FERRAMENTAS APLICADAS À GESTÃO DE PROJETOS - completo

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Unidade 4 
FERRAMENTAS APLICADAS À GESTÃO DE PROJETOS 
01 - CONCEITOS BÁSICOS 
Compreender conceitos importantes de gestão 
de projetos e sua aplicação no mercado de 
trabalho, além de entender o papel da equipe 
de projetos, do patrocinador e do gerente de 
projetos. 
Você já parou para analisar que em nossa vida 
temos uma sucessão de projetos? O ingresso 
em um curso de ensino superior, o ingresso no 
mercado de trabalho, sua carreira e 
crescimento profissional, uma viagem especial, 
seu casamento, a compra de um carro ou sua 
casa própria, tudo pode ser encarado como um 
projeto. Você pode se perguntar: mas não são 
apenas sonhos para nossa vida pessoal? 
Pare e analise: o que difere um sonho de um 
projeto? Quando sonhamos e fazemos planos 
para concretizar este sonho, não é um projeto? 
Essa é a característica primordial de um 
projeto: o planejamento! 
 
“sm (lat projectu) 1 Plano para a realização de um 
ato; desígnio, intenção. 2 Cometimento, 
empreendimento, empresa. 3 Redação provisória de 
qualquer medida (estatuto, lei etc.). 4 Constr 
Representação gráfica e escrita com orçamento de 
uma obra que se vai realizar. P. de lei: proposição 
escrita apresentada a uma câmara legislativa sobre 
qualquer assunto, para, depois de discutida em 
plenário, ser convertida em lei; propositura. P.-tipo: 
projeto padronizado que deve ser seguido em 
diversas obras ou instalações da mesma natureza. 
Pl: projetos-tipos e projetos-tipo.”
 
Veja que um projeto bem planejado tem como pilares de sustentação: 
Mas não são apenas essas as 
características que distinguem um projeto. 
O PMI (Project Management Institute – 
Instituto de Administração de Projetos) 
define projeto como sendo “um esforço 
temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único” 
(PMBOK, 2013, p. 558). 
Um esforço temporário significa que existe 
um prazo; um início, meio e fim 
previamente determinados. Um resultado 
único significa que o projeto deve ser único 
e inovador; é algo diferente do que a 
empresa já está acostumada a produzir. 
Esta é a grande diferença entre projetos e 
operações correntes. Enquanto as operações são contínuas e repetitivas, os projetos são 
temporários e únicos. 
Agora que conceituamos projeto e os diferenciamos de operação corrente, daquelas atividades que 
fazemos continuamente, você pode estar se perguntando: para que serve um projeto? 
O Guia PMBOK (2013, p. 4) pode nos auxiliar 
a responder esta questão esclarecendo que um 
projeto pode criar: 
• Um produto (este pode ser um produto final, 
um componente ou aprimoramento de outro 
item); 
• Um serviço ou a capacidade de realizar um 
serviço; 
• Uma modificação nas linhas de produtos e 
serviços que vise à melhoria; 
• Um resultado, como um produto ou 
documento. 
CARACTERISTICAS PROJETO ATIVIDADES 
CONTÍNUAS 
Finalidade Criar Reproduzir (bens 
ou serviços) 
Duração Transitória Permanente 
Atividade Inovadora Repetitiva 
Equipe Multidisciplinar Funcional 
Gerenciamento / 
Administração 
Pessoas Processos 
Valoriza Diversidade Similaridade 
Procura Eficácia Eficiência 
Sincronização Dificil Fácil 
Integração Considera várias 
especializações 
Grupos 
Especializados 
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Isto quer dizer que podemos ter projetos para desenvolver um produto ou um serviço novo, ou até 
mesmo para aprimorar produtos, reestruturar a estrutura, melhoria de processos existente ou o estilo 
de uma organização. Projetos ainda podem ser usados para o desenvolvimento de programas de 
sistemas de informações, construção de um edifício, ou até mesmo uma planta industrial. 
São várias as finalidades (o objetivo; também chamado de produto de um projeto) a que se destina a 
gestão de projetos e estes possuem algumas características que os distinguem. Observe o quadro 
abaixo: 
 CARACTERISTICAS E BENEFICIOS DA GESTÃO DE PROJETOS 
Simplicidade de propósito 
O projeto possui metas e objetivos facilmente 
entendidos. 
Clareza de propósito e escopo 
O projeto pode ser descrito claramente em 
poucos termos: seus objetivos, escopo, 
limitações, recursos, administração, qualidade 
de resultados e assim por diante. 
 
Controle independente 
O projeto pode ser protegido do mercado ou de 
outras flutuações que afetam operações 
rotineiras. 
 
Facilidade de medição 
O andamento do projeto pode ser medido por 
meio de sua comparação com metas e padrões 
definidos de desempenho. 
Flexibilidade de emprego 
A administração do projeto pode empregar ou 
cooptar especialistas e peritos de alto padrão 
por períodos limitados, sem prejudicar os 
arranjos de longo prazo na lotação de cargos. 
 
Conduz à motivação e moral da equipe 
A novidade e o interesse específico do trabalho 
do projeto são atraentes às pessoas e leva à 
formação de equipes entusiásticas e 
automotivadas. 
 
Sensibilidade ao estilo de administração à 
liderança 
Embora às vezes capazes de autogestão, as 
equipes de especialistas automotivados 
reagem criticamente a certos estilos de 
liderança. 
 
Útil ao desenvolvimento individual 
Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente 
favorece o 
desenvolvimento acelerado e a capacitação 
pessoal. 
Favorece a discrição e a segurança 
Os projetos podem ser protegidos de ação 
hostil ou atividade de informação para defesa, 
pesquisa, desenvolvimento de produto ou 
segurança de produtos sensíveis ao mercado 
ou de alto valor. 
 
Mobilidade 
Como entidades independentes, os projetos 
podem ser executados 
em locais remotos, países estrangeiros e assim 
por diante. 
 
Facilidade de distribuição 
A administração ou a condução de um projeto 
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por 
exemplo, em um acordo BOT de construção, 
operação e transferência. 
 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Vimos que projetos é um empreendimento único e temporário, mas para que este projeto possa ser 
concretizado com sucesso, é preciso gerenciá-lo. Podemos definir gerenciamento de projetos da 
seguinte maneira: 
“Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto para atender aos seus requisitos” PMBOK (2013, P. 5). 
Isto quer dizer que existe toda uma sistemática, um conjunto de atividades e ferramentas, que 
auxiliarão a condução do projeto ao longo de sua duração. Neste sentido, haverá um responsável por 
toda a condução do projeto, o chamado gerente do projeto. 
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O gerente é o responsável por liderar toda a equipe responsável e envolvida no projeto além de 
alcançar o objetivo do projeto. Caberá ao gerente de projetos identificar as necessidades, 
estabelecer os objetivos, balancear demandas conflitantes entre qualidade, tempo e custo, bem 
como o escopo, além de adaptar as especificações e planos de todas as partes envolvidas. 
Mas quem são as partes envolvidas em um projeto? 
 Assim como toda organização possui os seus stakeholders (partes interessadas), em projetos não 
é diferente. Pessoas ou organizações envolvidas no projeto podem exercer uma influência (positiva 
ou negativa) no projeto. Às vezes o stakeholder não tem influência ou poder na organização, mas 
seus interesses podem afetar a condução do projeto. Por este motivo é de suma importância a 
identificação de todos os stakeholders. Os stakeholders incluem todos os membros da equipe do 
projeto, assim como todas as entidades interessadas no projeto, que podem estar dentro ou fora da 
organização. 
Temos o gerente de projetos, os membros da equipe e o patrocinador do projeto. Vamos 
analisar cada um desses: 
O patrocinador é uma pessoa ou um grupo que fornece recursos financeiros para o projeto. Isto não 
quer dizer que ele que fomenta financeiramente o projeto, mas ele que conseguirá os recursos 
necessários e tem total interesse no sucesso do projeto. O patrocinador pode ser alguém interno ou 
externo à organização. Ele é o porta-voz e o elo entre o gerente de projetos e a alta administração.A equipe do projeto inclui o gerente de projetos e toda as pessoas que estão executando e estão 
envolvidas nas atividades de gerenciamento de projetos. Muitas vezes esta equipe será composta 
por especialistas de diversas áreas de conhecimento. 
As equipes de projeto incluem papéis como: 
PAPÉIS DA EQUIPE DE PROJETOS : 
Pessoal de gerenciamento do projeto 
Os membros da equipe que executam as 
atividades de gerenciamento do projeto, tais 
como de elaboração do cronograma, 
orçamento, emissão de relatórios e atividades 
de controle, comunicações, gerenciamento dos 
riscos e suporte administrativo. Este papel 
pode ser desempenhado ou apoiado por um 
escritório de gerenciamento de projetos (PMO). 
 
Recursos humanos do projeto 
Os membros da equipe que executam o 
trabalho de criação das entregas do projeto. 
Especialistas de suporte 
Os especialistas de suporte executam as 
atividades exigidas para o desenvolvimento ou 
execução do plano de gerenciamento do 
projeto. 
Elas podem incluir atividades como 
contratações, gerenciamento financeiro, 
logística, jurídicas, de segurança, engenharia, 
testes, ou controle da qualidade. Dependendo 
do tamanho do projeto e nível de 
suporte exigido, os especialistas de suporte 
podem trabalhar em tempo integral ou 
simplesmente participar da equipe quando suas 
habilidades específicas forem necessárias. 
 
Representantes de usuários ou de clientes 
Os membros da organização que aceitarem as 
entregas ou produtos do projeto podem ser 
designados para atuar como representantes ou 
pessoas de contato para garantir a 
coordenação apropriada, orientar sobre os 
requisitos ou validar a aceitabilidade dos 
resultados do projeto. 
 
