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Disciplina: GST448 – Introdução a Administração.
Professor: DENILSON NOGUEIRA
Coletânea de Trabalhos apresentados para GQ1
História da Administração
Introdução:
A história da Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os 
antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando 
assim a arte de administrar.
Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o início da utilização da administração 
em setores políticos, econômicos, sociais..., tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema 
econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública 
sistemática e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo 
para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração 
Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. 
E, ainda, as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os 
prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos. 
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica 
Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização 
formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força 
de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, 
espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das 
pessoas, seus fiéis. As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros 
medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma 
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas 
da atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração 
ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século 
XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, 
chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por 
James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a 
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A 
segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas 
fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era 
mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas 
pela Revolução Industrial, a saber: 
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração 
científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa 
concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da 
Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando 
a arte de administrar. 
Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os 
princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor 
preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus 
objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do 
trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e 
remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total 
alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção 
artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor 
acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o 
processo de produção em massa.
O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do 
pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze) 
princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.
As 05 funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, 
controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração - 
PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a 
obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que 
semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os 
trabalhadores.
Justificativa:
Acreditamos que esse trabalho irá nos ajudar de maneira que a história da Administração 
será entendida e passada a nossos colegas de uma forma dinâmica, sem nenhum tipo de saturação 
por parte dos alunos quanto do próprio professor.
Nos abriu mais uma porta para nos interarmos com a carreira escolhida, um trabalho 
proveitoso e que foi bem aproveitado pelo nosso grupo.
Desenvolvimento:
História da Administração até a Revolução Industrial
 
Por milhares de anos, os administradores têm lutado pelas mesmas questões e problemas 
que confrontam os executivos hoje. Por volta de 1100 a.C., os chineses praticaram as quatro funções 
da administração – planejar, organizar e assessorar, liderar e controlar.Entre 400 e 350 a.C., os 
gregos reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a abordagem científica 
do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração de seu vasto império antes do nascimento 
de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos padronizaram a produção por meio da 
utilização da linha de montagem, construindo armazéns e utilizando um sistema de estoque para 
monitorar os conteúdos.
Através da história, porém, a maioria dos administradores operou estritamente numa base 
de tentativa e erro. Os desafios da Revolução Industrial modificaram essa situação. A administração 
surgiu como uma disciplina formal na virada deste século. Os primeiros programas universitários a 
oferecerem educação em administração e negócios, a Wharton School da University of Pennsylvania 
e a Amos Tuck School em Dartmouth, foram fundadas no final do século XIX. Entretanto, por volta de 
1914 existiam apenas 25 escolas de administração.
Dessa maneira, a profissão de administrador como se conhece hoje é relativamente nova. 
 
Primeiros conceitos e influências da Administração
 
 Limitações de comunicação e transportes retardaram o crescimento dos primeiros negócios. 
Conseqüentemente, os aperfeiçoamentos nas técnicas de administração não melhoram 
substancialmente seus desempenhos. Entretanto, a Revolução Industrial modificou esse panorama. 
As empresas cresceram e se tornaram mais complexas, aperfeiçoamentos menores em táticas 
administrativas produziram aumento avassaladores na quantidade e qualidade da produção.
 O surgimento das economias de escala – reduções no custo médio de uma unidade de produção 
à medida que o volume total cresce – levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As 
oportunidades para produção em massa criadas pela Revolução Industrial geraram um pensamento 
intensoe sistemático sobre problemas e questões administrativas – particularmente eficiência, 
processos de produção e redução de custo.
 A Figura abaixo traz uma linha do tempo mostrando a evolução do pensamento administrativo 
através das décadas. Essa perspectiva histórica é dividida em duas seções principais: abordagens 
clássicas e abordagens contemporâneas. Várias dessas abordagens foram desenvolvidas 
simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto significativo umas nas outras. Todas as abordagens 
tentaram explicar questões reais enfrentadas pelos administradores e fornecer-lhes ferramentas para 
resolver problemas futuros.
Evolução do Pensamento Administrativo
 Abordagens Clássicas Abordagens Contemporâneas
________________________________________________________________________________
 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
 
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genharia
O período clássico se estendeu desde meados do século XIX ate os anos 50. As principais 
abordagens que surgiram foram: administração sistemática, administração científica, burocracia, 
gestão administrativa e relações humanas.
 
