro de negócios e correspondentemente um fluxo continuado de interações, receitas e, enfim, de 
relacionamento. A vantagem disso é que, num relacionamento continuado, fica facilitada a obtenção da chamada 
retenção do cliente, mais difícil quando a relação de negócios é de transações isoladas de compra e venda de um 
bem. O benefício disso é que clientes retidos são mais lucrativos; 
3.proteção da operação manufatureira: quando se assume a responsabilidade por fornecer o “furo” e não a 
“broca”, assumem-se também outras responsabilidades. Uma delas, por exemplo, é a responsabilidade pela 
escolha do fornecedor da broca que será usada para fazer o furo. Isso serve ao propósito de “proteger” a atividade 
de manufatura do fornecedor. Exemplificando: quando a Praxair passa a fornecer serviços de corte de chapa, ela 
puxa para si também a responsabilidade pela atividade de suprimentos para a atividade de corte de chapa. Isso 
significa que passa a ficar sob sua responsabilidade a escolha do fornecedor de oxigênio para essa tarefa. 
Evidentemente, se a White Martins é uma fabricante de gás, dará preferência ao fornecedor Praxair. Isso fecha 
importantes oportunidades para a concorrência (outros fornecedores de oxigênio), diminuindo a chance de perda 
de fatias de mercado pela infidelidade dos clientes. 
Para refletir 
Se você pesquisar os websites da Praxair e da GE, notará que a GE continua a prestar os serviços 
descritos acima, mas que a Praxair voltou a fornecer apenas seus produtos e serviços diretamente 
relacionados com o fornecimento de gases. Dadas as vantagens listadas acima de “fornecer furos em vez 
de brocas”, por que você imagina que a Praxair aparentemente reverteu sua iniciativa dos anos 2000? 
Pense, por exemplo, nas dificuldades operacionais de tornar-se um fornecedor de serviços. 
Evolução do pensamento sobre os “pacotes de valor” 
A lógica e a ótica segundo as quais se enxergam as operações que produzem o que tradicionalmente se chama 
“serviços” e o que tradicionalmente se chama “produtos (físicos)” passaram, ao longo da história, por fases. 
Inicialmente, ainda no século XVIII, com o pioneirismo de Eli Whitney no desenvolvimento da lógica de 
intercambialidade de peças, passando por empreendedores importantes como Samuel Colt e Singer ao longo do século 
XIX e por Frederick Taylor, o Fordismo e as técnicas que embasaram o estabelecimento da produção em massa norte-
americana na primeira metade do século XX (veja o Capítulo 1 para uma descrição mais detalhada da evolução da 
área de gestão de operações), é possível perceber que a origem da área de gestão de operações: 
1.centrou-se em operações de manufatura; 
2.visava permitir o desenvolvimento da produção de bens em larga escala, e teve nisso grande sucesso. 
Tão grande foi o impacto desses desenvolvimentos do início do século, principalmente na indústria 
automobilística, que um dos mais interessantes livros sobre a indústria automobilística chama-se, provavelmente de 
forma apropriada, A máquina que mudou o mundo (Womack et al., 1990). O que queremos dizer é que os 
desenvolvimentos dos eventos até a metade do século XX levaram a área de gestão de operações a ter enfoque 
eminentemente industrial, concentrando-se em operações fabris. 
A partir de meados do século XX, em torno dos anos 60, começa-se a notar que a economia terciarizava-se (a 
geração de renda dos países passava a ser crescentemente por empresas do setor terciário da economia, ou seja, o setor 
de serviços). Ora, se grande parte do produto nacional bruto dos países passa a ser devido à geração de riqueza ligada 
a operações de serviço, fazia sentido que algum esforço fosse feito para que se sistematizassem formas de gestão mais 
eficientes e eficazes para as operações que geram serviços. Datam dessa fase, aproximadamente, os primeiros 
trabalhos que visavam desenvolver técnicas para melhor gerenciar operações de serviços. O caminho trilhado por 
esses desenvolvedores foi o esperado: como havia uma área do conhecimento (a gestão de operações fabris) já com 
mais de um século de desenvolvimento que carregava certo grau de similaridade com a área carente de 
desenvolvimento (gestão de operações de serviços), os esforços iniciais centraram-se em tentativas de adaptar técnicas 
de gestão fabril à gestão de operações de serviços. Afinal, operações de serviços, a exemplo das operações fabris, 
também têm de lidar: 
»com a gestão de estoques (num hospital, por exemplo, o segundo item geral de dispêndio é exatamente o de 
gastos com materiais); 
»com a gestão de capacidade produtiva e sua conciliação com a demanda (imagine o problema, por exemplo, de 
uma linha aérea, com investimentos enormes em capital para capacidade produtiva, lidando com uma demanda 
cíclica que alterna grande procura na chamada alta estação com baixa procura na baixa estação); 
»com a gestão de filas e fluxos (pense na gestão de fluxos de clientes num grande parque temático); 
»com a gestão de qualidade (imagine a preocupação do gestor de operações do McDonald’s com a prestação de 
serviços no mundo inteiro ser consistentemente conforme as especificações), entre outros. 
Logo, entretanto, ficou claro que, embora houvesse alguma similaridade entre operações de serviço e operações 
fabris, havia também importantes diferenças: 
»se é verdade que estoques são relevantes para muitas operações de serviços, é verdade também que, enquanto em 
operações fabris podem-se estocar e transportar os produtos, em serviços isso pode não ser possível (pense na 
tentativa de um hospital estocar atendimentos de emergência para enviá--los a clientes no exterior); 
»quanto à capacidade produtiva, diferentemente de operações fabris, é necessário que as operações de serviços 
tenham capacidade muito próxima da demanda em cada momento (a Bauducco começa a produzir seus panetones 
em setembro, mantém um ritmo mais ou menos constante de produção para acumular panetones de forma a 
atender ao pico de demanda do Natal – agora pense no absurdo que seria uma companhia aérea acumular assentos 
transportados durante toda a baixa estação para atender ao pico de demanda da alta estação); 
»é certo que filas e fluxos têm de ser gerenciados tanto em operações fabris como de serviços, mas, se em 
operações fabris esses fluxos e filas são predominantemente de materiais sendo fisicamente transformados, em 
serviços as filas e fluxos são frequentemente de clientes, muitas vezes pessoas. E pessoas têm aspectos 
psicológicos a serem considerados, enquanto bens materiais, não. 
Claro que em operações de serviços a gestão de qualidade também é importante, mas é certo também que, em 
serviços, a qualidade percebida pelo cliente tem muito mais a ver com a “experiência” do serviço, algo muitas vezes 
dedifícil tratamento objetivo. Mesmo questões aparentemente objetivas, como o tempo de atendimento (que é 
cronometrável), muitas vezes têm de ser tratadas com cautela, pois os mesmos cinco minutos para uma pessoa podem 
parecer uma eternidade, e para outra (ou para a mesma pessoa em outra situação) pode parecer um tempo curto de 
atendimento. 
Dadas essas constatações, não tardou para que uma segunda fase de desenvolvimento de livros, artigos e técnicas 
surgisse, agora respeitando mais as diferenças entre produtos e serviços. Isso não significa tratar ambos os tipos de 
operação como se fossem água e vinho, pois não são. Na verdade, em termos de operações, a divisão estrita entre 
operações de serviço e operações de manufatura (ou fabris) é falaciosa. Vejamos por quê. 
4.2.2A FALÁCIA DA DICOTOMIA BENS-SERVIÇOS 
As empresas, vivendo num ambiente competitivo como o de hoje e do futuro, visam oferecer a seus clientes um 
“pacote de valor”. Esse pacote inclui parcelas normalmente consideradas como serviços e parcelas normalmente 
consideradas como bens ou produtos físicos. Uma empresa aérea oferece predominantemente valor relacionado a 
transporte, mas no pacote de valor oferece também revista, refeições e possivelmente outros bens físicos. Uma 
concessionária de veículos oferece o serviço de diagnóstico e instalação, mas vende também as peças sobressalentes 
necessárias, que são bens físicos. Nota-se que a parcela do valor oferecido referente aos bens físicos e aos serviços 
varia conforme o negócio analisado. O esquema da Figura 4.1 tenta ilustrar essa ideia. 
