Gerenciamento de Riscos em Obras

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GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 1 
 
 
Gerenciamento de Riscos 
no Projeto de Obras 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 2 
Gerenciamento de Riscos no Projeto de Obras 
 
 
Unidade 1 - Fundamentos do Risco 
 
As atividades do ser humano estão ligadas a um potencial de riscos, tanto na área 
profissional como no social. O homem primitivo sobreviveu aos fenômenos e às 
incertezas da natureza, mesmo antes de se estabilizar geograficamente, através do 
desenvolvimento da agricultura e pecuária. A partir dessa estabilização, o homem criou 
estratégias básicas de sobrevivência, e dessa forma, reduziu incertezas. 
 
A velocidade na transformação do mundo atual apresenta uma complexa dinâmica no 
modelo do crescimento econômico e de valor social, caracterizada por um elevado 
nível de competição. 
 
No âmbito profissional, essas mudanças demonstram a necessidade de inovação de 
ideias, processos e produtos, exigindo, cada vez mais, novas competências e 
habilidades do ser humano, além de tornar frequente a exposição ao risco. Cabe então 
enfrentar de forma hábil essas situações, na perspectiva de obter resultados positivos. 
 
1.1. Conceito de Risco 
 
Risco é a probabilidade de ocorrência de um evento e suas possíveis consequências. 
O termo risco é proveniente do latim e significa ousar. Assim, seu conceito elenca o 
efeito acumulado da probabilidade de uma incerteza do evento de forma qualitativa e 
quantitativa. 
 
O risco pode ser considerado de negócio quando existe a oportunidade de ganho ou 
de perda. Já quando não existe a possibilidade de ganho, somente a possibilidade de 
perda, é chamado de risco puro. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 3 
Até pouco tempo atrás, o conceito de risco expressava apenas os eventos que 
provocassem efeitos negativos ou ameaças. Hoje, os riscos podem ser descritos como 
desafios que, quando bem administrados, levam a oportunidades, ou seja, como 
eventos que, ao ocorrerem, provocam efeitos positivos ou negativos (Figura 1). 
 
 
 
Figura 1. Conceito de Risco (fonte: da autora) 
 
O Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 
2015) propõe dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, com a 
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado. Uma 
dessas páreas é o risco de projetos, de acordo com a Figura 2. 
 
 
Figura 2. As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos (fonte: PMBOK, 2015) 
RISCOS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 4 
O PMI (Project Management Institute) (2015) define os riscos de um projeto como 
eventos ou condições incertas que, caso ocorram, provocam um efeito positivo ou 
negativo nos objetivos do projeto. Essa visão mais ampla leva em consideração não 
apenas a possibilidade de eliminação ou minimização das falhas, mas também do 
aproveitamento das oportunidades. Os riscos de um projeto se dividem em três classes 
(GRAY, 2000): 
 
1) Riscos de Projeto: são os riscos ligados diretamente ao projeto. Caso os riscos 
se tornem reais, o custo e o tempo do projeto podem aumentar radicalmente. Os 
fatores ligados a estes riscos são: cliente, cronograma, orçamento, pessoal, recursos 
e requisitos. Esses riscos podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma, 
além de aumentar os custos. 
 
2) Riscos Técnicos: são os riscos relacionados à qualidade do produto a ser 
desenvolvido. Se os riscos técnicos se tornarem reais, a implementação do projeto 
pode se tornar difícil ou impossível. Os riscos técnicos envolvem problemas de design, 
implementação, interface, manutenção e verificações. Eles ameaçam a qualidade e a 
pontualidade do projeto. 
 
3) Riscos de Negócios: são os riscos relacionados à viabilidade do projeto e estão 
associados à demanda do mercado, à concorrência, à disponibilidade de recursos e à 
estratégia da organização. Se os riscos de negócios se tornarem reais, pode haver até 
o cancelamento do projeto. Como riscos de negócios, pode-se citar: a produção de um 
produto excelente, mas que não tem demanda; a troca do gerente do projeto; a 
produção de um produto que não se encaixa no mercado. 
 
1.2 Incerteza 
 
A incerteza está ligada à falta de informação e é um fator que contribui para o risco 
do projeto, já que grande parte das decisões é tomada com base em alguma previsão. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 5 
A total incerteza indica falta total de informações, enquanto a certeza significa a 
totalidade de informações. Geralmente os projetos não apresentam a totalidade das 
informações para planejar e executar o trabalho. Assim, torna-se importante uma 
análise do grau de incerteza existente no processo, que pode influenciar na tomada 
de decisão. 
 
A incerteza pode ser identificada em várias áreas em relação ao projeto, tais como: 
 
 Estado da arte da tecnologia usada; 
 Capacidade organizacional para desenvolver processos de gerenciamento de 
projetos replicáveis; 
 Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e técnicos; 
 Disponibilidade de equipamentos para o projeto; 
 Interfaces externas do projeto; 
 Fornecedores externos do projeto; 
 Impasses técnicos; 
 Resultados dos testes dos produtos do projeto. 
 
A Figura 3 apresenta uma escala de informações e perspectiva do espectro, desde a 
total incerteza à total certeza. 
 
 
Figura 3. Incerteza do Projeto (fonte: SALLES et al., 2006) 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 6 
1.3 Premissas 
 
A adoção de premissas é utilizada no auxílio da tomada de decisões, quando não há 
informações suficientes. Geralmente a incerteza responde pelas premissas do projeto; 
mesmo sendo coerentes, é possível existir a probabilidade de fracasso, caso não se 
tornem verdadeiras. 
 
As premissas são condições de contorno preestabelecidas, reduzindo o número de 
variáveis de análise, com o objetivo de substituir as informações não disponíveis para 
a tomada de decisão. 
 
Assim, segundo o PMBOK (2015), o risco do projeto é um evento ou condição incerta 
que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do 
projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. 
 
Em termos de projeto, problemas são questões que precisam ser resolvidas para o 
projeto e, enquanto isto não ocorre, algumas atividades podem ficar estagnadas. Já a 
premissa assume uma situação como verdadeira, o que permite que as atividades do 
projeto continuem. 
 
Cada uma das premissas usadas durante o planejamento pode ser verdadeira ou falsa, 
mas como foram usadas como base para o planejamento, será um problema se não 
forem verdadeiras. 
 
1.4 Evento e Probabilidade de Risco 
 
De acordo com o PMBOK (2015), um evento de risco é uma ocorrência discreta ou 
distinta que pode afetar o projeto de forma negativa ou positiva. O risco deve ser 
analisado por três componentes: o evento gerador, a probabilidade de ocorrência e o 
impacto do evento. Dessa forma, pode ser conceitualmente expresso como uma 
função desses fatores. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 7 
 
Risco = F (Evento, Probabilidade, Impacto) 
 
A probabilidade de ocorrência de um evento permite a identificação de potenciais 
fontes de ocorrências de eventos e a possível adoção de medidas preventivas e de 
segurança. Os valores da probabilidade podem ser atribuídos de forma subjetiva, como 
uma porcentagem que indica o grau de confiança ou a estimativa pessoal quanto à 
possibilidade de ocorrência de um evento. Por exemplo: a porcentagem de estimativa 
de uma determinada perda ou a estimativa de um fenômeno natural ocorrer em um 
determinado local. 
 
Ainda é possível analisar os valores da probabilidade de forma objetiva como sendo 
umnúmero real associado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de 
ocorrência. Dessa forma: 
 
𝑃 (𝐸) =
𝑚
𝑛
 
 
Onde: 
m é o número de resultados favoráveis ao evento E; 
n é o número de resultados possíveis, desde que igualmente prováveis de E. 
 
A estimativa do risco é geralmente baseada no valor esperado da probabilidade 
condicional do evento multiplicado pela consequência do evento. 
 
1.5. Teoria da Utilidade 
 
A teoria da utilidade é um modelo que ajuda a determinar as preferências de um 
tomador de decisão, de acordo com as Figuras 4a, b e c. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 8 
 
Figura 4. Teoria da utilidade em relação a (a) aversão ao risco, (b) indiferença ao risco, (c) gosto pelo risco 
(fonte: NEPOMUCENO; SUSLICK, 2000) 
 
A Figura 4a apresenta uma organização com aversão ao risco. A utilidade (motivação 
para correr o risco) tem que ser grande para justificar o investimento de dinheiro. Na 
Figura 4b, a organização é indiferente ao risco e assim, conforme a utilidade aumenta, 
a propensão para investir o dinheiro aumenta na mesma proporção. Já na Figura 4c, 
a organização apresenta gosto pelo risco e, com isso, a partir de uma pequena 
utilidade, o investidor já se arrisca. 
 
1.6. Teoria da Decisão 
 
Dependendo da informação disponível, a decisão pode ser classificada em condições 
como certeza, risco ou incerteza. 
 
