Apostila Gestão de Pessoas 2019

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Gestão de Pessoas
Prof.: Paulo Roberto Torres Matta
Ano: 2019	
Bibliografia 
CHIAVENATO, Idalberto-Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto-Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São Paulo: Elsevier, 2009.
Apostila: Administração de RH – Visão Sistêmica em Gestão de Pessoas, José de Alencar Rocha Loures Júnior.
Conteúdo da disciplina Desenvolvimento de Recursos Humanos no site disciplina on line Unip.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. As relações de intercâmbio entre pessoas e organizações
1.1 Objetivos organizacionais versus objetivos individuais
1.2 Equilíbrio organizacional – Contribuições individuais versus retribuições organizacionais.
2. Administração de Recursos Humanos
2.1 Conceito
2.2 Objeto
2.3 O papel da administração de recursos humanos
2.4 Principais características, objetivos e dificuldades.
2.5 Administração de recursos humanos como um processo
2.6 As políticas de administração de recursos humanos
3. Provimento de Recursos Humanos
3.1 Planejamento
3.2 Recrutamento
3.3 Seleção
4. Aplicação de Recursos Humanos
4.1 Socialização Organizacional – conceito, objetivos, principais métodos.
4.2 Desenho de cargos. Descrição e análise de cargos
4.3 Avaliação de Desempenho Humano
5. Manutenção de Recursos Humanos
5.1 Remuneração e Benefícios sociais
5.2 Punições
5.3 Qualidade de vida no trabalho – aspectos gerais
5.4 Legislação Trabalhista – aspectos gerais
6. Desenvolvimento de Recursos Humanos
6.1 Educação – aspectos gerais
6.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
7. Monitoração de Recursos Humanos
7.1 Banco de dados e sistema de informações
7.2 Auditoria de recursos humanos
8. Resultados relativos à gestão de pessoas
8.1 Principais indicadores de desempenho relativos à gestão de pessoas
8.1.1 O que são e para que servem?
8.1.2 Indicadores de desempenho segundo a FNPQ
1. As relações de intercâmbio entre pessoas e organizações.
· Introdução
As pessoas passam a maior parte de suas vidas trabalhando e/ou usufruindo dos produtos e serviços das organizações. As pessoas nascem, crescem, são educadas, trabalham e se divertem dentro das organizações. Há organizações com diversos objetivos: filantrópicos; políticos; religiosos; econômicos; educacionais; sociais; etc. A produção de bens e serviços, dificilmente, pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. As organizações são cada vez mais complexas, quanto maior for a industrialização da sociedade. Por outro lado, as organizações requerem pessoas para suas atividades e operações. Atualmente as pessoas deixaram de ser recursos humanos e se transformaram em parceiros capazes de proporcionar o sucesso da organização. 
Resumidamente, a evolução se deu partindo dos conceitos da Administração Científica de Taylor, cuja abordagem era considerada desumana pelo excessivo foco dado às tarefas e aos métodos, passando para a abordagem humanística de Elton Mayo, centrada no homem e no grupo social. Essa mudança de foco se deu pelos anos 1930 e de lá até os dias atuais muito se escreveu e muito se estudou. O que se mantém como elemento fixo é a natureza da dependência de ambos para o sucesso. O indivíduo depende da organização para seu sustento, sua segurança, sua integração social, seu orgulho e sua realização e a organização depende do indivíduo para atingir seus objetivos organizacionais (produção, rentabilidade, redução de custos, ampliação do mercado, atendimento aos clientes, etc.)
· A complexa Natureza do Homem
Para compreender o comportamento das pessoas é necessário entender que elas vivem e se comportam em um “campo psicológico” e que procuram reduzir suas dissonâncias (desvios) em relação ao seu ambiente. Além disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do homem, que é um ser transacional - recebe estímulos do meio ambiente e reage a ele - voltado para objetivos e atuando como um sistema aberto.
· Capital humano
O capital humano é constituído pelas pessoas que fazem parte de uma organização. Significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Capital humano significa capital intelectual, um capital invisível composto de ativos intangíveis.
A contabilidade tradicional está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual.
O conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. 
Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção - natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação através de ideias. E ideias provêm do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas.
O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida através de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Essas empresas estão totalmente comprometidas em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. 
Para Sveiby, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:
a) Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
b) Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
c) Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
d) Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, encantá-lo.
e) Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
f) Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
g) Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente.
h) Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.
i) Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pró ação.
j) Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
k) Busca da inovação e da criatividade.
Devido a essa gradativa importância, está havendo dentro das organizações uma verdadeira migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis. As empresas estão preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, tais como:
1. Capital humano (talentos e habilidades de seus funcionários);
2. Capital estrutural interno (sistemas administrativos internos); 
3. Capital estrutural externo (apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). 
Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que:
a) Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam oferecer um trabalho desafiante que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos às pessoas.
b) O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais importante das organizações.
c) As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente.
d) Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização. O êxito da organização depende deles.
e) As organizações estão se transformando rapidamente em organizações de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabilizá-lo e obter retornos.
f) Para serem bem-sucedidas na Era da Informação, as organizações estão adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente no conhecimento. É uma questão de sobrevivência e de competitividade. Na verdade, é o capital intelectual e não mais o capital financeiro quem determina o valor de mercado de umaorganização.
· A Motivação Humana
Para compreender o comportamento das pessoas é necessário entender que elas vivem e se comportam em um “campo psicológico” e que procuram reduzir suas dissonâncias em relação ao seu ambiente. A motivação humana está entre os fatores internos e externos e que influenciam no comportamento. O comportamento nesses casos, pode ser explicado através do ciclo motivacional que se completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades humanas. Veja a seguir o clico motivacional e o relacionamento entre os métodos de Maslow e Herzberg.
 As reações estabelecidas pelos indivíduos com relação à motivação determinam o termo chamado de clima organizacional, esse termo refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente da organização. Em resumo o clima organizacional influência o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
As contribuições de cada indivíduo variam em função do estado psicológico, do sistema de recompensas para incrementar as contribuições, capacidade intelectual, etc. Com as organizações, superam-se as limitações individuais trabalhando-se eficazmente com seus elementos.
Conforme as organizações crescem, aumenta o distanciamento entre as pessoas (com seus objetivos pessoais) e a cúpula da organização (com os objetivos organizacionais). Portanto a Gestão de Pessoas passa a ser cada vez mais importante.
· Organizações 
Conceitos: 
É um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização.
Organização é um conjunto de pessoas cujos esforços são coordenados para conseguir certo resultado no qual todos estão interessados, embora seu interesse se possa dever a motivos muito diferentes.
Organizações são entidades sociais que são divididas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas e são ligadas ao ambiente externo.
Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum. 
Administração de Pessoas não significa apenas lidar com pessoas que participam da organização, mas também administrar os recursos com as demais pessoas.
Uma organização só existe quando:
· Há pessoas capazes de se comunicarem;
· Estão dispostas a agirem conjuntamente;
· Almejam o sucesso da organização.
Os objetivos naturais de uma organização: 
· Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;
· Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção;
· Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recursos;
· Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada;
· Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas normais.
· CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Não é possível conhecer uma organização sem antes conhecer a sua cultura. Fazer parte de uma organização significa assimilar sua cultura. Ao vivermos, trabalharmos e atuarmos nas atividades de uma organização, e desenvolvermos carreira nela, participamos intimamente de sua cultura organizacional. A maneira como as pessoas interagem em uma organização, suas atitudes predominantes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização.
· CLIMA ORGANIZACIONAL
 O clima organizacional pode ser medido pelo nível de satisfação dos colaboradores da organização. Quando a motivação das pessoas está elevada, o clima organizacional tende a ser elevado e, nesse momento, nota-se a satisfação, animação, interesse e colaboração entre os participantes. Quando há baixa motivação entre os colaboradores, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo leva ao desinteresse, desmotivação, insatisfação, irritabilidade, estresse e conflitos nos colaboradores e pode até chegar a situações extremas como greves e piquetes. Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente.
· A RUPTURA ORGANIZACIONAL
O capital intelectual está trazendo uma nova maneira de pensar e agir. Contabilizar, administrar, auditar, gerenciar, planejar, organizar, controlar e todos os demais verbos que formavam a velha administração tradicional estão destinados a representar apenas 20% do valor real de uma empresa. Os outros 80% que fortalecerão as mudanças organizacionais dependem de:
1. As organizações operarem cada vez mais em redes (networks);
2. O emprego tradicional tende a diminuir drasticamente;
3. A flexibilidade de horários será cada vez maior e o trabalho tradicional será cada vez mais feito em casa;
4. Os serviços serão cada vez mais importantes na formação do PIB de cada país;
5. Megasoftwares irão revolucionar a organização das empresas;
6. A competitividade – o paradoxo da melhoria da qualidade com diminuição de preços será uma preocupação permanente;
7. A inovação permanente será um fator crítico de sucesso e não de sobrevivência das organizações;
8. Treinamento e aprendizado contínuo – no conceito mais nobre da Organização de Aprendizagem (Learning Organization) – receberão recursos cada vez maiores como estratégia de enfrentamento do desafio da mudança;
9. Uma sólida cultura organizacional com o alinhamento de valores e princípios e a determinação de uma visão compartilhada será cada vez mais fator de diferenciação competitiva das organizações;
10. Frente às enormes dificuldades do ambiente externo os talentos humanos serão cada vez mais escassos;
11. No mundo do pluralismo e da multiplicidade – principalmente do comércio eletrônico –, deter e alimentar uma marca reconhecida e respeitada será uma estratégia cada vez mais perseguida.
12. No mundo da infinitização do comércio virtual, a logística com base na forte capacitação informática será cada vez mais um atributo fundamental de sucesso.
· Os Recursos Organizacionais 
A organização é o ponto de convergência dos fatores de produção (natureza, capital e trabalho) com eficiência e eficácia. A Organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que determinados objetivos sejam atingidos. 
Os Recursos são meios utilizados pela organização para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos.
Os recursos organizacionais podem ser classificados em:
· Recursos administrativos = administração geral;
· Materiais = administração da produção;
· Financeiro = administração financeira;
· Humanos = administração de recursos humanos;
· Mercadológicos = administração mercadológica.
Cada grupo de recursos é dividido em função da especialização das organizações, a chamada diferenciação.
As pessoas passam a constituir os únicos recursos que permeiam a organização em todos os seus aspectos, áreas e níveis. Por isso, administrar pessoas é uma tarefa comum a todas as áreas e níveis da organização. Administração de recursos humanos não é tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as áreas e níveis da organização. Cada diretor, gerente e chefe administram pessoas que lhe são subordinadas direta ou indiretamente, além das suas responsabilidades específicas.
Ambientes onde se inserem as Organizações:
Macro ambiente ou ambiente geral: é influenciado por fatores econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais, culturais, demográficos, etc., que afetam toda a sociedade.
Microambiente ou ambiente de tarefa: É o ambiente em que a organização atua. É composto pelos fornecedores clientes, concorrentes, agências reguladoras (sindicatos, órgãos fiscalizadores, entidadesreguladoras, etc.)
Ambiente geral
Fatores econômicos
Sociais
Legais
Políticos
Demográficos
Culturais
Tecnológicos
Ambiente de tarefa
Outras Organizações
Fornecedores
Agências
reguladoras
Concorrentes
Clientes
Organizações
· Pessoas e Organizações
A interação entre indivíduo e a organização não é um problema recente. As primeiras preocupações surgiram na Grécia, criaram um impacto na revolução industrial, e foram abordadas com maior ênfase na década de trinta com a abordagem humanística (centrada no homem e no grupo social).
As pessoas desejam ultrapassar suas limitações individuais e, portanto, agrupam-se para alcançar objetivos comuns. À medida que essas organizações são bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. O crescimento provoca o aumento de atividade, que terão de ser supridas com um novo grupo de pessoas. Essas pessoas possuem objetivos individuais que diferem dos objetivos organizacionais até então instituídos.
Para as pessoas, as organizações são um meio de obter seus objetivos. 
As organizações são constituídas de pessoas e ela aproveita a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto. Há duas formas de se considerar as pessoas nas organizações:
Pessoas
Como 
pessoas
Como 
recursos
Personalidade e individualidade,
aspirações , valores, atitudes, 
motivação e objetivos pessoais.
Habilidade, capacidade,
experiências, destrezas e
conhecimentos necessários
Tratamento
pessoal e 
individualizado
Tratamento
pela média,
igual e
genérico
Pessoas como Recursos		
· Empregados isolados nos cargos
· Horário rigidamente estabelecido
· Preocupação com normas e regras
· Subordinação ao chefe
· Fidelidade à organização
· Dependência da chefia
· Alienação em relação à organização
· Ênfase na especialização
· Executores de tarefas
· Ênfase nas destrezas manuais
· Mão-de-obra
Pessoas como Parceiros	
· Colaboradores agrupados em equipes
· Metas negociadas e compartilhadas
· Preocupação com resultados
· Atendimento e satisfação do cliente
· Vinculação à missão e à visão
· Interdependência entre colegas e equipes
· Participação e comprometimento
· Ênfase na ética e na responsabilidade
· Fornecedora de atividades
· Ênfase no conhecimento
· Inteligência e talento 
Para refletir: As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
1.1. Objetivos organizacionais x objetivos individuais
	Objetivos Organizacionais:
	Objetivos individuais:
	· Sobrevivência
· Crescimento 
· Lucratividade
· Produtividade
· Qualidade nos Produtos/Serviços
· Redução de Custos
· Participação no Mercado
· Novos Mercados
· Novos Clientes
· Competitividade
· Imagem no Mercado 
	· Melhores Salários
· Melhores Benefícios
· Estabilidade no Emprego
· Segurança no Trabalho
· Qualidade de Vida no Trabalho
· Satisfação no Trabalho
· Consideração e Respeito
· Oportunidades de Crescimento
· Liberdade para Trabalhar
· Liderança Liberal
· Orgulho da Organização
O relacionamento entre pessoas e organizações nem sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes torna-se um relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. Este conflito é muito antigo e para alguns autores os objetivos nem sempre se deram muito bem. A organização pode causar um profundo sentimento de frustração nos indivíduos quando busca atingir seus objetivos organizacionais, por impor às pessoas exigências, bitolando seu desempenho e confinando-as em tarefas isoladas, repetitivas e destituídas de oportunidades para a manifestação de sentimentos de independência, responsabilidade e autoconfiança. Isso torna as pessoas apáticas, frustradas e desinteressadas em relação a seu trabalho. A redução de custo esbarra na expectativa de melhores salários, o aumento de lucratividade conflita com melhores benefícios sociais, a produtividade não se bica com o esforço saudável, a ordem não funciona com a liberdade, a coordenação não ocorre com a autonomia e o que é bom para um lado nem sempre é bom para o outro. Segundo Chiavenato esse dilema crucial da organização pode ser reduzido, mas não eliminado.
Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decisões e as responsabilidades sempre foram centralizadas nos gerentes e diretores. Hoje, a tendência é fazer com que as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os gestores de suas tarefas. As pessoas devem ser elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter a melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização. 
	O que as pessoas esperam da organização
	O que a organização espera das pessoas
	Um excelente local para se trabalhar
	Foco na Missão empresarial
	Oportunidade de crescimento na carreira
	Foco na visão de futuro da organização
	Reconhecimento e recompensa
	Foco no cliente, seja ele interno ou externo
	Liberdade e autonomia
	Foco em melhoria contínua
	Apoio e suporte: liderança renovadora 
	Foco no trabalho participativo em equipe
	Empregabilidade 
	Comprometimento e dedicação
	Camaradagem e coleguismo
	Talento, habilidade e competência
	Qualidade de vida no trabalho
	Ética e responsabilidade
1.2. Equilíbrio organizacional – Contribuições individuais x retribuições organizacionais.
O indivíduo versus organização nem sempre é um relacionamento cooperativo e satisfatório, muitas vezes pode ser tenso e conflitivo. 
Cabe a alta administração criar meios para buscar a interação. O princípio da reciprocidade é importante, pois determina o que cada um deve realizar em relação ao outro, e é formalizado por contrato formal (cargo, atividade, horário e estrutura) e psicológico (novos relacionamentos, expectativas entre a organização e o indivíduo). 
Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e se inter-relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas recompensas em troca dos quais faz contribuições à organização.
Sendo assim, todo participante manterá sua ação participativa na organização na medida em que os estímulos (motivação e incentivo) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos.
As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.
Portanto, a organização continuará existindo somente e enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos para conduzir os participantes à prestação de contribuições.
A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tanto os incentivos oferecidos quanto os pagamentos a seus participantes (como: salários, benefícios sociais, prêmios etc.), além das contribuições de seus funcionários à organização (como: trabalho, esforço, assiduidade, lealdade dedicação, pontualidade etc.), sejam coerentes e satisfatórios a ambos – organização e funcionário.
Para tanto, cabe ao administrador de RH identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar e motivar os funcionários e as contribuições de interesse das organizações.
Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.
As relações de intercâmbio é que determinam o sucesso dessa união, e não se limitam apenas a recursos materiais, como podemos ver a seguir.
2. Administração de Recursos Humanos
A sociedade brasileira vem se transformando, crenças e valores estão diferentes, um pouco em sua essência, muito em sua operacionalização, e estarão mais ainda com o rápido passar do tempo.
É claro que existe uma diferença sensível na velocidade dessas mutações, em cada uma das várias classes sociais, em cada região geográfica e nos diversos setores econômicos. Mas sua existência é inegável. A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanças dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos são indivíduosda comunidade, e por mais “socializados” que possam estar sendo – por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. – apresentam no trabalho, nas relações com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores.
Eis o grande desafio da moderna Administração de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros. E não é um desafio exclusivo da Gerência de Recursos Humanos, ou de Relações Industriais, ou ainda outros nomes que a área possa ter numa organização. O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organização, todos aqueles que têm subordinados ou, então, mantêm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas. 
Na verdade, todo “gerente” é um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, está comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organização.
2.1 Conceito e objeto:
Administrar é a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possível, através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos. O administrador tem por função integrar e coordenar os recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço, etc.) em direção aos objetivos definidos de maneira tão eficaz quanto possível.
O Departamento de Recursos Humanos tem a função de Criar, Manter e Desenvolver os Recursos Humanos das Organizações e as condições para que os mesmos atinjam seus objetivos individuais ao contribuir para que a empresa alcance suas metas organizacionais. 
Fischer e Fleury define ARH como um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
ARH surgiu em função do aumento da complexidade das organizações no início do século XX, após forte impacto da Revolução industrial. 
· Seu primeiro nome foi Departamento de Relações Industriais, com a função de ser a mediadora entre a organização e as pessoas, exercendo um papel burocrático e mediador de conflitos. 
· Por volta dos anos 1940 agrega a atividade de atender a legislação trabalhista exercendo uma função de controle. A nomenclatura passa a ser Departamento de Administração de Pessoal ou mais comumente conhecido como Departamento de Pessoal (DP). 
· Entre 1940 e 1960: As pessoas passaram a ter papel fundamental para obter sucesso na organização. A ARH incorpora a função de motivação, uma vez que as pessoas são as únicas componentes pensantes da organização. Passou a ser chamada, então, de Administração de Recursos Humanos, ou Departamento de Recursos Humanos.
· Dos anos 1960 a 1990 surge o conceito de que a administração com pessoas e não mais administração de pessoas se torna mais eficaz, incorporando as funções de treinamento, desenvolvimento e qualidade de vida ao Departamento de Gestão de Pessoas. 
No conceito de Administrar com pessoas, há três aspectos fundamentais:
1. As pessoas são seres humanos (não são recursos);
2. As pessoas são elementos capazes de dotar a organização de inteligência;
3. As pessoas são Parceiros, compartilhando a administração da organização. Caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade.
· Mais atualmente algumas organizações já usam Departamento de Gestão de Competências ou Talentos. Nessa fase foi incorporada as funções de gerir o Capital Intelectual das pessoas da organização.
Resumo da Evolução Histórica da nomenclatura e função do Departamento de Administração de RH:
Departamento de Relações Industriais: Papel de Mediador de conflitos.
Departamento de Pessoal (anos 40): Papel burocrático (controle)
Departamento de Recursos Humanos (anos 40 até 60): Papel burocrático (controle) + Motivação
Departamento de Gestão de Pessoas (anos 60 até 90): Papel burocrático (controle) + Motivação + Treinamento, Desenvolvimento e QVT
Departamento de Gestão de Competências (atual): Papel burocrático (controle) + Motivação + Treinamento, Desenvolvimento e QVT + Capital Intelectual
2.2 Papel da ARH e principais características e dificuldades.
A administração de RH é responsável pela provisão, manutenção e desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. A atuação dela abrange o ambiente interno da organização (analise e descrição de cargos, treinamento e planos diversos) e o ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e seleção, legislação trabalhista, etc.). Podem ser aplicadas diretamente sobre as pessoas (entrevistas, seleção, integração, etc.) ou indiretamente através dos cargos ocupados (analise e descrição dos cargos) ou dos planos globais/específicos (planejamento de RH, banco de dados, plano de carreira, etc.). 
