Resumo GCompetências

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Gestão por Competências Unidade 1
De forma geral, o termo “competência” é atribuído à qualificação reconhecida a um determinado indivíduo sobre a realização de uma missão qualquer. O sucesso dessa realização ou a capacidade que o indivíduo demonstra para tal é o que definiria a sua competência. Nessa lógica, a “incompetência” seria a incapacidade do indivíduo em cumprir objetivos; sua qualificação insuficiente para atender à demanda. Isto tem uma conotação que segrega o indivíduo de certos grupos, sejam eles profissionais ou sociais (FLEURY; FLEURY, 2001), devido aos desdobramentos que esta desqualificação pode gerar.
Ducci (1996) destaca que as discussões sobre o tema das competências, focadas nos aspectos econômico e social, assumem uma riqueza na medida em que as organizações, principalmente no contexto de países em desenvolvimento, consideram a valorização dos recursos humanos e a capacidade humana para construir este desenvolvimento.
A autora enfatiza que a discussão sobre competências profissionais é dada pela necessidade de adaptação à mudança, presente na sociedade internacional e evidenciada por múltiplas formas. Nesse contexto, o desenvolvimento de competências profissionais se torna um conceito dinâmico nas organizações para enfrentar e gerenciar mudanças.
De acordo com Ducci (1996), as mudanças no panorama internacional podem ser destacadas em três esferas que se referem aos seguintes aspectos:
- Novo ordenamento econômico-social internacional:
Devido ao processo de globalização e desregulação da economia, à abertura de mercados, à liberação da produção e do comércio, à consolidação de blocos de intercâmbio internacional, à migração da força de trabalho através das fronteiras e ao protagonismo dos setores privados e redefinição do papel do Estado, que se traduz em pressões competitivas que geram profundas reestruturações setoriais.
- Transformação da Produção e do Trabalho:
Quando as organizações se veem obrigadas a aumentarem a produtividade e a buscarem novos e adequados mercados, chegando até eles com novos e melhores produtos e com novas tecnologias para inovar.
- Novo perfil do Trabalhador:
Que combina conhecimento, comportamento profissional e habilidades técnicas específicas.
A seguir são enfatizadas as palavras da autora quanto à peculiaridade deste movimento dinâmico das mudanças e suas implicações nas competências profissionais: Este movimento gera demissões, perda de emprego, mudança no conteúdo dos postos de trabalho disponíveis e criação de novos postos de trabalho que exigem competências novas e em constante evolução.
Todas estas conceituações e perspectivas – norte-americana, francesa e internacional – levam a uma reflexão quanto à necessidade de repensar a organização do trabalho. Esta necessidade não se refere apenas à capacidade do trabalhador, mas também à capacidade da organização em: Mudar sua atitude empresarial para sustentar a flexibilidade estratégica, levando em consideração a competência de seus colaboradores. O dinamismo organizacional tende a exigir uma capacidade de adaptação a mudanças e de gestão do desenvolvimento do próprio acervo de competências. Nesse sentido, novas competências e as competências em evolução se referem, inclusive, à liderança – um dos papéis gerenciais – como uma necessidade que o gestor tem em mobilizar as pessoas para o trabalho, para que as mudanças necessárias possam ser realizadas.
Nasce, então, a perspectiva sobre o que seriam as competências essenciais de uma organização.
As competências essenciais poderiam ser compreendidas como sendo um conjunto de habilidades e de recursos tecnológicos que vão possibilitar à empresa proporcionar vantagens e benefícios que atendam às necessidades de seus clientes.
A gestão por competência é construída na perspectiva de ações mais assertivas, coordenadas, acompanhadas e controladas. Quando elevamos o grau de profissionalismo na equipe, a probabilidade de conflitos e erros nos processos reduz. Gestão por competência: Foco na entrega: resultado, O posicionamento da carreira está vinculado ao desempenho; Flexibilidade, mensuração de ajustes necessários e orientação para o resultado; Pensado a partir da estratégia organizacional.
Segundo, Rosival Fagundes: “Qualidade na entrega do produto ou serviço, e respostas rápidas no atendimento ao cliente, não são competências essenciais, são atributos obrigatórios, competências básicas, fatores críticos de sucesso para qualquer empresa. Para sobreviver no mercado, a empresa precisa entregar qualidade em tudo aquilo que faz. Para crescer e se perpetuar, a empresa desenvolve competências essenciais. 
Portanto, competências essenciais não são especificas de produtos, mas contribuem para a competitividade de uma gama de produtos ou serviços, e podem até transcender as unidades de negócios da organização.”
Ex: A derrubada das barreiras comerciais e a reabertura do mercado entre EUA e Cuba é um marco muito importante para o cenário de liberação da produção e do comércio, assim como para a consolidação de blocos de intercâmbio internacional. Este marco traz a possibilidade da migração das forças de trabalho para aquele novo cenário. Em relação a esta migração, as empresas passam a ter foco em competências profissionais com ênfase no modelo de perspectiva: Internacional. O modelo de competências, na perspectiva internacional, considera essencialmente o novo ordenamento econômico-social no cenário global para desenvolver competências tanto individuais como organizacionais; isto é, competências específicas voltadas para esse novo ordenamento internacional. 
A corrente [norte-americana] entende a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. Abordagem norte-americana: Foco na competência, baseada em: C, H, A.
A [francesa] associa a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho. Além dos 3 elementos com foco na competência, o Contexto interfere. Quando se modifica o contexto (área, pessoas, situação física da instituição, que fazem parte do ambiente de trabalho), teremos um impacto no desenvolvimento das competências.
· Conhecimento: informações que interferem no julgamento ou comportamento do indivíduo; refere-se ao acúmulo de saber, de conceitos, de ideias e de fenômenos durante a vida de uma pessoa. (O que fazer, pq fazer) É o processo de aprendizagem construído de forma autônoma (na vida), nas universidades e nos livros.
· Habilidade: capacidade de colocar o conhecimento em ação; pode ser observada na forma intelectual (quando há maior facilidade em organizar informações de maneira mental) e na forma motora (quando há maior facilidade de realizar algo de maneira neuromuscular). (como fazer) É colocar em prática o que aprendemos cotidianamente.
· Atitude: forma de se relacionar com o trabalho e com outras pessoas; refere-se a um sentimento ou tendência que influencia sua maneira de agir socialmente. (querer fazer) É o que conduz o exercício do saber fazer. A partir deste esclarecimento, é aceito dizer que as competências humanas, se aplicadas ao ambiente de trabalho e compartilhadas entre os trabalhadores, dão origem ao que podemos chamar de “competências organizacionais”.
Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas que permitem ao indivíduo desempenhar, com eficácia, determinadas tarefas, em qualquer situação de forma peculiar. (RABAGLIO, 2015, p. 3) O resultado das competências individuais adicionadas ao aprendizado, com certeza, confere ao que conceituamos de competência organizacional. Logo, para ser alcançada, é crucial a adoção do modelo de gestão por competência, aplicando ferramentas que instrumentalizem a empresa a obter resultados vindouros. A gestão por competência: É um conjunto de ferramentas práticas, consistentes,objetivas e mensuráveis que torna possível, para as empresas, instrumentalizar o RH e Gestores para fazer Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, como foco, critério e clareza. (RABAGLIO, 2015, p. 11)
O trabalho pode ser compreendido em suas diferentes perspectivas. Consideram-se as dimensões do trabalho prescrito – assumido na categoria de tarefa – e o trabalho real – assumido na categoria de atividade.
O aspecto do trabalho prescrito tem sua fundamentação nos estudos tayloristas, onde o trabalhador é tido como um mero executor de tarefas previamente descritas, de forma que se proceda com um único modo de trabalho, o “melhor” modo. Na tarefa é especificado o que deve ser feito e também como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a execução.
Quando o trabalho prescrito é desenvolvido, descrevendo aquilo que o trabalhador deve realizar como tarefa, são considerados de forma potencial – isto é, possível, mas não ainda efetivamente – alguns elementos subjetivos, como o saber que o trabalhador deve ter e as formas de realizar o trabalho, que são individuais. Estes elementos, ainda que subjetivos (porque ninguém pode definir exatamente o que e até que ponto a outra pessoa sabe algo), estão presentes no trabalho prescrito. Perspectiva estática.
Em princípio, a diferenciação básica entre o real e o prescrito se deve à intervenção do trabalhador para corrigir os desvios e imprevistos no cotidiano. Essa intervenção, a priori, considera que a prescrição da tarefa não é suficiente para atingir o objetivo do trabalho. No trabalho real: perspectiva dinâmica, flexível e estável; intervenção do trabalhador.