 
FIGURA 4.1Pacotes de valor entregues ao cliente variam na proporção entre produtos 
físicos e serviços. 
O fato de a maioria das empresas oferecer um pacote de valor que inclui serviços e produtos físicos implica que o 
gestor de suas operações não pode esquivar-se de gerenciar tanto as operações que geram a parte “serviço” como as 
operações que geram a parte “bem físico”. Entretanto, cremos que essa dicotomia entre serviços e produtos físicos 
pode levar a decisões e encaminhamentos equivocados. 
Tradicionalmente, os autores colocavam três principais diferenças entre produtos e serviços: 
»serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente; produtos, não; 
»serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos; produtos, não; 
»serviços seriam intangíveis, produtos seriam tangíveis. 
Analisemos cada uma delas. Veremos que as coisas na realidade não são tão simples. 
Simultaneidade de produção-consumo e suasimplicações 
Quais as implicações da simultaneidade de produção-consumo em serviços, para a gestão de operações, segundo a 
visão tradicional? 
Uma delas é que serviços não seriam estocáveis, enquanto produtos, sim. 
Isso traz implicações importantes para a gestão de capacidade e de demanda. Imagine uma empresa que tenha que 
atender a um mercado sazonal, com demanda muito mais alta nos meses de verão que de inverno. Imagine, por 
exemplo, a produção de sorvete. 
Três opções genéricas e extremas (não considerando as numerosas opções intermediárias) estão abertas ao gestor 
de operações a cargo de gerenciar a conciliação entre capacidade e demanda. 
Seguimento da demanda, com a capacidade: o primeiro caso ilustrado no gráfico do lado esquerdo da Figura 4.2 
ilustra uma estratégia de seguimento de demanda, ou seja, o plano de produção é tal que quantidades 
semanais iguais às demandas semanais, para cada semana, são feitas. A vantagem dessa estratégia é evitar a formação 
de estoques, mas também há desvantagens: para ser capaz de produzir a uma taxa igual às altas taxas do pico da 
demanda, é necessário que a unidade produtiva tenha capacidade instalada que suporte essas altas taxas de produção 
no pico. Isso pode representar altos custos de ociosidade durante o período de “vale” (ou “baixa”) de demanda. 
Nivelamento de produção: o segundo caso, ilustrado no gráfico do meio, na Figura 4.2, apresenta uma alternativa 
diametral ao primeiro caso: uma política de manter a produção nivelada ao longo do período. Isso implicaria estocar 
sorvete durante os meses de baixa demanda e usar esse estoque para atender à demanda alta dos meses de pico. Os 
custos com estocagem ficam maiores, mas os custos com a ociosidade ficam menores, pois não é necessário ter 
capacidade produtiva instalada tão grande, conforme ilustra a Figura 4.2. 
Ações sobre a demanda: consiste numa estratégia de tentar agir sobre a demanda para que ela fique mais nivelada 
ao longo do ano. Uma possibilidade é a produção de sobremesas com base em sorvetes de maior teor de gordura e 
tentar criar o hábito de os consumidores consumirem esses produtos mesmo nos meses de inverno. Isso, para garantir 
melhor ocupação dos recursos produtivos durante os meses de demanda menor. Exemplos, além das sobremesas de 
sorvete, são as cervejas Bock (para tentar criar o hábito de consumo de cervejas mais encorpadas no inverno), a 
Colomba Pascal (para criar um hábito de consumo de produtos parecidos com panetone mesmo fora do período de 
Natal), entre outros. 
 
FIGURA 4.2Opções extremas abertas para gestão de capacidade × demanda em 
produtos físicos. 
Um exemplo de serviço é a hotelaria em locais de veraneio, que desenvolvem pacotes promocionais para empresas 
interessadas em locais para eventos mesmo fora dos meses de férias ou fora dos fins de semana. 
Das três opções abertas para o gestor de operações que lida com produtos físicos, apenas duas estão disponíveis 
para o gestor de operações que geram serviços (ver Figura 4.3). 
Seguimento de demanda: pela impossibilidade de estocar os serviços de hospedagem produzidos, os hotéis têm 
necessariamente que ter quartos disponíveis nas quantidades demandadas a cada dia. 
Nivelamento de produção: impossível pela característica de geração e consumo simultâneos dos serviços: a 
“produção” do fornecimento de acomodação acontece ao mesmo tempo que essa acomodação está sendo 
“consumida”. 
 
FIGURA 4.3Opções extremas abertas para gestão de capacidade × demanda em 
serviços. 
Ações sobre a demanda: bastante utilizadas em hotelaria, com promoções de preços diferenciados para baixa 
estação e desenvolvimento de serviços com sazonalidade cruzada (ou invertida), como, por exemplo, o oferecimento 
das instalações dos hotéis para serem usados em eventos por executivos durante a baixa estação. 
Essa redução das opções gerenciais abertas (não se pode usar o “elemento gerencial” estoque) é uma implicação 
importante da simultaneidade entre produção e consumo dos serviços. Entretanto, é excessivamente simplificante 
dicotomizar e assumir que os produtos são estocáveis e, portanto, políticas de nivelamento de produção podem ser 
usadas livremente. Como será visto, essa dicotomia carrega um pressuposto forte. Analisemos a opção do meio da 
Figura 4.2, reproduzida na Figura 4.4.menos meio ciclo, na situação ilustrada. Com sazonalidade anual, isso pode 
significar um prazo de duração (validade) mínimo de seis meses. Mas e se o produto tiver sazonalidade com período 
longo e, simultaneamente, tiver prazo de validade curto? Evidentemente, o uso dessa política ficará menos possível. 
Analisemos vários produtos com prazos de validade diferentes. Nesse caso, o prazo de validade é um indicador de 
quanto (ou por quanto tempo) o produto pode ser estocado, ou, em outras palavras, da estocabilidade do produto. Veja 
a Figura 4.5 para alguns exemplos. 
 
FIGURA 4.4Opção de nivelamento da produção. 
Observe o “contínuo” definido pelo gráfico da Figura 4.5. Os serviços passam a ocupar uma posição particular: o 
extremo em que o prazo de “validade” é zero. Isso porque necessariamente o serviço tem de ser produzido e 
consumido simultaneamente. Isso não quer dizer que desse ponto em diante possamos tratar todos os produtos como 
se fossem homogêneos, como se fossem todos igualmente “estocáveis” – eles não são. Pense num produto físico, 
como o BigMac, carro-chefe dalanchonete McDonald’s. Não adianta um gerente de loja saber que a demanda 
apresentará um pico no horário de almoço – ele continuará impossibilitado de usar a política de nivelamento de 
produção (por exemplo, produzindo uniformemente durante a manhã e acumulando BigMacs para serem servidos no 
pico do almoço). As taxas de produção terão, em virtude do prazo curtíssimo de validade (depois de alguns minutos de 
produzido, o BigMac que não foi consumido é necessariamente destruído por política de qualidade), que ser muito 
próximas das taxas de demanda. Isso aproxima a gestão das operações que produzem um produto físico como o 
BigMac da gestão de um serviço, pois ambos estão próximos no “contínuo” de prazos de validade (“estocabilidade”). 
Já um fabricante de peças sobressalentes para automóveis tem a garantia de que a peça produzida tem prazo de 
validade de anos. Ele 
Note que, para que essa opção seja possível de ser adotada, mesmo para quem fabrique bens físicos, os produtos 
produzidos necessariamente terão de durar pelo menos um período maior que a “duração mínima do produto” 
assinalada na Figura 4.4, ou seja, pelo pode, por decisão gerencial sua, optar por não estocá-la por longos períodos, 
mas isso não é para ele um imperativo, pois a peça não se estragará. 