Na certeza, o tomador de decisão sabe exatamente as consequências de cada 
alternativa. No risco, ele sabe as consequências de cada alternativa e a probabilidade 
de cada uma. Já na incerteza, ele não conhece todas as consequências de cada 
alternativa ou não sabe a probabilidade de alguma ou de todas as alternativas. 
 
Em gerência de projeto, é provável encontrar situações de tomada de decisões sob 
risco, sempre tentando transformar as incertezas em riscos, através da busca e 
refinamento de informações. 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 9 
1.7. Classificação dos Riscos 
 
Em um projeto, as fontes de risco são categorias de prováveis eventos de riscos. As 
fontes comuns de risco incluem: 
 
 Mudanças nos requerimentos; 
 Erros de design, omissões, e interpretações errôneas; 
 Papéis e responsabilidades mal definidos ou pouco compreendidos; 
 Estimativas pobres; 
 Pessoal designado com habilidades insuficientes. 
 
A classificação do risco total (Figura 5) envolve riscos podem ser classificados como 
previsíveis e imprevisíveis; técnicos e não técnicos; legais; internos e externos. 
 
 Internos não técnicos; 
 Externos previsíveis; 
 Externos imprevisíveis; 
 Legais; 
 Técnicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 10 
 
Figura 5. Risco Total – WBS Riscos Wideman (fonte: WIDEMAN, 2010) 
 
 Riscos Previsíveis 
Os riscos previsíveis embora não possam ser controlados diretamente, são percebidos 
a partir de experiências em projetos anteriores, como inflação, impactos ambientais, 
entre outros. 
 
 Riscos Imprevisíveis 
Além de não serem controlados, esses riscos dificilmente são identificados, ou seja, 
são percebidos apenas na sua ocorrência, como por exemplo, a ocorrência de uma 
medida reguladora ou um desastre natural. 
 
 Riscos Técnicos 
Os riscos técnicos, como já mencionado, são os riscos relacionados à qualidade do 
produto a ser desenvolvido, que podem impossibilitar a implementação do projeto, 
tais como o design e a complexidade do projeto. 
 
 Riscos não técnicos 
Não apresentam relação direta com a tecnologia e as características específicas da 
ciência do projeto. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 11 
 Riscos Legais 
Estão relacionados com a parte jurídica, como reclamações, ações e outros aparatos 
legais. 
 
 Riscos Internos 
São inerentes ao projeto e podem ser controlados e reduzidos a partir de ações diretas, 
como o desenvolvimento de planos de contingência. Esse tipo de risco constitui uma 
parte das limitações estabelecidas para o projeto por meio da criação de metas. 
 
 Riscos Externos 
Encontram-se fora do controle do projeto, como, por exemplo, os impactos ambientais, 
que atingem diretamente os aumentos dos custos do projeto com a possível aplicação 
da legislação ou pelo risco de denegrir a empresa junto ao mercado devido a um 
possível dano ambiental. 
 
Esses riscos podem ser previstos pelo projeto, mas não há controle direto sobre suas 
ocorrências, que podem receber a influência de acordos e contratos com terceiros. 
Dessa forma, muitas vezes o grau de influência exercido pelo gestor do projeto pode 
ser determinado pela identificação de riscos externos e pela colaboração de terceiros. 
 
Unidade 2 - Gerenciamento de Risco 
 
A capacidade de esclarecer os acontecimentos futuros e estabelecer valores com 
autonomia entre várias alternativas é um ideal da sociedade. Efetivamente, os riscos 
estão presentes em todos os âmbitos, inclusive no empresarial. As empresas hoje 
lidam e sentem a necessidade de investir na prevenção e minimização dos riscos, e 
administrá-los tornou-se sinônimo de desafio e de oportunidade. 
 
A habilidade em lidar com os riscos de uma empresa maximiza as chances de sucesso 
e de obtenção de resultados mais positivos que os de seus concorrentes. Assim, 
gerenciar riscos em tais ambientes demanda processos que traduzam uma linguagem 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 12 
única dentro da organização, já que, erroneamente, os riscos podem ser analisados 
de diferentes formas pelos departamentos de uma mesma empresa, causando 
diferenças na percepção dos objetivos e riscos. Além disso, essas diferenças também 
podem ser particularmente sensíveis entre clientes, consultores, banqueiros, 
seguradoras e outros stakeholders externos à organização. (SERC, 1991) 
 
Uma gestão de projetos deve ter o foco em um eficiente gerenciamento de riscos 
desde a sua fase inicial, visando, por exemplo, reduzir o risco de atrasos ou de estourar 
o orçamento. Dessa forma, a utilização do gerenciamento de risco é fundamental para 
que as empresas, além de alcançarem os objetivos dos projetos e cumprirem o 
planejamento estratégico, gerem oportunidades de reorganizações e resultados para 
a empresa. 
 
2. 1 Características do Ciclo de Vida do Projeto 
 
Os projetos não são únicos por conta de sua estrutura e complexidade, mas podem 
ser mapeados para a estrutura genérica de seu ciclo de vida: 
 
 Início do projeto; 
 Organização e preparação; 
 Execução do trabalho do projeto; 
 Encerramento do projeto. 
 
Embora o ciclo de vida do projeto independa do ciclo de vida do produto produzido ou 
modificado pelo projeto, deve-se levar em consideração a fase atual deste ciclo, de 
acordo com a Figura 6, que relaciona os níveis típicos de custo e pessoal no ciclo de 
vida de um projeto: 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 13 
 
Figura 6. Níveis de custo e pessoal na estrutura do ciclo de vida de um projeto (fonte: PMBOK, 2015) 
 
De acordo com a estrutura genérica do ciclo de vida, podem-se observar os seguintes 
aspectos (PMBOK, 2015): 
 
 A curva típica de custo e pessoal não necessariamente se aplica a todos os 
projetos; 
 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo 
enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado; 
 A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem 
impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui 
à medida que o projeto progride para o seu término; 
 Os riscos e incertezas são maiores no início e diminuem ao longo da vida do 
projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas (Figura 
7). 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 14 
 
 Figura 7. Impacto da variável com baseno tempo decorrido do projeto (fonte: PMBOK, 2015) 
 
Não existe uma estrutura ideal única que possa ser aplicada a todos os projetos, que 
podem apresentar uma fase, que é um conjunto de atividades relacionadas de maneira 
lógica, de acordo com a Figura 8, ou mais fases. 
 
 
Figura 8. Exemplo de projeto de fase única (fonte: PMBOK, 2015) 
 
Dessa forma, segundo o PMBOK (2015), os processos de gerenciamento de projeto, 
além de interagir entre si, interagem também com dez áreas de conhecimento (Figura 
9). 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 15 
 
Figura 9. Visão geral dos processos de gerenciamento do projeto (fonte: PMBOK, 2015) 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 16 
2.2. Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
 
O gerenciamento de riscos trabalha nas incertezas dos projetos, contribuindo para 
diminuir os efeitos negativos, ou ameaças, e aumentar os efeitos positivos, ou 
oportunidades, de forma sistemática e por todo o ciclo de vida do projeto. Dessa 
forma, segundo o PMBOK (2015), os processos de gerenciamento de riscos do projeto, 
além de interagir entre si (Figura 10), interagem também com as outras nove áreas 
de conhecimento. 
 
 
Figura 10. Processos do Gerenciamento de Risco do Projeto (fonte: HIRSCHMANN, 2001) 
 
A Figura 11 apresenta uma visão geral do gerenciamento de riscos do projeto de 
acordo com suas etapas: 
 
 Planejamento: definição da condução das atividades de gerenciamento dos 
riscos de um projeto; 
 Identificação: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e 
documentação das suas características; 
 Análise qualitativa dos riscos: priorização de riscos para análise ou ação 
posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência 
e impacto; 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 17 
 Análise quantitativa dos riscos: análise numérica do efeito dos riscos 
identificados nos objetivos gerais do projeto; 
 Planejamento de respostas: desenvolvimento de opções e ações para aumentar 
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; 
 Controle de riscos de um projeto: implementação de planos de respostas aos 
riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento de riscos 
residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de 
gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. 
 
As empresas e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos, 
dependendo de seu comportamento em relação a estes, que pode ser influenciado por 
um número de fatores, que são classificados de forma ampla em três tópicos: 
 
 Apetite de risco: grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar, 
na expectativa de uma recompensa; 
 Tolerância a riscos: grau, quantidade ou volume de risco que uma organização 
ou um indivíduo está disposto a tolerar; 
 Limite de riscos: medidas ao longo do nível de incerteza ou nível de impacto no 
qual uma parte interessada pode ter um interesse específico. 
 
No ambiente empresarial, os riscos estão cada vez mais sendo identificados em todos 
os processos que envolvem a empresa, sendo eles com os negócios atuais ou em 
oportunidades de negócios futuros. 
 