A diferença entre o prescrito e o real sempre existirá, dada a dinâmica e a instabilidade do contexto organizacional. Essa instabilidade pode ser observada de diferentes pontos de vista. Conforme destaca Brito (2008), as oscilações no contexto organizacional podem ocorrer, sob uma das várias perspectivas, a partir de:
Variações produtivas: Quantidades produzidas/demandadas, interferências no fornecimento de matéria-prima.Variações produtivas
Quantidades produzidas/demandadas, interferências no fornecimento de matéria-prima.
· Variações produtivas
Quantidades produzidas/demandadas, interferências no fornecimento de matéria-prima.
· Variações produtivas
Quantidades produzidas/demandadas, interferências no fornecimento de matéria-prima.
· Variações produtivas
Quantidades produzidas/demandadas, interferências no fornecimento de matéria-prima.
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Quantidades produzidas/demandadas, interferências no fornecimento de matéria-prima.
· Variações produtivas
Quantidades produzidas/demandadas, interferências no fornecimento de matéria-prima.
· Variações tecnológicas e estruturais
Falhas de maquinário, depreciação das instalações ou problemas técnicos.
· Variações tecnológicas e estruturais
Falhas de maquinário, depreciação das instalações ou problemas técnicos.
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Falhas de maquinário, depreciação das instalações ou problemas técnicos.
· Variações tecnológicas e estruturais
Falhas de maquinário, depreciação das instalações ou problemas técnicos.
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Falhas de maquinário, depreciação das instalações ou problemas técnicos.
 
· Variações tecnológicas e estruturais
Falhas de maquinário, depreciação das instalações ou problemas técnicos.
 Variações tecnológicas e estruturais: Falhas de maquinário, depreciação das instalações ou problemas técnicos.
Assim, o caráter real do trabalho (atividade) contempla não apenas as lacunas existentes entre os processos prescritos e o cotidiano imprevisto do trabalho, mas também contempla o caráter humano do trabalhador quando confrontado com essas lacunas. Contudo, ainda é preciso considerar as implicações do enfrentamento dessa realidade do trabalho por parte do trabalhador, de forma a compreender melhor como as competências podem ser desenvolvidas a partir da uma realidade dinâmica e não do conjunto de características fixas e inerentes a tarefa/função/indivíduo.
Desenvolvimento de competências organizacionais: Por fim, podemos compreender que o desenvolvimento das competências organizacionais depende:
· Das relações sociais que se formam entre os indivíduos de determinado grupo de trabalho.
· Da capacidade coletiva de enfrentamento do contexto e superação de desafios que a realidade do trabalho impõe.
Esse desenvolvimento de competências organizacionais dará determinados atributos à organização que vão oferecer:
Conforme foi visto, as competências são formadas a partir da interação entre pessoas e ambiente de trabalho (BITENCOURT, 2004). Nessa interação, consideramos, então, a relação entre as pessoas e o que chamamos de trabalho prescrito (descrição da tarefa a ser realizada) e trabalho real (o trabalho encontrado no dia a dia, com seus imprevistos).
Considerando essa interação e as abordagens do trabalho, identifique a opção que apresenta a característica do trabalho prescrito: Os objetivos a serem atingidos e os resultados a serem obtidos em termos de produtividade, qualidade, prazo. Assim, corresponde à resposta correta porque reflete claramente e adequadamente elementos que formam o trabalho prescrito, a partir da consideração dos objetivos e resultados a serem obtidos no desenvolvimento da tarefa.
Foi realizada uma entrevista com alunos de um curso de pós-graduação: conclusão sobre competências: para os entrevistados, existe a percepção de que há uma elevada exigência de um conjunto de competências no momento da contratação para a função, mas não há o mesmo grau de preocupação da gestão em aplicar ou desenvolver estas competências na prática organizacional. Tal resultado propõe uma mudança necessária na estrutura e no comportamento organizacional de forma a promover maior participação e envolvimento dos funcionários. É claro que o estudo deixa registradas as delimitações da pesquisa e da amostra obtida, dentro do setor investigado, e abre novas possibilidades de estudos para aprofundar os dados e suas interpretações. No entanto, algumas contribuições deste estudo chamam a atenção para a leitura do modelo de gestão por competências praticado nas organizações.
A conclusão do estudo citado aponta para possíveis falhas nas políticas e modelos de gestão por competências, deixando claro que a percepção do trabalhador é de que lhe são exigidas competências para assumir a função, mas não se sente devidamente aproveitado na prática de acordo com estas mesmas competências requeridas. Em outras palavras, na ótica do trabalhador, as organizações exigem demais no processo seletivo, mas não aplicam ou desenvolvem essas exigências na prática.
Do ponto de vista epistemológico (forma com que se valida ou com que se dá certeza ao conhecimento adquirido para estimar a sua importância), é importante que organização e trabalhador sejam ambos considerados parte integrante do trabalho, isto é, as lacunas entre a prescrição e a realidade do trabalho não são causadas apenas por um ou outro, mas pela relação entre ambos e a dinâmica do contexto. 
Neste momento, dois aspectos seriam fundamentais para que o processo de criação/criatividade fosse bem-sucedido: o sentido que o trabalho faz para o indivíduo e o reconhecimento que ele obtém pela hierarquia (utilidade) e pelos seus pares (originalidade).
Avaliação de competências: Têm como base competências que fogem à tarefa, como a demasiada exigência por atingimento de metas, cumprimento de prazos, busca por aperfeiçoamento e qualificação individual, entre outros, repousam em algo além da prescrição.
Avaliação por desempenho: Medir a capacidadedo indivíduo em entregar uma produção criativa e eficaz, que cubra as lacunas dos imprevistos típicos da atividade, e que, no final das contas, atende ao objetivo estratégico da organização.
A gestão por resultados nos dá indícios de que tem levado o indivíduo na busca incessante pelo reconhecimento no trabalho. Essa busca por reconhecimento faz com que o indivíduo assuma para si a responsabilidade de solucionar os imprevistos para alcançar as metas de trabalho estabelecidas, deixando de lado, muitas vezes, o próprio sentido em realizar o trabalho. Todo o esforço é pelo resultado prático em alcançar a meta.
Em resumo, o termo “competência” é mais do que atribuir a alguém a capacidade de realizar determinada tarefa. Sua origem mais remota vem do emprego jurídico do termo na Idade Média e, hoje, no âmbito organizacional, o conceito de competência possui diversas abordagens, como formação, capacitação (aptidão), ação (em oposição a potencial), articulação de recursos (mobilização), resultados, perspectiva dinâmica (questionamento constante), autodesenvolvimento, interação, entre outros. A competência, por ser trabalhada por diferentes abordagens, pode ser desenvolvida de diversas formas. Essencialmente, ela pode ser compreendida como um conjunto de atributos pessoais, que são carregados pelo indivíduo por onde ele for ou como a aplicação destes atributos em determinado contexto.
A gestão de pessoas necessita de um olhar claro para o que significa competência, para a maneira com que se entende sua forma de se desenvolver e para sua maneira de aplicação. Alinhar outros processos em gestão de pessoas com o conceito de competência dependerá muito da forma com que se enxerga este conceito, tanto individual como organizacional, o que resultará em resultados positivos ou negativos para toda a organização.
Em resumo, a abordagem da competência tem duas correntes centrais: a norte-americana, que trata a competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes empreendidas em uma determinada situação; e a francesa, que além disso, considera que a competência só é desenvolvida de acordo com o contexto onde o indivíduo está inserido. Inclusive, temos ainda uma perspectiva internacional quando se trata de competências profissionais, que na verdade são competências que as organizações prezam para enfrentar as mudanças globais. A seguir pudemos compreender melhor a relação entre as competências individuais e as competências organizacionais, voltando-nos para a diferença entre o que chamamos de trabalho prescrito e trabalho real. Vimos que o trabalho prescrito se caracteriza em linhas gerais pelo conjunto de tarefas, de atribuições que o indivíduo tem na sua função profissional a cumprir, enquanto o trabalho real caracteriza-se em linhas gerais pelo trabalho efetivo, que é encontrado na prática laboral.
Unidade 2 – Mapeamento de competências
Estratégia: A determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos. É uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente. (MINTZBERG, 1988)
Estratégia está ligada à associação entre a empresa e o ambiente onde ela está inserida, não sendo possível falar de “estratégia” sem esta conjugação. Estratégia sempre estará relacionada à visão de futuro da empresa e sempre se manifestará como ações específicas ou gerais. Além disso, o conceito de estratégia pode ser melhor compreendido, quando falamos em partir da estratégia para mapear as competências dentro de uma organização. Isto é, estamos partindo de um comando da hierarquia superior da organização, que considera o ambiente, o futuro e determinadas ações, para chegarmos até o mapeamento das competências que podem ajudar na execução desta estratégia.