 
FIGURA 4.5Diferentes produtos físicos com diferentes prazos de validade (ou, nesses 
casos, “estocabilidade”). 
A conclusão desta discussão é de que não importa muito se se trata de um produto ou um serviço, conforme 
definidos tradicionalmente. Do ponto de vista de gestão de operações, o importante é entender onde o produto (ou 
produtos) da operação se encontra(m) no contínuo de “estocabilidade”. 
Gestão da qualidade 
Há outras implicações da simultaneidade entre produção e consumo. Uma importante refere-se aos mecanismos gerais 
de gestão da qualidade. Como produtos físicos são (com diferentes graus, conforme discutido anteriormente) 
produzidos e, depois, consumidos, há a possibilidade de se estabelecer controle de qualidade sobre o produto final, 
pois há tempo para isso (embora muitas vezes curto, como, por exemplo, no controle que exerce um maître sobre um 
prato que foi produzido na cozinha do restaurante, nos segundos que separam sua produção e seu consumo pelo 
cliente). No caso de simultaneidade, a única alternativa que resta é o controle de qualidade do processo. É impossível, 
por exemplo, para um supervisor de um call center analisar a resposta dada por um atendente antes de esta atingir o 
cliente, pois isso ocorre de forma simultânea à sua geração. A Figura 4.6 ilustra a ideia. 
As duas características mencionadas, entretanto, não deveriam ser confundidas. Uma implicação 
refere-se à não estocabilidade; outra, diferente em natureza, refere-se à simultaneidade entre produção e consumo do 
produto e consequente impossibilidade de utilizar o elemento gerencial “controle de qualidade do produto acabado”. 
Pense, por exemplo, num serviço de lavagem a seco de uma peça de roupa. Certamente, trata-se de situação em que a 
estocabilidade é impossível. Uma lavanderia não tem aberta a opção de utilizar período de baixa demanda para 
“estocar lavagem de peças”, entre outras coisas porque a peça do cliente não está disponível para isso e sem ela a 
lavagem é impossível. Entretanto, depois de feito o serviço de lavagem e antes de o cliente ter acesso à peça lavada, é 
plenamente possível que a qualidade do produto acabado (a lavagem pronta) seja checada. Em outras palavras, nesse 
caso, o grau de estocabilidade é baixo, mas a simultaneidade produção-consumo não existe e, portanto, o elemento 
gerencial controle de qualidade do produto acabado pode ser usado. 
Pode-se perceber que, quando analisando operações, a dicotomia “bens físicos vs. serviços”, nesse caso, não só não 
ajuda em sua gestão, mas pode, inclusive, atrapalhar: há serviços, na concepção tradicional, por exemplo, que podem 
contar com o elemento gerencial “controle de qualidade de produto acabado” (lembre-se de nosso exemplo anterior de 
uma lavanderia) e serviços que não podem (considere, por exemplo, um atendimento num call center – impossível 
checar a qualidade do atendimento depois de sair da boca do atendente e antes de chegar ao ouvido do cliente). 
 
FIGURA 4.6Implicações para a lógica de controle de qualidade da simultaneidade 
produção-consumo. 
Ou seja, é muito mais relevante considerar o grau de simultaneidade produção-consumo do produto da operação do 
que considerar se se trata de um produto ou um serviço, já que, mesmo dentro da categoria “serviços”, será necessário 
tratar diferentemente as operações, dependendo do grau de estocabilidade e do grau de simultaneidade produção-
consumo. 
Participação do cliente e suas implicações 
Tradicionalmente, alguns autores costumam colocar essa questão como a necessária “presença” do cliente em 
operações de serviço, contra a não necessidade de presença do cliente para operações que produzem bens físicos. Com 
o aumento substancial dos serviços prestados de forma remota, por telefone, internet e outros meios, passou a ficar 
claro que a presença do cliente não é necessária para a prestação de muitos tipos de serviço. Muitas pessoas compram 
livros de livrarias virtuais como a mais visível delas, a Amazon.com, possivelmente sem nunca ter estado fisicamente 
lá ou mesmo sem saber onde ficam localizadas tanto suas unidades administrativas quanto seus grandes centros de 
distribuição de livros. Esses serviços não requerem, portanto, a presença dos clientes em seu processo produtivo 
(embora para muitos serviços, como o de um salão de beleza, por exemplo, isso continue umanecessidade). 
Os serviços não prescindem, na verdade, de algum tipo de contato ou “interação” entre o cliente e o processo 
prestador. O cliente não precisa estar fisicamente no processo prestador de serviço da Amazon.com, mas 
http://amazon.com/
http://amazon.com/
necessariamente estabelecerá algum tipo de contato direto com algum aspecto desse processo (mesmo que seja, no 
caso da Amazon.com, o contato com as páginas da internet). Para produtos físicos, isso pode não ser uma necessidade. 
A caneta que você está usando pode ter sido comprada por você e usada por longo tempo sem que necessariamente 
você tenha tido qualquer contato com qualquer aspecto do processo que a produziu (o que não é verdade a respeito 
do serviço de distribuição que disponibilizou a caneta para você – uma loja de material de escritório, porexemplo). 
Por outro lado, também é cada vez menos verdade que as operações que geram produtos físicos não tenham a 
presença do cliente. Hoje é cada vez mais frequente que clientes (principalmente em ambientes B2B – Business to 
Business, ou entre empresas) requeiram visitas e, até mesmo, avaliações feitas por seus próprios técnicos sobre a 
capacidade de as instalações fabris do fornecedor atenderem aos níveis de especificação dos produtos requeridos. Isso 
significa que, cada vez mais frequentemente, veem-se representantes de clientes em processos produtivos fabris de 
fornecedores, ou seja, tendo contato direto com o processo produtivo do bem fornecido. 
Sumariando, tanto operações fabris podem ter mais ou menos frequentemente a presença de clientes como as 
operações de serviço podem também ter diferentes graus de frequência e intensidade de contato com o cliente, 
conforme a natureza do negócio. Desse ponto de vista, é pouco relevante que se trate de uma operação que 
convencionemos chamar de manufatura ou de serviços – o que interessa é o grau e intensidade da interação e do 
contato com o cliente, pois isso tem implicações importantes. 
Quanto maior a intensidade da interação do cliente com o processo, mais o cliente vai usar o processo (além do 
produto) em sua avaliação de valor do pacote a ele oferecido. 
Em outras palavras, quando o grau de interação é tênue entre cliente e processo produtivo, o cliente tende a 
concentrar sua avaliação de valor(ou de qualidade) no produto do processo. Quando o grau de interação é grande, 
tende a avaliar a qualidade do processo e do produto de forma mais equilibrada. A implicação é clara: como gestor de 
operações de processos com alto grau de contato com o cliente, devo preocupar-me particularmente com a experiência 
do cliente ao participar (ou ter contato com) de aspectos do processo produtivo. A Figura 4.7 ilustra uma forma de ver 
essa questão. 
Em operações de alto contato com o cliente, tudo se passa como se o cliente fosse um dos “insumos” para a 
prestação do serviço. Note na Figura 4.7 o cliente considerado como um insumo do processo de prestação do serviço 
junto com os recursos e as competências da operação. Numa primeira etapa, estabelece-se a chamada “experiência” do 
serviço do ponto de vista do cliente e a “produção do serviço”, do ponto de vista do processo. Não necessariamente o 
cliente tem contato com todo o processo de prestação do serviço, mas aqueles aspectos com os quais ele de fato tem 
contato formarão nele a impressão favorável ou desfavorável da “experiência”. Durante a extensão de tempo que dura 
a “experiência”, do ponto de vista do cliente, o grau (intensidade) de contato e interação do cliente com o processo 
também pode variar. Uma seção de psicanálise tem grau de interação extremamente alto entre o processo prestador e o 
cliente, por exemplo, enquanto assistir a um programa num canal de TV a cabo pode ter a mesma extensão de tempo 
da experiência, mas o grau de intensidade de interação é muito menor. 