Dessa forma, a atitude de uma organização em relação ao risco pode incluir seu apetite 
pela incerteza, seu limite de níveis de riscos que são inaceitáveis, ou o ponto de 
tolerância a riscos no qual a organização poderá selecionar uma resposta diferente ao 
risco (PMBOK, 2015). O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das 
tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os 
riscos. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 18 
 
Figura 11. Visão geral do gerenciamento do risco do projeto (fonte: PMBOK, 2015) 
 
Embora as incertezas tendam a serem maiores no início do ciclo de vida de um projeto, 
quando muitos aspectos técnicos ou de planejamento ainda não estão definidos ou 
estruturados, o período de maior impacto aos riscos pode ocorrer durante as duas 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 19 
últimas fases, quando existe o maior aporte de recursos financeiros, de acordo com a 
Figura 12. 
 
 
Figura 12. Comportamento da incerteza e riscos nas fases de um projeto (fonte: WIDEMAN, 2010) 
 
Cabe salientar que a aplicação do gerenciamento de riscos logo nos estágios iniciais 
de um projeto é indispensável, visto que muitas das incertezas e seus respectivos 
impactos podem ser minimizados pelas escolhas corretas de estratégias em relação 
aos riscos. 
 
2.3. Paradigma do Gerenciamento de Riscos 
 
O paradigma do gerenciamento de riscos é a comunicação, já que é através dela que 
as informações fluem, e ao mesmo tempo é o principal obstáculo. A comunicação no 
gerenciamento de riscos compreende, além da informação das próprias ameaças e/ou 
oportunidades, suas consequências e os respectivos planos de ação. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 20 
Esse paradigma é um processo contínuo com dois componentes: avaliar (identificar e 
analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver), de acordo com a Figura 13. A 
comunicação dos resultados de cada processo da gestão de riscos deve ter como 
objetivo atender às necessidades e expectativas dos stakeholders. 
 
 
Figura 13. Paradigma da gerência de riscos (fonte: SCHNEIDE, 2002) 
 
2.4. Gerenciamento Conjunto dos Riscos 
 
O gerenciamento conjunto dos riscos é um ambiente com um conjunto de processos, 
métodos e ferramentas que viabiliza que o contratado e contratante trabalhem juntos 
e de forma cooperativa, para gerenciar os riscos de forma contínua durante o ciclo de 
vida do projeto. 
 
Na gerência conjunta, o contratante solicita que o contratado participe da gerência de 
riscos como uma equipe única, embora o contratado e o contratante identifiquem os 
riscos separadamente. 
 
Com esse tipo de gerenciamento, além de uma melhora na comunicação, os riscos são 
analisados segundo múltiplas perspectivas, o que confere uma consolidação dos riscos 
identificados em ambas as partes (Figura 14). 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 21 
 
Figura 14. Funções da gerência conjunta de riscos (fonte: SCHNEIDE, 2002) 
 
Unidade 3 - Planejamento do Gerenciamento dos Riscos 
 
O planejamento do gerenciamento dos riscos é o processo de definição de condução 
das atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Esse processo garante que 
o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos 
riscos quanto à importância do projeto para a organização. 
 
No planejamento das atividades de gerenciamento de riscos, é fundamental conhecer 
a tolerância ao risco da organização e os limites aceitáveis para cada categoria. 
 
O planejamento do gerenciamento dos riscos deve se iniciar com a concepção do 
projeto e ser concluído na sua fase inicial. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
desse processo estão ilustradas na Figura 15. A Figura 16 ilustra o diagrama de fluxo 
de dados do processo. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 22 
 
Figura 15. Planejamento do gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (fonte: PMBOK, 
2015) 
 
 
 Figura 16. Diagrama do fluxo dos dados do plano de gerenciamento dos riscos (fonte: PMBOK, 2015) 
 
O plano de gerenciamento dos riscos deve definir a metodologia dos processos e 
descrever quais ferramentas e como será feita a estruturação e a execução das 
atividades de identificação, análises, planejamento de respostas, monitoramento e 
controle de riscos durante todo o projeto. 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 23 
3.1 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos: Entradas 
 
3.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
O plano de gerenciamento do projeto fornece a linha de base ou situação atualdas 
áreas afetadas pelo risco, incluindo escopo, cronograma e custo. Logo, o plano de 
gerenciamento dos riscos é um constituinte do plano de gerenciamento do projeto. 
 
3.1.2 Termo de Abertura do Projeto 
 
O termo de abertura do projeto pode fornecer várias entradas, tais como riscos de alto 
nível, descrições de alto nível do projeto e requisitos de alto nível. 
 
3.1.3 Registro das Partes Interessadas 
 
O registro das partes interessadas, que apresenta todos os detalhes relacionados com 
as partes interessadas do projeto, fornece uma visão geral dos papéis. 
 
3.1.4 Fatores Ambientais da Empresa 
 
Os fatores ambientais da empresa apresentam as atitudes, limites e tolerâncias que 
descrevem o grau de risco que uma organização pode suportar. 
 
3.1.5 Ativos de Processos Organizacionais 
 
Os ativos de processos organizacionais apresentam os seguintes itens: 
 
 Categorias de riscos; 
 Definições comuns de conceitos e termos; 
 Formatos da especificação de riscos; 
 Modelos padrão; 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 24 
 Papéis e responsabilidades; 
 Níveis de autoridade para a tomada de decisões; 
 Lições aprendidas. 
 
3.2 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos: Ferramentas e Técnicas 
 
3.2.1 Técnicas Analíticas 
As técnicas analíticas são combinações de atitudes das partes interessadas em relação 
ao risco e à exposição estratégica ao risco de um determinado projeto com base no 
contexto geral do projeto. 
 
3.2.2 Opinião Especializada 
Opinião de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado 
na área em questão, tais como: 
 
 Alta administração; 
 Partes interessadas do projeto; 
 Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área; 
 Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto; 
 Grupos e consultores do setor; 
 Associações profissionais e técnicas. 
 
3.2.3 Reuniões 
 
As reuniões de planejamento são realizadas pelas equipes dos projetos para 
desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos. Os resultados dessas atividades são 
resumidos no plano de gerenciamento dos riscos. 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 25 
3.3. Planejamento do gerenciamento dos riscos: saídas 
 
3.3.1 Plano de Gerenciamento dos Riscos 
 
Documento formal que descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos 
serão estruturadas e executadas. Também serve como base sobre o processo de 
gerenciamento. O plano de gerenciamento dos riscos apresenta: 
 
Metodologia: 
Definição das abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para 
realizar o gerenciamento dos riscos no projeto; 
 
Papéis e responsabilidades: 
Definição da liderança, o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos 
para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento dos riscos; 
 
Orçamento: 
Estimativa dos fundos para inclusão na linha de base de custos. O orçamento 
estabelece os protocolos para aplicação das reservas de contingência e 
gerenciamento; 
 
Prazos: 
Definição de quando e com que frequência os processos de gerenciamento dos riscos 
serão realizados durante o ciclo de vida do projeto, protocolos para aplicação das 
reservas de contingências do cronograma, além das atividades de gerenciamento dos 
riscos a serem incluídas no cronograma do projeto; 
 
Categorias de riscos: 
Forma de agrupar possíveis causas de riscos, várias abordagens possíveis como, por 
exemplo, uma estrutura baseada nos objetivos do projeto por categoria. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 26 
A estrutura analítica dos riscos (EAR) é uma representação hierarquicamente 
organizada de riscos identificados no projeto, estruturados por meio de categorias e 
subcategorias associadas aos riscos potenciais. (RASOOL et al., 2012) As EARs são 
estruturadas de acordo com o tipo de projeto realizado, por exemplo, como o 
apresentado na Figura 17. 
 
 
 
Figura 17. Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR) (fonte: PMBOK, 2015) 
 
Definições de probabilidade e impacto dos riscos: 
Essas definições são adaptadas a cada projeto durante o processo de planejamento 
do gerenciamento dos riscos, para serem usadas nos processos subsequentes. A 
Tabela 1 é um exemplo de definições de impactos negativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 27 
 
Tabela 1. Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto (fonte: PMBOK, 2015) 
 
Matriz de probabilidade e impacto: 
A matriz de probabilidade e impacto dos riscos é uma rede para o mapeamento da 
probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto. 
 
Os riscos são priorizados de acordo com seus potenciais de afetar os objetivos do 
projeto, por exemplo, por uma matriz de probabilidade e impacto, em que as 
combinações de probabilidade e impacto fazem com que um risco seja categorizado 
por sua importância (Tabela 2). 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 28 
 
Tabela 2. Exemplo de matriz de probabilidade e impacto (fonte: UNIVERSO PROJETO, 2014) 
 
Tolerâncias revisadas das partes interessadas: 
As tolerâncias das partes interessadas podem ser revisadas no processo de 
planejamento do gerenciamento dos riscos. 
 