“Modelo de gestão por competências”: nada mais é do que a expressão de um raciocínio que descreve os passos desde a formulação da estratégia até a identificação das diversas formas de manifestação das competências. O objetivo é desenvolver a simplificação de um processo que ajude a mapear corretamente as competências das quais a empresa necessita para colocar sua estratégia em prática.
Início: O modelo tem seu início justamente com a formulação de estratégia organizacional, da qual falamos há pouco. É na definição da perspectiva de futuro, da inseparabilidade entre organização e ambiente e das ações específicas e/ou gerais que se encontram as diretrizes sobre o que esperar das competências necessárias. Parte desse processo resulta na definição do que chamamos de missão e visão da organização.
Missão e visão: A missão está ligada ao propósito, à finalidade, à razão pela qual a organização existe; já a visão está ligada ao futuro que ela deseja conquistar, como ela gostaria de ser reconhecida no futuro próximo.
Objetivos: Definidas a missão e a visão, o passo seguinte é definir os objetivos estratégicos a serem alcançados. Esses objetivos só podem ser assumidos após o pleno conhecimento da missão e da visão, uma vez que destes objetivos é que partem os indicadores de desempenho, ou seja, os indexadores (índices) que servirão como base de análise para saber se os objetivos estão sendo alcançados ou não; se a estratégia organizacional está sendo executada ou não.
Os indicadores de desempenho darão base para a definição das competências essenciais que cada trabalhador necessita ter para realizar a sua função.
Mapeamento de competências: mapeamento das competências profissionais e humanas a fim de que se possa conhecer o gap (ou lacuna) que há entre as competências desejadas e as competências atuais dos trabalhadores. A partir deste mapeamento, pode-se investir no desenvolvimento de competências internas (por meio de aprendizagem, treinamento etc.) ou de competência externas (captação a partir de recrutamento e seleção, por exemplo).
Tomamos por base, então, os estudos do psicólogo Howard Gardner (1996). O autor mapeou algumas formas mais comuns de inteligência, ou seja, ele abriu um “menu de opções” para que a gestão compreenda melhor as diferentes formas pelas quais uma pessoa pode aprender e apreender conhecimentos. 
Entre eles: Inteligência linguística(típica de pessoas que possuem maior facilidade em se expressar, tanto de forma oral quanto de forma escrita, o que justifica possuir maior grau de atenção, sensibilidade e compreensão sobre pontos de vista diversos); Inteligência motora(refere-se a pessoas com maior grau de controle sobre o corpo e capaz de realizar movimentos complexos com precisão e facilidade); Inteligência lógica(Como característica principal, essas pessoas possuem maior grau de detalhamento de problemas, até ao ponto de conseguirem resolvê-los aos poucos e com profundidade.); Intelig. Musical (essas pessoas possuem maior grau de harmonização e de percepção sonora, sendo até capazes de enxergar novas possibilidades pela captação de frequências; Intel. Interpessoal (ao maior grau de praticidade, atividade e admiração, sendo estes capazes de assumir a liderança em grupos justamente pela admiração que causam e pela facilidade de comunicação) e Intel. Intrapessoal (refere-se ao maior grau de concentração e discrição, causando admiração pela sabedoria aparente e pela capacidade de domínio próprio.) Intel. Espacial (refere-se ao maior grau de criação em geral, com sensibilidade suficiente para desenvolver trabalhos que envolvem criatividade, como artes gráficas).
Portanto, esta é uma das possibilidades que a gestão tem para atentar à forma de desenvolvimento de competências, a fim de que seja possível praticar ações de gestão que vão ao encontro do desenvolvimento das pessoas no ambiente organizacional. Essa visão sobre o mapeamento das competências, desde a definição da estratégia até o monitoramento do desempenho, é essencial para que a gestão de pessoas saiba conciliar o desenvolvimento humano com o alcance dos objetivos organizacionais, acima de tudo respeitandoos limites humanos, sem tratar as pessoas como meras máquinas.
Uma vez adotado um modelo por competências e chegando à fase de mapeamento para identificar aquilo que a organização necessita e aquilo que ela possui como corpo (ou conjunto) de competências, é necessário adotar um ou mais métodos/técnicas/instrumentos que auxiliem nessa identificação. Convém destacar que a adoção de determinada técnica ou método tem relação direta com a fonte de dados a serem trabalhos. Ou seja, depende de qual será a fonte de consulta para se chegar a um resultado consistente, e isso significa que não necessariamente a fonte de consulta será composta apenas de pessoas.
Para mapear as competências organizacionais, podem ser utilizados os métodos tradicionais, tais como: pesquisa documental, entrevistas e grupos focais. A pesquisa documental está centrada em buscar a missão, visão, valores e objetivos organizacionais. Já as entrevistas estão direcionadas a identificar as competências por intermédio das respostas dos gestores e dos grupos focais, a fim de também mapearem de forma conjunta.
Métodos, técnicas q mapeiam competências: Pesquisa Documental: nem sempre a fonte de pesquisa será composta apenas de pessoas. A pesquisa documental servirá como fonte de mapeamento de competências a partir do momento em que os escritos definidos quanto à missão, visão e objetivos organizacionais forem considerados como norteadores para se saber de que tipo de competências estamos falando.
O método da pesquisa documental busca interpretar os documentos formais que envolvem o planejamento estratégico da organização. A partir dos textos da missão, visão e objetivos organizacionais, é possível descrever o conteúdo dessas mensagens e levantar categorias de competências relevantes para que os resultados sejam alcançados.
Entrevistas: A partir de entrevistas é possível captar a percepção dos entrevistados e até mesmo cotejar esses dados com os resultados da pesquisa documental. Para tanto, é importante que nessas entrevistas sejam selecionadas pessoas que possuam maior envolvimento com a definição e execução das estratégias organizacionais e com os produtos e serviços que a organização oferece. Assim, a leitura extraída será bem próxima daquilo que realmente é relevante para a eficácia das ações propostas.
Grupo de Foco: Semelhante às entrevistas, que geralmente são individuais, temos outro método também de entrevistas, mas de forma coletiva, chamado de grupo de foco. Nele, o entrevistador reúne um grupo de pessoas de perfil previamente selecionado para que haja provocação e discussão entre os entrevistados sobre determinado tema. O papel do entrevistador, nesse caso, é atuar como moderador na discussão. E é por meio das falas na discussão entre o próprio grupo que as categorias de competências podem emergir.
Questionários:  Geralmente são aplicados quando não há tempo adequado para gerar uma discussão em grupo ou uma conversa individual. Então, opta-se pelo uso de um formulário com perguntas e respostas já estruturadas para que o respondente marque a opção que mais se aproxima de sua percepção real. Contudo, antes de optarmos pela aplicação de um ou mais métodos como esses citados, cabe considerarmos contribuições e limitações que vão interferir no resultado do mapeamento das competências. Na descrição de competências, convém considerar algumas sugestões para proceder com boas descrições de competências: Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como por exemplo analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver e formular, entre outros. Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar inconsistências e inadequações. Realizar validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento descrito (CARBONE, 2009, p. 58).
Entrevistas: Há diversos tipos e modelos de entrevistas como instrumento de pesquisa. Como opção para o nosso aprofundamento, vamos selecionar o MEDS (Método de Explicitação do Discurso Subjacente), que é um instrumento mais contemporâneo em pesquisas qualitativas. Esse método tem origem em estudos da psicologia e foi criado pela professora Ana Maria Nicolaci da Costa. Carbone (2009) cita algumas perguntas que podem ser feitas no roteiro da entrevista, como por exemplo: Que competências profissionais você julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem ser capazes de quê? Como você reconhece um desempenho competente? O que caracteriza um funcionário competente?
Observe que as perguntas são sempre abertas, sem conter vias tendenciosas que possam direcionar o entrevistado a responder algo específico. É importante deixá-lo à vontade para dizer o que pensa, até mesmo para comparar com outros trechos de sua própria fala, em outro momento ou com outras perguntas, para apurar se há ou não contradições que revelem o que está por trás de seu discurso.
Sobre a questão de análise de contradições, Nicolaci-da-Costa (2013) dá um exemplo de como a fala pode apresentar elementos aparentes e outros essenciais quando confrontados por perguntas diferentes, mas que exigem a mesma coerência de valores.
MEDS : o objetivo a ser alcançado por meio deste método é ouvir e captar detalhadamente — dado o intuito de alcançar sempre o máximo de profundidade — o que os entrevistados têm a dizer, em contextos naturais e da forma mais livre possível, assim como explorar as inconsistências, contradições e outros indicadores presentes nos discursos desses entrevistados.