Vendedores 
Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são 
empresas externas que assinam um contrato 
para fornecimento de componentes ou serviços 
necessários ao projeto. À equipe do projeto 
muitas vezes é atribuída a responsabilidade de 
supervisionar o desempenho e a aceitação das 
entregas ou serviços dos vendedores. Se os 
vendedores 
arcarem com a maior parte do risco para 
entrega dos resultados do projeto, eles podem 
ter um papel significativo na equipe do projeto. 
 
Membros parceiros de negócios 
Membros de organizações de parceiros de 
negócios podem ser designados como 
membros da equipe do projeto para garantir 
sua coordenação adequada. 
 
Parceiros de negócios 
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Parceiros de negócios são também empresas 
externas, mas têm uma relação especial com a 
empresa, às vezes obtida através de um 
processo de certificação. Os parceiros de 
negócios fornecem consultoria especializada 
ou desempenham um papel específico, como 
instalação, personalização, treinamento ou 
suporte. 
 
 
Temos também a figura do gerente de projeto que, como vimos, será vital para o sucesso e alcance 
dos resultados e objetivos de um projeto. Para isto ele precisa ter algumas competências: 
conhecimento, desempenho e pessoal. 
O conhecimento refere-se a tudo o que o gerente sabe sobre o projeto e sua apropriada gestão. O 
desempenho refere-se à capacidade do gerente em conduzir e realizar o projeto, que advém do 
conhecimento. Não basta ter conhecimento se não souber desempenhar suas funções e aplicar o 
conhecimento em prática, não é mesmo? 
O pessoal está relacionado ao comportamento do gerente. 
Para executar bem o seu trabalho 
ele precisa ter um conjunto de 
habilidades interpessoais, que 
segundo o PMBOK (2013, p. 18) são: 
 
• Liderança, 
• Construção de equipes, 
• Motivação, 
• Comunicação, 
• Influência, 
• Tomada de decisões, 
• Consciência política e cultural, 
• Negociação, 
• Ganho de confiança, 
• Gerenciamento de conflitos, e 
• Coaching. 
 
Uma vez que os projetos possuem um tempo determinado de duração, o gerente de projetos precisa 
já ter todas estas habilidades e competências. Estas habilidades e competências não podem ser 
desenvolvidas ao longo do tempo, pois poderia comprometer o projeto como um todo. Segundo 
Keeeling (2002, p. 9-10), o gerente é: 
 
1. O centro em torno do qual gira toda a atividade; 
2. O elo entre stakeholder internos e externos e as organizações; 
3. Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo; 
4. Líder e motivador do pessoal de projeto; 
5. Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e 
6. Controlador de finanças e outros recursos. 
 
De todas as habilidades do gerente de projetos, a comunicação pode ser a mais importante, uma vez 
que boa parte de suas atividades dependem diretamente de sua habilidade em comunicar o que 
deve ser feito, como deve ser feito e quando deve ser feito. 
 
 
02 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
Compreender as fases e as características do ciclo de vida de um projeto (iniciação, Planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento) e conhecer os Grupos de processos e sua 
interação nestas fases. 
Você se recorda de algum produto de sua infância que hoje não existe mais no mercado? Isso nos 
faz sentir nostálgicos e velhos às vezes, não é mesmo? 
 
Mas também nos faz lembrar que os produtos 
possuem um ciclo de vida. 
O ciclo de vida de um produto passa por 
algumas fases: a introdução (quando o 
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produto é lançado no mercado e começa a ser 
conhecido), o crescimento (quando ocorre 
uma aceitação do produto e a demanda 
começa a subir), a maturidade (quando as 
vendas começam a se estabilizar e fica mais 
difícil aumentar a demanda) e, por fim, o 
declínio (quando as vendas começam a 
diminuir, normalmente, devido à obsolescência 
do produto). Assim como nos produtos, os 
projetos também possuem um ciclo de vida, 
embora seja um ciclo com fases diferentes. 
Uma vez que o projeto é um empreendimento 
temporário ele tem um início e um 
encerramento com tempos preestabelecidos. 
Todas as fases precisarão cumprir um 
cronograma a fim de não atrasar o projeto 
como um todo. Do início até o término do 
projeto, haverá uma série de fases pelos quais 
ele passará: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle, e por fim, 
o encerramento. 
Entender o ciclo de vida permitirá montar uma 
estrutura básica que o auxiliará no 
gerenciamento do projeto, independente do 
trabalho envolvido no mesmo. 
 
A figura mostra que ao iniciar o projeto os 
custos e esforço de pessoal ainda são baixos. 
Estamos falando da fase de início do projeto, 
em que se dará a formalização oficial do 
projeto por meio de um documento (o Project 
Charter ou, em português, o Termo de 
Abertura do Projeto), mas à medida que o 
tempo passa e o projeto começa a ser 
organizado e executado, os custos e esforço de 
pessoal vão aumentado. 
Nestas fases (de planejamento e execução) 
existe todo um conjunto de planos e 
gerenciamento do projeto. Quando as entregas 
são realizadas, ou seja, o projeto (ou como 
chamamos em projeto: o produto) está 
entregue, ainda existe a necessidade de fazer 
o encerramento formal. 
Nesta fase ocorre o arquivamento dos 
documentos do projeto e poderemos então dar 
como encerrado o mesmo. 
Claro que a curva de custos e pessoal pode 
variar de projeto para projeto, mas você pode 
observar que à medida que um projeto evolui 
haverá mais dispêndio de energia e custos. 
Relacionado às fases do ciclo de vida do 
projeto, também devemos lembrar que no 
início, quando o projeto ainda está em 
desenvolvimento, existe maior incerteza e 
riscos. 
À medida que as decisões forem tomadas e o 
projeto já está em andamento, estes riscos e 
incertezas passam a diminuir, mas pode 
ocorrer um custo maior caso seja necessário 
realizar mudanças no projeto. Este 
comportamento pode ser observado na figura 
abaixo: 
 
Vale ressaltar que as fases do ciclo de vida de um 
projeto nem sempre são sequenciais, ou seja, 
primeiro fazemos a iniciação e quando esta 
terminar dará início ao planejamento. 
 
"As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para 
permitir a execução paralela 
do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho 
casouma fase subsequente 
progrida antes que informações precisas sejam 
disponibilizadas pela fase anterior." 
PMBOK (2013, P. 43) 
 
 
Por vezes acontece a sobreposição dessas fases. Isto pode ser observado na figura abaixo: 
 
Observe que uma fase pode ter início antes da 
conclusão da fase que a antecede, mas lembre-se 
que: 
A fim de ajudar na condução apropriada de todas as 
atividades de um projeto, o gerenciamento de 
projetos é conduzido através da aplicação e 
integração de 47 processos que são divididos e 
agrupados em grupos. 
 
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Além disto, o gerenciamento de projetos também é organizado por um conjunto de áreas de 
conhecimento: 
• integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e 
partes interessadas. 
Observe então a estrutura da tabela abaixo : 
 
Áreas de 
Conheciment
o 
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e 
Controle 
Encerramen
to 
Gerenciamento 
da integração 
do projeto 
Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto 
Desenvolver o plano de 
Gerenciamento do 
projeto 
Orientar e 
gerenciar o 
trabalho do 
projeto 
- Monitorar e controlar 
o trabalho do projeto 
- Realizar o controle 
integrado de 
mudanças 
- Encerrar o 
projeto ou 
fase 
Gerenciamento 
do escopo do 
projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
do escopo 
- Coletar os requisitos 
- Definir o escopo 
- Criar a estrutura 
analítica do projeto 
(EAP) 
 - Validar o escopo 
- Controlar o 
escopo 
 
Gerenciamento 
do tempo do 
projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
do cronograma 
- Definir as atividades 
-Sequenciar as 
atividades 
- Estimar os recursos 
das Atividades 
- Estimar as durações 
das atividades 
- Desenvolver o 
cronograma 
 - Controlar o 
cronograma 
 
Gerenciamento 
dos custos do 
projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
dos custos 
- Estimar os custos 
- Determinar o 
orçamento 
 - Controlar os 
custos 
 
Gerenciamento 
da qualidade 
do 
projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade 
- Realizar a 
garantia da 
qualidade 
- Controlar a 
qualidade 
 
Gerenciamento 
dos recursos 
humanos do 
projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
dos recursos humanos 
- Mobilizar a 
equipe do 
projeto 
- Desenvolver 
a equipe do 
projeto 
- Gerenciar a 
equipe do 
projeto 
 
Gerenciamento 
dos recursos 
de 
comunicações 
do projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
das comunicações 
- Gerenciar 
as 
comunicaçõe
s 
- Controlar as 
comunicações 
 
Gerenciamento 
dos riscos do 
projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos 
- Identificar os riscos 
- Realizar a análise 
qualitativa dos 
riscos 
- Realizar a análise 
quantitativa dos 
riscos 
- Planejar as 
 - Controlar os 
riscos 
 
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respostas aos riscos 
Gerenciamento 
das aquisições 
do projeto 
 - Planejar o 
gerenciamento 
das aquisições 
- Conduzir as 
aquisições 
- Controlar as 
aquisições 
- Encerrar as 
aquisições 
Gerenciamento 
das partes 
interessadas 
no 
projeto 
- Identificar 
as partes 
interessadas 
- Planejar o 
gerenciamento 
das partes 
interessadas 
- Gerenciar o 
engajamento 
das partes 
interessadas 
- Controlar o 
engajamento das 
partes 
interessadas 
 
Fonte: adaptado de PMBOK (2013, p. 61) 
 
Assim, vemos que o projeto será estruturado de forma coordenada em um conjunto de processos, 
que deverão ser tratados em momentos específicos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto. 
 
GRUPOS DE PROCESSOS 
Vimos que a estrutura em fases do ciclo de vida do projeto permite que o gerenciamento, o 
planejamento e a execução sejam segmentados em subconjuntos. 
 