Formatos de relatórios: 
Os formatos de relatórios definem como os resultados do processo de gerenciamento 
dos riscos serão documentados, analisados e comunicados. 
 
Acompanhamento: 
O acompanhamento documenta como as atividades de risco serão registradas para 
benefício do projeto atual e a análise dos processos de gerenciamento dos riscos. 
 
Unidade 4 - Identificação dos Riscos 
 
A identificação de riscos é o processo que envolve a determinação dos riscos que 
podem afetar o projeto e sua documentação, além de fornecer uma necessidade de 
revisão de conceito ou execução de ação corretiva em alguma outra área do projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, além das saídas desse processo, estão ilustradas 
na Figura 18. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 29 
 
 
Figura 18. Identificação dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (fonte: PMBOK, 2015) 
 
A identificação de riscos internos do projeto durante o planejamento se inicia com as 
metas e o questionamento no que diz respeito à entrega dos resultados desejados. A 
Figura 19 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo de identificação de riscos. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 30 
 
Figura 19. Diagrama do fluxo de dados do processo de identificação dos riscos (fonte: PMBOK, 2015) 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 31 
Os principais participantes das atividades de identificação dos riscos são o gerente do 
projeto, membros da equipe do projeto, a equipe de gerenciamento dos riscos, 
clientes, especialistas no assunto externos à equipe do projeto, usuários finais, outros 
gerentes de projetos, partes interessadas. 
 
4.1. Identificação dos Riscos: Entradas 
 
4.1.1 Plano de Gerenciamento dos Riscos 
 
Os principais elementos do plano de gerenciamento dos riscos que identificam os riscos 
são as atribuições de papéis e responsabilidades, a provisão para atividades de 
gerenciamento dos riscos no orçamento e no cronograma, e as categorias de riscos 
que podem ser expressas em uma EAR. 
 
4.1.2 Plano de Gerenciamento dos Custos 
 
O plano de gerenciamento dos custos fornece processos e controles que podem ser 
usados para identificar os riscos em todo o projeto. 
 
4.1.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma 
 
O plano de gerenciamento do cronograma fornece uma visão dos objetivos e 
expectativas de prazo/cronograma do projeto que podem ser impactados pelos riscos. 
 
4.1.4 Plano de gerenciamento da qualidade 
 
O plano de gerenciamento da qualidade fornece uma linha de base de medidas e 
métricas da qualidade para uso na identificação dosriscos. 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 32 
4.1.5 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos 
 
O plano de gerenciamento dos recursos humanos fornece orientação sobre como os 
recursos humanos do projeto devem ser identificados, mobilizados, gerenciados e, por 
fim, liberados. 
 
4.1.6 Linha de Base do Escopo 
 
As premissas do projeto são encontradas na especificação do escopo do projeto. A 
incerteza nas premissas do projeto deve ser avaliada como causa potencial de risco 
do projeto. A estrutura nalítica do projeto (EAP) é uma entrada essencial para a 
identificação de riscos, pois facilita o entendimento dos riscos potenciais nos níveis 
micro e macro. 
 
4.1.7 Estimativas dos Custos das Atividades 
 
As estimativas de custos fornecem uma avaliação quantitativa do custo provável para 
concluir as atividades programadas. 
 
4.1.8 Estimativas de Duração das Atividades 
 
As estimativas de duração das atividades estão relacionadas com as provisões de 
tempo para as atividades do projeto. 
 
4.1.9 Registro das Partes Interessadas 
 
Esses registros são úteis na solicitação de entradas para a identificação dos riscos, 
garantindo que as principais partes interessadas participem do processo. 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 33 
4.1.10 Documentos do Projeto 
 
Os documentos do projeto fornecem informações que ajudam a identificar os riscos 
do projeto, além de melhorar a comunicação entre os membros da equipe e com as 
partes interessadas e incluem, entre outros: 
 
 Termo de abertura do projeto; 
 Cronograma do projeto; 
 Diagramas de rede do cronograma; 
 Registro das questões; 
 Lista de verificação da qualidade; 
 Outras informações consideradas úteis para a identificação dos riscos. 
 
4.1.11 Documentos de Aquisição 
 
Se o projeto exigir a aquisição externa de recursos, os documentos de aquisição 
tornam-se uma entrada importante no processo. 
 
4.1.12 Fatores Ambientais da Empresa 
 
Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo incluem, entre 
outros: 
 
 Informações publicadas, incluindo bancos de dados comerciais; 
 Estudos acadêmicos; 
 Listas de verificação publicadas; 
 Benchmarking; 
 Estudos do setor; 
 Atitudes em relação ao risco. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 34 
4.1.13 Ativos de Processos Organizacionais 
 
Os ativos dos processos organizacionais incluem, entre outros: 
 
 Arquivos do projeto, incluindo dados reais; 
 Controles organizacionais e de processo do projeto; 
 Modelos de especificação de riscos; 
 Lições aprendidas. 
 
4.2. Identificação dos Riscos: Ferramentas e Técnicas 
 
4.2.1 Revisões de Documentação 
 
A revisão estruturada inclui planos, premissas, arquivos de projetos anteriores, acordos 
e outras informações. 
 
4.2.2 Técnicas de Coleta de Informações 
 
Os exemplos de técnicas de coleta de informações usadas na identificação dos riscos 
incluem: 
 
Brainstorming: 
Técnica coletiva de geração do maior número de ideias para obtenção de uma lista 
completa dos riscos do projeto. 
 
Técnica Delphi: 
A técnica Delphi é uma forma de obtenção de um consenso de especialistas que 
participam anonimamente. O facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre 
riscos importantes do projeto. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 35 
Entrevistas: 
Os participantes experientes do projeto, partes interessadas e especialistas no assunto 
são entrevistados para ajudar a identificar riscos. 
 
Análise da causa principal: 
Técnica específica para identificar um problema, descobrir as causas que levaram ao 
problema e desenvolver ações preventivas. 
 
4.2.3 Análise de Listas de Verificação 
 
As listas de verificação de riscos são desenvolvidas com base nas informações 
históricas e no conhecimento acumulado, a partir de projetos anteriores semelhantes 
e outras fontes de informações. O nível mais baixo da EAR também pode ser usado 
como uma lista de verificação de riscos. 
 
4.2.4 Análise de Premissas 
 
Todos os projetos e seus planos são concebidos e desenvolvidos com base em um 
conjunto de hipóteses, cenários ou premissas. A análise de premissas explora a 
validade das premissas em relação ao projeto. Ela identifica os riscos do projeto 
decorrentes do caráter inexato, instável, inconsistente ou incompleto das premissas. 
 
4.2.5 Técnicas de Diagramas 
 
As técnicas de diagramas de riscos podem incluir: 
 
Diagramas de causa e efeito: 
Também conhecidos como diagramas de Ishikawa ou de espinha de peixe, são úteis 
para identificar as causas dos riscos. A filosofia da análise causal é que, se um erro 
ocorrer, ele irá acontecer novamente, a menos que se faça alguma coisa para evitá-
lo; 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 36 
 
Diagramas de sistema ou fluxogramas: 
Os diagramas mostram como os vários elementos de um sistema se inter-relacionam, 
e o mecanismo de causalidade; 
 
Diagramas de influência: 
Representações gráficas que mostram influências causais, ordem dos eventos no 
tempo e outras relações entre variáveis e resultados, como mostrados na Figura 20. 
 
 
Figura 20. Diagramas de influência (fonte: PMBOK, 2015) 
 
4.2.6 Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT) 
 
A técnica examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, 
oportunidades e ameaças (SWOT), a fim de aumentar a abrangência dos riscos 
identificados, incluindo os riscos gerados internamente. 
 
 4.2.7 Opinião Especializada 
 
Os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência 
relevante em projetos ou áreas de negócios semelhantes. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 37 
4.3. Identificação dos Riscos: Saídas 
 
4.3.1 Registro dos Riscos 
 
O registro dos riscos é o documento em que os resultados da análise dos riscos e o 
planejamento das respostas aos riscos são registrados. Pode-se citar: 
 
Lista dos riscos identificados: 
Os riscos identificados são descritos com o maior número de detalhes possível. 
 
Lista de respostas potenciais: 
 As respostas potenciais a um risco podem ser identificadas durante o processo. 
 
Unidade 5 - Análises Qualitativa e Quantitativa dos Riscos 
 
5.1. Análise Qualitativa dos Riscos 
 
A análise qualitativa envolve processos de priorização dos riscos através da avaliação 
e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. As entradas, ferramentas 
e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 21. 
 
 
 Figura 21. Análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (fonte: PMBOK, 2015) 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 38 
O principal benefício deste processo é habilitar os responsáveis a reduzir o nível de 
incerteza e focar os riscos de alta prioridade. A Figura 22 apresenta o diagrama de 
fluxo de dados do processo. 
 