Quanto ao roteiro, o MEDS preconiza que deve ser: 
-Estruturado: Ser construído de forma estruturada em sua concepção, contudo flexível na aplicação, de forma a proporcionar aberturas ao entrevistador para buscar mais profundidade em determinadas respostas, sem, contudo, prejudicar a possibilidade de proceder com análises comparativas entre as respostas dos diferentes entrevistados.
-Conversas naturais: Ser inspirado em conversas naturais para que seja possível trabalhar a análise de acordo com a língua em uso.
-Tópicos: Ser construído a partir de tópicos e não de questões prontas para serem lidas, a fim de proporcionar ao entrevistado uma informalidade tal que ele se sinta confortável em apresentar colocações livres e importantes, na mesma medida em que seja possível que o entrevistador entre com perguntas interventoras, de acordo com as respostas obtidas.
-Questão aberta: Considerar a elaboração de questões abertas a fim de que o entrevistado reaja com qualquer tipo de resposta.
-Questão fechada: Considerar eventualmente questões fechadas (cujas respostas sejam “sim” ou “não”) para caracterizar a conversa informal e proporcionar intervenção do tipo “por quê” ou “como” e, assim, favorecer a manifestação de opiniões e reflexões por parte do entrevistado.
Além disso, no MEDS, a análise dos depoimentos coletados considera as respostas do grupo de entrevistados como um todo, chamada de análise inter-participantes ( Ainda que as questões não sejam aplicadas na mesma ordem a todos eles, elas estarão presentes em cada entrevista, o que proporciona uma análise comparativa entre as respostas obtidas), assim como leva em consideração as respostas individuais, chamada de análise intra- participantes (relevante para proceder com comparações internas aos depoimentos de cada entrevistado a fim de buscar inconsistências, contradições, novos conceitos e usos de linguagem etc.)
O mapeamento de competências faz uso de diversas técnicas, instrumentos e métodos para levantar as categorias de competências que estão presentes ou não no meio organizacional. Nesse sentido, o objetivo principal dos instrumentos de mapeamento de competências está ligado à/ao: Identificação das lacunas entre as competências desejadas e as desenvolvidas, porque os instrumentosde mapeamento de competências objetivam identificar o gap (ou lacuna) entre as competências de que a organização precisa para cumprir seus objetivos e as competências já adquiridas pelos trabalhadores, o que faz com que haja a correta perspectiva do que é necessário desenvolver no quadro de pessoal e aliar aos planos da gestão de pessoas. Os instrumentos não devem focar apenas nas competências desejadas, sem níveis de comparação e controle.
 A partir de elementos estratégicos já definidos, é que os instrumentos são elaborados.
Como visto no vídeo da unidade Interfaces entre Treinamento e Competências, os métodos de mapeamento de competências são diversos e devem ser aplicados de acordo com o tipo de fonte de pesquisa. Além disso, cada método pode trazer com ele contribuições e armadilhas para a gestão de pessoas. Nesse sentido, sintetize a visão principal da contribuição e da armadilha que o treinamento pode trazer à gestão por competências: A contribuição do treinamento está em desenvolver habilidades e competências ainda não adquiridas pelo indivíduo, com o foco principal em atender àquilo que a organização necessita que ele pratique e que ainda não é de seu domínio. Já quanto à armadilha, o treinamento pode condicionar o indivíduo a uma determinada competência de maneira impositiva, sem explorar as suas capacidades pessoais em desenvolvê-la de acordo com novas experiências de trabalho, robotizando o seu saber-fazer no cotidiano.
Após associar o conceito de competência à gestão de pessoas, partindo da estratégia organizacional, e mapear as competências necessárias para que a estratégia seja executada, é chegado o momento de confirmar se as competências desenvolvidas de fato estão se consolidando.
Para o nosso entendimento, dois principais destaques podem ser considerados, uma vez que são os mais encontrados na prática organizacional: o uso do BSC (Balanced Scorecard) e a avaliação 360 graus. Há ainda uma terceira via, conhecida como “autoavaliação”, que pode se aproximar de uma proposta de coaching. Contudo, por ser mais específica, vamos apenas citá-la como uma possibilidade, sem nos aprofundarmos nela, dada a sua complexidade.
-BSC: trata-se de um método criado por Kaplan e Norton em 1992, que pode ser traduzido por “cenário balanceado”. Ou seja, o BSC é um modelo que propõe a criação de indicadores de desempenho que consideram a medição de resultados além dos financeiros, entendendo que o avanço organizacional não se efetiva apenas pelo lucro em si. O sucesso de uma organização será, na verdade, o resultado positivo de indicadores de desempenho em quatro perspectivas de forma “balanceada”.
O BSC não é voltado para a medição de resultados de pessoas, propriamente. Contudo, é um método que vai alcançar a certificação de competências organizacionais e individuais a partir de conjuntos de indicadores que forem propostos. O BSC trabalha com a seguinte perspectiva de áreas a serem medidas:
Alguns métodos e instrumentos podem ser boas ferramentas para certificar que as competências desenvolvidas de fato se efetivaram e que estão indo ao encontro dos objetivos organizacionais. Dentre eles, o Balanced Scorecard (BSC) é um modelo que propõe indicadores de desempenho sob diferentes perspectivas, de maneira que se observe se o desempenho esperado está sendo alcançado. Como exemplo, um dos indicadores que se associa ao desempenho de competências humanas pode ser: Capacitação dos funcionários, pois as competências humanas se relacionam diretamente à capacidade de desenvolvimento do trabalhador; isto é, a capacitação é a canalização do desenvolvimento humano para o trabalho. - “Avaliação 360 graus”: É um modelo de avaliação no qual o indivíduo se auto avalia, e este resultado é confrontado e comparado com o mesmo tipo de avaliação feito sobre ele, só que por seu superior, pelos colegas de trabalho e por outros indivíduos hierarquicamente abaixo dele. Assim, o resultado do desempenho obtido é, na verdade, uma autoavaliação associada à avaliação de todos aqueles que cercam aquele indivíduo, para certificar que a competência evidenciada de fato é percebida em todas as esferas possíveis de atuação.
Um dos indicadores que se associa ao desempenho de competências humanas pode ser: Capacitação dos funcionários, pois as competências humanas se relacionam diretamente à capacidade de desenvolvimento do trabalhador; isto é, a capacitação é a canalização do desenvolvimento humano para o trabalho.
Resumo: 
Como mapear um modelo de competências: Vimos que o início de tudo se dá pela definição da estratégia organizacional, que leva em consideração as ações futuras, a inseparabilidade entre o ambiente e a organização e a definição de ações gerais e/ou específicas de atuação. Aliado a isso, faz-se necessária a definição da missão, visão e objetivos organizacionais para que se tenha em perspectiva as competências necessárias que vão alcançar os resultados esperados.
Como identificar as competências: O processo de mapeamento leva em conta diversos métodos, técnicas e instrumentos que auxiliam na identificação de lacunas entre as competências esperadas e as competências já adquiridas pelos indivíduos na organização. Dentre esses instrumentos, é possível usar a pesquisa documental, as entrevistas pessoais e a aplicação de questionários para categorizar as competências e avaliar quais delas vão ao encontro dos objetivos organizacionais e quais devem ser ainda desenvolvidas.
A avaliação de competências tem como base a medição do desempenho. Com isso, a principal forma de saber se uma competência foi ou não efetivada é avaliando o desempenho que se relaciona com a constituição daquela competência no contexto em que o indivíduo está inserido. Para tanto, alguns instrumentos como o BSC e a Avaliação 360 graus são exemplos dos instrumentos mais comuns de avaliação de desempenho para mapear competências desenvolvidas no ambiente de trabalho.
Destacamos a pesquisa documental (para conhecer nos textos da missão, visão e objetivos organizacionais o conteúdo que proporciona uma visão das competências requeridas), a realização de entrevistas (que podem ser individuais ou também em grupos) e a aplicação de questionários (que são perguntas prontas, estruturadas, de aplicação direta e atemporal, de forma que o entrevistado marque alternativas pré-definidas que mais se aproximam de sua percepção sobre as competências). Nesse sentido, exemplificando, conhecemos alguns detalhes sobre o método de entrevistas chamado de MEDS.
Por fim, foram destacados dois instrumentos, mais conhecidos como BSC e Avaliação 360 graus. O BSC é um modelo que propõe a criação de indicadores de desempenho que consideram a medição de resultados além dos financeiros, entendendo que o avanço organizacional não se efetiva apenas pelo lucro. Já a avaliação 360 graus é um modelo no qual o indivíduo se autoavalia e o resultado é confrontado e comparado com o mesmo tipo de avaliação feito sobre ele, só que por seu superior, pelos pares de trabalho ou por outros indivíduos hierarquicamente abaixo dele.