 
FIGURA 4.7Grau de intensidade e extensão no tempo de interação com o cliente. 
O grau de intensidade da interação refere-se basicamente à riqueza (amplitude, detalhe e profundidade) das 
informações trocadas em ambos os sentidos na interação e ao grau de necessidade de personalização (também às vezes 
chamado customização) docontato. 
Embora a riqueza das informações trocadas em ambos os sentidos seja relevante para a análise do grau de contato, 
é importante frisar que o fluxo de informações no sentido do cliente para o prestador de serviço tem peso muito maior 
do que o fluxo de informações do prestador do serviço para o cliente, na definição do grau de interação. Por exemplo, 
um prestador de serviço de TV a cabo transmite grande riqueza de fluxo de informações para seus milhares de 
clientes, mas os clientes transmitem um fluxo de informações quase nulo para o prestador de serviço. Isso de fato 
configura um grau de interação menor do que o grau de interação de um cliente com seu psicanalista, que também 
dirige a seu paciente grande riqueza de fluxo de informações, mas recebe dele também um fluxo bastante rico, que o 
leva a necessariamente customizar o atendimento (o que não acontece com a TV a cabo). O grau de interação entre o 
cliente e o processo tem implicações relevantes para a gestão da operação. Quanto maior o grau de interação 
(principalmente em termos de quanta informação o cliente emite para o processo), mais o recurso de contato (aquele 
que representa a “interlocução” com o cliente) tem de ter proficiência para: 
1.saber “ouvir” a comunicação (explícita e implícita) emitida pelo cliente; 
2.saber interpretar o que ouviu; 
3.saber reagir adequadamente ao que interpretou. 
Isso significa que o recurso de contato (normalmente, mas não sempre, um funcionário da linha de frente, ou que 
tem contato direto com o cliente) tem de ter um repertório diferente daquele repertório necessário a um recurso da 
operação com o qual o cliente estabelece grau baixo de interação. Normalmente, o recurso de contato de alta interação 
terá de ter flexibilidade maior, habilidades interpessoais diferenciadas e, enfim, uma série de habilidades a serem 
selecionadas na hora da aquisição do recurso e/ou desenvolvidas depois da aquisição. 
Você sabia? 
A correta especificação e gestão dos recursos é certamente uma das principais funções do gestor de 
operações e, para que este possa desenvolver suas atividades de forma adequada, é crucial que saiba 
reconhecer a qual grau de interação com o cliente o recurso de contato estará sujeito. 
Em suma, ambos os fluxos são relevantes: do prestador para o cliente e do cliente para o prestador, mas o fluxo do 
cliente para o prestador é mais determinante da intensidade de contato que o fluxo do prestador para o cliente. 
O peso relativo da avaliação do processo prestador de serviço vs. o da avaliação do resultado será, em princípio, 
proporcional a ambos: o grau de interação e a extensão da interação. A Figura 4.8 ilustra alguns exemplos de 
operações diferentes para diferentes graus de interação e de extensão da interação com ocliente. 
 
FIGURA 4.8Diferentes tipos de operação conforme grau de intensidade e extensão da 
interação. 
Alterar a extensão da interação pode ser visto como uma ferramenta gerencial no sentido de aumentar a fidelização 
do cliente (a propensão do cliente tanto de se tornar um cliente frequente quanto sua disposição de trabalhar como 
divulgador e propagandista voluntário do serviço). São cada vez mais frequentes as iniciativas de tentar mudar a visão 
que se tem da interação com o cliente de “transacional” para de “relacionamento”. Isso significa pensar a gestão das 
operações do serviço visando à manutenção do relacionamento com o cliente por extensões maiores de tempo que 
apenas o tempo que dura uma transação em particular. 
A rede de concessionárias Sewell (www.sewell.com) é um exemplo. Uma das maiores organizações americanas 
nesse setor, tem uma política explícita de trabalhar o relacionamento com o cliente mais que centrar-se apenas nas 
transações em particular. Quando um cliente resolve adquirir um veículo novo da Sewell, o vendedor de veículos 
novos, depois de encerrada a transação de venda, leva pessoalmente o novo proprietário para conhecer o gerente de 
serviços na oficina, que ficará responsável pelo relacionamento com o cliente em qualquer revisão de garantia ou 
problema que possa vir a ocorrer. O cliente estabelece um relacionamento com o funcionário de serviços pós-venda. 
http://www.sewell.com/
Este faz um acompanhamento proativo das eventuais necessidades do cliente para que este nem sequer tenha a chance 
de pensar em fazer suas revisões em outra concessionária. 
 
FIGURA 4.9Unidade de serviços como o da Sewell (Lexus). 
Ao longo dos anos, o carro comprado vai envelhecendo e, com o acompanhamento do gerente de serviços, o 
cliente eventualmente é aconselhado a pensar numa nova troca. O gerente de serviço pós-venda leva o cliente 
pessoalmente de volta ao gerente de vendas de carros novos (ou usados garantidos, se for o caso) e “passa-lhe o 
bastão”. Quando a venda é fechada, o cliente então volta a estar sob a responsabilidade do gestor de serviços pós-
venda, fechando ciclos continuamente, visando manter o cliente pelo resto da vida. A extensão do contato é ampliada, 
não só olhando para o serviço de venda do veículo novo, mas também acompanhando seu uso e garantindo que o 
cliente atinja sucesso com o uso do produto ou serviço, e não apenas considerando que a responsabilidade cessa e o 
objetivo do processo é atingido quando se fecha uma venda. 
Para refletir 
Em sua opinião, quais as vantagens do tipo de atuação da Sewell, aumentando a extensão da interação 
com o cliente? Por que você imagina que no Brasil as concessionárias não adotam extensivamente esse 
conceito? 
Pense em outros tipos de negócio que poderiam aproveitar as oportunidades representadas por maior 
extensão de interação com o cliente. Como seria feito? 
O aumento da extensão da interação também tem sido visto como uma tendência por vários fabricantes de 
produtos. A ideia é tão simples como atraente. Em última análise, não é necessário que as pessoas tenham a 
propriedade do bem. As pessoas necessitam apenas do benefício que o bem traz. Pense num executivo que usa o 
veículo da empresa. Ele não precisa ser o dono do veículo, o benefíciodo uso do veículo é que importa. Segundo esse 
conceito, um usuário não precisaria ser o dono do carpete de sua residência, mas apenas tê-lo disponível e em boas 
condições de uso. Alguns fabricantes têm visto nisso boa oportunidade de negócios. Imagine um fabricante de carpete 
que resolva oferecer a alternativa a seus clientes de apenas pagarem pelo uso do carpete instalado. O carpete físico 
continuaria a ser de sua propriedade. Do ponto de vista do fornecedor, isso representaria a oportunidade de “prender” 
o cliente quanto aos serviços de manutenção e limpeza, assim como, na renovação do carpete, o cliente teria menor 
probabilidade de pensar em fornecedores alternativos (lembre-se, estabeleceu-se um relacionamento). Do ponto de 
vista do cliente, a não necessidade de investimento na compra já é uma vantagem, a somar-se à garantia de 
manutenção do carpete em bom estado para uso. 