Não podemos afirmar que 
todos os processos possuem 
uma estrutura única, pois 
esta pode variar de projeto 
para projeto, mas, de uma 
forma genérica, podemos 
observar um conjunto de 
processos conforme 
observado na figura abaixo: 
Precisamos lembrar que: 
“um processo é um 
conjunto de ações e 
atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado 
pré-especificado” (PMBOK, 2013, p.47). 
Cada processo possui suas entradas, técnicas e ferramentas que serão utilizadas a fim de gerar uma 
saída, o resultado esperado. Caberá ao gerente de projetos e sua equipe administrarem com cuidado 
cada processo. 
Estes grupos de processos garantirão um fluxo eficaz ao longo do ciclo de vida do projeto. 
As seções seguintes descreverão cada um dos cinco grupos de processos que compõem os 
processos de gerenciamento de projetos. Cada um desses grupos possui uma dependência, assim 
haverá interação entre eles. Isto quer dizer que por vezes a saída (o resultado) de um processo pode 
dar origem a outro processo, não necessariamente do mesmo grupo de processos. 
 
GRUPOS DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO 
Podemos definir os grupos de processo de iniciação como: 
- Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente 
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. 
 
A partir do desenvolvimento do escopo preliminar do projeto será definido e refinado o escopo final, 
com o objetivo de determinar todo o curso de ação do desenvolvimento do projeto. Neste momento 
poderão ser desenvolvidos todos os planos de gerenciamento e os documentos necessários para a 
execução do projeto. 
Vale ressaltar que muitas vezes acontece a necessidade de fazer modificações nestes planos, isto 
ocorre quando mais informações ou caraterísticas são coletadas ao longo do tempo. Quando isto 
ocorrer, deve-se sempre tomar cuidados e elaborar planejamentos adicionais, mas sempre tendo em 
mente o escopo do projeto, para que este não sofra alterações que inviabilizem o projeto como um 
todo. 
 
“O benefício principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática, e também o 
curso de ação ou o caminho para a conclusão do projeto ou da fase com sucesso. Quando o 
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grupo de processos de planejamento é bem gerenciado, fica mais fácil conquistar a adesão e 
a participação das partes interessadas. 
Esses processos expressam como isto será feito, estabelecendo o caminho para o alcance do 
objetivo desejado.” (PMBOK, 2013, p. 55) 
 
Dentro do grupo de processos de planejamento estão todos os aspectos relacionados ao escopo, 
integração, custo, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e partes 
interessadas. Encontram-se os seguintes processos neste grupo: 
 
• Desenvolvimento do plano de gerenciamento 
do projeto. 
• Planejamento do gerenciamento do escopo. 
• Coleta dos requisitos. 
• Definição do escopo. 
• Criação da estrutura analítica do projeto 
(EAP). 
• Planejamento do gerenciamento do 
cronograma. 
• Definição das atividades. 
• Sequenciamento das atividades. 
• Estimativa dos recursos das atividades. 
• Estimativa das durações das atividades. 
• Desenvolvimento do cronograma. 
• Planejamento do gerenciamento dos custos. 
• Estimativa dos custos. 
• Determinação do orçamento. 
• Planejamento do gerenciamento da 
qualidade. 
• Planejamento do gerenciamento dos recursos 
humanos. 
• Planejamento do gerenciamento das 
comunicações. 
• Planejamento do gerenciamento dos riscos. 
• Identificação dos riscos. 
• Realização da análise qualitativa dos riscos. 
• Realização da análise quantitativa dos riscos. 
• Planejamento das respostas aos riscos. 
• Planejamento do gerenciamento das 
aquisições. 
• Planejamento do gerenciamento das partes 
interessadas. 
 
GRUPOS DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO 
Podemos definir os grupos de processo de execução como: 
"Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do 
projeto para satisfazer as especificações do projeto." PMBOK (2013, P. 49) 
 
Isto quer dizer que neste grupo se encontram todos os processos que serão executados para 
concluir o projeto, que foram devidamente planejados anteriormente. Aqui serão cumpridas todas as 
especificações do projeto. 
Dessa forma existe a necessidade de coordenar pessoas e recursos,gerenciar todos os 
stakeholders, e também integrar e executar todas as atividades do projeto conforme as 
especificações do plano de gerenciamento do projeto. 
Algumas vezes poderão se fazer necessárias algumas mudanças no planejamento devido à 
alteração nas durações esperadas para as atividades ou até mesmo mudanças na disponibilidade de 
recursos. Todas estas mudanças afetam o planejamento, por isso devem ser administradas com 
cautela e devem ser devidamente analisadas de forma detalhada para que se tenham respostas 
apropriadas para cada solicitação de mudança no planejamento. 
Vale lembrar que uma grande parte do orçamento será dispendida durante a execução do projeto. 
 
Dentro do grupo de processos de execução encontram-se os seguintes processos: 
• Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto. 
• Realização da garantia da qualidade. 
• Mobilização da equipe do projeto. 
• Desenvolvimento da equipe do projeto. 
• Gerenciamento da equipe do projeto. 
• Gerenciamento das comunicações. 
• Condução das aquisições. 
• Gerenciamento do engajamento das partes interessadas. 
 
GRUPOS DE PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE 
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Podemos definir os grupos de processo de monitoramento e controle como: 
 
Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho 
do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e 
iniciar as mudanças correspondentes. PMBOK (2013, P.49) 
 
Neste grupo estarão todos os processos necessários para acompanhar, analisar e organizar a 
condução do projeto, seu progresso e seu desempenho. Além disso, também identifica as áreas em 
que serão necessárias mudanças no plano. 
Pode-se dizer que a principal vantagem deste grupo de processos é a medição e a análise do 
andamento e desempenho do projeto em intervalos periódicos e regulares, estes possibilitarão 
identificar variações no plano preestabelecido no gerenciamento do projeto. Além da medição regular 
ainda é possível fazer medições e análises para ocorrências apropriadas ou em casos de condições 
excepcionais. 
 
Dentro do grupo de processos de monitoramento e controle encontram-se os seguintes 
processos: 
• Monitoramento e controle do trabalho do projeto. 
• Realização do controle integrado de mudanças. 
• Validação do escopo. 
• Controle do escopo. 
• Controle do cronograma. 
• Controle dos custos. 
• Controle da qualidade. 
• Controle das comunicações. 
• Controle dos riscos. 
• Controle das aquisições. 
• Controle do engajamento das partes interessadas. 
 
GRUPOS DE PROCESSO DE ENCERRAMENTO 
Podemos definir os grupos de processo de encerramento como: 
 
Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de 
processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase." PMBOK (2013, P. 49) 
 
Neste momento o projeto já foi entregue, mas ainda se faz necessário formalizar o encerramento do 
mesmo. 
Isto quer dizer que as obrigações contratuais precisam ser encerradas, os documentos precisam ser 
arquivados e todo o projeto (que está documentado) será arquivado para consultas futuras (que farão 
parte dos ativos em conhecimento organizacional). 
Existe a possibilidade de encerrar um processo antes de seu término, isto acontece quando o projeto 
é abortado ou cancelado, ou por estar em alguma situação crítica. Em alguns casos os contratos não 
podem ser encerrados devido a cláusulas contratuais, reclamações, entre outros, assim, deverão ser 
providenciados procedimentos específicos para a sua entrega. Isto também deve ocorrer para casos 
em que a atividade deverá ser transferida para alguma outra unidade organizacional. 
 
Dentro do grupo de processos de encerramento encontram-se os seguintes processos: 
• Encerramento do projeto ou fase. 
• Encerramento das aquisições. 
 
 
03 - O PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) 
Aprender a respeito do instituto de gerenciamento de projetos (project management institute - pmi) e 
sobre as certificações disponíveis para o profissional de gerenciamento de projetos. 
 
Você sabia que existe uma entidade internacional que tem por responsabilidade cuidar da 
atualização da metodologia de gerenciamento de projetos, garantindo que ela contenha as melhores 
práticas de gestão? 
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Você sabia que esta entidade também é responsável por um dos mais respeitados programas de 
certificação profissional que existem? O nome dessa entidade é Instituto de Gerenciamento de 
Projetos (Project Management Institute - PMI) que é uma associação sem fins lucrativos, que 
congrega profissionais de gerenciamento de projetos, em vários países ao redor do mundo. Esta 
entidade atua na divulgação, pesquisa e certificação dos profissionais de gerenciamento de projetos. 
De acordo com a página eletrônica do Instituto de Gerenciamento de Projetos Brasil, PMI (2015), 
"esta associação de profissionais de gerenciamento de projetos, auxilia mais de 700.000 
membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo 
a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais 
madura". 
 
CERTIFICAÇÕES 
Agora que sabemos o que é o PMI, cabe-se perguntar: Que tipo de certificações ele oferece? Quais 
são os requisitos para obter a certificação? O Instituto de Gerenciamento de Projetos oferece um 
programa de certificação para profissionais da área de projetos com todos os níveis de escolaridade. 
 