Unidade 3: Competências e suas possibilidades na Gestão de Pessoas
No que se refere aos trabalhadores, a recompensa é fator preponderante para a gestão de pessoas, pois é por meio dela que as ações de direcionamento, motivação e remuneração consolidam-se e valorizam a contribuição das pessoas. E essa recompensa pode ser compreendida de forma direta ou indireta, ou seja, pode representar algo financeiro, por exemplo, ou oportunidades de carreira e de desenvolvimento.
Fato é que a recompensa precisa ser conhecida e reconhecida como valorização do trabalho realizado pelas pessoas. De acordo com Dutra (2002), a valorização das pessoas é concretizada com as recompensas recebidas por elas como contrapartida pelo trabalho. Assim, segundo o autor, as recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, ou seja, econômicas, de crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se, dentreoutros.
No que se refere especificamente a recompensa com base em competências, o elemento inicial e determinante refere-se aos critérios utilizados para tal retribuição. E nisso encontra-se a necessidade de definir quais as competências que vão compor os critérios de recompensa, proporcionando a devida retribuição ao trabalhador que as detêm. A recompensa usual costuma ser estruturada a partir do desenho do cargo (plano de cargos), enquanto a recompensa tida como ideal é aquela estruturada mediante o ocupante do cargo (competências). Assim, temos diferenças entre recompensas baseadas no plano do cargo e recompensas baseadas no desenvolvimento da gestão por competências.
PLANO DE CARGOS: Voltado ao que deveria ser feito; Cargos alocados por função e por área; Carreiras desenhadas de acordo com a estrutura organizacional. Difícil mudança na área. Descrição de funções que se alteram constantemente. Dificulta a flexibilidade funcional, pois as pessoas se prendem ao que deveriam fazer. Independe dos objetivos organizacionais.
GESTÃO POR COMPETÊNCIA: Foco naquilo que é entregue; Profissionais alocados em eixos de carreiras. Carreira desenvolvida de forma não atrelada à estrutura organizacional. Descrição de níveis de complexidade (mais estáveis e abrangentes). Total flexibilidade, incentivando a multifuncionalidade. As competências derivam da estratégia organizacional; A tendência é de redução e racionalização das funções. O desenvolvimento, ou capacidade de entrega, é a base para o posicionamento na carreira.
É possível perceber que o sistema de recompensa por competências possui um caráter mais dinâmico do que o tradicional sistema de cargos. Porém, a remuneração financeira é apenas um dos componentes de um sistema de recompensas. Há outras formas, também dinâmicas, de se recompensar com base nas competências do trabalhador, como, por exemplo, recompensas por prêmios materiais, viagens, oferta de serviços, cursos de capacitação, entre outros.
Com base nesses componentes básicos de um sistema de remuneração, Chiavenato (2014) consolida os principais critérios para o adequado delineamento do sistema de remuneração. São eles:
Equilíbrio interno versus equil. Externo: A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou os insumos que os colaboradores trocam com a organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas ficam satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura salarial.
Remuneração fixa ou variável: A remuneração pode ser paga em uma base fixa – por meio de salários mensais ou por hora – ou variar conforme critérios previamente definidos, como metas e lucro da organização.
Desempenho ou tempo de casa:
Remuneração dos cargos
Sintetizando esses conceitos em nosso foco, o sistema de remuneração por competências (que enfatiza o ocupante do cargo em vez do cargo em si) demanda alguns cuidados básicos para ser adequadamente implementado, de forma que traga os resultados justos e esperados.
O desafio em gestão de pessoas quanto a recompensar por competências, é construir um sistema de medidas eficaz que transforme as competências em atributos quantitativos, que possam ser de fato medidos. E a ação mais comum nas organizações é transformar as competências em expressões por resultado.
A remuneração por competências demanda critérios cuidadosos, como por exemplo: Mapear corretamente as competências organizacionais, que são a base para se conhecer o que se espera do funcionário.
· Mapear as competências essenciais em cada função (competências funcionais, referentes à área específica do conhecimento em que o trabalho é realizado).
· Mapear as competências essenciais em cada função (competências funcionais, referentes à área específica do conhecimento em que o trabalho é realizado).
Mapear as competências essenciais em cada função (competências funcionais, referentes à área específica do conhecimento em que o trabalho é realizado).Mapear as competências de gestão necessárias para levar o plano estratégico adiante.
· Mapear as competências de gestão necessárias para levar o plano estratégico adiante.
Mapear as competências de gestão necessárias para levar o plano estratégico adiante.
· Mapear corretamente as competências organizacionais, que são a base para se conhecer o que se espera do funcionário.
· Mapear as competências individuais, a contribuição que cada pessoa pode oferecer de maneira singular ao cenário estratégico e com base nas competências organizacionais e funcionais.
Mapear as competências individuais, a contribuição que cada pessoa pode oferecer de maneira singular ao cenário estratégico e com base nas competências organizacionais e funcionais.
· Definir quais competências possuem prioridade sobre as demais, para um correto alinhamento de ações eficazes.
Definir quais competências possuem prioridade sobre as demais, para um correto alinhamento de ações eficazes.
Equilibrar as competências individuais com as competências necessárias e definidas na construção do cargo.
· A partir disso, remunerar por competências significa que: O pagamento, mensal ou anual, varia de acordo com a avaliação de desempenho.
· O salário não é fixo.
· A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa.
· Todos os colaboradores podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado.
· Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa.
Concluindo: como a remuneração por competências possui ligação direta com a medição do desempenho, convém assumir um cuidado extremamente determinante para que não haja distorção do modelo e nem do sistema de remuneração, que significa não dar mais atenção ao resultado em si do que às competências que o geraram. Remunerar por competências implicará, então, na visão que se tem sobre o conceito de competências, assim como o entendimento sobre o conteúdo a ser recompensado e os critérios básicos e determinantes de mensuração sobre os resultados. Recompensar um indivíduo no trabalho com base em suas competências pode proporcionar fatores importantes, como, por exemplo, ser um fator motivador e estimulante para o envolvimento com as metas da empresa. Contudo, esse fator de envolvimento com metas pode resultar em distorção, como, por exemplo: Induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados no ímpeto de maximizar seus ganhos.
Assim como a remuneração, a avaliação do desempenho em gestão de pessoas pode assumir duas dimensões: Em relação ao cargo e em relação ao seu conteúdo (competências). Independentemente da dimensão que a organização adota, a avaliação do desempenho demanda algumas etapas básicas e relevantes, como: Definir quais são os objetivos específicos que constituirão a avaliação do desempenho a ser praticada. Quais são os pontos de estabelecimento de expectativas que o trabalhador deve ter (que tem relação direta com a avaliação do trabalho). Analisar o trabalho desempenhado e investigar detalhadamente o que foi e como foi alcançado. Avaliar ou mensurar o desempenho que foi empreendido na prática. Dar o devido retorno, com diálogo, ao trabalhador que teve seu desempenho avaliado.
Com base nessas etapas, a avaliação do desempenho pode se manifestar de forma padronizada (objetivo primário), embora aplicada (diferentes bases) a qualquer uma das duas dimensões, como apresenta Chiavenato (2012).
Avaliação do desempenho: Baseado em cargos: Avaliar o desempenho no cargo; Cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes. Adequação dos ocupantes aos cargos ocupados. Força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da organização. Cargos ocupados e bem desempenhados na organização.
Baseado em competências: Avaliar competências individuais ou grupais (objetivo primário). Competências adequadamente aplicadas notrabalho pelas pessoas(obj.final). Adequação das competências ao negócio da organização (Eficiência). Resultado das competências aplicadas ao negócio da organização (Eficácia). Pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio da organização(indicador). Competências aplicáveis e aplicadas e custos de avaliação do desempenho. (Retorno sobre o investimento)
A relação da avaliação de pessoas com o conceito de competência demanda, ainda, a aplicação do conceito que conhecemos como capital humano. Embora haja muitas interpretações distorcidas a respeito deste termo, o que deve prevalecer é que o capital humano — as pessoas — não é propriedade da organização, ou seja, elas são uma fonte de recursos, mas não são propriedade da empresa, como seriam as máquinas, por exemplo. E para que haja uma adequada compensação pelo retorno que este capital pode oferecer, convém que qualquer empresa adote as seguintes diretrizes:
Identificação do capital humano q gera riqueza: Significa que a empresa deve adotar um banco de talentos para armazenar e monitorar informações sobre o quadro de pessoal, de forma a conhecer as competências disponíveis e gerenciar aquelas que ainda não foram desenvolvidas.
Potencialização competências de funcionários: Significa que a empresa deve investir no desenvolvimento das competências aplicando o indivíduo no trabalho que melhor se relacione com suas capacidades.