Agora pense numa extensão desse raciocínio. Se um fabricante de carpete resolver partir para uma estratégia como 
esta, o carpete continuará de sua propriedade, mesmo durante o uso pelo cliente. Pense na reposição, quando for a 
hora. O carpete antigo será retirado para a colocação do novo. Parece plausível que esse fabricante passe a ter muito 
mais interesse em desenvolver, pesquisar e produzir carpetes feitos de fibras recicláveis ou reaproveitáveis, para que 
possa reutilizar ou reciclar o carpete velho de forma proveitosa. Agora pense na situação em que o fornecedor se vê 
apenas como um fabricante de carpete e vê sua responsabilidade cessar uma vez que a venda (ou venda e instalação) é 
fechada. O carpete passa a ser de propriedade do comprador, que, quando decidir por sua substituição, irá 
simplesmente descartá-lo, por não ter interesse em reciclagem (e todos sabemos o dano para o ambiente que as fibras 
sintéticas dos carpetes causam, sem que haja uma motivação clara para que os fabricantes passem a produzir produtos 
recicláveis). 
Outro exemplo foram as fábricas de remanufatura da Xerox do Brasil (antes de serem terceirizadas), desenvolvidas 
em parte porque a Xerox trilhou o caminho de alugar, mais que vender, suas copiadoras e tornar-se uma empresa 
predominantemente de serviços. A partir disso, desenvolveu claro interesse em remanufaturar suas máquinas antigas, 
utilizando todas as partes possíveis. Dessa forma, parece plausível crer que políticas de aumento da extensão da 
interação com o espírito de se passar a oferecer o benefício do uso dos produtos, mais que os produtos em si, podem 
ter papel interessante no sentido de favorecer o desenvolvimento de processos de produção mais sustentáveis (veja o 
Capítulo 7 para uma discussão mais aprofundada sobre sustentabilidade). 
Para refletir 
Fabricante brasileiro de EPI (Equipamento de Proteção Individual) reinventa-se 
Desde 1985, a JGB do Brasil, empresa sediada no Rio Grande do Sul, produz equipamentos de proteção 
individual para uso industrial, como luvas de raspa e vestimentas para proteção contra calor. 
Recentemente, a empresa resolveu que as empresas não necessariamente desejam manter internamente 
as competências necessárias para especificar adequadamente equipamentos de segurança individual, ou 
mesmo analisar situações de risco, uma especialidade da JGB. Passou então a expandir seu escopo de 
atuação; passou também a “elaborar estudos para situações de risco específicas para as diferentes 
tarefas, prestando assessoramento técnico para o desenvolvimento de produtos e soluções que 
proporcionem o máximo de segurança para os usuários e tranquilidade para as empresas” (site da 
empresa <www.jgb.com.br>). Um passo adiante, que é a expansão ora em curso, é oferecer um contrato 
de prestação de serviços para as empresas clientes que inclui as análises de risco e sua gestão, ou seja, a 
disponibilização de todo o material e equipamento de proteção individual necessários para o cliente atingir 
suas necessidades (em grande medida ditadas pela legislação) de segurança industrial. 
Além do interesse de alguns clientes de terceirizar as atividades de análise e gestão de riscos relativos à 
segurança individual dos funcionários, a JGB vê nesse movimento um importante passo no sentido de ficar 
menos sujeita a concorrência exclusiva por preço (tendência trazida pelas compras por leilões pela 
internet), o que levaria ou à redução de margens de lucro, ou à necessidade de relaxar seus padrões de 
qualidade para conseguir permanecer competitiva. 
Do ponto de vista do cliente, a vantagem oferecida é que os custos da segurança, por funcionário por ano, 
serão reduzidos, já que, argumenta José G. Brasil, presidente daJGB: 
a.dada sua competência, a JGB consegue especificar necessidades melhor que o próprio cliente, 
evitando desperdícios; e 
b.um relaxamento dos padrões de qualidade para permitir um preço inicial menor de um equipamento 
industrial pode repercutir em uma durabilidade muito menor, levando a uma necessidade de nova 
compra, com custos mais elevados. 
Questões para discussão 
1.Que tipo de vantagens você consegue identificar, do ponto de vista da JGB, ao adotar a nova 
estratégia? 
2.Quais as desvantagens possíveis de ser identificadas na nova política? 
3.Que tipo de resistência você crê que os clientes mais tradicionais terão ao adotar as novas 
modalidades de contratos oferecidos pela JGB? 
Os clientes são pessoas e pessoas são diferentes entre si, requerendo tratamento diferenciado. Para que o 
tratamento adequado seja dispensado a cada um dos clientes (e aos mesmos clientes, que podem estar em diferentes 
http://www.jgb.com.br/
estados em diferentes momentos), é necessário que o funcionário em contato com o cliente tenha grau de 
discernimento e autonomia suficientes para poder prestar um serviço adequado. 
Nos momentos de interação, pode ser conveniente que a operação considere o cliente como funcionário. 
Em operações de alta interação, o cliente tem pelo menos algum tipo de interação com o processo produtivo e isso 
abre possibilidades de que algumas atividades produtivas sejam “delegadas” ao cliente. Isso traz evidentes vantagens 
do ponto de vista da produtividade do processo, pois, caso atividades não sejam delegadas a clientes, elas terão de ser 
feitas por pessoal da própria operação, consumindo assim mais recursos e, portanto, incorrendo em mais custos. 
Os bancos, por exemplo, têm seguido uma orientação quase geral de “afastarem” os clientes das agências, 
incentivando que os clientes paguem suas contas via internet (e, evidentemente, digitem todos aqueles números que de 
outra forma teriam que ser digitados por um funcionário). Veja a Figura 4.10 para a ordem de grandeza considerada 
por vários bancos como o custo de uma transação com o cliente. 
Custo de uma transação do ponto de vista do banco 
Feita no guichê da agência R$ 12,00 
Feita num caixa automático R$ 2,40 
Feita pela internet R$ 1,00 
FIGURA 4.10 Custo aproximado de uma transação por diversos meios em bancos no Brasil. 
Olhando para a Figura 4.10, fica fácil de entender, do ponto de vista da produtividade de recursos, o porquê de os 
bancos estarem tentando “afastar” os clientes de suas agências. Livram-se com isso de custos bastante relevantes. 
Há também os riscos associados a delegar ao cliente parcelas do processo de prestação do serviço. O cliente passa 
a ser também uma possível fonte de falhas e defeitos. Por isso, se a empresa pretende ter os benefícios de usar o 
cliente como funcionário, não pode furtar--se de treiná-lo, de tentar tornar o processo delegado ao cliente o mais 
possível “à prova de falhas” (esses aspectos serão tratados mais em detalhe no Capítulo 6) e, eventualmente, até 
remunerar o cliente por seu serviço, dando descontos para o cliente que opte por uma alternativa com maior teor de 
“autosserviço”. 
Interessantemente, vários negócios no Brasil não oferecem vantagens para o cliente que auxilie o processo. Nos 
Estados Unidos e na Europa, é comum que osbancos cobrem uma taxa do cliente que use o serviço na agência, 
isentando de cobrança aquele cliente que faz a transação de forma remota ou automatizada. 
Para refletir 
Você já reparou como o McDonald’s tem uma história de nos “treinar” como clientes para que façamos 
parte do serviço de limpeza das instalações, que, de outra forma, teria de alocar funcionários para 
fazerem? 
A maioria de nós, clientes, ao terminarmos nossas refeições no McDonald’s, recolhemos nossas sobras e 
embalagens e as levamos ao lixo. Você já notou que as pessoas fazem isso sem que nem sequer haja 
uma solicitação formal? Não há placas com os dizeres: “Por favor, ao terminar sua refeição, leve as sobras 
e embalagens ao lixo.” 
Por experiência, um dia deixe de fazê-lo. É bem capaz que você tenha de encarar olhares de reprovação, 
não dos funcionários, mas dos outros clientes! Isso é dominar a arte de lidar com o cliente como se ele 
fosse um funcionário. 
Sumariando, as discussões a respeito de contato com o cliente, também em relação a essa variável, a divisão entre 
serviços e produtos físicos, não são uma boa forma de analisar operações, dadas as implicações. Na verdade, há 
produtos físicos e serviços feitos em condições de maior ou menor intensidade e extensão de interação com o cliente. 