A tabela abaixo mostra as certificações oferecidas e os seus requisitos: 
 
AÇÃO DESCRIÇÃO REQUISITOS 
Certificação 
Profissional de 
Gerenciamento 
de Projetos 
(PMP) 
Certificação com maior reconhecimento 
mundial para gerentes de projetos. Ela 
se destina aqueles profissionais que 
tem demonstrado competência e 
experiência na liderança de equipes de 
projetos. 
- Formação de quatro anos (bacharel ou 
equivalente) 
- Mínimo de três anos de experiência em 
Gerenciamento de projetos. 
- 4500 horas em liderança de projetos. 
- 35 horas de formação em 
gerenciamento 
de projetos. 
Certificação 
Técnico 
Certificado em 
Gerenciamento 
de Projetos (CAPM) 
Adequada para o patrocinador de 
projetos, iniciante em gerenciamento de 
projetos, ou para quem é um 
profissional técnico que gostaria de 
demonstrar conhecimento na área. Esta 
certificação é interessante para aqueles 
que ainda estão decidindo os caminhos 
de sua carreira. 
- Diploma de ensino médio ou 
equivalente. 
- 1500 horas de experiência em projetos. 
- 23 horas de formação em 
gerenciamento 
de projetos. 
Certificação 
Profissional em 
Gerenciamento 
de Cronograma 
(PMI-SP) 
Certificação de especialista para os 
profissionais que querem se 
concentrar no desenvolvimento e 
manutenção de cronogramas de 
projetos. 
- Formação de quatro anos (bacharel ou 
equivalente). 
- 3500 horas de experiência em 
gerenciamento de cronograma de 
projetos. 
- 30 horas de formação em 
gerenciamento 
de cronograma de projetos. 
Certificação 
Profissional em 
Gerenciamento 
de Riscos 
(PMIRMP) 
Certificação de especialista que 
demonstra competência na avaliação e 
gerenciamento dos riscos do projeto, 
minimizando as ameaças e 
aproveitando as oportunidades. 
- Formação de quatro anos (bacharel ou 
equivalente). 
- 3500 horas de experiência em 
gerenciamento de risco em projetos. 
- 30 horas de formação em 
gerenciamento 
de risco em projetos. 
Certificação 
Profissional de 
Gerenciamento 
de Programas do 
(PgMP) 
Certificação projetada para aqueles que 
gerenciam múltiplos projetos complexos 
que têm ligação direta com os 
resultados estratégicos e 
organizacionais. 
- Formação de quatro anos (bacharel ou 
equivalente). 
- Quatro anos de experiência em 
gerenciamento de projetos. 
- Quatro anos de experiência em 
gerenciamento de programas. 
Certificação 
Profissional de 
Gerenciamento 
de Portfolio 
(PfMP) 
Certificação para quem é um gerente de 
portfólio e que busca comprovar sua 
capacidade de gerenciar e alinhar um 
portfólio de projetose programas, a fim 
de tornar real a estratégia e os objetivos 
organizacionais. 
- Formação de quatro anos (bacharel ou 
equivalente). 
- 6000 horas de experiência em 
gerenciamento de portfólios. 
- Oito anos de experiência profissional em 
negócios. 
Administração – EAD - 2021 
 
11 
 
Certificação 
Profissional 
Certificado em 
Métodos Ágeis 
(PMI-ACP) 
Certificação criada para profissionais 
que utilizam metodologias e práticas 
ágeis para gerenciar seus projetos. 
- Formação de quatro anos (Bacharel ou 
Equivalente). 
- 2000 horas de trabalho em equipes de 
projetos. 
- 1500 horas de trabalho em equipes de 
Projetos utilizando métodos ágeis. 
- 35 horas de formação em 
gerenciamento 
de projetos ágeis. 
Certificação 
Profissional em 
Análise de 
Negócios (PMIPBA) 
Certificação para analistas de negócios 
que trabalham em projetos e 
programas, bem como gerentes de 
projetos e programas que realizam 
análises de negócios como parte de seu 
trabalho. 
- Formação de quatro anos (Bacharel ou 
Equivalente). 
- 2000 horas de trabalho em equipes de 
projetos. 
- 25 horas na etapa do piloto do projeto. 
- 35 horas na etapa de piloto do projeto 
após a 
certificação. 
 
 
 
ÉTICA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Você sabia que ao certificar-se o gerente de projetos compromete-se a seguir um código de ética 
que define quais são os principais princípios e valores da profissão? E que se o profissional de 
Gerenciamento de Projetos não observar este código de conduta profissional ele pode perder a 
certificação? Segundo a página eletrônica do Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI (2015), 
atuar e comportar-se de forma ética nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje, sendo assim, 
ele acredita na importância e na criticidade de um comportamento ético na profissão de 
gerenciamento de projetos. Por conta disso, o PMI oferece guias como o Código de Ética e de 
Conduta Profissional aos profissionais, assim como um caminho para relatar e resolver questões que 
envolvam um comportamento não-ético através de um Comitê de Ética. 
Ainda, de acordo o PMI (2015), todos os casos são direcionados ao Comitê de Revisão de Ética do 
PMI (Ethics Review Committee - ERC) para uma revisão detalhada e definição de ações quando 
necessárias. 
 
 
"O ERC, possui a autoridade máxima para resolver e encerrar todos os casos de ética 
submetidos para o Instituto, independentemente de quaisquer circunstâncias. Através da 
sua associação no Instituto, através da inscrição para as certificações do Instituto, e 
aceitando servir ao PMI como voluntário, todos estão aceitando e concordando que o 
Instituto tem autoridade máxima para aplicar o Código de Ética e Conduta Profissional, 
seus procedimentos e outras políticas relevantes para resolver situações de ética 
informadas ao instituto." PMI (2015) 
 
 
04 - GESTÃO DO ESCOPO 
Permitir que o aluno possa compreender os processos necessários para o apropriada 
Gestão do escopo do projeto, além de conhecer os métodos utilizados para que as 
Mudanças do projeto sejam incorporadas ao mesmo. 
 
A primeira coisa que um gerente de projeto deve fazer é procurar determinar aquilo que deve ser 
feito e como deve ser feito, certo? Em outras palavras, ele deve determinar aquilo que chamamos de 
escopo. O escopo é a base de todo o trabalho a ser realizado em um projeto. Porém, como definir 
corretamente este escopo? Para compreender adequadamente o conceito de escopo é necessário, 
antes de mais nada, estabelecer uma distinção entre o escopo do produto e o escopo do projeto, ou 
seja, entre os requisitos e o trabalho necessário para que um projeto seja levado a cabo. Veja, a 
confusão entre esses dois conceitos é bem comum, ocorre com muita frequência e nas mais diversas 
áreas de aplicação. 
 
De acordo com Dinsmore (2005, p. 45), o escopo do produto está relacionado ao conjunto de 
Administração – EAD - 2021 
 
12 
 
características e funções que o produto final deve possuir 
e, em geral, é "solicitado pelo cliente ou desenvolvido 
em conjunto com ele e registrado em um documento 
de requisitos do produto". Por outro lado, o autor nos 
esclarece que "existe um trabalho que deve ser 
realizado para que seja construído um produto final 
com um conjunto de características e funções 
definidas nos requisitos". A este conjunto de trabalho a 
ser realizado chamamos de escopo do projeto. 
 
Escopo do Produto Escopo do Projeto 
As caracteristicas e funções que devem ser 
incluídas no produto ou serviço, representadas 
por meio de requisitos 
O trabalho que precisa ser realizado para 
entregar o produto, serviço ou resultado com as 
características e funções especificadas. 
 
A IMPORTÂNCIA DE SE DETERMINAR O ESCOPO DE UM PROJETO 
Agora que sabemos a diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto, se você fosse 
designado como gestor de um projeto seria necessário estabelecer um entendimento completo 
daquilo que o seu projeto precisa ter definido para alcançar os objetivos, certo? 
 
A esse entendimento, que deve conter os objetivos, os requisitos do produto ou serviço a ser 
desenvolvido, bem como todo o trabalho a ser executado, nós chamamos de escopo. Newton (2011, 
p. 52), nos explica que determinar o escopo de um projeto requer uma análise minuciosa e deve 
consistir em toda a informação que você provavelmente necessitará para planejar um projeto. 
Newton (2011, p. 52) ainda argumenta que o escopo deve ser conciso, de fácil compreensão, 
abrangente e completo. Segundo este autor, o bom entendimento do escopo é a "pedra 
fundamental" de todas as outras atividades do projeto. Se você não compreender bem o escopo, é 
impossível desenvolver qualquer outra atividade do projeto como definir o prazo ou determinar os 
custos. 
 
“O alicerce que serve como base de todos os bons projetos é um entendimento claro do 
escopo. Sem isso um gestor de projetos terá dificuldade em realizar uma entrega bem 
sucedida.” NEWTON (2011, P. 51). 
 
A GESTÃO DO ESCOPO 
Agora que conhecemos o que é o escopo do projeto e do produto, surge a dúvida: como fazer para 
realizar a gestão do escopo de um projeto? 
Quais são os processos necessários para fazer isso? Xavier (2009, p. 42), 
nos ajuda a responder essa questão. 
Para o autor, a gestão do escopo do projeto possui processos necessários para garantir que o 
projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o 
projeto com sucesso. 
 
Ainda, segundo Xavier (2009, p. 42), na gestão do escopo a preocupação fundamental é definir e 
controlar o que está e o que não está incluído no projeto e, para isso, são necessários os seguintes 
processos: 
• Coletar requisitos – define e documenta as características dos produtos e serviços do projeto que 
irão satisfazer as necessidades das partes interessadas, assim como gera o Plano de 
Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente). 
• Definir o escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a 
base para futuras decisões do projeto. 
• Criar a EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 
• Verificar o escopo – formalização das entregas terminadas do projeto. 
• Controlar o escopo – controle das mudanças no escopo do projeto. 
Administração – EAD - 2021 
 
13 
 
 
Ao lado serão representadas as 
principais entradas e saídas dos cinco 
processos de gestão do escopo. Além 
disso, também estão representadas na 
figura como os processos se 
comunicam. 
 
O PROCESSO DE COLETAR OS 
REQUISITOS DO CLIENTE 
O primeiro passo do planejamento do 
escopo é o processo de coletar os 
requisitos. De acordo com Valeriano 
(2005, p. 156) e Xavier (2009, p. 70), este processo tem por finalidade documentar as características 
dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e expectativas das partes 
interessadas. Xavier (2009, p. 70) explica que os requisitos "são condições ou capacidades que 
devem ser supridas pelo produto, serviçoou resultado do projeto, para satisfazer um 
contrato, padrão, especificação ou outro documento formal". 
 