2.3 Objetivos
· Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação, para realizar os objetivos da organização. 
· Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, para que alcancem seus objetivos individuais. Alcançar a eficiência e eficácia com as pessoas.
· alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
· proporcionar competitividade à organização.
A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são eles:
•	administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à estratégia empresarial;
•	administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos diversos processos de RH;
•	administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resolução de seus problemas e necessidades para, com isso, obter maior envolvimento e competência deles;
•	administração da transformação da mudança para traçar planos de ação fazendo com que a mudança aconteça.
O caráter contingencial da administração de RH
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponíveis. À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e suas necessidades.
O Caráter multivariado e contingencial da área de Recursos Humanos
A área de recursos humanos é composta de uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos, tais como:
· entrevistas e aplicação de teste;
· medicina do trabalho;
· satisfação no trabalho;
· desenvolvimento individual e equipe;
· disciplina e atitudes;
· leis trabalhistas; e
· muitos outros assuntos.
Os assuntos tratados pela área de recursos humanos referem-se tanto a aspectos internos da organização quanto a:
· pesquisa de mercado de trabalho;
· recrutamento e seleção;
· pesquisa de salários e benefícios;
· relações com sindicato;
· relação com entidades de formação profissional;
· legislação trabalhista;
Também por meio de aspectos externos da organização como:
· análise e descrição de cargos;
· avaliação de cargos;
· treinamento;
· avaliação do desempenho;
· plano de carreiras;
· plano de benefícios sociais;
· política salarial;
· higiene e segurança;
· etc.
Algumas técnicas de recursos humanos visam à obtenção e ao fornecimento de dados como:
· análise e descrição de cargos;
· recrutamento e seleção;
· entrevista;
· avaliação do desempenho;
· banco de dados;
· registro de rotatividade;
· registros de reclamações;
· avaliação de cargos;
· análise de mercado de salários.
Enquanto outras, são decisões tomadas sobre dados como: 
· admissão de pessoal;
· estabelecimento de padrões de produção;
· promoções, transferências, readmissões e desligamentos;· determinação de salários.
A área de recursos humanos é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional, do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis.
A área muda de acordo com as mudanças dos elementos citados acima, sendo possível, pois é possuidora de técnicas flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um desenvolvimento dinâmico.
 
Nas organizações separadas geograficamente, a área de recursos humanos pode exercer diferentes papéis, podendo ser centralizada – os departamentos de recursos humanos estão ligados diretamente à diretoria de recursos humanos – ou descentralizada – os departamentos de recursos humanos instalados nas filiais primeiro respondem para o gestor dessa unidade e, posteriormente, para diretoria de recursos humanos.
A responsabilidade básica da administração de recursos humanos em nível institucional cabe ao executivo máximo da organização (presidente). Do ponto de vista mais amplo, cabe a ele a responsabilidade pela organização toda. Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela administração de RH cabe a cada executivo de linha (chefe). Sendo assim cada chefia é responsável pelos recursos humanos alocados em seu órgão.
As atividades de RH são geralmente trabalhosas e o pessoal de linha (chefes) necessita sempre de ajuda. Existe como auxilio dentro desse processo a função de Staff (assessoria) que desenvolve diretrizes capazes de solucionar problemas específicos com pessoal. 
· Lida com atividade meio
· Lida com recursos vivos
· É um órgão de linha com função de staff
· Não administra os departamentos que influencia
· Difícil medir sua efetividade em valores financeiros
· Não gera fonte de receita
· Donos de empresas não compreendem exatamente seu papel
· Funcionários não compreendem exatamente seu papel
Estudo de Caso 1:
A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. O gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como Logística e TI.
Sugeriu Gestão de Pessoas e Competências. 
O diretor foi receptivo à ideia, só não via qual a vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara, o diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser pela vontade de mudar.
O gerente pensa que foi claro na proposição, acha que detalhou a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a ideia. E ouviu a promessa de voltar ao assunto dali a alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente ficou negativamente impactado e começa a articular uma nova argumentação que fizesse seu diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas sua vontade pessoal.
Como seria, então, essa argumentação que convenceria o diretor e demais diretores?
2.3 A administração de RH como processo
Com a evolução constante das atividades relacionadas com pessoas, a administração de recursos humanos foi fundamentada e separada em processos, que são: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. A ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes como veremos a seguir:
	Processo
	Objetivo
	Atividades  Envolvidas
	Políticas
	Provisão
	Quem irá trabalhar na organização
	Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de Pessoas
Seleção de pessoas
	Onde recrutar – fontes de recrutamento dentro ou fora da organização.
Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão.
Como integrar os novos participantes ao 
ambiente interno.
	Aplicação
	O que as pessoas 
farão na 
organização
	Integração de pessoas
Desenho de cargos
Descrição e análise dos 
cargos
Avaliação de desempenho
	Como determinar os requisitos básicos da 
força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas.
Critérios de planejamento, alocação e 
movimentação interna de recursos humanos.
Critérios de avaliação da qualidade e da 
adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.
	Manutenção
	Como manter as
pessoas trabalhando 
na organização
	Remuneração e 
compensação
Benefícios e serviços sociais
Higiene e segurança do 
trabalho
Relações sindicais
	Critérios de remuneração direta.
Critérios de remuneração indireta.
Como manter uma força de trabalho 
motivada, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
Critérios relativos às condições físicas 
ambientais de higiene e segurança.
Relacionamento de bom nível com 
sindicatos e representações do pessoal.
	Desenvolvimento
	Como preparar e 
desenvolver pessoas
	Treinamento
Desenvolvimento 
organizacional
Desenvolvimento Gerencial
	Critérios de diagnósticos e programação 
de preparação e de reciclagem.
Critérios de desenvolvimento de recursos 
humanos a médio e longo prazo –  
potencial humano em posições 
gradativamente elevadas na organização.
Criação e desenvolvimento de condições 
para garantir a saúde e a excelência 
organizacional – comportamento dos 
colaboradores.
	Monitoração
	Como saber o que são e o que fazem as pessoas
	Banco de dados
Sistemas de informação
Controles – frequência / produtividade
Balanço social
	Como manter um banco de dados capaz 
de fornecer as informações necessárias 
para as análises quantitativa e qualitativa 
da força de trabalho disponível na 
organização.
Critérios para auditoria permanente da 
aplicação e adequação das políticas e 
dos procedimentos relacionados com 
os recursos humanos da organização.
3. Provimento de Recursos Humanos
O processo de Provisão está relacionado com o suprimento de pessoas para as organizações. Envolve a pesquisa dos mercados, o recrutamento e a seleção de pessoas. É a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional, isto é, trata-se de abastecer a organização dos talentos necessários a seu funcionamento.
3.1 Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento de recursos humanos é uma projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com Belchior (1972), qualquer planejamento compreende as seguintes fases:
1. definição e equacionamento preliminar do problema;
2. elaboração das diretrizes básicas do planejamento;
3. fixação inicial dos objetivos;
4. colheita preliminar de dados;
5. realização de levantamentos e pesquisas;
6. estabelecimento de projeções e previsões;
7. análise e discussão dos dados;
8. apresentação de alternativas ou opções;
9. escolha das alternativas;
10. formulação do plano e seus desdobramentos.