Em última análise, para que se desenhe e gerencie bem a operação em relação a esse aspecto, não é importante que se 
considere se se trata de algo que se convenciona chamar serviço ou produto físico. O que interessa é entender o grau 
de interação e extensão da interação para então desenhar o nível de delegação de tarefas ao cliente, a gestão do contato 
com o cliente, a forma de encaminhar a questão de análise e a avaliação do valor oferecido ao cliente e outros aspectos 
relevantes. 
Intangibilidade e suas implicações 
Outro aspecto relevante, muitas vezes apontado como fator diferenciador entre operações fabris e de serviços, é a 
questão da chamada “intangibilidade”. Colocado de forma simplista numa primeira análise, produtos com existência 
física são tangíveis, palpáveis, “caem no seu pé”. Já os serviços não caem no pé. Não se toca nos serviços. Mas... e as 
questões limítrofes? Software certamente não cai no pé, mesmo que se sacuda o CD onde ele está gravado. Entretanto, 
pode-se listar software, corrigir software, transportar e estocar software. Software, portanto, parece serviço pela 
intangibilidade (não cai no pé), mas, por outros aspectos, parece produto físico (estocável, transportável, produzido e 
consumido em momentos diferentes). Bem, como foi o caso nas discussões das outras características acima, o que nos 
interessará aqui são as implicações da questão da maior ou menor intangibilidade para a gestão de operações. Não nos 
percamos com discussões diletantes. Classificações, em administração, só têm alguma utilidade quando auxiliam no 
gerenciamento. Uma implicação da intangibilidade maior dos serviços está na maior ou menor facilidade com que se 
avalia a qualidade do pacote de valor oferecido. Por intangível, o serviço de aconselhamento médico, por exemplo, 
fica difícil de ser avaliado pelo cliente, mesmo a posteriori do processo de prestação do serviço. Isso acontece 
principalmente quando o degrau de conhecimento a respeito do processo em questão, entre o prestador do serviço e o 
cliente, é grande (frequentemente, isso ocorre na prestação de serviços profissionais). Imagine então como é difícil 
para um cliente avaliar a qualidade ou o valor esperado do pacote que adquirirá, a priori do processo de compra. 
Por intangível, o serviço também é difícil de ser avaliado em sua qualidade pelo próprio gestor da operação. Como 
avaliar, por exemplo, se o serviço de atendimento de um concierge de hotel ou do funcionário do SAC de seu 
fornecedor de biscoitos foi ou não suficientemente cortês? Essa avaliação está muito mais ligada à percepção que o 
cliente tem da experiência da prestação do serviço que de alguma coisa objetivável, mensurável e controlável. Mesmo 
questões aparentemente objetiváveis, como o tempo de atendimento, podem trair o gestor. Claro que é possível 
cronometrar objetivamente o tempo que levou para que o cliente fosse atendido. Entretanto, a percepção é que vai 
contar na avaliação do cliente. Dez minutos para ser atendido quando o cliente não tem pressa são percebidos 
diferentemente dos mesmos dez minutos quando o cliente está apressado. Diferentes clientes também têm diferentes 
graus de tolerância à espera, as pessoas são diferentes entre si e estão diferentes em diferentes situações, conforme já 
comentado. 
Tudo isso dificulta a avaliação de qualidade e de valor. A observação que cabe é que isso não é privilégio dos 
serviços. Claro que bens físicos são em geral mais fáceis de testar, analisar e fazer test drive (experimentá-lo) antes da 
compra. Isso não significa, entretanto, que todos os produtos conformem-se a essa descrição. Você compra um carro 
com air-bag, mas não sabe avaliar se e como ele funcionará a priori. Da mesma forma, há serviços que são mais 
fáceis de avaliar e objetivar. Um lava-rápido pode ser avaliado facilmente por você antes da compra do serviço pela 
qualidade de lavagem dos carros à sua frente na fila. 
Colocando de outra forma, não é a intangibilidade ou tangibilidade que importam para o gestor de operações, mas 
as implicações referentes à avaliação de qualidade e valor (a priori e a posteriori) da compra. Num extremo, estão 
pacotes de valor muito objetiváveis pelo cliente e pelo prestador. No outro, estão pacotes muito dependentes da 
percepção durante a experiência do serviço. Os extremos e os estágios intermediários entre os extremos requererão 
encaminhamentos diferentes quanto às técnicas e abordagens para gestão da qualidade e avaliação de desempenho do 
pacote oferecido. A Figura 4.11 ilustra o contínuo. 
 
FIGURA 4.11Contínuo de grau de objetividade na avaliação de desempenho. 
Como mostra a Figura 4.11, não importa, a rigor, para o gestor de operações o nível de tangibilidade ou 
intangibilidade ou se a operação que gerencia é o que tradicionalmente se chama de serviço ou produto físico, mas 
trata-se das implicações: quanto objetivável pode ser a avaliação de desempenho. Isso sim será importante 
determinante para que se possa desenhar e gerenciar melhor a operação. 
4.2.3FRONT OFFICE (LINHA DE FRENTE) E BACKOFFICE (RETAGUARDA) 
Quando se afirma que em operações de alto contato o cliente tem algum nível de interação com algum aspecto do 
processo produtivo, isso não significa que o cliente tem contato com TODOS os aspectos do processo produtivo. O 
grau de interação e a extensão da interação com o cliente vão determinar, até certo ponto, com quais aspectos, por 
quanto tempo e que tipo de contato se estabelecerá entre os recursos produtivos (recursos de operação) e o cliente, na 
execução de atividades chamadas de “alto contato”. Atividades de alto contato, por definição, são atividades 
pertencentes ao processo de prestação de serviço que ocorrem em contato com o cliente (ou algum dos vários 
possíveis clientes, pois é frequente o processo de uma operação ter de lidar com vários clientes: uma pré-escola, por 
exemplo, tem os clientezinhos alunos e os clientes pais dos alunos). 
»as atividades de alto contato também são chamadas de atividades de “linha de frente” ou de front office; 
»as atividades que ocorrem sem contato com o cliente são chamadas de atividades de “retaguarda” ou de back 
office. 
Não tem sentido falar em pessoas ou recursos de linha de frente ou de retaguarda, pois o mesmo indivíduo, por 
exemplo, um cozinheiro em um restaurante, que poderia parecer um recurso tipicamente de retaguarda pode, na 
eventualidade de uma visita de um cliente à cozinha, imediatamente se ver operando como um recurso de linha de 
frente. É preferível, em geral, qualificar as atividades realizadas pelo cozinheiro quando não em contato com o cliente, 
como atividades de retaguarda.Outro tipo de atividade realizada pelo mesmo recurso, quando em contato com o 
cliente, esta, sim, pode ser classificada como atividade de linha de frente. 
Uma nova classificação mais útil para gestão deoperações 
A vantagem de usar esse tipo de classificação está ligada às considerações anteriores que fizemos, no 
sentido de identificar quais as variáveis influentes no projeto e gestão de operações. Listamos as seguintes variáveis: 
1.grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido; 
2.grau de simultaneidade entre produção e consumo do produto; 
3.grau de intensidade e extensão da interação no contato com o cliente; 
4.grau de objetivação possível na avaliação de desempenho. 
Note que as atividades de front office são atividades que tendem a ter mais baixo grau de estocabilidade, mais alto 
grau de intensidade, maior grau de extensão e menor grau de objetivação (por serem mais ligadas à percepção quanto 
à experiência do serviço). Em outras palavras, é nas atividades de front office que se encontram as maiores 
complexidades, tradicionalmente associadas aos serviços propriamente ditos. Já as atividades desenvolvidas por 
operações executadas longe do cliente tendem a ter maior grau de estocabilidade, menor grau de interação com o 
cliente, menor extensão de contato com o cliente e maior grau de objetivação na avaliação de desempenho, 
características muito mais associadas a operações fabris. Quanto mais distante do cliente a atividade é realizada, a 
tendência é que seja mais e mais possível que o gestor de operações utilize técnicas de gestão fabril, bem 
desenvolvidas principalmente no aspecto da eficiência do processo. A Figura 4.12 ilustra a ideia. 