Como vocês sabem, todo processo na gestão de um projeto possui entradas, técnicas e ferramentas 
para o processo e as saídas deste processo. O processo de coletar os requisitos do cliente não é 
diferente. Ou seja, para realizar este processo precisamos, em primeiro lugar, de uma entrada que 
nos permita iniciar o processo. Neste caso a principal entrada é o Termo de Abertura do Projeto, do 
inglês Project Charter. O Termo de Abertura de um Projeto é o documento em que se encontram os 
objetivos gerais e a descrição dos produtos do projeto, ambos importantes para entender as 
exigências das partes interessadas. 
 
Agora que temos o Termo de Abertura do 
Projeto e sabemos quais são os objetivos do 
projeto, precisamos determinar quais técnicas e 
ferramentas devemos usar para coletar os 
requisitos do cliente. Lembrem-se que estes 
requisitos devem ser coletados no maior nível 
de detalhe possível. 
De acordo com Xavier (2009, p. 73), as 
principais maneiras de coletar os requisitos do 
produto ou serviço a ser desenvolvido pelo 
projeto são as seguintes: 
 
• Entrevistas – as entrevistas podem ser uma 
abordagem formal ou informal de perguntas 
para se coletar informações relevantes sobre 
as características exigidas pelas partes 
interessadas do projeto. Ao entrevistar estas 
partes interessadas o processo de identificação 
e definição dos requisitos fluirá de forma rápida 
e acertada. 
 
• Técnicas criativas de Grupo – algumas 
técnicas podem ser usadas para ajudar na 
definição das especificações, funcionalidades e 
objetivos dos produtos do projeto. 
 
São elas: 
• Brainstorming (tempestade de ideias): 
consiste na geração de ideias sem restrições. 
Qualquer pensamento relacionado ao projeto 
deve ser coletado. Uma posterior avaliação das 
ideias sugeridas irá classificá-las. 
 
• Classificação: após a coleta de ideias 
geradas na técnica de brainstorming, o grupo 
faz uma análise delas, classificando-as e 
priorizando-as. 
 
• Delphi: consiste em um questionário com 
perguntas técnicas aos especialistas a fim de 
determinar as especificações do projeto. Este 
processo que se inicia com a realização de um 
questionário, posteriormente busca analisar e 
determinar o consenso das respostas dos 
diversos especialistas. 
 
• Mapa Mental: o mapa mental é um diagrama 
usado para gerar e conectar ideias por meio de 
um arranjo que surge de uma ideia central. O 
resultado inicial é uma representação gráfica 
de como as ideias se organizam em torno de 
um tema central. 
 
É importante ressaltar que ao coletar os 
requisitos nós não utilizamos apenas uma 
única técnica. O normal é utilizarmos um 
conjunto de técnicas de maneira a obter uma 
compreensão mais completa destes requisitos. 
Por fim, as principais saídas do processo de 
coletar requisitos do cliente são o Plano de 
Gerenciamento do Escopo e a Matriz de 
Requisitos. 
Administração – EAD - 2021 
 
14 
 
Abaixo detalharemos melhor cada um destes 
documentos que, segundo Xavier (2009, p. 77) 
e Dinsmore (2005, p. 45), são os seguintes: 
 
• Plano de Gerenciamento do Escopo: neste 
documento será definido o processo de como 
os requisitos das partes interessadas serão 
analisados, documentados e gerenciados 
durante o projeto. Este é um documento formal 
para comunicação e orientação de todas as 
partes interessadas. 
 
• Matriz de Requisitos: a matriz de requisitos 
é uma tabela que associa cada necessidade de 
produto à parte interessada que lhe deu 
origem. "Facilitando o acompanhamento de sua 
conclusão e a obtenção de aceite das entregas 
no processo de verificação do escopo". A 
matriz ajuda a determinar os resultados 
esperados para cada uma das partes 
interessadas e serve também para gerenciar as 
mudanças de escopo que podem surgir ao 
longo do projeto. 
 
Matriz de requisitos 
Projeto Nome do gp 
Id Parte 
Interessada 
(origem) 
Descrição do 
Requisito 
Data 
De 
Inclusão 
Prioridade 
(alta, média, 
Baixa) 
Relação 
Com o 
Objetivo 
Verifica 
Do 
Por 
Aprova 
Do 
Por 
 
O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO 
Sabemos que os requisitos das partes interessadas devem ser 
coletados e documentados, mas como confirmar o entendimento 
do escopo de cada uma das partes envolvidas de um projeto? A 
resposta está no processo de definição do escopo. Segundo 
Xavier (2009, p. 88), esse processo "consiste em desenvolver 
uma declaração escrita do escopo que será entregue ao cliente 
(internou ou externo), incluindo os critérios usados para verificar 
se o projeto foi concluído com sucesso, assim como a estratégia 
de condução do projeto para a entrega do escopo definido". 
Para compreendermos melhor o processo de Definir o Escopo é 
necessário discutir as entradas, as técnicas e ferramentas para o 
processo e as suas saídas. Com relação às entradas, neste 
momento do projeto, já temos dois documentos fundamentais: o 
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e a Matriz de 
Requisitos (Escopo do Cliente). Estes documentos nos permitem 
ter uma clareza sobre os objetivos do projeto, bem como as 
necessidades e as expectativas de cada uma das partes 
interessadas e são fundamentais para a o processo de Definir o 
Escopo. 
 
Sendo assim, discutiremos agora um conjunto de técnicas e 
ferramentas necessárias para o processo de desenvolver uma declaração escrita do escopo que 
será entregue. Segundo Xavier (2009), são elas: 
• Análise de Produto - consiste no desenvolvimento de uma melhor compreensão sobre o produto 
do projeto. Este trabalho deve ser realizado junto aos especialistas no produto ou serviço que o 
projeto pretende entregar. 
• Identificação de Alternativas - qualquer técnica para gerar diferentes abordagens sobre o projeto, 
como por exemplo o brainstorming. 
• Opinião especializada - opiniões de especialistas podem dar suporte durante o processo de 
definição do escopo. Estes especialistas podem ser consultores, parceiros técnicos, outras unidades 
da organizção, associações, entre outras. 
 
Por fim, obteremos como a principal saída deste processo a Declaração do Escopo. A Declaração do 
Escopo é um documento formal que contém a descrição detalhada do escopo do projeto e que 
servirá como base para as futuras decisões. Este ocumento, fornece um entendimento comum do 
escopo entre todas as partes interessadas. É muito importante ressaltar que, quando a definição do 
escopo não é abrangente o sufuciente, os custos finais poderão ser maiores, devido as possíveis 
Administração – EAD - 2021 
 
15 
 
alterações e o retrabalho necessário para corrigir os problemas decorrentes da definição incompleta 
do escopo, o que aumentará a duração do projeto e diminuirá a produtividade dos trabalhadores. 
 
O PROCESSO DE CRIAÇÃO DA EAP 
Vimos que a declaração do escopo é o 
documento que confirma um entendimento 
único do escopo de um projeto com todas as 
partes interessadas. Porém, como transformar 
esses requisitos (escopo do produto) no 
trabalho necessário que deverá ser 
desenvolvido ao longo do projeto (escopo do 
projeto)? 
A resposta para isso é o desenvolvimento da 
estrutura analítica do projeto (EAP). Este 
importante diagrama, também conhecido como 
Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT), 
trata da subdivisão dos resultados principais do 
projeto em componentes menores para o 
melhor gerenciamento do projeto. A EAP 
cumpre uma importante função ao determinar 
qual trabalho será realizado no projeto. 
Este processo é muito importante, pois a 
elaboração da EAP é central para a gestão do 
escopo do projeto e trata-se de um pré-
requisito fundamental para determinação do 
prazo e do custo de um projeto. 
 
O PROCESSO DE VERIFICAR O ESCOPO 
Os processos de coleta de requisitos do cliente, 
de definição do escopo e de criação da 
estrutura analítica do projeto (EAP), fazem 
parte, como sabemos, da etapa de 
Planejamento do Projeto. Mas devemos nos 
perguntar: o que devemos fazer com relação 
ao escopo, durantea etapa de execução do 
projeto? A resposta para esta questão é o 
processo de Verificação do Escopo. O que 
ocorre é que, com o início da execução de um 
projeto, o trabalho começa a ser realizado e 
aqueles objetivos, requisitos e atividades que 
nos propomos a realizar precisam ser 
verificadas e ter a sua entrega formalmente 
aprovada pelo cliente. De acordo com 
Valeriano (2005, p. 157) e Xavier (2009, p.189) 
o processo de verificação do escopo trata-se 
da obtenção de uma aprovação formal das 
entregas para cada uma das partes 
interessadas. De fato, o nome verificação pode 
não expressar completamente o que esse 
processo faz, o mais correto seria aceitação do 
escopo. 
As principais entradas desse processo são a 
estrutura analítica do projeto, a matriz de 
requisitos e a 
declaração do escopo. Com estes artefatos em 
mãos, podemos então utilizar a principal 
técnica/ferramenta para a verificação formal do 
escopo: a inspeção. A inspeção consiste na 
verificação do escopo propriamente dita, que é 
feita por meio de auditorias que examinam os 
resultados do trabalho e asseguram que eles 
foram completados conforme as expectativas 
das partes interessadas. 
 
Ainda em Valeriano (2005, p. 157) e Xavier 
(2009, p. 189) destaca-se que, uma vez que as 
inspeções foram realizadas, esperamos obter 
as seguintes saídas deste processo: 
 
• Entregas Aceitas – é o objetivo do processo 
de Aceitação do Escopo. O que se pretende 
com esse processo é a obtenção formal, ou 
seja, registrada e documentada, de cada uma 
das entregas. 
 
• Solicitação de Mudanças - Durante o 
processo de verificação do escopo podem ser 
detectadas necessidades de mudança no 
escopo do cliente. 
 