O planejamento dos recursos humanos é uma técnica para determinar, de forma sistemática, a provisão e demanda de funcionários que são necessários na organização.
É o processo de decisão sobre recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período. O planejamento nem sempre é de responsabilidade do RH. Pode ser da área operacional, que é quem conhece as necessidades futuras.
Em termos de provisão de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos, porém entrelaçados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego significa vagas disponíveis pelas empresas, em determinado lugar e em determinada época. Ele está em constante flutuação, ou seja, sempre estão dependendo da lei de oferta e da procura.
Em situação de oferta o mercado se comporta da seguinte forma:
· Excessiva quantidade de vagas;
· Competição entre empresas por melhores candidatos;
· Redução das exigências aos candidatos nos processos seletivos;
· Intensificação dos investimentos em treinamentos e recrutamento interno;
· Intensificação em benefícios sociais.
· Ofertas salariais mais estimulantes.
Em situação de procura o mercado se comporta da seguinte forma:
· Insuficiente quantidade de vagas;
· Falta de competição entre empresas por melhores candidatos;
· Aumentodas exigências aos candidatos nos processos seletivos;
· Redução dos investimentos em treinamentos;
· Redução ou congelamento dos benefícios sociais.
Mercado de Recursos Humanos ou Mão–de-Obra
O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas aptas ou preparadas para ao trabalho ofertado, em determinado lugar e em determinada época. Este mercado também depende da lei de oferta e procura.
Em situação de oferta o mercado se comporta da seguinte forma:
· Excessiva quantidade de candidatos;
· Competição entre candidatos para obter melhores vagas;
· Rebaixamento das pretensões salariais;
· O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça;
· Orientação para a sobrevivência.
Em situação de procura o mercado se comporta da seguinte forma:
· Insuficiente quantidade de candidatos;
· Falta de competição entre candidatos para obter melhores vagas;
· Elevação das faixas salariais;
· O candidato seleciona as múltiplas oportunidades;
· Orientação para a melhoria e desenvolvimento.
· Rotatividade de Pessoal ou Turnover
Flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. É o volume de pessoas que são admitidas e demitidas na empresa.
IRP = ((A+D)/2 x 100)/EM
A = Admissões ocorridas no período;
D = Demissões ocorridas no período;
EM = Efetivo médio do período.
A = 3; D = 5; EM = 100
IRP = ((3+5)/2 x 100)/100
IRP = ((8/2) x 100)/100
IRP = (4 x 100)/100 
IRP = 0,04 X 100
IRP = 4 %
Esse número 4%, indica que a organização só pode contar com 96% de sua força de trabalho no período analisado. Para contar com 100% ela deveria planejar um excedente de 4% de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. 
O acompanhamento desses índices ajuda a dar um panorama sobre o clima organizacional da empresa.
Uma ferramenta muito utilizada para aferir esses números, é a entrevista de desligamento. Ela forma um diagnóstico sobre as causas da rotatividade. 
Essas causas podem ser externas: 
Situação de oferta e procura do mercado;
Conjuntura econômica;
Oportunidades;
Outras.
Internas:
Políticas de recursos humanos;
Relacionamento com chefias;
Condições de trabalho;
Crescimento dentro da organização;
Outras.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos.
Custos primários da rotatividade de pessoal
Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à rotatividade das pessoas, e são os seguintes:
Custo de recrutamento e seleção
Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado.
Despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.).
Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.
Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos.
Despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de seleção.
 Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.
Custos de desligamento
Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimentos à homologação na Justiça do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores).
Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado às entrevistas de desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios consequentes).
Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme alguns casos.
Custo da antecipação de pagamento relacionado com férias proporcional, 13º salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50% etc.
Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são custos decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem ser destacados: 
Reflexos na produção:
· Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for substituído;
· Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – do novo empregado no cargo;
· Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.
· Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;
· Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado; e
· Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado. 
Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. 
Pode-se calcular a rotatividade de diversas maneiras:
- Excluindo as admissões: mede apenas a saída de pessoal.
- Excluindo as admissões e as demissões por interesse da empresa: mede a saída de pessoas por livre vontade
- Outras
· Absenteísmo
Também conhecido como ausentísmo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.
IA = ((Número horas perdidas por ausência) / (Número horas possíveis de serem trabalhadas)) x 100
Exemplo: durante determinado mês, 5 pessoas faltaram as 8 horas do dia, por 10 dias, num efetivo de 100 pessoas.
IA = ((5 pessoas x 8 horas x 10 dias ) / (100 pessoas x 8 horas x 30 dias )) x 100
IA = (400 / 24000) x 100
IA = 0,016 x 100
IA = 1,6 %
As causas possíveis para justificar o excesso de absenteísmo; doenças, razões diversas, atrasos involuntários, problemas financeiros, transporte, baixa motivação, supervisão precária, políticas inadequadas.
Na computação do absenteísmo sugerimos duas abordagens:
Médico = faltas justificadas por motivos médicos, afastamentos por doença, maternidade ou acidente.
Não médico = faltas não justificadas, atrasos e licenças diversas.
Estudo de caso 2:
A responsável pela área de Gestão de Pessoas solicitou a todos os gerentes um levantamento de necessidades de pessoas para os próximos 12 meses. Pediu-lhes que separassem em duas classes:
Pessoas para reposição (atual)
Pessoas para expansão (futuro)
Solicitou também características e competências que deveriam possuir.
Na sua posição atual:
Como você define sua necessidade de pessoal? 
Como você faz o planejamento de reposição de pessoal? 
Quais as características e competências que você necessita de seu pessoal?
Como deveria ser feito o Planejamento de Necessidade de Pessoal?
3.2 Recrutamento de pessoas
Definição: Conjunto de técnicas e procedimentos que visam a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento deve atrair um contingente suficiente para abastecer o processo de seleção. É o processo de localização, identificação e atração de candidatos qualificados para ocupar um cargo na estrutura de pessoal da organização. 
Fases do recrutamento:
O que a organização precisa em termos de pessoas;
O que o mercado de RH pode oferecer;
Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
As técnicas de recrutamento são os veículos por meio dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. Quanto maior a urgência para o recrutamento do candidato, maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor dentro do processo. 
Técnicas de Recrutamento mais comuns
	Internet
	Murais
	Indicação de pessoas 
	Agencias de Recrutamento
	Jornais e revistas especializadas
	Anúncios emlocais visíveis
	Head Hunters
	Consulta a arquivos de candidatos 
	Terceirizadas e concorrentes
	Internet – on line
	Viagens em outras localidades
	Universidades
Tipos de Recrutamento:
Recrutamento Interno: preenchimento das vagas através do remanejamento de seus funcionários. Pode ser promoção (movimentação vertical) ou transferências (movimentação horizontal). Assim pode envolver:
Transferência de pessoal
Promoção de pessoal
Transferência com promoção
Programa de desenvolvimento de pessoal
Planos de encarreiramento
Vantagens: 
· Aproveita melhor o potencial humano da organização
· Mais rápido e econômico
· Maior índice de validade e segurança
· Fonte poderosa de motivação para os empregados
· Incentiva fidelidade e permanência de empregados
Desvantagens:
· Pode bloquear entrada de novas ideias e experiência.