Note que, embora a classificação de atividades em atividades de linha de frente e de retaguarda seja dicotômica 
(pois ou se está ou não se está em contato com o cliente), os vários graus de interação e extensão, objetivação da 
avaliação e estocabilidade podem variar e, conforme já comentamos, isso é que de fato fará a diferença para o gestor 
de operações em termos das formas de projeto e gestão da operação. Então cabe, dentro das atividades de linha de 
frente e retaguarda, analisar em que ponto do contínuo se encontram antes de projetar ou gerenciar sua operação. 
Implicações para operações 
As implicações da nova classificação proposta das operações são várias. Algumas são anunciadas agora e outras serão 
abordadas no decorrer dos capítulos restantes deste livro. 
 
FIGURA 4.12Atividades de linha de frente e de retaguarda. 
Implicações quanto ao grau de estocabilidade doresultado 
Quanto menos estocável for o resultado da operação, menos o gestor poderá utilizar o elemento gerencial “estoque do 
produto acabado” – isso implica que as opções que ele deverá utilizar para a tarefa de compatibilizar suprimento e 
demanda da operação ficam limitadas a ou desenvolver habilidades para alterar os níveis de demanda ao longo do 
tempo para que melhor se adaptem aos níveis de capacidade produtiva, ou a desenvolver habilidades para alterar 
economicamente os níveis de produção para que eles se ajustem melhor aos níveis de demanda ao longo do tempo. 
Isso significa que atividades como previsão e gestão de demanda ganham importância relativa, assim como também 
ganham importância as habilidades referentes a desenvolver flexibilidade de (trabalhar em diferentes níveis de) 
volume, de forma econômica. 
Implicações quanto ao grau de simultaneidade entre produção e consumo 
Quanto menos tempo decorrer entre a produção e o consumo pelo cliente, do resultado da operação, menos 
oportunidade o gestor de operações terá de executar atividades que, por sua própria natureza, têm que ser realizadas 
nesse intervalo. Uma delas é o controle de qualidade do produto acabado. Isso significa que a gestão de qualidade terá 
necessariamente que se basear no controle dos processos, mais que no controle dos produtos. 
Implicações quanto ao grau de interação e extensão da interação entre o processo e o cliente 
Em primeiro lugar, quanto maior o grau de interação e extensão do contato, maiores habilidades de relações 
interpessoais são requeridas dos recursos de contato. Entende-se por isso a habilidade de saber ouvir a comunicação 
emitida pelo cliente, saber interpretar o que o cliente comunicou e ter o discernimento para decidir qual o melhor 
encaminhamento a dar como reação a essa interpretação. 
Em segundo lugar, maior também é a flexibilidade requerida do recurso de contato. Em outras palavras, quanto 
mais rico, profundo e detalhado o fluxo de informações que flui do cliente para o processo, em termos gerais, maior a 
lateralidade e a riqueza do repertório de reações requerido do recurso de contato, para personalizar a resposta à 
comunicação do cliente. 
Em terceiro lugar, em termos gerais, as possibilidades de utilizar o cliente como funcionário, delegando a ele a 
execução de partes do processo de operações que de outra forma teriam de ser feitas por funcionários da operação. 
Implicações quanto ao grau de objetivação possível na avaliação do resultado 
Quanto menor o grau de objetivação possível da avaliação, pelo cliente, do resultado do processo, maior o nível de 
responsabilidade a ser assumido pelo gestor de operações, por auxiliar o cliente a avaliar o resultado do processo. 
O entendimento da natureza da operação que se gerencia, quanto às quatro dimensões descritas, é muito mais 
importante para o gestor de operações do que a tradicional consideração da dicotomia entre bens físicos e serviços. Em 
outras palavras, para efeito de gestão de operações, neste livro, não trataremos dicotomicamente da gestão de 
operações que geram e entregam serviços e de operações que geram bens físicos. Trataremos de gestão de operações, 
simplesmente. 
4.3ESTUDO DE CASO 
Volvo e Massey Ferguson, exemplos de intensificação de informação/serviço no pacote devalor 
oferecido 
A Volvo do Brasil (<www.volvo.com.br>) investiu 80 milhões de dólares no desenvolvimento de uma nova linha de 
caminhões (NH), que passou a responder pela maioria do faturamento da empresa e aumento de market share, além de 
ter ganhado prêmios (por exemplo, o “Truck of the Year”). A inovação? Tecnologia da informação. Elementos 
agregados de software e hardware que levam informação dos elementos do caminhão (motor, transmissão etc.) ao 
painel do motorista para aumentar os níveis de eficiência de uso. Esses aumentos de eficiência têm sido reportados na 
faixa de 15%. A Volvo fez mais: acoplou aos caminhões computadores de bordo que permitem ao frotista gestão 
muito melhor de sua frota. Segundo o site da empresa (<www.volvo.com.br>), o trip manager “é 
um software especialmente desenvolvido para integrar o computador de bordo do caminhão aos computadores das 
empresas. Com ele, é possível visualizar facilmente, em um PC, os dados do computador de bordo, ao final de cada 
viagem, para que a empresa possa ter um acompanhamento detalhado de toda a vida útil de cada veículo da frota”. As 
informações fornecidas são, por exemplo: 
»quilômetros rodados; 
»horas gastas por viagem; 
»litros de combustível consumidos; 
»velocidade média; 
»consumo por quilômetro rodado; 
»consumo por hora, no caso da tomada de força (litros/hora) e marcha lenta; 
»tempo conduzindo em estrada; 
»tempo com tomada de força ligada; 
»tempo e distância acima da velocidade máxima estabelecida (definida pelo proprietário); 
»tempo e distância de utilização do piloto automá-tico; 
»tempo e distância em última marcha; 
»tempo e distância na faixa econômica; 
»tempo e distância em rotação acima da estabelecida (definida pelo proprietário); 
»dados totais do veículo. 
Um cliente reporta reduções de custo com a operação da frota em torno de 20%, além de reportar melhoria no 
desempenho em pontualidade de entregas. Com isso, a Volvo deixa de se preocupar exclusivamente com a venda do 
caminhão para passar a se ver como um parceiro docliente para o resto da vida: apoiando-o para que tenha sucesso 
com o uso do seu bem fornecido. 
 
FIGURA 4.13Caminhão da linha Volvo. 
http://www.volvo.com.br/
A Massey Ferguson (<www.masseyferguson.com>) é um dos maiores fabricantes de tratores do mundo, com 
marcas conhecidas, como a Agco. A Agco desenvolveu recentemente o sistema Fuse: usando um aparato de 
telecomunicação via satélite, montado no próprio trator, o satélite pode identificar a posição do trator com grande 
acurácia. Os dados de posiçãosão então analisados por um sistema de informação central que cria mapas de 
produtividade para orientar o operador quanto a distanciamento na deposição de sementes, tipo de implemento mais 
adequado, taxas de fertilidade do solo e de fertilizantes a serem aplicados mais adequadas, entre outras decisões, on-
line (<www.agcocorp.com>). Segundo o site da empresa, o sistema Fuse é composto por sensores modernos para o 
registro apurado do rendimento, e a tecnologia GPS para o posicionamento das máquinas é a base para o mapeamento 
preciso da produtividade e da forma de estabelecer o potencial de rendimento da lavoura. Por meio do processamento 
e da análise dos dados coletados, a aplicação de fertilizantes, sementes e agroquímicos é controlada automaticamente, 
otimizando-a em função do potencial de cada área. O resultado é o aumento da lucratividade e a preservação do 
meioambiente. 
De novo, vê-se uma expansão do escopo de preocupação do fornecedor para visar garantir o sucesso do cliente 
com o uso dos bens adquiridos. Para isso, a intensificação do componente de informação no pacote de valor oferecido 
tem papel essencial e pode ser alavancada substancialmente pelas novas tecnologias de informação e 
telecomunicações. 