· Mapear corretamente as competências organizacionais, que são a base para se conhecer o que se espera do funcionário.
Promoção do compartilhamento das competências: Significa que a empresa deve promover um espaço para que os trabalhadores compartilhem seus conhecimentos e experiências, gerando, assim, cultura de compartilhamento.
Como forma de facilitar a avaliação de pessoas e a sua relação com as competências desenvolvidas, a consideração do capital a partir da medida aplicada a um banco de talentos exige que determinados indicadores sejam criados a fim de que seja possível medir esse desempenho e, consequentemente, avaliar se os resultados possuem relações com as competências individuais.
A partir dos marcos (índices) que forem definidos podemos acompanhar o gerenciamento das competências, no sentido de conhecer, por exemplo, como está a bagagem de conhecimento do pessoal (certificados conquistados), as habilidades desenvolvidas em trabalhos já realizados (experiências profissionais) e a dedicação em realizar novas atividades (comportamentos observados).
Para o autor, o desempenho do capital humano pode estabelecer relações diretas com a cultura organizacional, quando é possível mensurar o alinhamento e o comprometimento do funcionário com a organização. Contudo, não obstante os critérios e elementos estratégicos para empreender uma relação entre a avaliação de pessoas e o conceito de competências, cabe lembrar que é preciso estabelecer, ainda, uma relação entre competência, desempenho e valor. O valor envolvido no trabalho tem, de forma geral, dois aspectos envolvidos: -o valor econômico:   agregação proporcionada à empresa em termos de rendimento, isto é, o trabalho segue a lógica taylorista de que quanto mais for feito, em menos tempo e com mais eficiência, maior valor econômico aquele trabalho terá de retorno. E isso não se refere apenas à produção em massa de bens tangíveis. O trabalho do homem está diretamente envolvido nessa agregação de valor econômico, pois a qualidade de seu trabalho terá impacto direto naquilo que está sendo produzido. - valor social: entendemos que se refere à possibilidade de autonomia de ação do trabalhador, isto é, à valorização de seu engajamento e iniciativa. Quanto mais envolvido com o trabalho – de forma subjetiva, autônoma e voluntária – o indivíduo estiver, maior o valor social agregado que será percebido, principalmente quando essa iniciativa é empreendida em atividades que lidam diretamente com o cliente. No que se refere à avaliação de pessoas, o prazer no trabalho não deve ser entendido como algo material, provocado apenas pela condição das instalações físicas, pelo uso de recursos customizados ou por motivação financeira. A origem de prazer é muito mais profunda do que isso. Ele é construído, conforme preconiza a Psicodinâmica do Trabalho, a partir de três elementos: inteligência prática (a capacidade e o espaço para que o indivíduo improvise e crie soluções para aquilo que ele não encontra na atribuição de suas tarefas), espaço público de discussão (espaço para deliberar sobre questões de trabalho junto aos colegas, discutir a forma como o trabalho pode ser construído e praticado) e construção coletiva (forma de cooperar e reconhecer o trabalho uns dos outros). Avaliar pessoas e considerar suas competências é um trabalho que vai muito além de olhar números e metas.
Ao praticar uma avaliação de desempenho baseada em competências, você, como gestor de RH, está buscando mapear as informações sobre conhecimento, habilidades e atitudes de um determinado funcionário de maneira que possa favorecer uma possível transferência dele de departamento, em que essas possíveis competências possam melhor contribuir para aquilo que a organização necessita no momento, naquele novo contexto. Nesse sentido, você está praticando uma avaliação de desempenho, associando-a ao conceito de competência, com base no critério conhecido como: Eficiência, que se refere à adequação das competências ao negócio da organização.
Eficácia: refere-se à medição do alcance do resultado esperado.
Objetivo: refere-se somente à avaliação das competências individuais e à sua relação com a aplicação ao trabalho desempenhado.
Indicador: refere-se à medição da relação das competências essenciais com o sucesso já alcançado pela organização.
Retorno:  refere-se à relação entre o retorno e o custo envolvido na melhoria de desempenho do funcionário.
A Educação Corporativa objetiva alcançar melhores resultados no negócio por meio do desenvolvimento do quadro de pessoal. Para tanto, a organização se vale de um modelo estruturado de formação humana e profissional, de forma que haja transmissão de conhecimentos específicos e construção de novas competências.
Universidade Corporativa (UC): Brandão (2006, p.24-25) apresenta um quadro no qual a Educação Corporativa é definida por diversos autores. Dentre as definições, é possível listar uma série de características e propostas de estudos que são encontrados na aplicação de uma Universidade Corporativa (UC). Portanto, as características presentes na aplicação de uma UC podem ser listadas como:
Definição que propõe características concomitantes, como desenvolvimento de competências essenciais ao negócio, extensão dos serviços à cadeia de valor e parcerias com instituições de ensino superior.As UCs são representativas de concorrência para áreas como: Administração, Engenharia e Ciências da Informação, especialmente em cursos de pós-graduação e outros segmentos de público adulto. Referências teórico-práticas e proposta de EC em seis dimensões. Em termos de práticas e políticas, a visão sobre educação corporativa é simplificada e parcial; o processo de gestão é fragmentado, com visão estratégica e de totalidade em construção. A UC como veículo positivo de desenvolvimento de competências gerenciais. As UCs nos moldes dos centros de T&D, configurando-se como modismo e não como inovação. Preocupação com desenvolvimento de competências individuais e gerenciais; maior alinhamento às estratégias corporativas são os principais pontos inovadores em relação ao T&D. Relevância do papel da informação nas UCs. Identifica práticas educacionais em que a informação e o conhecimento são considerados fatores estratégicos e diferenciais competitivos. Revela o conceito de aprendizagem sob demanda e suas práticas alinhadas ao mapa de competências das empresas estudadas. As UCs, por si, não garantem vantagem competitiva sustentável às organizações, se estas não priorizarem ações ligadas à gestão do conhecimento e à cultura de aprendizagem. Contudo, fato é que a Educação Corporativa tem sido um conceitomuito difundido no meio organizacional no que se refere ao desenvolvimento de estratégias e desenvolvimento humano. No que se refere à andragogia (educação para adultos), alguns destaques merecem ser feitos, principalmente quando levamos em consideração que fazer um adulto aprender está diretamente associado à forma de conduzir o desenvolvimento de suas competências.
Vamos citar alguns pontos levantados por Mirshawka (2002): 
1. Os adultos têm muita experiência que deve ser aproveitada pelo instrutor/facilitador. Possuem hábitos e preferências fortemente enraizados.
2. Os adultos têm muito orgulho de sua independência, têm um completo entendimento e intensos sentimentos sobre o que vem a ser o aprendizado.
3. Os adultos têm muitas preocupações, têm atitudes e convicções firmemente estabelecidas e possuem muitos filtros seletivos.
Portanto, a relação entre a educação corporativa e o desenvolvimento de competências demanda uma série de reflexões, tanto sobre o pleno entendimento do processo de educação para adultos quanto sobre as possibilidades de implantação de uma unidade de ensino própria para a organização. Educação corporativa e competências são, então, conceitos que andam juntos e entrelaçados, enfrentando grandes desafios, ao mesmo tempo que oferecem grandes expectativas de conquistas para ambos os lados — pessoas e organização.
Ex: No planejamento de um curso de educação corporativa para desenvolver competências em um determinado grupo de funcionários, você dá preferência ao uso de casos reais, que se relacionam com a área de trabalho dessa equipe; ou seja, aplica exemplos nos quais os funcionários podem desenvolver suas competências no ramo em que atuam. Nesse sentido, você está optando por essa ação com base na premissa andragógica conhecida por: Orientação para aprendizagem.
 Pacheco (2005) nos ajuda a administrar esse processo, destacando que as premissas andragógicas seriam as seguintes: orientação para a aprendizagem busca algo que tem significado para o dia a dia e não apenas para a retenção de conteúdos para futuras aplicações. Prontidão para aprender: significa que o adulto está pronto para aprender aquilo que ele decide aprender. Necessidade de conhecer: significa que o adulto sabe, mais que ninguém, qual é a sua necessidade de aprender. Autoconceito individualizado: significa que, além de ter consciência de sua necessidade de conhecimento, o adulto é capaz de suprir essa carência de forma independente. Nível de experiência individual: a partir de experiência própria que o adulto se dispõe, ou se nega, a participar de algum programa de desenvolvimento.
Observações: É preciso saber diferenciar um processo de remuneração que se baseia no cargo, do processo de remuneração que leva em conta o ocupante do cargo. A remuneração relaciona-se com o conceito de competências quando consideramos as possibilidades de realização da pessoa que ocupa o cargo, para que tenhamos uma recompensa justa e proporcional ao aprendizado do indivíduo.