O PROCESSO DE CONTROLAR O ESCOPO 
Ainda na etapa da execução de um projeto, 
surge a seguinte questão: como controlar o 
escopo que 
planejamos e como lidar com as possíveis 
mudanças que podem ocorrer? Parte da 
resposta para isso está no processo de 
Controlar o Escopo. De acordo com Xavier 
(2009, p. 198), o controle do escopo "é o 
processo responsável por monitorar o status do 
escopo do projeto" e controlar as possíveis 
mudanças que possam acontecer. Por 
controlar a mudança não devemos entender 
que estas devem ser impedidas, mas sim 
gerenciadas. 
 
O autor argumenta que com relação as 
mudanças, o controle do escopo consiste em: 
• Influenciar os fatores que geram as mudanças 
do escopo para assegurar que, ao serem 
solicitadas,tenhamos a concordância das 
partes interessadas. 
• Detectar que uma mudança no escopo 
ocorreu. 
• Administrar estas mudanças quando elas 
ocorrem. 
 
A principais entradas para este processo são a 
estrutura analítica do projeto (EAP) e os 
relatórios de desempenho. Os relatórios de 
desempenho são uma saída do gerenciamento 
de comunicações do projeto e resumem as 
informações coletadas de maneira a fornecer 
Administração – EAD - 2021 
 
16 
 
as partes interessadas os dados sobre o 
atingimento dos objetivos do projeto. Eles 
contêm informações sobre aquilo que já foi 
realizado, bem como as métricas de 
comparação entre o realizado e aquilo que foi 
planejado para o projeto. A EAP e o relatório de 
desempenho são importantes entradas para o 
processo de controlar o escopo, estes também 
devem ser associados às solicitações de 
mudança e a matriz de requisitos, que juntos 
formarão as entradas para este processo. Com 
estes artefatos de entrada em mãos podemos 
fazer uso de algumas técnicas/ferramentas 
para procedermos o controle do escopo. De 
acordo com Xavier (2009, p. 204), são elas: 
 
• Sistema de Controle de Mudanças – define 
os procedimentos para efetuar mudanças no 
escopo do projeto e escopo do produto. O 
Sistema de Controle de mudanças inclui 
documentos relativos à mudança e processos 
de acompanhamento da relação dos níveis de 
aprovações necessários para a autorização de 
mudanças. 
 
• Medição do desempenho – técnicas de 
medição de desempenho que auxiliam na 
avaliação da extensão de quaisquer desvios 
que venham a ocorrer. 
 
• Replanejamento – alterações do escopo 
podem requerer modificações na EAP, na 
declaração do escopo do projeto e no plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
Por fim, segundo Xavier (2009, p. 211), como 
principais saídas do processo de Controlar 
o Escopo temos: 
 
•Informações do desempenho no trabalho – 
as informações sobre o desempenho do 
trabalho são geradas para tomada de decisão a 
partir dos dados sobre o desempenho do 
trabalho e apresentadas nos relatórios de 
desempenho do trabalho. São exemplos de 
informações sobre desempenho: status das 
entregas, até que ponto os padrões de 
qualidade estão sendo atendidos, estimativas 
para terminar as atividades do cronograma que 
foram iniciadas, lições aprendidas 
documentadas e detalhes da utilização de 
recursos. 
 
• Atualizações do Plano de Projeto – as 
mudanças de escopo aprovadas devem ser 
refletidas no plano de projeto. 
 
• Atualizações nos documentos do Projeto – 
os documentos do projeto são referenciados 
como entrada de dois processos e suas 
atualizações de praticamente todos processos. 
As alterações de escopo aprovadas no projeto 
devem ser referenciadas nos documentos do 
projeto. 
 
 
05 - EAP - ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
Você sabia que um dos grandes desafios de um projeto é determinar o escopo total do trabalho que 
será realizado? É para isto que é utilizada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Como sabemos, 
a Declaração de Escopo contém o entendimento de todas as partes envolvidas sobre quais são os 
objetivos e os requisitos que deverão ser desenvolvidos pelo projeto. Ela é um documento descritivo, 
de natureza formal e que deve conter a aprovação do responsável pelo projeto e de todas as partes 
interessadas envolvidas. Após esta aprovação, o escopo do projeto deverá ser detalhado e neste 
processo os principais entregáveis serão decompostos em componentes menores com finalidade de 
promover o melhor gerenciamento do projeto. A ferramenta utilizada para realizar este detalhamento 
do escopo é a EAP, que também pode ser referenciada na literatura pelo termo em inglês, Work 
Breakdown Structure (WBS), ou ainda EDT, Estrutura de Decomposição do Trabalho. 
 
O PROCESSO DE CRIAR A EAP 
Segundo Valeriano (2005, p. 157) a EAP “consiste em uma forma de apresentação do projeto que 
mostra graficamente tanto o produto a ser feito quanto o trabalho a ser realizado.” 
 
“Todo o trabalho deve estar representado de alguma forma na EAP e, caso não esteja,não é trabalho 
a ser realizado no projeto.” DINSMORE (2005, P. 46). 
 
Xavier (2009, p. 100) explica que a EAP é “uma estrutura hierárquica que tem por objetivo, após 
elaborada e aprovada, ser a base de referência do escopo do projeto” e tanto Valeriano (2005, p. 
157) quanto Xavier (2009, p. 100) mostram que a EAP pode ser apresentada sob duas formas: como 
Administração – EAD - 2021 
 
17 
 
uma relação ou lista identada e, na sua forma gráfica, como um diagrama conhecido como “árvore de 
ecomposição do projeto ou árvore de decomposição do trabalho”. 
Para poder exemplificar, de uma maneira simples, como seria a EAP em sua forma gráfica e na 
forma de uma lista identada, tomemos como exemplo um projeto hipotético de uma reforma em sua 
casa. 
 
As figuras abaixo ilustram estes dois artefatos: 
 
REPRESENTAÇÃO DA EAP COMO UMA LISTA IDENTADA 
PROJETO DE REFORMA DA CASA 
1.0 - Alvenaria 
1.1 - Realizar alterações estruturais na fachada 
1.2 - Substituir o telhado 
2.0 - Hidráulica 
2.1 - Instalar nova caixa de água 
2.2 - Instalar sistema de aproveitamento de 
água da chuva 
2.3 - Substituir encanamentos antigos 
3.0 - Elétrica 
3.1 - Substituir toda a fiação antiga 
3.2 - Substituir todas as tomadas para o padrão 
brasileiro 
3.3 - Instalar luminárias ecológicas 
4.0 - Acabamento 
4.1 - Substituir pisos e azulejos 
4.2 - Pintar fachadas e cômodos 
5.0 - Gerenciamento do projeto 
5.1 - Realizar Atividades de Iniciação 
5.2 - Realizar Atividades de Planejamento 
5.3 - Realizar Atividades de Controle 
 
 
Agoraque 
sabemos o que é 
uma EAP cabe-se 
perguntar: por 
que utilizar essa 
ferramenta? De 
acordo com 
Dinsmore (2005, 
p. 47) a resposta 
é simples, pois 
em termos de 
gerenciamento a 
EAP é um apoio 
efetivo em toda a 
vida do projeto. 
Ela permite 
separar o entregável do projeto em suas partes, garantindo que o escopo aprovado irá cumprir os 
objetivos gerais do projeto. Além disso, a EAP auxilia no planejamento dos recursos necessários e 
nos permite ter uma base que nos permita determinar as estimativas de prazo e de custos do projeto. 
 
De acordo com Maximiano (2010, p. 59) “a EAP também cumpre o importante papel de gerar clareza 
para as partes interessadas, não apenas dos entregáveis, mas de todos os outros elementos do 
projeto” Segundo Valeriano (2005, p. 156), o processo de criação da EAP é constituído pelo seguinte 
conjunto de entradas, técnicas/ferramentas e saídas: 
Entradas 
• Declaração do Escopo – A declaração do escopo permite-nos ter uma descrição clara do trabalho, 
bem como saber, de maneira detalhada, quais são os objetivos e os requisitos do projeto. Trata-se 
de uma entrada fundamental para o processo de criação de uma EAP. 
• Plano do Projeto – O plano de gerenciamento do projeto é um documento criado pelo gerente de 
projetos, em colaboração com as partes interessadas, com o objetivo de ser o principal documento 
de orientação ao gerenciamento do projeto. 
 
Técnicas/Ferramentas 
• Modelos de EAP - Tratam-se de modelos de EAP já utilizados em projetos anteriores e que 
podemser reaproveitados. 
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18 
 
• Decomposição do Trabalho – É a principal técnica utilizada na elaboração de uma EAP. Trata-se 
da subdivisão dos principais produtos de um projeto até que eles cheguem em um nível suficiente 
para a auxiliar a equipe a determinar quais são os pacotes de trabalho e as atividades que compõem 
o projeto. 
 
Saídas 
• EAP – Trata-se da representação gráfica e da lista identada que conterá todo o trabalho a ser 
realizado no projeto. 
• Dicionário da EAP - Além da representação gráfica e da lista identada também é necessário 
produzir um documento que descreva cada um dos elementos de uma EAP. O dicionário da EAP 
deve possuir uma descrição dos pacotes de trabalho, podendo incluir outras informações de 
planejamento, tais como, qualidade, risco e pessoal designado. 
 