· Pode gerar conflito
· Pode levar ao “Princípio de Peter” – à medida que a organização promove sucessivamente um funcionário este chega ao limite da incompetência
· Protecionismo
Recrutamento Externo: Realizado com candidatos vindos de fora da organização.
Vantagens:
· Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização
· Renova e enriquece os recursos humanos da organização
· Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos
Desvantagens:
· É geralmente mais demorado
· É mais caro e exige investimentos e despesas com anúncios e empresas de recrutamento 
· Menos seguro
· Reduz fidelidade dos funcionários à medida que oferece oportunidades a estranhos
· Pode afetar as faixas salariais internas
· Afeta motivação dos funcionários
Recrutamento Misto: na pratica as empresas praticam tanto o recrutamento interno quanto o externo simultaneamente, aproveitando as vantagens de ambos e minimizando suas desvantagens.
Pode ser adotado de 3 formas:
· Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. Não encontrando candidatos externos à altura lança mão de seu próprio pessoal.
· Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo. Não havendo candidatos internos à altura, parte para o externo.
· Concomitantemente externo e interno. Ambos disputam a mesma vaga. Em caso de empate, dá-se preferência ao candidato interno. Com isso a empresa assegura não descapitalizar seus recursos internos e ao mesmo tempo cria condições de competição sadia.
Estudo de caso 3:
A responsável pela área de Gestão de Pessoas está cogitando atrair talentos por meio de todos os meios possíveis:
Que sugestões você poderia dar, se a situação fosse recrutar pessoas para sua própria organização? 
Onde você buscaria seus futuros talentos? Internamente ou externamente?
Como você poderia ajudar nessa tarefa?
3.3 Seleção de pessoal
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
As técnicas de seleção permitem uma avaliação das características pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no mercado. Antigamente, se observava apenas a habilidade técnica do profissional. 
Definição: É o processo de comparação entre os requisitos do cargo (RC) a ser preenchido (descrição e analise do cargo) e o perfil dos candidatos (PC) recrutados. É o processo de avaliação das competências e qualificações dos candidatos e sua adequação às exigências do cargo. 
Se RC > PC, candidato não atinge as condições para ser escolhido.
Se RC < PC, candidato reúne mais do que as condições exigidas. Superdotado.
Se RC = PC, candidato reúne as condições exigidas.
Para refletir: qual das 3 situações acima é melhor para as organizações?
Escolha das técnicas de seleção
· Formulários de Emprego (análise curricular): Trata-se de uma primeira apreciação dos candidatos, eliminando do processo aqueles que não reúnam os requisitos exigidos.
· Testes: Complementam as informações que são impossíveis de transmitir por meio do currículo ou de questionários.
· Provas de conhecimento e capacidade
Medem os graus de conhecimento profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, e podem ser classificadas:
· Testes Psicométricos
Conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões (traços inatos) e capacidades (habilidades transformadas) para a execução de determinada atividade. Os testes Psicométricos em geral medem as seguintes aptidões:
	Fatores
	Descrição
	Compreensão Verbal
	Analise de leitura
	Fluência de Palavras
	Facilidade de falar
	Fator Numérico
	Cálculos rápidos e precisos
	Relações Espaciais
	Analise do Espaço e Dimensões
	Memória Associativa
	Memorização auditiva e Visual
	Rapidez Percentual
	Concentração e habilidade de percepção
	Raciocínio
	Analise indutiva e dedutiva das situações
· Testes de Personalidade
Analisam os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ou pelo temperamento. O traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. Exige necessariamente a participação de um psicólogo.
•	Entrevistas de Seleção: Pesquisa mais detalhada sobre os envolvidos. O treinamento dos entrevistadores é muito importante para o sucesso da entrevista. O processo de construção da entrevista, conforme a habilidade do entrevistador pode-se dar maior ou menor liberdade na condução da entrevista.
Para Chiavenato (1999:100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada independente do porte da empresa.
Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extrair conclusões da pessoa que irá estar inserida no processo de trabalho da organização. 
Entrevista estruturada
Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questões para todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados. 
Entrevista não estruturada
É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. Procura apenas registrar fatos e informações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões. 
Verificação de referências
Procura-se obter informações pessoais e profissionais do candidato, objetivando comprovar a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores.
· Técnicas de Simulação
Procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Essas técnicas são consideradas como dinâmicas de grupo e analisam através da dramatização as reações dos indivíduos. O processo possibilita uma análise antecipada e imediata do desempenho do candidato no futuro cargo. A simulação promove retroação e favorece o autoconhecimento e a auto avaliação. Contudo, as técnicas de simulação devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.
O processo de escolha
Varia conforme o cargo a ser preenchido, as alternativas para o processo final de escolha mais usuais são:
· Seleção de estágio único de decisão: O resultado de avaliação do candidato é obtido na análise de uma das várias técnicas de seleçãoadotas.
· Seleção sequencial de dois estágios de decisão: O resultado de avaliação do candidato por uma técnica não é insuficiente, necessitando de mais uma para finalizar o processo.
· Seleção sequencial de três ou mais estágios de decisão = Uso de três ou mais técnicas, conforme for necessário até finalizar o processo de escolha.
A avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados dos processos de seleção é importante para determinarmos o grau de eficiência das técnicas de seleção e os níveis dos candidatos.
O processo seletivo deve ser eficiente e eficaz, para tanto é necessário para cada processo concluído fazer uma avaliação dos resultados a níveis de custos. Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:
· Custo de pessoal: Que incluem o pessoal que administra os processos de provisão de pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos.
· Custos de operação: Que incluem telefonemas, telegramas, correspondências, honorários de profissionais e de serviços envolvidos (agência de recrutamento, consultorias, etc.), anúncios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de candidatos, etc.
· Custos adicionais: Que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário, instalações, etc.
Estudo de caso Rápido:
Antes quem era responsável pela seleção de pessoas era a área de RH. 
Cada gerente de linha preenchia um formulário de requisição de pessoal e enviava ao RH. Este centralizava todo o processo e encaminhava 4 ou 5 candidatos para que o gerente escolhesse 1 ou nenhum.
O RH começou a modificar esse processo, incluindo os gerentes na seleção. Ele passou a receber os candidatos, fazia uma triagem inicial e encaminhava-os para uma primeira entrevista com os gerentes de linha. Os pré-aprovados eram submetidos a testes e provas.
O RH mais tarde começou a incluir as próprias equipes de trabalho na seleção de seus futuros colegas. Após a triagem inicial encaminhava-os para uma primeira entrevista com membros da equipe, os aprovados eram encaminhados ao gerente e, se esse acatasse a decisão da equipe, encaminhava para a próxima etapa de testes e provas. 
Que sugestões você poderia dar, se a situação fosse selecionar pessoas para sua própria organização?
4. Aplicação de Recursos Humanos
Envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros na organização, o desenho dos cargos a ser desempenhado e a avaliação de desempenho no cargo.
4.1 Socialização Organizacional
Definição: Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste caso. Com a socialização, o novo empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ação ao ingressar na organização: ele concorda em obedecer a um horário de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientação de seu superior, a atender determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo.