 
Figura 22. Diagrama do fluxo de dados do processo da análise qualitativa dos riscos (fonte: PMBOK, 2015) 
 
A análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos identificados a partir de 
sua probabilidade relativa, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os 
riscos ocorrerem, assim como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta 
e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de custo, 
cronograma, escopo e qualidade do projeto. 
 
A análise é realizada regularmente durante todo o ciclo de vida do projeto, como 
definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto. Esse processo pode resultar 
no processo da análise quantitativa dos riscos ou diretamente no processo de 
planejamento das respostas aos riscos. 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 39 
5.2. Análise Qualitativa dos Riscos: Entradas 
 
5.2.1 Plano de Gerenciamento dos RiscosOs principais elementos do plano de gerenciamento dos riscos usados na análise 
qualitativa dos riscos incluem os papéis e responsabilidades para conduzir o 
gerenciamento dos riscos, orçamentos, atividades do cronograma para gerenciamento 
dos riscos, categorias, definições de probabilidade e impacto, a matriz de probabilidade 
e impacto e a revisão das tolerâncias a riscos das partes interessadas. 
 
5.2.2 Linha de Base do Escopo 
 
Os riscos nos projetos de tipo comum tendem a ser mais bem entendidos. Os projetos 
que usam tecnologias de ponta ou são altamente complexos, tendem a ter mais 
incertezas. Isso pode ser avaliado através da linha de base do escopo. 
 
5.2.3 Registro dos Riscos 
 
O registro dos riscos contém as informações que serão usadas para avaliar e priorizar 
os riscos. 
 
5.2.4 Fatores Ambientais da Empresa 
 
Os fatores ambientais da empresa podem fornecer a visão e o contexto para a 
avaliação dos riscos, tais como: 
 
 Estudos do setor de projetos semelhantes por especialistas em riscos; 
 Bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes 
proprietárias. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 40 
 
5.2.5 Ativos de Processos Organizacionais 
 
Os ativos de processos organizacionais podem influenciar na análise qualitativa dos 
riscos e incluem informações de projetos semelhantes concluídos anteriormente. 
 
5.3. Análise Qualitativa dos Riscos: Ferramentas e Técnicas 
 
5.3.1 Avaliação de Probabilidade e Impacto dos Riscos 
 
O nível de probabilidade de cada risco e seu impacto em cada objetivo é avaliado e 
classificado de acordo com as definições fornecidas no plano de gerenciamento dos 
riscos. Os riscos com baixas classificações são incluídos no registro como parte da lista 
de observação para monitoramento futuro. 
 
5.3.2 Matriz de Probabilidade e Impacto 
 
Os riscos podem ser priorizados para uma posterior análise quantitativa e 
planejamento de respostas aos riscos, com base na sua classificação de riscos a partir 
da avaliação da sua probabilidade e impacto. 
 
A avaliação da importância e prioridade de cada risco é produzida em uma matriz de 
probabilidade e impacto com combinações que resultam em uma classificação dos 
riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta (Figura 23). 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 41 
 
 Figura 23. Matriz de probabilidade e impacto (fonte: PMBOK, 2015) 
 
As ameaças que estão na zona de alto risco da matriz podem exigir uma ação 
prioritária, e os de baixo risco podem ter sua inclusão no registro dos riscos na lista de 
observação ou acréscimo de uma reserva de contingência. Já as oportunidades na 
zona de alto risco, que podem ser obtidas mais facilmente e oferecem o maior 
benefício, devem ser abordadas primeiro, e as de baixo risco devem ser monitoradas. 
 
5.3.3 Avaliação de Qualidade dos Dados sobre Riscos 
 
O objetivo é avaliar o grau em que os dados sobre riscos são úteis para o 
gerenciamento e envolve o exame do nível em que o risco é compreendido, e também 
a precisão, qualidade, confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco. 
 
5.3.4 Categorização de Riscos 
 
Os riscos do projeto podem ser categorizados por fontes (por exemplo, usando a EAR), 
por área afetada do projeto ou outras categorias úteis para determinar as áreas do 
projeto mais expostas aos efeitos da incerteza. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 42 
5.3.5 Avaliação da Urgência dos Riscos 
 
Os riscos que exigem respostas de curto prazo podem ser considerados mais urgentes. 
Os indicadores de prioridade podem incluir a probabilidade de detectar o risco, o tempo 
para produzir uma resposta ao risco, sintomas e a classificação do risco. 
 
5.3.6 Opinião Especializada 
 
A opinião especializada é necessária para avaliar a probabilidade e o impacto de cada 
risco. A obtenção de opinião especializada geralmente é realizada com o uso de 
entrevistas ou oficinas de riscos. 
 
5.4. Análise Qualitativa dos Riscos: Saídas 
 
5.4.1 Atualizações nos Documentos do Projeto 
 
Os documentos são atualizados a partir da disponibilização de novas informações e 
englobam: 
 
Atualizações no Registro dos Riscos: 
As atualizações no registro dos riscos podem incluir análises de probabilidade e 
impactos para cada risco, classificações ou pontuações dos riscos, informações sobre 
a urgência ou a categorização dos riscos e uma lista de observação para os riscos de 
baixa probabilidade ou os que necessitem maior análise. 
 
Atualizações no Registro das Premissas: 
O registro das premissas deve ser revisto para incluir essas novas informações. As 
premissas podem ser incorporadas na especificação do escopo do projeto ou em um 
registro de premissas separado. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 43 
5.5. Análise Quantitativa dos Riscos 
 
A análise quantitativa de riscos determina numericamente a probabilidade de 
ocorrência de cada risco e suas implicações para os objetivos do projeto, a fim de 
reduzir seu grau de incerteza. As finalidades específicas da análise quantitativa são: 
 
 Determinar a probabilidade de atingir um objetivo específico do projeto; 
 Quantificar a exposição do projeto a riscos e determinar a quantidade 
necessária de reservas de contingência de custos e de cronograma; 
 Identificar riscos que requerem mais atenção através da quantificação de sua 
contribuição relativa aos riscos do projeto; 
 Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma e escopo. 
 
Os resultados da análise quantitativa permitem avaliar o grau de esforço necessário 
para manter o projeto dentro das expectativas mínimas. As entradas, ferramentas, 
técnicas e saídas desse processo estão apresentadas na Figura 24. 
 
 
Figura 24. Análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (fonte: PMBOK, 2015) 
 
A análise quantitativa dos riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pela 
análise qualitativa, por apresentarem impacto potencial e substancial nas demandas 
concorrentes do projeto, a partir de uma avaliação do efeito desses riscos nos objetivos 
do projeto. Essa análise deve ser repetida, quando necessário, como controle dos 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 44 
riscos para determinar se houve redução satisfatória do risco geral do projeto. A Figura 
25 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo. 
 
 
Figura 25. Diagrama do fluxo de dados da análise quantitativa dos riscos (fonte: PMBOK, 2015) 
 
5.6. Análise Quantitativa dos Riscos: Entradas 
 
5.6.1 Plano de Gerenciamento dos Riscos 
O plano de gerenciamento dos riscos fornece diretrizes, métodos e ferramentas para 
serem usados na análise quantitativa dos riscos. 
 
5.6.2 Plano de Gerenciamento dos Custos 
O plano de gerenciamento dos custos fornece diretrizes sobre o estabelecimento e 
gerenciamento das reservas de riscos. 
 
5.6.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma 
O plano de gerenciamento do cronograma fornece diretrizes para o estabelecimento e 
gerenciamento das reservas de riscos. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 45 
5.6.4 Registro dos Riscos 
 
O registro dos riscos é usado como um ponto de referência para a execução da análise 
quantitativa dos riscos. 
 
5.6.5 Fatores Ambientais da Empresa 
 
Os fatores ambientais da empresa podem fornecer a percepção e o contexto para a 
análise dos riscos, tais como: 
 
• Estudos do setor de projetos semelhantes por especialistas em riscos; 
• Bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes proprietárias. 
 
5.6.6 Ativos de Processos Organizacionais 
 
Os ativos de processos organizacionais que podem interferir na análise quantitativa 
dos riscos apresentam informações de projetos anteriores semelhantes. 
 
5.7. Análise Quantitativa dos Riscos: Ferramentas e Técnicas 
 
5.7.1Técnicas de Coleta e Apresentação de Dados 
 
Distribuições de probabilidade: 
As distribuições de probabilidades contínuas, usadas em modelagem e simulação, 
representam a incerteza em valores tais como durações de atividades do cronograma 
e custos de componentes do projeto. 
 