DICIONÁRIO DA EAP 
O Dicionário da EAP é um documento que descreve em maior riqueza de detalhes cada um dos 
pacotes de trabalho de uma Estrutura Analítica do Projeto. De acordo com Xavier (2009, p. 117) o 
Dicionário da EAP deve incluir informações tais como: 
• Número de identificação na EAP; 
• Especificação da entrega a ser gerada; 
• Critério de aceitação; 
• Aprovação do patrocinador do projeto. 
A figura abaixo é um exemplo do Dicionário da EAP do pacote de trabalho “1.2 – Substituir o 
telhado”: 
 
DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
Nome do Projeto: Reforma da Casa Data: __/__/__ 
Aprovado por: José da Silva proprietário do imóvel Versão: 01 
Identificação 
da EAP 
Pacote de 
Trabalho 
Especificação Critério de Aceitação 
1.1 Substituir 
o 
Telhado 
Serão retiradas as telhas antigas da casa 
em questão, com reaproveitamento do 
madeiramento atual. 
Deverá ser feita a instalação de telhado 
de fibrocimento na cor "bege" referência 
da marca Eternit. 
Deverá ser feita adequação do ripamento 
para instalação da telha de fibrocimento 
em questão, de acordo com o manual do 
fabricante. 
A instalação do novo telhado deverá ser 
feito de acordo com as normas de 
execução. 
Atender as especificações 
de projeto. 
Cumprir o escopo, o prazo 
e o custo estabelecidos no 
plano do projeto. 
O pacote de trabalho só 
será considerado entregue 
quando for formalmente 
aceito 
 
 
06 – GESTÃO DO TEMPO 
Compreender a área de conhecimento responsável pela gestão do tempo do projeto, 
Além de entender quais são os sete processos que compõe a gestão do tempo e os 
Resultados finais a serem alcançados em cada um destes. 
 
Quantas vezes já aconteceu de você ficar até mais tarde no trabalho? Alguma vez precisou levar 
trabalho para casa ou precisou trabalhar em seu dia de folga? Se você já passou por alguma dessas 
situações é bem provável que você esteja encontrando dificuldades em administrar o seu tempo. E 
esta não é uma tarefa tão simples, não é mesmo? Ainda mais quando temos muitas atividades a 
serem realizadas e o tempo parece estar passando mais rápido que o normal. E quando ainda nos 
dão um prazo impossível? 
Se você também luta contra o relógio, está na hora de começar a administrar o tempo de forma 
eficaz e eficiente, estabelecendo prioridades e pensando no sequenciamento das atividades a serem 
desenvolvidas (o que fazer primeiro, o que pode ser feito de forma simultânea, o que pode esperar, 
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19 
 
pois tem folga). Em projetos acontece a mesma coisa! Administrar o tempo não é uma tarefa fácil, 
por isso o guia PMBOK (2013) orienta seguir alguns processos que ajudarão a controlar melhor o 
tempo do projeto. Mas antes de entrar neste assunto vamos recordar alguns pontos importantes 
sobre projetos. 
O que é um projeto? Sabemos que um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2013, p. 558) e que seu sucesso depende de três 
pilares de sustentação: custo, prazo e qualidade. 
Um esforço temporário significa que existe um prazo (um início, meio e fim previamente 
determinados). E isto quer dizer que o fator tempo (prazo) é um pilar de sustentação de um projeto, 
se este falhar todo o projeto falhará. É preciso trabalhar em conjunto com o custo, prazo e qualidade 
para garantir o sucesso do projeto. 
Segundo Muto e Taveira (2008, p. 122), o “gerenciamento do tempo do projeto é uma das áreas 
em que as pessoas demonstram maior dificuldade”. Vargas (2009, p. 63) complementa que “o 
gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do 
gerenciamento de projeto”. Afinal, se um projeto atrasar este acabará dispendendo mais custos do 
que o previsto, comprometendo assim o orçamento do projeto. E como vencer esta dificuldade? 
Dessa forma, o principal objetivo do gerenciamento do tempo é o cumprimento do prazo estabelecido 
para o projeto, por meio de um planejado e controlado cronograma. 
 
Se toda a gestão do tempo puder ser resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela 
consiste no cuidadoso preparo de um cronograma e no seu criterioso controle, para que o 
projeto seja concluído no tempo previsto.” VALERIANO (2005, P. 165) 
 
GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO 
A gestão do tempo possui sete processos que estão distribuídos na fase de planejamento e de 
monitoramento e controle do ciclo de vida do projeto. 
Na fase de planejamento é preciso planejar o gerenciamento do cronograma. Para isso 
primeiramente é preciso definir as atividades e sequenciá-las. Depois será preciso estimar os 
recursos das atividades e suas respectivas durações. Dessa forma poderá ser desenvolvido o 
cronograma do projeto. Na fase de monitoramento e controle este cronograma precisará ser 
controlado para que não haja atrasos no projeto. 
Observe a animação abaixo para que você possa compreender de forma clara os processos que 
fazem parte do gerenciamento do tempo. 
Precisamos lembrar que um processo é sempre composto por entradas que serão transformadas em 
saídas. 
Cada um desses processos descritos na figura acima possuirá suas respectivas entradas e estas, 
por meio de técnicas e ferramentas apropriadas, serão transformadas em saídas. Você notará que a 
saída de um processo será usada como recurso de entrada para o processo seguinte. Estes 
processos interagirão entre si e com as demais áreas de conhecimento de projetos (integração, 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes 
interessadas). 
 
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 
O processo de planejar o gerenciamento do cronogramavisa estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação do cronograma do projeto: seu planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle. “O principal benefício deste processo é o fornecimento de 
orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de 
todo o projeto”. (PMBOK, 2013, p. 145) 
O plano de gerenciamento do cronograma está interligado ao plano de gerenciamento do projeto 
(pertencente ao grupo de processos da gestão da integração), seu objetivo é identificar um método e 
uma ferramenta de cronograma e estabelecer os critérios para o controle do mesmo. O método do 
caminho crítico é um método muito comum e usado no gerenciamento do cronograma. 
 
A figura abaixo ilustra o processo de planejar o gerenciamento do cronograma, com suas entradas, 
suas respectivas ferramentas/ técnicas e suas saídas. 
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20 
 
 
Como pode ser 
observado na 
figura, para 
elaborar o plano 
de gerenciamento 
do cronograma 
(que é a saída 
deste processo) 
será preciso ter 
algumas 
entradas, são estas: 
 
1. O plano de gerenciamento do projeto – este é o plano que definiu e integrou todos os planos 
que fazem parte do projeto, tais como o plano de gerenciamento do escopo, da qualidade, de 
aquisições, entre outros. 
É por ele que todo o projeto será conduzido. 
 
2. O termo de abertura do projeto – é o documento que formalizou a autorização para o início do 
projeto e identificou e deu autoridade ao gerente de projetos, que por sua vez, aplicará os recursos 
necessários para o desenvolvimento das atividades do projeto. 
 
3. Fatores ambientais da empresa – alguns fatores internos da organização podem influenciar as 
decisões de planejamento do cronograma, tais como: estrutura e cultura organizacionais, 
disponibilidade de recursos, o software disponível na organização, entre outros. 
 
4. Ativos de processos organizacionais – dentre os ativos que podem influenciar o 
desenvolvimento do cronograma, temos: a base de conhecimento corporativo da empresa (todos os 
conhecimentos adquiridos em projetos anteriores formarão uma base que ajudará no 
desenvolvimento de projetos futuros, as informações históricas, modelos estabelecidos etc.) e os 
processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho (tais como políticas, 
procedimentos, planos e diretrizes formais e informais). 
 
Para ajudar no desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma é possível usar 
algumas 
técnicas e ferramentas, tais como: 
1. Opinião Especializada – a experiência de projetos passados e suas informações históricas 
poderão nortear 
a condução do trabalho de desenvolvimento do cronograma do projeto. Além disto, especialistas no 
assunto, na área de conhecimento, no setor econômico etc. também podem contribuir 
significativamente em todo o projeto, tanto para este processo quanto para outros processos. 
 
2. Técnicas analíticas – metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas de 
cronograma, abordagens e formatos de estimativa, e software de gerenciamento de projetos são 
opções a serem usadas para o desenvolvimento do cronograma. As técnicas podem incluir 
planejamento em ondas sucessivas (técnica de planejamento iterativo que trabalha com níveis de 
detalhamento que podem evoluir ao longo do tempo à medida que o trabalho é desenvolvido), 
antecipações e esperas (técnica usada para estabelecer a quantidade de tempo que uma atividade 
sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora), análise de alternativas e 
métodos de avaliação do desempenho do cronograma. 
 
3. Reuniões – com o objetivo de desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma é comum 
ocorrer reuniões com o gerente de projetos, patrocinador e membros selecionados da equipe do 
projeto e das partes interessadas sempre que necessário. 
 
A saída do processo é o plano de gerenciamento do cronograma, considerado um documento de 
apoio do projeto. Segundo Vargas (2009, p. 67) ele formalizará “os procedimentos que serão 
utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto” e incluirá: 
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21 
 
 
• Título do projeto; 
• Nome da pessoa que elaborou o documento; 
• Descritivo dos processos de gerenciamento do cronograma (regras gerais); 
• Priorização das mudanças de prazos; 
• Sistema de controle de mudanças de prazos (Time Change Control System); 
• Frequência de avaliação de prazos do projeto; 
• Alocação financeira para o gerenciamento do cronograma; 
• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo não previstos no plano; 
• Registro de alterações no documento; 
• Aprovações. 
 
DEFINIR AS ATIVIDADES 
O processo de definir as atividades será responsável por identificar quais são as ações específicas 
necessárias para que sejam produzidas as entregas do trabalho. “O principal benefício deste 
processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para 
estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto” (PMBOK, 2013, p. 
147). 
Na gestão do escopo do projeto foi elaborada a estrutura analítica do projeto (EAP), que segundo 
Valeriano (2005, p. 157) é uma representação gráfica de todo o trabalho a ser realizado. Dessa 
forma, a EAP “explicita em suas partes físicas, em softwares, serviços e outros topos de trabalho, a 
qual organiza, define e mostra graficamente tanto o produto a ser feito como o trabalho a ser 
realizado para obtê-lo”. 
 