Existe uma relação direta entre avaliação de desempenho e construção de competências, pois sabendo avaliar o desempenho corretamente, estamos avaliando também o caminho de desenvolvimento das competências. Tal e qual a remuneração, a avaliação de desempenho não deve focar apenas o cargo (quando mede somente o resultado alcançado), mas também avaliar o desempenho de quem o ocupa (quando mede os elementos que formam o desempenho).
Educação corporativa e desenv.Compet. : são dois conceitos interdependentes, pois o desenvolvimento de pessoas tem relação direta com a formação humana. E uma vez adotando-se a educação corporativa como forma de construir competências, estamos investindo no campo do processo educacional de adultos, que prepara o indivíduo não apenas para o caráter do trabalho, mas também o desenvolve como pessoa.
Observamos que a remuneração é um princípio elementar da administração que reforça a valorização do ser humano no ambiente de trabalho. E, nesse sentido, associar remuneração ao conceito de competências significa que, em termos de princípios técnicos prescritos, estamos valorizando o ocupante do cargo e não apenas o cargo em si. Além disso, há diferentes formas de remuneração, como remuneração básica, incentivos financeiros e não financeiros, além dos benefícios. E remunerar competências significa adotar algum tipo de medida que transforme o desempenho em indicador quantitativo.
Vimos que, da mesma forma que a remuneração, a avaliação do desempenho deve focar critérios singulares do ocupante do cargo em vez de focar os critérios da prescrição do cargo em si. Afinal, medimos o desempenho de pessoas, e não do plano do cargo. E é nesse ponto que observamos a consideração do valor social na avaliação do desempenho, e não somente do valor econômico que o desempenho humano pode proporcionar à organização.
Unidade 4
A gestão por competências repercute de diversas maneiras positivas em processos e ações estratégicas em gestão de pessoas. Contudo, ela também tem seus limites. Isso significa que a gestão por competências não terá influência direta sobre determinados processos, mas pode contribuir de maneira indireta para a execução deles. Portanto, a gestão por competências não fará “milagres”, ainda que trate do desempenho das pessoas em qualquer trabalho, mas pode facilitar o caminho para o alcance de alguns objetivos.
Qualidade de vida no trabalho (QVT): A gestão por competências não garante qualidade de vida de forma direta, mas contribui para que as circunstâncias que envolvem qualidade de vida, possam ser organizadas da melhor forma possível. A QVT, hoje, é um dos temas mais pertinentes à gestão empresarial, uma vez que se busca soluções para questões que se apresentam no dia a dia do trabalho como, por exemplo, necessidades biológicas, psicológicas, sociais e organizacionais das pessoas no ambiente organizacional. Por isso, quanto mais há demanda por produtos e serviços em termos de consumo, maior será a demanda para o indivíduo no trabalho em termos de produtividade.
Ergonomia da atividade: É um tema interdisciplinar, que levanta e fundamenta conhecimentos científicos para tornar compatível os produtos com as características das pessoas que os usam e para tornar mais humano o contexto do trabalho, realizando as devidas adaptações das atividades às pessoas.
Podemos entender como o principal objetivo da ergonomia: “produzir soluções de compromisso que respondam da forma mais adequada e sustentável às necessidades e expectativas dos sujeitos implicados em sua intervenção” (FERREIRA, 2013, p. 137)
Convém considerar algumas características importantes da ergonomia a fim de utilizá-la como peça fundamental na gestão de pessoas. Ferreira (2013) propõe as seguintes leituras:
Homem-trabalho: A ergonomia observa, em suas investigações, a inter-relação homem-trabalho mediante um tripé: os indivíduos (trabalhadores, clientes etc), as atividades (de trabalho, de consumo etc) e os ambientes (de trabalho, de consumo etc).
Interdisciplinar: Os estudos da ergonomia são interdisciplinares, sobretudo baseando-se na psicologia e na fisiologia, o que não impede ainda de se relacionar com estudos de outras disciplinas, tais como Psicodinâmica do Trabalho, Psicossociologia do Trabalho, Sociologia Clínica, Administração, Engenharia, Arquitetura, entre outras.
Transformação: As pesquisas feitas em (e por meio da) ergonomia possuem perspectiva de transformação, desenvolvendo e aplicando medidas para adaptar as tarefas, serviços e produtos aos seus usuários.
Identidade; Situação problema; Participação: Durante todo o processo de ergonomia, a participação dos usuários é ponto fundamental para o sucesso da aplicação. Particularidades.
Essas características da ergonomia podem ser associadas a muitas outras, que, juntas, constituem uma visão panorâmica dos principais elementos que afetam a qualidade de vida percebida pelas pessoas no ambiente de trabalho. De maneira geral, é possível observarmos cinco níveis de fatores de influência sobre a QVT. Esses fatores possuem certahierarquia de influência, de acordo com a possibilidade de afetarem mais ou menos a qualidade de vida percebida pelas pessoas. Conheça-os a seguir: 
Fatores de 1a ordem: Relacionados com a atividade em si.
Fatores de 2a ordem: elementos q fazem parte do entorno imediato da atividade.
Fatores de 3a ordem: Elementos que influenciam e modificam os fatores do entorno da atividade (entorno do entorno).
Fatores de 4a ordem: Relacionados com as percepções da pessoa envolvida na atividade.
	Fatores de 5a ordem: Estratégia empresarial 
	Elementos organizacionais (influências macro).
 A gestão por competências pode atuar com contribuições nos seguintes aspectos: Higiene do trabalho: principalmente considerando as competências técnicas, que requerem conhecimentos específicos – em termos de cuidado com o ambiente físico (iluminação, ventilação, temperatura, ruídos, conforto...), com o ambiente psicológico (relacionamentos, liderança, inteligência emocional...), com a aplicação dos princípios da ergonomia (adaptação das máquinas, equipamentos e instalações ao usuário, de forma a reduzir o esforço humano e a fadiga) e com a saúde ocupacional (no que se refere à medicina do trabalho). 
Saúde Ocupacional:  um destaque que a gestão por competências merece nesse contexto refere-se à organização do trabalho de forma a minimizar o estresse organizacional. Identificar e tratar causas ambientais e causas pessoais, bem como considerar o fator humano do trabalho, é um caminho que a gestão por competências pode assumir e que trará grandes possibilidades de influências positivas na QVT.
Segurança no trabalho: A gestão por competências pode proporcionar melhorias – sobretudo de desempenho preventivo – no cuidado com a preservação da vida humana no ambiente de trabalho. Pode-se trabalhar questões que envolvem a eliminação de condições inseguras, o mapeamento de atividades e de áreas de risco, a análise profunda de acidentes já ocorridos, o apoio incondicional da alta administração, a redução dos atos inseguros e a comunicação interna, assim como investimento em treinamento.
Por fim, a relação da gestão por competências com a QVT não possui caráter direto, ou seja, gerir as competências não significa assegurar melhor qualidade de vida. No entanto, o uso adequado dos conceitos, das ferramentas e técnicas da gestão por competências nas diferentes frentes que podem repercutir positivamente na QVT.
Ex: O estilo de gestão é um dos elementos que compõem os diversos níveis de influência sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). A gestão por competências pode trazer contribuições para o desenvolvimento de um determinado estilo de gestão. No entanto, esse elemento faz parte de um conjunto de elementos influentes a nível organizacional. Portanto, o estilo de gestão pode ser considerado influente na QVT compondo um fator de: quinta ordem (o estilo de gestão é um dos elementos que formam as influências a nível macro, ou seja, a última camada de elementos que podem influenciar à QVT.)
Falar em relações de trabalho é falar em relações sociais e pessoais, principalmente em termos de costumes, hábitos, valores, aplicadas ao campo das forças produtivas, cujo objetivo é essencialmente econômico. Os gestores veem as relações de trabalho sob a função controlar. Controlar o trabalho realizado pelas pessoas, o que implica em controlar a forma e a liberdade do ato de trabalhar, buscando emoldurar e padronizar as tarefas para que tudo saia conforme o desejado e resulte em receitas econômicas.
Já na visão dos trabalhadores, as relações de trabalho vão ter um caráter um tanto diferente, principalmente no que se refere à liberdade para trabalhar e, consequentemente, a percepção de retribuição que esse ato de trabalhar assume. Para tanto, não é possível estabelecer uma visão individual, mas é possível adaptar as expectativas individuais às do grupo. Nascem, portanto, as ações coletivas e que demandam representação – os sindicatos – para defender os interesses do coletivo de trabalhadores frente aos interesses dos donos da produção – das empresas –, de forma a manter a condição básica de liberdade e justa retribuição pelo trabalho.