Questões para discussão 
1.Que implicações para a questão de fidelização pode ter a iniciativa da Volvo? Que tipo de mudanças na gestão 
de suas operações é requerido para que de fato se realize a intenção da Volvo de deixar de centrar seu interesse na 
transação para centrar-se no relacionamento? A Volvo produz bens de capital. Esse tipo de iniciativa se aplicaria 
também para um fabricante de veículos que fossem bens de consumo (como carros de passeio, por exemplo)? 
Como? 
2.Você considera que as competências principais da Volvo e da Massey Ferguson mudam ou podem mudar como 
função dessas mudanças narradas no caso? Você crê que há uma tendência de ambas deixarem de se considerar 
“fabricantes” para se considerarem prestadoras de serviço? Discuta. 
3.Os clientes em geral tinham interação com a Massey e com a Volvo através de suas redes de assistência técnica 
pós-venda. Com as alterações narradas no caso, os fabricantes estabelecerão contato direto com seus usuários. Que 
tipo de problema você antevê que isso poderá trazer para a relação das fabricantes com as suas redes de serviço 
pós- 
-venda? Como gerenciar essa questão? 
4.4RESUMO 
»O que a maioria das empresas entrega aos clientes hoje é um composto que inclui bens físicos e serviços; é 
necessário que a gestão de operações reconheça as diferenças entre os vários componentes do pacote de valor e 
gerencie sua produção e entrega de acordo. 
»Há uma tendência de que as empresas busquem fornecer os benefícios dos produtos (soluções) em vez de apenas 
os produtos em si. Isso permite que os clientes possam focalizar-se nas suas atividades críticas e aos fornecedores 
que protejam sua posição competitiva e aumentem sua lucratividade. 
»É importante que os gestores não subestimem o desafio de levar uma empresa tradicionalmente apenas 
manufatureira a transformar-se em prestadora de serviços. 
»Os desafios de uma operação passar a aumentar sua parcela “serviços” podem ser mais adequadamente atacados 
se for abandonada a tradicional dicotomia “produtos – serviços” como esquema de classificação de operações. 
»Para embasar análises sobre projeto e gestão de operações, mais útil do que definir se a operação gera “produtos 
ou serviços” é identificar e analisar as seguintes variáveis: grau de estocabilidade, grau de simultaneidade 
http://www.masseyferguson.com/
http://www.agcocorp.com/
produção-consumo, grau de intensidade e extensão da interação com o cliente e grau de objetivação possível na 
avaliação de desempenho da operação. 
4.5EXERCÍCIOS 
1.Explique o que significa a expressão “o cliente não precisa de brocas, mas de furos”. 
2.Discuta as implicações da expressão da Questão 1 para a gestão de operações. 
3.Por que a dicotomia entre “produtos físicos e serviços” pode ser falaciosa e levar a decisões equivocadas em 
gestão de operações? 
4.Quais as implicações do período de validade do produto quanto à gestão de operações? Quanto à gestão de 
capacidade? Quanto à gestão de qualidade? 
5.Quais as implicações, para a gestão de recursos de operações, de maior ou menor grau de intensidade de contato 
com o cliente? Por que é mais relevante, na avaliação da intensidade de contato com o cliente, o fluxo de 
informações que flui do cliente para o prestador que o fluxo de informações que flui do prestador para o cliente? 
Analise nesse sentido operações como um jogo de futebol num estádio e um salão de cabeleireiro. 
6.Quais as implicações do grau de facilidade (ou dificuldade) que o cliente tem para avaliar a qualidade do pacote 
(e seus componentes) de valor oferecido pelo prestador para a gestão de operações da empresa? Dê exemplos de 
produtos físicos e serviços cujos usuários tenham dificuldade de avaliar a qualidade e dê exemplos de produtos 
físicos e serviços que, por outro lado, são facilmente avaliáveis. 
7.Quais as diferenças principais, para o gestor de operações, quando desenhando e gerenciando atividades de front 
office (linha de frente) e de back office (retaguarda)? Analise uma lanchonete fast food de sua cidade e identifique 
essas diferenças principais in loco. Liste-as e analise-as. 
8.Quais as vantagens e as desvantagens de o gestor mover a linha de visibilidade de forma a ampliar relativamente 
o percentual de atividades feitas sem contato com o cliente? Dê exemplos de empresas que optaram por reduzir 
o front office e exemplos de empresas que optaram por ampliar o front office. LOVELOCK, C. (Ed.). Services: 
marketing, operations and human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988. 
4.6ATIVIDADES PARA SALA DE AULA 
1.Dê exemplos de empresas que você conheça e que estejam adotando uma estratégia de oferecer os benefícios 
que o produto traz mais que apenas o produto em si para seus clientes. Avalie o quanto bem elas estão se saindo e 
especule sobre as razões para o possível sucesso ou insucesso dessas empresas. 
2.Dê exemplos de empresas que você conheça e que, embora não estejam adotando a estratégia descrita na 
questão anterior, poderiam fazê-lo. Descreva os benefícios que você antecipa para elas e as dificuldades que elas 
devem encarar se tentarem fazê-lo. 
4.7BIBLIOGRAFIA E LEITURA ADICIONAL RECOMENDADA 
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992. 
ARMISTEAD, C. Operations management in service industries and the public sector. 4. ed. Chichester: John Wiley, 
1988. 
______. Introduction to service operations. In: Operations management in service industries and the public sector. 4. 
ed. Chichester: John Wiley, 1988. 
CARLZON, J. Moments of truth. Cambridge, MA: Ballinger, 1987. 
CHASE, R. B.; STEWART, D. M. Make your service fail- -safe. Sloan Management Review, p. 35-44, Spring 1994. 
COLLIER, D. A. The service/quality solution: using service management to gain competitive advantage. New York: 
Irwin: ASQC Quality, 1994. 
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços. São Paulo: Atlas, 2002. 
DAVIDOW, W. H.; UTTAL, B. Service companies: focus or falter. Harvard Business Review, p. 77-85, July/ Aug. 
1989. 
FITZSIMMONS, J. A.; SULLIVAN, R. S. Service operations management. New York: McGraw-Hill, 1982. 
_______; FITZSIMMONS, M. J. Service management for competitive advantage. 2. ed. NewYork: McGraw- -Hill, 
1997. 
FITZSIMMONS, M. (Ed.). New service design. Thousand Oaks, CA: Sage, 2000. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994. 
HESKETT, J.; SASSER JR., W. E.; HART, C. W. L. Serviços revolucionários. São Paulo: Pioneira, 1994. 
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002. 
MURDICK, R. G.; RENDER, B.; RUSSELL, R. Service operations management. Boston: Allyn and Bacon, 1990. 
NORMANN, R. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. São Paulo: Atlas, 1993. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. The machine that changed the world. New York: Rawson Associates, 
1990. 
ZEITHAML, V. A. How consumer evaluation process differ between goods and services. In: DONNELLY, James; 
GEORGE, W. R. (Org.). Marketing of services. Chicago: American Marketing Association, 1981. 
______; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. Delive- ring quality service. New York: Free Press, 1990. 
Websites relacionados 
<http://www.masseyferguson.com.br> – Massey Ferguson é outra empresa tema do caso de fechamento deste 
capítulo. 
<http://www.praxair.com> – Empresa holding da White Martins. 
<http://www.saint-gobain.com.br> – Empresa Saint--Gobain.<http://www.sewell.com> – Empresa holding do grupo 
de concessionárias americano. 
<http://www.volvo.com.br> – Volvo Caminhões é uma das empresas tema do caso de fechamento deste capítulo. 
 
http://www.masseyferguson.com.br/
http://www.praxair.com/
http://www.saint-gobain.com.br/
http://www.sewell.com/
http://www.volvo.com.br/