Abordagens Clássicas
1. Administração Sistemática Surgiu a partir dos pensamentos de Adam Smith, que acreditava 
que a administração das fábricas, o centro do crescimento norte-americano,era caótica e 
suas idéias ajudariam a sistematizá-las. A maioria das tarefas organizacionais era subdividida 
e executada segundo o trabalho especializado. Entretanto, a coordenação ruim entre os 
subordinados e entre os diferentes níveis administrativos causava problemas freqüentes e 
paradas no processo produtivo.
A abordagem da administração sistemática buscou construir procedimentos e processos 
específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. A administração 
sistemática enfatizava operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de 
estoques para atender à demanda dos consumidores e ao controle organizacional. Embora a 
administração sistemática não aborde todas as questões com que os administradores se 
defrontavam,tentou-se elevar a consciência deles a respeito das preocupações mais urgentes 
de seu trabalho.
 
2. Administração Científica Criada por Frederick Taylor, um jovem engenheiro, que descobriu 
que a produção e o pagamento eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram prevalentes e 
que a maioria das empresas possuía um grande potencial não utilizado, uma falha da 
administração sistemática. Ele concluiu que as decisões administrativas eram assistemáticas 
e que não existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produção.
Com isso, Taylor introduziu uma segunda abordagem administrativa, administração científica. 
Essa abordagem defendia a aplicação de métodos científicos para analisar o trabalho e 
determinar como completar as tarefas de produção eficientemente. Outro elemento dessa 
abordagem era o uso de gratificação diferenciada, que consistia no pagamento de quantias 
adicionais aos trabalhadores quando eles excedessem níveis-padrão de resultado em cada 
trabalho. Taylor concluiu q tanto os trabalhadores quanto a administração poderiam se 
beneficiar disso.
3. Burocracia àSurge também através da publicação de um livro onde, Max Weber, sociólogo; 
advogado e historiador alemão, mostra como a administração em si mesma poderia ser mais 
eficiente.
Weber acreditava que com a burocracia os resultados diferentes pudessem ser eliminados, 
numa organização onde os administradores possuíssem habilidades variadas. Experiência e 
objetivos.Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que a mudança 
de pessoal não desintegrassem a organização.Ele enfatizava a existência de uma rede 
estrutural e formal de relacionamentos entre posições especializadas numa organização. As 
regras e regulamentações padronizaram o comportamento e a autoridade agora era sobre as 
posições e não sobre os indivíduos.Como resultado a organização não precisaria apoiar-se 
em apenas um individuo, mas obteria eficiência e sucesso seguindo as regras e 
regulamentações.
4. Gestão Administrativa àDefendida por Henry Fayol, engenheiro de minas e executivo 
francês,surgiu através de um livro publicado por ele com suas experiências administrativas. 
Fayol adicionou uma função básica às quatro já identificadas antes, que são: planejar; 
organizar; comandar; coordenar e controlar, e também definiu catorze princípios: divisão do 
trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do 
interesse individual ao interesse geral; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; 
equidade; estabilidade e manutenção do pessoal; iniciativa e espírito de equipe.
A abordagem da gestão administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores 
dentro da organização e sustentava que a administração era uma profissão e poderia ser 
ensinada.
5. Relações Humanas Essa abordagem deve muito às escolas de pensamento. As idéias de 
Gilbreths(administração cientifica), Barnard e Follet(gestão administrativa) influenciaram o 
desenvolvimento das relações humanas entre 1930 e 1955.Na verdade, a abordagem surgiu 
de um projeto de pesquisa que começou com um estudo de administração cientifica.
A abordagem de relações humanas visava entender como os processos psicológicos e 
sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o desempenho. Relações 
Humanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamentos de trabalho 
informal e a satisfação do trabalhador.
 