No caso da contratação de um novo funcionário, os gerentes procuram induzir a adaptação do indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o seu novo participante busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e alcance dos seus objetivos pessoais. Deveres e responsabilidades do novo participante: responsabilidades, tarefas e metas.
A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de integração que contenha treinamento inicial destinado nos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim como ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho, em que se discute:
· conteúdo do cargo – desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos;
· supervisor tutor – designado para cuidar da integração do novo funcionário;
· grupo de trabalho – interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.
Métodos para promover a socialização:
· Planejamento do processo seletivo: Esquema de entrevista de seleção através das quais o candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho.
· Conteúdo inicial da tarefa: O gerente pode dar ao novo funcionário tarefas desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na organização.
· Papel do gerente: O novo empregado considera o gerente a imagem da organização, que pode indicar um supervisor para cuidar e acompanhar o iniciante nas atividades pertinentes ao setor dentro da organização.
· Grupos de trabalho: O gerente pode atribuir a integração do novo funcionário a um grupo de trabalho, que serve como instrumento de apoio, e que evidência o espirito de equipe.
· Programas de integração: Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de organização, os principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais, etc.
Estudo de Caso Rápido
A responsável pela área de Gestão de Pessoas está solicitando que os gerentes de linha contribuam com o processo de Socialização dos novos empregados:
Que sugestões você poderia dar para melhorar esse processo em sua própria organização?
4.2 Descrição e Analise de Cargos
Descrição dos cargos: Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e de órgãos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de órgãos, temos as diretorias, as divisões, os departamentos, as seções, etc. Quando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou funcional, temos então os diretores, os gerentes de divisão, os chefes de departamento, os supervisores de seção, etc.
O organograma é divido em diferentes níveis hierárquicos (autoridade e responsabilidade) e em diferentes áreas de especialização (departamentalização ou divisionalização). Cada órgão se situa em determinado nível (diretoria, divisão, departamento, seção, etc.) e em determinada área específica da empresa (finanças, produção, comercialização, pessoal, etc.).
Cada órgão é constituído de vários cargos e cada cargo é preenchido por um ocupante. Assim, o primeiro passo é conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto é, conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, precisa-se descrever e analisar os cargos existentes na empresa.
Toda pessoa executa tarefas na empresa. Quando um conjunto de tarefas é executado repetidamente, constitui uma função. Um conjunto de funções com uma determinada posição no organograma constitui um cargo. Descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo seu ocupante, sejam elas executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou esporadicamente.
A descrição de cargo representa o elenco das tarefas que deverão ser executadas pelo ocupante do cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e relacionadas no formulário de descrição de cargo:
Análise dos cargos
Feita a descrição do cargo, passa-se à análise do cargo. Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam diárias, semanais, mensais ou esporádicas) exigidas pelo cargo. Uma datilógrafa, por exemplo, para escrever a máquina precisa possuir instrução secundária ou compatível com aquilo que escreve, além de experiência profissional prévia no manejo da máquina de escrever para desenvolver razoável velocidade no seu trabalho.
Se ela também faz cálculo, precisa possuir aptidão numérica e ser experiente no uso de calculadoras.
A análise de cargos procura verificar aquilo que o ocupante precisa possuir como bagagem pessoal para poder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, a análise de cargos troca em miúdo aquilo que foi verificado na descrição de cargos, pormeio de fatores de análise de cargos, a saber:
Os fatores de análise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa. Na realidade, os fatores de análise funcionam como parâmetros que apresentam valores, diferentes para cada cargo. 
Todo cargo exige alguma instrução escolar, mas cada cargo exige uma quantidade específica dela. Todo cargo exige alguma experiência profissional anterior, mas cada cargo exige uma diferente experiência profissional. E assim por diante.
Cada empresa escolhe os fatores de análise de acordo com a natureza dos seus cargos, isto é, os fatores de análise devem permitir uma análise comparativa de todos os cargos existentes na empresa. Quase sempre, todavia, os fatores de análise são aproximadamente aqueles que enunciamos anteriormente.
Para facilitar a análise de cargos, as empresas utilizam um formulário específico, no qual estão colocados os fatores de análise e seus respectivos graus de variação, geralmente denominados graus a, b, c, d:
A descrição e análise de cargos proporcionam uma visão mais ampla e profunda do conteúdo do cargo e das características que o ocupante deverá possuir para poder preenchê-la adequadamente. O passo seguinte é avaliar e classificar os cargos descritos e analisados.
Avaliação do cargo
Avaliar um cargo é estabelecer o seu valor relativo em comparação com os demais cargos da empresa. A avaliação de cargos está preocupada em estabelecer um sistema de valores capaz de permitir uma comparação relativa entre os cargos da empresa. Feita a avaliação dos cargos, pode-se efetuar a sua classificação. Classificar um cargo é ordená-la em classes de cargos com valores equivalentes. A classificação de cargos estabelece as classes de cargos que possuem características e valores equivalentes e, portanto, faixas salariais comuns.
Para proceder à avaliação de cargos, O primeiro passo é transformar o esquema de fatores de análise de cargos em fatores de avaliação de cargos. Isto significa que cada um dos fatores de análise deve ser ponderado e pontuado. Vejamos o que isto significa. O conjunto de fatores de avaliação deve proporcionar um total de 100%. Ponderar significa verificar qual a percentagem que cabe a cada um dos fatores. Por meio da ponderação (ou participação percentual), os fatores de análise serão transformados em fatores de avaliação. O modelo apresentado a seguir é a técnica de ponderação percentual;
Feita a ponderação, os fatores de análise serão transformados em fatores de avaliação de cargos por meio da pontuação. Pontuação é a transformação dos graus de cada fator em um valor de pontos. Com a pontuação elabora-se uma tabela de pontos para cada um dos fatores de avaliação e seus respectivos graus de variação.
Com a análise dos cargos e com a tabela de pontos dos fatores de avaliação efetua-se a avaliação dos cargos da empresa, transformando-se os graus de cada um dos fatores de análise em número de pontos, conforme a tabela de pontos. Geralmente, utiliza-se uma planilha de avaliação de cargos, conforme modelo acima.
Com a planilha de avaliação de cargos, cada cargo passa a ter um determinado número de pontos, mediante a soma dos valores dos pontos que o cargo alcançou em cada um dos fatores de avaliação.
Após avaliar todos os cargos da empresa, verifica-se qual o cargo que teve o menor valor em pontos e qual o que teve o maior valor em pontos. São esses os dois valores extremos - o maior e o menor – da planilha de avaliação de cargos e que constituem o limite inferior e o limite superior de toda a amplitude de variação de pontos dos demais cargos. Todos os demais cargos terão valores intermediários dentro dessa amplitude de variação de pontos.
Se a planilha de avaliação de cargos da empresa apresenta uma amplitude de variação de 350 pontos, na qual o cargo inferior é avaliado em 100 pontos e o cargo superior alcançou 440 pontos, e a empresa pretende trabalhar com 7 classes de cargos, cada classe terá uma fatia de 50 pontos. Se o cargo inferior tem um salário de mercado que corresponde a R$1.000,00 e o cargo superior vale R$6.000,00, os salários estarão contidos dentro desses valores salariais.