Nesse caso, são utilizadas distribuições discretas para representar eventos incertos, 
como o resultado de um teste ou um cenário possível em uma árvore de decisão. A 
Figura 26 apresenta dois exemplos de distribuições contínuas. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 46 
 
Figura 26. Exemplos de distribuições de probabilidades usadas com frequência (fonte: PMBOK, 2015) 
 
Entrevistas: 
As técnicas de entrevistas se baseiam na experiência e em dados históricos para 
quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. Um 
exemplo de estimativas de custos de três pontos é apresentado na Figura 27. 
 
 
 
Figura 27. Faixas de estimativas de custos do projeto coletadas durante a entrevista (fonte: PMBOK, 2015) 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 47 
5.7.2 Técnicas de Modelagem e Análise Quantitativa dos Riscos 
 
As técnicas geralmente utilizam abordagens de análises orientadas ao evento e ao 
projeto, incluindo: 
 
Análise de sensibilidade: 
 A análise de sensibilidade auxilia a determinação dos riscos com impacto potencial no 
projeto e na compreensão da relação entre as variações dos objetivos do projeto com 
as variações em diferentes graus de incerteza. 
 
Uma representação típica da análise de sensibilidade é o diagrama de tornado (Figura 
28), utilizado na comparação da importância relativa e do impacto de variáveis que 
têm um alto grau de incerteza com aquelas mais estáveis, na análise de cenários de 
riscos com ocorrência em riscos específicos, cuja análise quantitativa destaca a 
possibilidade de vantagens maiores que os impactos negativos correspondentes 
identificados. 
 
 
 Figura 28. Exemplo de diagrama de tornado (fonte: PMBOK, 2015) 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 48 
• Análise do valor monetário esperado (VME): 
A VME é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro abarca 
cenários que podem ou não ocorrer (situações de incerteza). 
 
A VME das oportunidades requer uma premissa de risco neutro e é geralmente 
expressa como valores positivos e o dos riscos como valores negativos. Seu cálculo é 
realizado multiplicando-se o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade 
de ocorrência e somando esses produtos. Um exemplo desse tipo de análise é a árvore 
de decisão, apresentada na Figura 29. 
 
 
 Figura 29. Diagrama da árvore de decisão (fonte: PMBOK, 2015) 
 
A árvore de decisão é um diagrama que relaciona as possíveis decisões e os riscos 
associados e suas probabilidades de ocorrência, sendo as decisões escolhas 
conscientes entre alternativas, e os eventos, ocorrências sobre as quais não se tem 
controle. 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 49 
Modelagem e simulação: 
A simulação é utilizada para avaliar o desempenho do sistema a partir de um modelo 
que converte as incertezas especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto 
nos objetivos do projeto (Figura 30). 
 
 
Figura 30. Resultados da simulação de riscos de custos (fonte: PMBOK, 2015) 
 
Uma das simulações mais comuns em projetos é a simulação do cronograma, 
utilizando o plano inicial como modelo de projeto e é tipicamente realizada com a 
técnica de Monte Carlo. 
 
5.7.3 Opinião Especializada 
 
A opinião especializada pode ser utilizada para identificar os impactos potenciais no 
custo e no cronograma, avaliar a probabilidade, interpretar dados, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 50 
5.8 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Saídas 
 
5.8.1 Atualizações nos Documentos do Projeto 
 
Os documentos do projeto são atualizados com as informações resultantes da análise 
quantitativa dos riscos. Por exemplo, as atualizações no registro dos riscos podem 
incluir: 
 
Análise probabilística do projeto: 
A análise probabilística é uma estimativa dos resultados dos custos e do cronograma, 
com uma lista das possíveis datas de término e os custos com os níveis de confiança 
associados, geralmente expressos como uma distribuição de frequência cumulativa 
com as tolerâncias a riscos das partes interessadas para permitir a quantificação das 
reservas para contingências de custo e tempo. 
 
Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo: 
A probabilidade de atingir os objetivos definidos no plano atual pode ser estimada 
usando os resultados da análise quantitativa dos riscos. 
 
Lista priorizada de riscos quantificados: 
A lista apresenta os riscos com a maior ameaça ou a maior oportunidade para o 
projeto, com o maior efeito na contingência de custos e os mais prováveis de 
influenciar o caminho crítico. 
 
Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos: 
 As informações organizacionais históricas sobre cronograma, custos, qualidade e 
desempenho do projeto devem refletir os resultados da análise quantitativa dos riscos, 
que podem ter a forma de um relatório de análise quantitativa dos riscos. 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 51 
Unidade 6 - Planejamento das Respostas aos Riscos 
 
O planejamento das respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções 
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do 
projeto, selecionando a melhor resposta. As entradas, ferramentas, técnicas e saídas 
desse processo estão apresentadas na Figura 31. 
 
 
Figura 31. Planejamento das respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (fonte: PMBOK, 
2015) 
 
A abordagem dos riscos é realizada por prioridades, como relevância do risco, eficácia 
do tratamento e custos e pode ser realizada pela adição de recursos e atividades no 
orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme 
necessário. A Figura 32 aponta o diagrama de fluxo de dados do processo. 
 
 
Figura 32. Diagrama do fluxo de dados do planejamento das respostas aos riscos (fonte: PMBOK, 2015) 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 52 
 
O responsável assume a responsabilidade por cada resposta ao risco. As respostas 
planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter eficácia de custos para 
atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas 
as partes envolvidas e ter um responsável designado. 
 
6.1 Planejamento das Respostas aos Riscos: Entradas 
 
6.1.1 Plano de Gerenciamento dos Riscos 
 
O plano de gerenciamento dos riscos apresenta papéis e responsabilidades, definições 
de análise de riscos, intervalos de tempo para revisões e limites para riscos baixos, 
moderados e altos. 
 
6.1.2 Registro dos Riscos 
 
O registro dos riscos engloba os riscos identificados, suas principais causas, listas de 
respostas possíveis, proprietários dos riscos, sintomas e sinais de alerta, classificação 
relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto, entre outros. 
 
6.2. Planejamento das Respostas aos Riscos: Ferramentas e Técnicas 
 
Para cada risco, deve-se selecionar a estratégia com maior probabilidade de eficácia, 
como por exemplo, a análise da árvore de decisão. Ações específicas são desenvolvidas 
para implementar essa estratégia, além do desenvolvimento de um plano alternativo 
para implementação, caso a estratégia selecionada não seja eficaz. 
 
6.2.1 Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças 
 
Três estratégias lidam com ameaças ou riscos e podem ter impactos negativos nos 
objetivos do projeto, caso ocorram. São elas: prevenir, transferir e mitigar. A 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 53 
quarta estratégia, aceitar, pode ser utilizadatanto para ameaças quanto para 
oportunidades. 
 
Prevenção: 
Estratégia de resposta ao risco, em que a equipe age para eliminar a ameaça ou 
proteger o projeto contra o seu impacto e envolve a alteração do plano de 
gerenciamento do projeto para eliminar totalmente a ameaça. Alguns exemplos são 
alterar o cronograma, alterar a estratégia, reduzir o escopo ou até suspender o projeto. 
 
Transferência: 
Estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de 
uma ameaça para terceiros, junto com a responsabilidade pela sua resposta, 
geralmente por meio de contratos ou acordos. A transferência de riscos quase sempre 
envolve o pagamento de um prêmio à parte que está assumindo o risco. As 
ferramentas de transferência mais usuais são o uso de seguros, garantias, fianças, 
entre outros. 
 
Mitigação: 
Na mitigação, a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência ou 
impacto do risco. Ela implica na redução da probabilidade e/ou do impacto de um 
evento de risco adverso para limites aceitáveis. As ações antecipadas para reduzir a 
probabilidade e/ou o impacto de um risco ocorrer no projeto em geral são mais eficazes 
do que a reparação após o risco ter ocorrido. 
 
Aceitação: 
Estratégia de resposta em que a equipe do projeto decide reconhecer a existência do 
risco e não agir, a menos que o risco ocorra. Essa estratégia é adotada quando não é 
possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma; pode ser 
passiva ou ativa. A aceitação passiva não requer qualquer ação exceto documentar a 
estratégia. A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva 
para contingências, incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 54 
6.2.2 Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades 
 
Três estratégias são usadas para tratar de riscos com impactos positivos sobre os 
objetivos do projeto: explorar, compartilhar, melhorar. A quarta estratégia, 
aceitar, como já falado, pode ser usada tanto para ameaças quanto para 
oportunidades. 
 
Exploração: 
A estratégia exploração pode ser selecionada para riscos com impactos positivos 
quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada, já que a 
estratégia procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, 
garantindo que a oportunidade realmente aconteça. Como exemplos de respostas de 
exploração direta, pode-se citar: designar o pessoal com mais talento da organização 
para o projeto, a fim de reduzir o tempo de conclusão, ou o uso de novas tecnologias, 
para reduzir o custo e duração requeridos para alcançar os objetivos do projeto. 
 