Abordagens Contemporâneas
6. Administração Quantitativa Durante a segunda Guerra Mundial, os planejadores militares 
começaram a aplicar técnicas matemáticas para defesa e para problemas logísticos. Após a 
guerra, corporações privadas constituíram equipes de especialistas em métodos quantitativos 
para lidar com as questões complexas que confrontavam a maioria das organizações. Essa 
abordagem então chamada de administração quantitativa.
Essa abordagem enfatiza a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões 
administrativas. A administração quantitativa auxilia o administrador a tomar decisões pelo 
desenvolvimento formal de modelos matemáticos do problema.
Apesar da promessa que a administração quantitativa traz, os administradores não se 
baseiam nesses métodos como sendo a principal abordagem para a tomada de decisão. 
Muitos utilizam os resultados considerados por eles como consistentes juntamente com sua 
experiência, intuito e julgamento, mas rejeitariam resultados que contradissessem suas 
crenças. 
7. Comportamento Organizacional Os estudiosos começaram reconhecer que a produtividade 
do trabalhador e o sucesso organizacional são baseados em mais coisas do que em 
satisfação de necessidades econômicas e sociais. A perspectiva revisada é conhecida como 
comportamento organizacional.
Essa abordagem estuda e identifica as atividades de administração e promove a eficácia às 
atividades de administração e promove a eficácia do empregado por meio do entendimento a 
natureza complexa do individuo, do grupo e do processo organizacional.
8. Teoria dos Sistemas Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os detalhes da 
organização, a teoria dos sistemas fornece um meiopara interpretar as organizações, traz 
uma visão holística de todo o processo e enfatiza os processo. A teoria dos sistemas possui 
alguns conceitos importantes, sistemas abertos: são organizações dependentes de insumos 
que provêm do mundo externo(matérias-primas); sistemas fechados: são aqueles que não 
interagem com o meio ambiente externo; eficiência: é a razão dos resultados pelos insumos; 
eficácia: é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades 
e aos desejos do ambiente externo; Subsistemas: é um componente do todo e 
interdependente dos outros sistemas; equifinalidade: é o mesmo que existir diversos 
caminhos que chegam no mesmo resultado; sinergia: é quando o todo é maior que a soma 
das partes.
9. Teoria da Contingência Construída a partir das idéias dos sistemas, a perspectiva 
contingencial refuta os princípios universais da administração pela afirmação de que uma 
variedade de fatores podem afetar o desempenho da organização, sejam eles internos ou 
externos. Entender as contingências auxilia o administrador a saber quais os conjuntos de 
circunstâncias que ditam as ações administrativas.
Com um olho nessas contingências, um administrador pode caracterizar a situação e depois 
escolher a estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo administrativo 
adequado às circunstâncias.
10. Gestão da Qualidade Total Muito conhecida por pessoas do ramo dos negócios 
antigamente como TQM(total quality management). A gestão de qualidade total refere-se 
extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfação dos 
consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta 
qualidade em bens de serviços. A TQM inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram 
o atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de produtos para a qualidade e o 
fornecimento de serviços de qualidade, bem como o de produtos.
11. Organizações Inteligentes À medida q as velhas regras de fazer negócios tornam-se 
obsoletas, as empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. 
Mais do que realmente reagir às mudanças, elas devem antecipas as mudanças e estar à 
frente delas.
Na organização inteligente, é dada aos empregados a oportunidade de saber o que está 
ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questões, de buscar oportunidades 
para aprender novas coisas e procurar soluções criativas para os problemas da organização.
12. Reengenharia Além de as empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e 
aperfeiçoando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para melhorarem seu 
desempenho. E a reengenharia não é nada mais além disso, ela constitui o processo de 
iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar. 
De acordo com seus proponentes, a reengenharia esta para a próxima revolução nos 
negócios, assim como, a especialização do trabalho de Adam Smith esta para a Revolução 
Industrial.
A reengenharia adota uma perspectivas de sistemas, melhorando a qualidade de matéria-
prima e de insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação adicione 
valor ao produto e também monitorando a satisfação do mercado.
Conclusão:
É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta de 
torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto da 
Organização Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange, suíço 
naturalizado, na sua direção técnica.
E a partir desse ano foram criados departamentos, escolas, associações e leis com a 
missão de trabalhar pela afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no macro-
sistema sócio-jurídico-econômico nacional.
Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, que 
hoje compõem o Sistema CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do órgão 
maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade 
Federativa. Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da 
Administração, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, 
pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando que 
Administrar é necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação na 
vida das pessoas, das empresas e das entidades.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração nasceu através de dois engenheiros. Um era americano, Frederick Taylor, 
que desenvolveu a Escola da Administração Científica, cuja preocupação básica era o aumento da 
produtividade e da eficiência a nível operacional através da racionalização do trabalho operário. O 
outro era europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, e sua preocupação era melhorar 
a eficiência da empresa através da sua organização e da adoção de princípios gerais de 
Administração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no início do século passado por 
Taylor, e sua ênfase era as tarefas. Ele teve vários seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson e outros) e 
revolucionou o pensamento administrativo - e por que não produtivo - da época (início do século).
Taylor além de fazer a análise completa de tempos e movimentos, estabeleceu padrões 
precisos de execução, especializou o operário e o treinou para que desempenhasse de forma 
metódica seu trabalho. 
Os principais elementos da Administração Científica para Taylor são:
01. a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
02. fichas de instruções de serviço;
03. a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
04. sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
05. sistema de delineamento da rotina de trabalho. 
Taylor procurou ajustar as necessidades de patrão e empregados, assegurando o máximo de 
prosperidade ao patrão e ao mesmo tempo ao empregado. 
Para Taylor e seus seguidores o instrumento para racionalização do trabalho dos operários 
era o estudo de tempos e movimentos, onde movimentos inúteis eram eliminados e substituídos por 
outros eficazes. Os funcionários eram treinados na função específica de sua atividade, o que 
melhorava sua eficiência, ao passo que deveria ser adotado uma base uniforme para salários 
eqüitativos e prêmios por aumento de produção e um cálculo mais preciso de custo unitário por peça. 
 