A gestão por competências não resolve diretamente as demandas das relações de trabalho, mas contribui de maneira significativa com ferramentas e métodos de melhoria de desempenho e desenvolvimento de novas formas de trabalhar. Algumas das possibilidades em gestão por competências envolvem, por exemplo, a questão do desenho de um programa de relação com empregados, o cuidado com a prática da liderança e a adequada aplicação da gestão de conflitos.
Programas de relacionamento: Algumas das possibilidades em gestão por competências envolvem, por exemplo, a questão do desenho de um programa de relação com empregados, o cuidado com a prática da liderança e a adequada aplicação da gestão de conflitos. A partir do que já é conhecido como o conjunto de fatores que constituem a gestão por competências, é possível desenvolver programas de relações com os empregados que enfatizem, preferencialmente:
comunicação: Melhorar o rendimento das pessoas no que se refere a uma competência essencial em qualquer organização – no sentido da comunicação – traz resultados sem limites, uma vez que a estratégia organizacional é conhecida por todos, proporcionando uma visão clara do papel e da contribuição de cada um, além de oferecer benefícios coerentes com base nos diferentes papéis.
Suporte: Desenvolver competências ligadas a diferentes funções de suporte e apoio às necessidades dos empregados aproxima a empresa de seu quadro de trabalhadores, o que minimiza algumas possíveis insatisfações coletivas. É o caso de pensar a organização do trabalho e das possibilidades de atendimento às necessidades emergentes, que aparecem no decorrer das atividades. São ações que vão desde o cuidado com o ambiente de trabalho até propostas como as Universidades Corporativas, por exemplo.
Gestão de conflitos: De acordo com Chiavenatto, o processo de conflito possui três partes:
1: As condições antecedentes, como problemas de ambiguidade de papéis – onde não se tem certeza do que se deve fazer; objetivos concorrentes – em relação à oposição de interesses; recursos compartilhados – quando luta-se pelo uso de recursos que são comuns; e interdependência de atividades – quando depende-se uns dos outros para realizar o mesmo objetivo.
2: O processo do conflito em si, quando, a partir da percepção da incompatibilidade de interesses e da percepção da oportunidade de interferência, resulta em um conflito propriamente definido.
3: O resultado, que é o fruto do conflito e suas consequências para as partes envolvidas e, em muitos casos, para o ambiente em que vivem.
Num processo de conflito, segundo Robbins apresentam um esquema que proporciona uma visão das possibilidades de competências a serem desenvolvidas para serem adotadas como estratégias de resolução de conflitos. Para o autor, é possível tratar conflitos dando prioridade a:
Competição: Para um ganhar, o outro terá que perder. É a estratégia voltada para a satisfação de interesses individuais.
Colaboração: Para haver um ganhador, todos precisam ganhar. É a estratégia “ganha-ganha” voltada à satisfação mútua dos interesses individuais.
Evitamento: Para ganhar, ignora-se o conflito. É a estratégia voltada para desconsiderar o conflito, como se ele não existisse, evitando-se resolvê-lo diretamente.
Acomodação: Para um ganhar, é preciso renunciar. É a estratégia voltada para abrir mão dos próprios interesses a fim de que os interesses do outro sejam satisfeitos e, assim, manter a relação saudável.
Compromisso: Para haver um ganhador, ambos precisam ceder. É a estratégia de acordo, em que cada parte cede um pouco até haver um denominador comum de satisfação.
Ex:  A gestão por competências não resolve diretamente as demandas das relações de trabalho, mas contribui de maneira significativa com ferramentas e métodos de melhoria de desempenho e desenvolvimento de novas formas de trabalhar. Nesse sentido, a gestão por competênciaspode repercutir nas relações de trabalho com medidas, como por exemplo:
I – Programas de Relacionamento, enfatizando aspectos de comunicação e suporte (ou apoio).
II – Gestão de Conflitos, tratando as formas de conflito percebido, experienciado e manifestado.
III – Condições Antecedentes, promovendo a ambiguidade de papeis e a interdependência. 
(representa um dos elementos constituintes de um cenário promotor de conflito).
Assim, considerando os exemplos, os itens corretos são: I e II.
Um conceito fundamental, e que está presente em qualquer discussão em gestão de pessoas, é o conceito de coletivo de trabalho. Seu papel fundamental na gama de conhecimentos em gestão de pessoas reside em seu caráter representativo: nenhuma gestão dá conta de demandas individuais, mas, sim, de demandas coletivas. Mas o objetivo final é desenvolver competências em grupo, para que o trabalho seja realizado de maneira adequada e sistematizada, ao mesmo tempo em que consideramos as particularidades do ser humano no trabalho. com as ideias de Mendes, Cruz Lima (2013) relata que a cooperação é construída a partir de três pilares: visibilidade, confiança e espaço de discussão: Visibilidade, confiança, espaço de discussão (são os elementos do coletivo de trabalho, na visão da Psicodinâmica).
Hoje, percebemos um enfoque muito grande nas lutas sindicais por questões ligadas à remuneração e condições físicas de trabalho e um pequeno feixe de luz sobre questões de capacitação profissional normatizada. A relação das empresas com os sindicatos versa sobre questões macro e microeconômicas. Ficam de lado as questões de qualificação profissional e de educação.
 Podemos perceber que a gestão por competências tem sido muito mais uma responsabilidade consciente e particular das empresas do que um foco de luta por melhores condições profissionais. A relação da gestão por competências com as questões sindicais perde para a relação entre remuneração e interesses coletivos, essencialmente.
Deve-se buscar eliminar a omissão e a apatia dos sindicatos frente à implementação dos modelos de gestão por competências.
Ex: A gestão por competências pode contribuir para o coletivo de trabalho (facilitando relações com sindicatos, por exemplo). Sob a visão da Psicodinâmica do Trabalho, desenvolver o coletivo de trabalho significa dar importância a determinados elementos, como, por exemplo, entender bem o trabalho do outro, pois, para que o trabalho se torne inteligível, é necessário falar sobre o real do trabalho. Este é um exemplo ligado a um elemento do coletivo de trabalho que se pode chamar de: Visibilidade.( Porque em Visibilidade o trabalhador precisa relatar aos seus pares sua astúcia na realização da tarefa, isto é, sua fala que revela as transgressões (transposições, rompimentos) a normas e técnicas na execução do trabalho, tornando essa execução visível aos seus pares.)
Confiança: significa a superação do julgamento sobre a realização do trabalho feito pelo par.
Discussão: significa que, quando se encontra no grupo de trabalho visibilidade e confiança, o espaço de discussão deve ser construído.
Resumo: A gestão por competências não resolve as questões práticas para melhorar a qualidade de vida no trabalho. No entanto, ela pode agregar benefícios cotidianos como ferramenta gerencial para promover o desenvolvimento de desempenhos e competências, que buscam melhorar a organização do trabalho e proporcionar um ambiente mais agradável.
Observando as relações de trabalho pela ótica da relação entre empresas e trabalhadores, a gestão por competências entra com possibilidades de facilitação dessas relações, oferecendo caminhos que irão desenvolver um equilíbrio quanto ao atendimento das expectativas da empresa e dos interesses dos trabalhadores.
Como a luta sindical, na medida em que representa os interesses coletivos de trabalho, vem priorizando a luta por remuneração e benefícios em termos de condições de trabalho, o desenvolvimento de competências, seja pelo investimento em capacitação profissional ou pela certificação, fica um pouco de lado, como se apenas o trabalhador fosse o responsável por perseguir seu próprio desenvolvimento.
Observamos que o tema de qualidade de vida no trabalho (QVT) possui muitos elementos determinantes. A gestão por competências contribui oferecendo possibilidades de apoio em termos de desenvolvimento profissional, ligado às áreas, por exemplo, de higiene, segurança e saúde do trabalho. Assim, dá suporte a diversos níveis dos fatores de influência sobre a QVT.
A gestão por competências liga questões de relações com empregados com ações, como, por exemplo, a questão do desenho de um programa de relação com empregados, o cuidado com a prática da liderança e a adequada aplicação da gestão de conflitos. Essas ações partem do pressuposto de que existe tensão entre os interesses das empresas e os interesses dos trabalhadores, tensão essa que pode ser administrada com desenvolvimento de competências essenciais voltadas para práticas de comunicação e suporte, buscando estratégias de gestão de conflito. 
Foi vista a relação da gestão por competências e as questões sindicais, onde existe uma lacuna prática no que se refere à defesa da classe trabalhadora. É preciso considerar que a gestão por competências precisa de mais atenção na concepção da organização do trabalho, não impondo ao trabalhador a pressão e a responsabilidade por buscar, sozinho, sua própria qualificação para o trabalho e para a vida.