Melhoria: 
A melhoria é usada para aumentar a probabilidade ou impactos positivos de uma 
oportunidade, identificando e maximizando os principais impulsionadores desses riscos 
de impacto positivo. Um exemplo de melhoramento de oportunidades é o acréscimo 
de mais recursos a uma atividade para terminar antes do prazo. 
 
Compartilhamento: 
O compartilhamento de um risco positivo envolve a alocação integral ou parcial da 
responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de 
explorar a oportunidade para benefício do projeto. Como exemplos de ações de 
compartilhamento, pode-se citar a formação de parcerias de compartilhamento de 
riscos, equipes ou empresas para fins especiais. 
 
Aceitação: 
A aceitação de uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la caso ela ocorra. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 55 
6.2.3 Estratégias de Respostas de Contingência 
 
Estratégias de respostas de contingência são ações preventivas para reduzir ou aliviar 
o impacto negativo da ocorrência do evento. 
 
6.2.4 Opinião Especializada 
 
A opinião especializada é fornecida por pessoas experientes em relação às ações a 
serem adotadas para um risco específico e definido. 
 
6.3. Planejamento das Respostas aos Riscos: Saídas 
 
6.3.1 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
As atualizações podem ser realizadas em elementos, tais como: 
 
 Plano de gerenciamento do cronograma; 
 Plano de gerenciamento dos custos; 
 Plano de gerenciamento da qualidade; 
 Plano de gerenciamento das aquisições; 
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos; 
 Linha de base do escopo; 
 Linha de base do cronograma; 
 Linha de base dos custos. 
 
6.3.2 Atualizações nos Documentos do Projeto 
 
As atualizações podem ser realizadas em elementos, tais como: 
 
 Responsáveis pelos riscos e as responsabilidades atribuídas; 
 Estratégias de respostas acordadas; 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 56 
 Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida; 
 Condições de ativação, sintomas e sinais de alerta da ocorrência dos riscos; 
 Orçamento e atividades do cronograma requeridas para implementar as 
respostas escolhidas; 
 Planos de contingência e ativação que exigem sua execução; 
 Planos alternativos para serem usados como uma reação a um risco que ocorreu 
e quando a principal resposta foi inadequada; 
 Riscos residuais que se espera que permaneçam depois que as respostas 
planejadas tiverem sido adotadas, bem com os que foram deliberadamente 
aceitos; 
 Riscos secundários que surgem como resultado direto da implementação de 
uma resposta a riscos; 
 Reservas para contingências. 
 
Outras atualizações de documentos do projeto: 
 
 Atualizações no registro das premissas; 
 Atualizações na documentação técnica; 
 Solicitações de mudança. 
 
Unidade 7 - Monitoramento e Controle dos Riscos Durante a Execução do 
Projeto 
 
O processo de monitoramento e controle de riscos consiste na implementação de 
planos de respostas aos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, 
identificação de novos riscos e avaliação, de forma a proporcionar a execução do plano 
de gerenciamento de riscos através do plano de resposta aos riscos, melhorando o 
grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do 
projeto, a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos. A Figura 33 
apresenta as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 57 
 
Figura 33. Controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas (fonte: PMBOK, 2015) 
 
As respostas planejadas aos riscos, que estão incluídas no registro dos riscos, são 
executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser 
continuamente monitorado. Para isso é necessária a utilização de informações de 
desempenho geradas durante a execução do projeto. As finalidades do monitoramento 
é observar, entre outros: 
 
 A validade das premissas do projeto; 
 A análise dos riscos que foram ou podem ser desativados; 
 As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos que estão sendo 
seguidos; 
 As reservas para contingências de custo ou cronograma, que devem ser 
modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos. A Figura 34 ilustra o 
diagrama de fluxo de dados do processo. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 58 
 
Figura 34. Diagrama do fluxo de dados do processo de monitoramento e controle dos riscos (fonte: PMBOK, 
2015) 
 
7.1 Monitoramento e Controle dos Riscos: Entradas 
 
7.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
O plano de gerenciamento do projeto, que inclui o plano de gerenciamento dos riscos, 
fornece orientação para o monitoramento e controle dos riscos. 
 
7.1.2 Registro dos Riscos 
 
O registro dos riscos apresenta, entre outros: 
 
 Entradas com riscos identificados; 
 Responsáveis pelos riscos; 
 Respostas aos riscos acordadas; 
 Ações de controle para avaliar a eficácia dos planos de respostas; 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 59 
 Respostas aos riscos; Ações específicas de implementação; 
 Riscos residuais e secundários; 
 Lista de observação de riscos de baixa prioridade; 
 Reservas para contingências de tempo e custo. 
 
7.1.3 Dados de Desempenho do Trabalho 
 
Os dados sobre o desempenho do trabalho relativos aos resultados de desempenho 
apresentam, entre outros: 
 
 Andamento das entregas; 
 Progresso do cronograma; 
 Custos incorridos. 
 
7.1.4 Relatórios de Desempenho do Trabalho 
 
Os relatórios de desempenho do trabalho analisam as informações do desempenho 
para a obtenção de informações sobre o desempenho do trabalho do projeto. 
 
7.2 Monitoramento e Controle dos Riscos Ferramentas e Técnicas 
 
7.2.1 Reavaliação de Riscos 
 
A reavaliação dos riscos do projeto deve ser programada com regularidade e depende 
do andamento do projeto em relação aos seus objetivos. 
 
7.2.2 Auditorias de Riscos 
 
As auditorias de riscos investigam e documentam a eficácia das respostas para lidar 
com os riscos identificados e do processo de gerenciamento dos riscos. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 60 
 
7.2.3 Análises de Variação e Tendências 
 
A análise de valor agregado e outros métodos de análise de variação e tendências 
podem ser usados para monitorar o desempenho geral do projeto, e os resultados 
podem prever o desvio potencial do projeto em relação às metas de custos e 
cronograma. 
 
7.2.4 Medição de Desempenho Técnico 
 
A medição de desempenho técnico compara as realizações técnicas durante a 
execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas. 
 
7.2.5 Análise de Reservas 
 
A análise de reservas compara a quantidade restante de reservas para contingências 
com a quantidade de risco restante a qualquer momento no projeto, a fim de 
determinar se as reservas restantes são adequadas. 
 
7.2.6 Reuniões 
 
O gerenciamento dos riscos do projeto deve ser um item da agenda nas reuniões 
periódicas de andamento do projeto. 
 
7.3 Monitoramento e Controle dos Riscos: Saídas 
 
7.3.1 Informações sobre o Desempenho do Trabalho 
 
As informações sobre o desempenho do trabalho auxiliam o processo decisório do 
projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 61 
7.3.2 Solicitações de Mudança 
 
As solicitações de mudança também podem incluir as ações corretivas e preventivas 
recomendadas. 
 
Ações corretivas: 
Essas ações incluem planos de contingências e alternativas. 
 
Ações preventivas: 
Essas ações garantem que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado 
com o plano de gerenciamento do projeto. 
 
7.3.3 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados são 
os mesmos do planejamento das respostas aos riscos. 
 
7.3.4 Atualizações nos Documentos do Projeto 
 
As atualizações no registro dos riscos incluem: 
 
 Resultados de reavaliações de riscos, auditorias de riscos e revisões periódicas 
dos riscos; 
 Resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos. 
 
7.3.5 Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais 
 
Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre 
outros: 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 62 
 Modelos do plano de gerenciamento dos riscos, incluindo a matriz de 
probabilidade e impacto e o registro dos riscos; 
 Estrutura analítica dos riscos; 
 Lições aprendidas nas atividades de gerenciamento dos riscos do projeto. 
 
Unidade 8 - Gerenciamento dos Riscos na Construção Civil 
 
Os riscos e incertezas estão presentes na área da construção civil em todas as 
atividades. Estudos demonstram que a indústria da construção civil apresenta inclusive 
ameaças no que diz respeito ao cumprimento de prazos, custos estimados e até ao 
escopo abordado (SERC, 1991). 
 
Muitas vezes, os ricos mais frequentes são ignorados ou apenas adicionados sobre o 
custo estimado do projeto. Nesse contexto, faz-se necessário conhecer os riscos 
envolvidos no projeto para que haja a possibilidade de minimização, prevenção e até 
mesmo fazer com que um risco negativo possa ser transformado em uma oportunidade 
no projeto. 
 
Algumas fontes são responsáveis por grande parcela dos riscos observados, dentre 
eles a magnitude do projeto, a complexidade, a localização, a velocidade de execução 
e a familiaridade com o tipo de trabalho. 
 
O gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar, analisar e lidar com 
os riscos associados aos principais objetivos dos projetos de construção civil, segundo 
Zou, Zhang e Wang (2007): tempo, custo, qualidade, segurança e sustentabilidade 
ambiental. 
 