A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especialização do operário, 
a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incentivo salarial e de prêmios (que geravam a 
motivação no operário), contribuiu para a melhoria da condição física de trabalho (ruído, ventilação e 
iluminação), na padronização de métodos e de equipamentos e na existência da supervisão funcional 
(supervisores especializados em cada área). 
Os princípios da Administração Científica de Taylor são:
- Princípio de preparo
- Princípio do controle
- Princípio da execução
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e 
obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem 
descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um 
período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
Princípios da Administração Científica de Taylor
Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos 
princípios a seguir:
1. Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordocom suas aptidões e 
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do 
preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o 
arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais. 
2. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado 
de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com 
os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. 
3. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a 
execução do trabalho seja bem mais disciplinada. 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em 
todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar 
cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. 
Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do método ou 
processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa.
Porém, com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidades: a 
administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o 
estabelecimento do método de trabalho) e com a supervisão (assistência contínua ao trabalhador 
durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
Segundo Taylor, caberia à organização racional do trabalho:
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos 
inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo 
um tempo médio. 
• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda 
de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal.
• Divisão do trabalho e especialização do operário.
• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, 
como executá-la e as relações com os demais cargos existentes.
• Incentivos salariais e prêmios de produção.
• Condições de trabalho.
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos.
• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por 
uma autoridade centralizada. 
• Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais. 
A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam 
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. 
PERÍODOS TAYLORISTAS
Primeiro período
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, 
generalizou as suas conclusões para a Administração geral.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro “Shop 
Management” (Administração de Oficinas, 1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas 
de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time 
Study).
ANO PENSAMENTO OBJETIVOS
1903
Sua preocupação era exclusivamente 
com as técnicas de racionalização do 
trabalho operário, através do estudo de 
tempos e movimentos.
Uma boa aplicação tinha como objetivo o 
pagamento salarial e altos custos unitários 
de produção.
Salientava-se, em essência, o que 
procurou dizer no livro.
A aplicação de métodos científicos de 
pesquisa e experimento para o seu 
problema global, a fim de formular 
princípios e estabelecer processos 
padronizados que permitissem o controle 
das operações fabris.
Os empregados tinham de ser 
cientificamente colocados em serviços ou 
em postos onde os materiais e as 
condições de trabalho fossem 
cientificamente selecionados, para que as 
normas pudessem ser cumpridas.
Os empregados deviam ser cientificamente 
adestrados para aperfeiçoar suas aptidões 
e, portanto, executar um serviço ou tarefa 
de modo que a produção normal fosse 
cumprida.
Uma atmosfera de íntima e cordial 
cooperação teria de ser cultivada entre a 
Administração e os trabalhadores, para 
garantir a continuidade desse ambiente 
psicológico que possibilite a aplicação os 
outros princípios por ele mencionados.
 