Isto quer dizer que, com base na EAP, já é possível identificar todos os pacotes de trabalho que 
precisam ser realizados, e por meio dela poderão ser definidas as atividades necessárias para a 
entrega desses trabalhos. 
A gestão do tempo não se interessa pela entrega propriamente dita, mas sim pelas atividades 
necessárias para realizar esta entrega, pois são estas que demandam tempo. 
Observe a figura abaixo com a ilustração de uma EAP. 
Por exemplo, “fazer café” pode ser um pacote de trabalho, uma entrega ou produto, mas a gestão do 
tempo não se preocupa com o café coado e sim com as atividades necessárias para realizá-lo, tais 
como: ferver água, separar filtro e bule, colocar pó de café no filtro, coar o café etc. São estas 
atividades que demandarão tempo, não é mesmo? 
Isto quer dizer que para realizar o processo de definir as atividades, serão necessárias algumas 
entradas tais como o plano de gerenciamento do cronograma (realizado anteriormente pela gestão 
do tempo) e a linha de base do escopo (realizado pela gestão do escopo). Além dessas entradas, 
este processo ainda necessitará dos fatores ambientais da empresa e os ativos de processos 
organizacionais, pois estes podem afetar a forma de condução deste processo. 
 
Observe a figura abaixo com as entradas, as ferramentas e técnicas utilizadas neste processo e suas 
saídas. 
 
Como você pode observar 
na figura, serão usadas 
algumas técnicas já 
conhecidas e abordadas 
anteriormente, como a 
opinião especializada e o 
planejamento em ondas 
sucessivas. A novidade 
aqui consiste na decomposição do escopo, que segundo PMBOK (2013, p. 151) “é uma técnica 
usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis 
de gerenciar”. 
 
“A lista das atividades, a EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos sequencialmente ou 
paralelamente, com ambos servindo de base para o desenvolvimento da lista final das atividades. 
Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores, necessárias para a 
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produção das entregas do pacote de trabalho. O envolvimento de membros da equipe na 
decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos.” PMBOK (2013, P. 152) 
 
Fazendo uso dessas ferramentas e técnicas poderão ser obtidas as seguintes saídas: 
• Lista de atividades – esta lista apresentará todas as atividades do cronograma necessárias para 
realizar o trabalho e deverá incluir um identificador de atividades e uma descrição do escopo do 
trabalhode cada uma delas. O objetivo é poder detalhar o que deve ser feito e como deve ser feito. 
 
• Atributos das atividades – é uma ampliação da descrição das atividades. Estes “podem ser 
usados para identificar a pessoa responsável pela execução do trabalho, a área geográfica, ou o 
local onde o trabalho deve ser realizado, o calendário do projeto a que a atividade foi designada e o 
tipo de atividade como nível de esforço (frequentemente abreviado como NDE), o esforço distinto e o 
esforço distribuído” (PMBOK,2013, p. 153). 
 
• Lista de marcos – marco é um ponto significativo do projeto, semelhante a uma atividade, mas 
com duração zero. São representações de um momento de tempo do projeto. 
A tabela abaixo apresenta um modelo de lista de atividades para o projeto café da manhã servido na 
cama. 
 
A tabela abaixo apresenta um modelo de lista de atividades para o projeto café da manhã 
servido na cama. 
 
Identificação da 
Atividade 
Abreviação 
da Atividade 
Nome da Tarefa 
01 INICIO Café da manhã na cama 
02 A Buscar equipamentos e materiais 
necessários 
03 B Encher a chaleira 
04 C Ferver a água 
05 D Passar o café 
06 E Colocar o café no bule 
07 F Encher a panela com água 
08 G Ferver a água 
09 H Cozinhar ovos 
10 I Descascar os ovos e colocá-los no prato 
11 J Selecionar os pães 
12 K Tostar os pães 
13 L Passar manteiga nos pães 
14 M Lavar e cortar as laranjas 
15 N Espremer as laranjas 
16 O Colocar o suco na jarra 
17 P Colocar todos os itens na bandeja 
18 Q Levar a bandeja no quarto 
19 TÉRMINO Fim do Projeto 
 
Fonte: Carvalho (2015, p. 99-100) 
 
Uma vez listada todas as atividades poderão ser possíveis analisá-las para poder sequenciá-las. 
 
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 
O processo de sequenciar as atividades é responsável por identificar quais são os relacionamentos 
existentes entre as atividades. O objetivo é saber se uma atividade requer que outra esteja finalizada 
primeiramente, se a atividade pode ser feita em paralelo a outra atividade etc. “O principal 
benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto 
nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto” (PMBOK, 2013, p. 153). 
 
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23 
 
A figura abaixo mostra os possíveis relacionamentos que podem ser encontrados entre as atividades, 
e estes podem ser transformados em diagramas de rede. 
 
Um diagrama de rede 
pode ser desenvolvido 
manualmente, mas é mais 
comum o uso de 
softwares, como o MS 
Project, já que projetos 
normalmente possuem 
muitas atividades e muitos 
relacionamentos. Este 
programa trabalhará com 
quatro tipos de 
relacionamentos lógicos de dependência conforme quadro abaixo. 
 
Término a Início (TI) Relação no qual o início da atividade sucessora depende do 
término da atividade predecessora. Essa é a forma mais comum de 
relacionamento quando as atividades são sequenciais. 
Início a Início (II) Relação na qual o início da atividade sucessora depende do início 
da atividade predecessora. Essa forma de relacionamento ocorre 
quando as atividades podem ocorrer ao mesmo tempo, em 
paralelo. 
Término a Término (TT) Relação na qual o término da atividade sucessora depende do 
término da atividade predecessora. Essa forma de relacionamento 
também está associada a atividades que ocorrem ao mesmo 
tempo, em paralelo. 
Início a Término (IT) Relação na qual o término da atividade sucessora depende do 
início da atividade predecessora. Essa forma de relacionamento é 
raramente utilizada, mas é disponibilizada para oferecer uma lista 
completa de possíveis relacionamentos. 
 
 
Assim como os demais processos, o processo sequenciar as atividades também requer entradas, 
ferramentas/técnicas e saídas. 
As entradas deste processo 
são, na verdade, saídas de 
outros processos. Estas 
entradas serão utilizadas para 
desenvolver o diagrama de 
rede do cronograma do projeto 
e possíveis atualizações nos 
documentos do projeto. 
Observe a figura abaixo: 
 
Como observado na figura 
acima, quando determinada as dependências por meio das ferramentas/técnicas (método do digrama 
de precedência, determinação de dependência e antecipações e esperas) será possível elaborar o 
diagrama de rede do cronograma do projeto e fazer possíveis atualizações nos documentos do 
projeto. 
 
Dando continuidade ao projeto café da manhã e estabelecendo as suas dependências, poderemos 
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24 
 
desenvolver o diagrama de rede abaixo: 
 
Como pode ser 
observado na figura, 
preparar os ovos e o 
café, por exemplo, são 
atividades que podem 
ser executadas em 
paralelo, mas não 
podemos nos esquecer 
de que os recursos 
necessários para realizar 
esta atividade podem 
comprometer também a 
forma e a sequência de 
execução. Neste caso, o 
recurso humano e sua habilidade em executar estas atividades ao mesmo tempo podem afetar o 
projeto. Imagine se a pessoa não consegue realizar duas coisas ao mesmo tempo? Isto quer dizer 
que a sequência, o diagrama de rede, mudaria completamente, não é mesmo? Isso também mudaria 
o tempo de duração do projeto. 
Por este motivo é sempre importante, antes de fechar um cronograma, estimar os recursos 
necessários para a realização de cada atividade e o tempo de duração delas. 
 
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 
O processo de estimar os recursos das atividades é responsável por determinar quais tipos e 
quantidades de recursos serão necessários no projeto, tais como: materiais, pessoas, 
equipamentos/maquinários entre outros. “O principal benefício deste processo é identificar o tipo, 
quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas 
de custos e de duração mais exatas” (PMBOK, 2013, p. 160). 
A figura abaixo demonstra as entradas, ferramentas/técnicas e as saídas do processo de estimar os 
recursos das atividades: 
 
 O objetivo deste processo é 
determinar os requisitos de 
recursos das atividades e 
montar uma estrutura 
analítica dos recursos, e, se 
necessário, fazer atualizações 
nos documentos do projeto. 
Este processo deverá 
estar atrelado à gestão de 
custos, uma vez que recursos 
podem representar um custo 
significativo no projeto. 
 
 
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 
O processo de estimar as durações das atividades é responsável por determinar qual a previsão de 
duração para cada uma das atividades necessárias para a condução do projeto. Com base nestas 
durações e seus respectivos sequenciamentos que poderá ser elaborado o cronograma do projeto. 
“O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir 
cada atividade, o que é uma entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma” 
(PMBOK, 2013, p. 165). 
A figura abaixo ilustra o processo de estimar as durações das atividades. 
 
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Para Carvalho (2015, p. 104), determinar a duração e uma atividade depende de uma série de 
informações, 
tais como: 
• Estimativas de recursos 
humanos – quantas 
pessoas são necessárias, 
quantas horas são 
alocadas pelas pessoas, 
qualificação, e o 
responsável por executar 
cada atividade. 
• Estimativas de 
equipamentos – máquinas, 
ferramentas, equipamentos 
e quanto tempo de 
alocação será necessário 
em cada um deles para 
realizar cada tarefa. 
• Estimativa de materiais – levantar os materiais necessários em cada etapa. 
• Estimativa de custos – custos de materiais, máquinas, ferramentas, equipamentos e recursos 
humanos. 
• Estimativas de tempo – tempo necessário para a execução de cada tarefa. 
 
Notou que estimar o tempo das atividades está diretamente relacionado com as estimativas dos 
recursos necessários para cada uma delas? A duração e os recursos também se relacionam 
diretamente com os custos. Aqui você nota novamente como custo, prazo e qualidade realmente são 
os pilares de sustentação de um projeto e estão diretamente relacionados. 
Quando as durações das atividades forem estabelecidas poderemos fazer atualizações no