O setor da construção civil é de grande importância para a economia, já que abarca 
habitação, hotéis, prédios comerciais, infraestrutura como portos, estradas, 
saneamento, energia, além de indústrias de base como siderurgia, papel, 
petroquímica, entre outros. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 63 
Os projetos da construção civil geralmente apresentam uma significativa 
complexidade, e por isso, necessitam de investimentos que passam por uma avaliação 
e têm como premissas um valor e um prazo máximo de implantação do projeto. Os 
financiadores de projetos, muitas vezes, enfrentam situações de recursos limitados de 
investimento e na sua forma de contratação e necessitam minimizar cada vez mais os 
seus níveis de incerteza (KHAZAENI; KHANZADI E; AFSHAR, 2012). 
 
Com base no exposto, o gerenciamento de riscos se apresenta como um mecanismo 
fundamental no desempenho das partes envolvidas, para que os efeitos positivos e 
negativos sejam mapeados, de modo que os objetivos do projeto sejam atendidos com 
relação ao escopo, cronograma, custo e qualidade. 
 
No que diz respeito aos projetos da construção civil, algumas fontes de riscos são 
comumente identificadas em projetos, tais como (SILVA, ALENCAR, 2013): 
 
 Não entendimento completo do negócio; 
 Má definição de funções e responsabilidades; 
 Falta de pessoal capacitado; 
 Projetos incompletos, erros nos projetos ou até mesmo falta de projeto na fase 
de proposta; 
 Estimativa errada de qualidade e tempo do empreendimento; 
 Não conhecimento das condições naturais da região de implantação do projeto; 
 Logística para recebimento dos materiais e fornecedores não capacitados. 
 
Segundo Ernest e Young (2002), os riscos na construção civil podem ser vistos e 
tratados diferentemente pelos diversos departamentos da empresa (Figura 35), 
demonstrando a presença de opiniões divergentes dentro da percepção de um risco. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 64 
 
Figura 35. Impressões e priorizações de riscos na indústria da construção civil (fonte: ERNEST; YOUNG, 2002) 
 
8.1. Gerenciamento do Projeto 
 
Mesmo apresentando um gerenciamento de riscos, grande parte das construtoras 
produz uma lista de identificação dos riscos na fase de concepção do projeto, mas sem 
a preocupação de identificar o risco durante todo o ciclo de vida do empreendimento, 
por exemplo, construir escalas de probabilidade de ocorrência dos riscos, 
contingenciamento de custos e prazos e definição de parâmetros para contratação de 
seguros para o empreendimento. 
Durante o gerenciamento dos riscos do projeto, é importante observar todas as fases 
do processo, como: planejamento, identificação, análises qualitativa e quantitativa, 
planejamento de respostas e monitoramento dos riscos do projeto. 
No planejamento do gerenciamento dos riscos envolvidos no projeto de obras, é 
importante que se definam as atividades envolvidas no processo. Já a identificação 
dos riscos permite a determinação dos possíveis riscos, que pelas análises serão 
priorizados, além de possibilitar a adoção de estratégias a partir da probabilidade de 
ocorrência e impacto dos riscos. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETODE OBRAS 65 
A EAR é uma ferramenta muito utilizada para a identificação dos riscos na construção 
civil. Inicialmente definem-se os riscos envolvidos para a construção da EAR de acordo 
com a Figura 36. 
Para cada fator de risco enquadrado nas categorias da EAR será atribuído um valor 
correspondente, previamente selecionado pela faixa de probabilidade de ocorrência, 
como por exemplo muito alta, alta, moderada, baixa e muito baixa. 
 
 
Figura 36. Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos (EAR) (fonte: SILVA, ALENCAR, 2013) 
 
O valor associado a uma ameaça ou oportunidade será obtido através do produto da 
probabilidade pela perda ou ganho financeiro. Assim, somam-se todos os valores 
associados a ameaças e oportunidades para se chegar a um valor final, que é a quantia 
considerada no valor da proposta do contrato para o planejamento das contingências. 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 66 
A partir desse contexto, há a definição das ações executadas de forma a minimizar ou 
evitar o risco. Cabe salientar que a visão de minimização dos riscos negativos ou 
ameaças não deve ser única, ou seja, deve-se também levantar a possibilidade da 
existência de oportunidades e definir as ações que possam maximizar os riscos 
positivos. Por último, faz-se o controle e monitoramento dessas ações. 
 
8.2. Margem de lucratividade 
Um dos potenciais impactos de riscos para a sobrevivência de uma empresa é sua 
margem de lucratividade, que está vinculada aos investidores, acionistas, 
colaboradores e investimentos. 
 
A lucratividade de qualquer organização, e neste caso em especial de uma construtora, 
está diretamente vinculada a sua estrutura de custos e preços. Dessa forma, o 
gerenciamento de riscos deve buscar minimizar os impactos dos eventos indesejados 
nessas componentes. 
 
Diante desse cenário, é necessário compreender a percepção e a estratégia frente aos 
riscos dos principais stakeholders envolvidos em projetos da indústria da construção 
civil, que é um público estratégico, como um grupo que faz um investimento, possui 
ações ou interesse em uma determinada empresa, em demandas como as 
componentes afetadas na lucratividade, os retornos financeiros esperados e formas 
mais adequadas de contratação dos serviços para que haja a implementação de uma 
metodologia eficiente de gerenciamento de riscos. 
 
8.2 O Processo de Tomada de Decisão 
 
Os empreendimentos da construção civil são criados a partir de viabilidade econômico-
financeira e se completam pela tomada de decisão sob condições de incertezas 
principalmente de prazos, qualidade e custos. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 67 
A seleção de um projeto pode abarcar fatores tais como: 
 
 Financeiros: fluxo de caixa, rentabilidade, investimento; 
 Produção: capacidade de produção, custo de produção, valor adicionado; 
 Marketing: clareza da necessidade, volume estimado de vendas, demora até o 
mercado, impacto nos produtos atuais, preços, concorrência, distribuição, custo 
do lançamento; 
 Tecnológico: consistência com tecnologia atual, probabilidade de sucesso 
técnico, prazo/custo, disponibilidade de recursos técnicos, impactos ambientais. 
 
Cabe avaliar o custo atrelado ao projeto, além de avaliar se o benefício que sua adoção 
gera é compatível e compensador. 
 
8.3. Papel dos Contratos no Gerenciamento de Riscos 
 
Os contratos em projetos de construção civil desempenham um papel fundamental no 
gerenciamento de riscos. 
 
As vontades dos stakeholders, ou seja, da contratada, que é o empreiteiro ou a 
empresa; da contratante, que é o cliente; e da seguradora estão descritas em forma 
de obriagações, assim como os riscos envolvidos. 
 
O contratante geralmente adota premissas, analisa as viabilidades econômico-
financeiras para fazer frente aos compromissos e necessita dos resultados de 
conclusão do projeto, viabilidade e prazo, com a qualidade especificada. 
A contratada, que é a construtora, dispõe-se a assumir os riscos que entende e 
conhece. Segundo Metzger (2002), contratos na construção civil possuem duas 
funções principais: primeiramente, deve facilitar a construção do projeto, servindo 
como ferramenta de gerenciamento. Em segundo, deve também alocar os riscos do 
empreendimento de construção. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 68 
Assim, o propósito do processo de revisão e aprovação do contrato será assegurar que 
sua linguagem descreva o produto ou serviço que satisfará a necessidade identificada. 
 
As modalidades de contratos para a implantação de projetos de construção são 
inúmeras, dentre elas: 
 
 Quanto à forma de execução do projeto de construção; 
 Quanto à forma de remuneração da construtora; 
 Quanto à amplitude dos serviços contratados pelo contratante. 
 
Conclusão 
O crescimento da construção civil nos últimos anos tem contribuído para o 
desenvolvimento de novas tecnologias que atendam a obras mais complexas e de 
rápida execução. 
 
Com o incremento do mercado imobiliário, as empresas construtoras abarcam 
planejamentos dos processos relacionados ao cronograma, custo e qualidade que 
satisfaçam sua execução. No entanto, essas ações incorporam riscos relacionados ao 
cumprimento das metas, afetando os resultados esperados, o que pode gerar perdas 
ou ganhos. 
 
Os riscos associados à indústria da construção têm levado as empresas construtoras a 
definirem na fase da elaboração do projeto as contingências para tais riscos, visando 
financiar as ações estratégicas durante a execução dos serviços. 
Entretanto, observa-se que a gestão e o acompanhamento destes riscos são 
ignorados, ou então apenas é adicionado um percentual sobre o custo total estimado 
como forma de contingência, o que pode levar ao não cumprimento das metas de 
prazo e custo. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 69 
Nesse contexto, o gerenciamento de risco na engenharia civil se apresenta como um 
instrumento capaz de estruturar, analisar e lidar com os riscos associados ao tempo, 
custo, qualidade, segurança e sustentabilidade ambiental do projeto de obras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE OBRAS 70 
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