O passo seguinte é a classificação dos cargos, isto é, a sua colocação em classes de pontos. Por exemplo, a classe I possui cargos cujos valores vão de 100 a 150 pontos; a classe II possui cargos cujos valores vão de 151 a 200 pontos; e assim por diante. Os valores inferiores e superiores de cada classe de pontos variam enormemente de empresa para empresa. Mas o importante é que cada classe de pontos passa a ter um determinado valor, isto é, uma faixa de salários.
Como os salários são reajustados periodicamente conforme a inflação, custo de vida, produtividade, mercado de salários etc., a cada reajuste salarial efetua-se simplesmente a mudança do valor da faixa salarial de cada classe de pontos, conforme o índice aplicado nos salários.
	Classes de Cargos
	Valores em Pontos
	Faixas Salariais
	I
	de 100 a 149
	de R$ 1.000 a R$ 1.790
	II
	de 150 a 199
	de R$ 1.800 a R$ 2.300
	III
	de 200 a 249
	de R$ 2.600 a R$ 2.950
	IV
	de 250 a 299
	de R$ 3.400 a R$ 4.190
	V
	de 300 a 349
	de R$ 4.200 a R$ 4.990
	VI
	de 350 a 399
	de R$ 5.000 a R$ 5.790
	VII
	de 400 a 449
	de R$ 5.800 a R$ 6.590
A classificação de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que é comum a todos os cargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto é, que estejam contidos na mesma classe salarial. Normalmente, a faixa salarial contém o salário de admissão, o salário após o período experimental e o salário - teto da faixa para os empregados que ao longo do tempo apresentem um desempenho excepcional no cargo conforme a avaliação do desempenho.
Assim, a avaliação do desempenho também tem importante papel na remuneração do pessoal e no seu treinamento e desenvolvimento, como veremos a seguir.
4.3 Avaliação de desempenho Humano
Avaliação do desempenho é algo que fazemos a todo o momento e em todas as situações: o livro que lemos, o filme a que assistimos, o jogo de futebol, o restaurante ou o bar da esquina... E como não poderia deixar de ser, as empresas também se preocupam em avaliar o desempenho dos seus funcionários. Para saber se são bons, se estão trabalhando dentro das expectativas, se precisam ser retreinados, promovidos, substituídos ou simplesmente aconselhados.
A avaliação do desempenho é também uma responsabilidade de linha, isto é, uma atribuição de cada chefe em relação aos seus subordinados. Ninguém melhor do que o chefe pode avaliar os funcionários. Mas cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critérios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do órgão de A.P. Neste sentido, a avaliação do desempenho, além de responsabilidade de linha, é uma função de staff.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 1999:189).
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
Os fatores que afetam o desempenho no cargo, segundo Chiavenato (2004):
A avaliação de desempenho é vista como apreciação do desempenho do indivíduo no cargo. "É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação etc." (Chiavenato, 1994:263).
O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. 
O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduoe do gerente na avaliação é uma tendência muito forte.
A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. 
Ao implantar a avaliação de desempenho humano, os gestores devem ter a devida atenção para com a percepção dos funcionários com relação ao seu objetivo organizacional.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho, pois há
· Necessidade de reconhecimento da "contribuição" dos empregados;
· Promoção do "desenvolvimento de habilidades" e "capacitação" dos empregados.
 Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário, portanto, mede os resultados, e o acompanhamento de seus colaboradores para que os objetivos organizacionais almejados sejam alcançados. 
Existem vários sistemas de avaliação do desempenho e cada empresa adota aquele que mais se aproxima das suas políticas de pessoal e das características dos cargos envolvidos. Os tipos de avaliação do desempenho mais utilizados pelas empresas são:
· Método de Escalas Gráficas
O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. É um método que permite a avaliação do desempenho das pessoas por meio de características ou fatores previamente estabelecidos. O método da escala gráfica utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal, representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas, em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. 
A comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de os sistemas de avaliação de desempenho. De nada adianta a avaliação sem que o maior interessado – o próprio empregado – tome conhecimento dela.
É necessário dar-lhe conhecimento das informações relevantes e significativas do seu desempenho, a fim de que os objetivos possam ser plenamente alcançados. É importante que o superior (chefia) prepare uma entrevista com o funcionário, com o objetivo de expor os pontos negativos e positivos avaliados, e determinar um plano de ação que regularize as diferenças encontradas.
· Método de Escolha Forçada
É o método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O exército americano estava preocupado em obter um sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do método de escala gráfica, e que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e válidos.
O método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Daí a denominação “escolha forçada”.
· Método de Pesquisa de Campo
Baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.
No método de pesquisa de campo a avaliação do desempenho é feita pelo superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista (staff) em avaliação do desempenho. O especialista vai a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus subordinados. Daí, o nome pesquisa de campo. Embora a avaliação seja responsabilidade de linha de cada chefe, há uma ênfase na função staff em assessorar cada chefe.
· Método dos Incidentes Críticos
Esse método também foi desenvolvido por especialistas das Forças Armadas Americanas, e baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características externas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das pessoas.
A comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de os sistemas de avaliação de desempenho. De nada adianta a avaliação sem que o maior interessado – o próprio empregado – tome conhecimento dela. É necessário dar-lhe conhecimento das informações relevantes e significativas do seu desempenho, a fim de que os objetivos possam ser plenamente alcançados. É importante que o superior (chefia) prepare uma entrevista com o funcionário, com o objetivo de expor os pontos negativos e positivos avaliados, e determinar um plano de ação que regularize as diferenças encontradas.
· Métodos mais contemporâneos de avaliação de desempenho 
Um dos principais fatores que contribuiu para a elaboração de métodos mais modernos de avaliação de desempenho foi a participação nos resultados da empresa e a nova forma de remuneração dos funcionários.
É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para ambas as partes – organização e pessoas – a avaliação de desempenho deve traçar seis procedimentos:
1. desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;
1. avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do cargo, mas também o alcance das metas e objetivos traçados;
1. avaliar a credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes – avaliador e avaliado;
1. focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia do colaborador;
1. avaliação objetiva do desempenho;
1. jamais importar modelos de avaliação de outras organizações, porque as realidades são diferentes. Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.
A avaliação de desempenho é uma avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita pelos avaliadores que conheçam profundamente as funções e o consequente desempenho por parte do funcionário. As avaliações podem ser realizadas pelo gerente, pelo indivíduo e o gerente, pela equipe de trabalho, pela comissão de avaliação, pelo RH, ou ainda, pela autoavaliação, avaliação 360 graus, avaliação por competência. 
· Autoavaliação 
Na autoavaliação, o funcionário é solicitado a fazer uma análise de suas próprias características de desempenho, fazendo uso de sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho aqui descritos.
· Avaliação 360° 
A avaliação 360º é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e a melhoria do desempenho do funcionário. O processo inicia-se com a indicação de pessoas do relacionamento profissional – superiores, pares e subordinados; poderão, ainda, participar do processo alguns clientes, fornecedores. (CHIAVENATO, 1981).
· Método de avaliação por resultados 
O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de Administração por Objetivos. As conclusões a respeito dos resultados permitem