Segundo período
O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro “Princípios da 
Administração Científica” (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria 
ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a 
aplicação dos seus princípios.
Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, ao qual 
denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua preocupação com relação à tarefa do 
operário.
ANO PENSAMENTO OBJETIVO
1911
A racionalização do trabalho operário 
deveria ser logicamente acompanhada de 
uma estruturação geral da empresa e que 
tornasse coerente a aplicação dos seus 
princípios.
Vadiagem sistemática por parte dos 
operários, que reduziam propositadamente 
a produção à cerca de um terço da que 
seria normal, para evitar a redução das 
tarifas de salários pela gerência.*
Taylor assegurava que as indústrias de 
sua época padeciam de males.
Desconhecimento, por parte da gerência, 
das rotinas de trabalho e do tempo 
necessário para a sua realização.
Falta de uniformidade das técnicas ou 
métodos de trabalho
* causas determinantes para a vadiagem no trabalho:
a) o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os 
trabalhadores, de que maior rendimento do homem e da maquina terá como resultante o 
desemprego de grande número de operários;
b) o sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à 
ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
c) os métodos empíricos.
CRÍTICAS
O trabalho de Taylor, contudo, provocou várias críticas, o que gerou o nome de “Teoria da 
Máquina”. Entre as críticas principais podemos citar:
- pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no filme "Tempos 
Modernos", de Charles Chaplin);
- abordagem envolvendo somente a organização formal;
- ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;
- limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.
Além destas críticas, outras atribuídas ao trabalho de Taylor foram:
• Mecanicismo: Taylor tentou imprimir às pessoas a mesma precisão e regularidade das máquinas. 
Nem todos os processos produtivos são compatíveis com um comportamento tão mecânico do ser 
humano. Esta dimensão psicológica das empresas foi desprezada por Taylor.
• Visão automatizada do homem: Ao contrário do que previa Taylor, a comunicação informal entre os 
membros de uma organização desempenha um papel importante para a melhoria dos processos 
produtivos. O homem é um ser social, que não deve ser analisado apenas em sua individualidade.
• Superespecialização: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da superespecialização e da 
divisão do trabalho causam tédio, problemas motores e psicológicos.
• Empiricismo: Foram constatadas evidências meramente práticas do sucesso dos princípios 
tayloristas; não se constituiu nenhum modelo teórico de análise que permitisse, por abstração, 
generalizar os achados de Taylor para o universo das organizações.
• Abordagem parcial da organização: Taylor abordou predominantemente a variável organizacional 
"tarefas". O seu trabalho e a escola de administração científica praticamente desconsideraoutros 
aspectos importantes da organização, tais como sua estrutura e tecnologia.
• Abordagem prescritiva: Taylor não se aprofunda nas razões explicativas da realidade 
organizacional. Ele simplesmente constata de forma empírica alguns problemas de eficiência e 
propõe soluções práticas para os mesmos. Portanto, a Teoria da Administração Científica não 
identifica claramente as causas da ineficiência, apenas receita o remédio para as suas 
conseqüências.
• Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do ambiente externo da empresa 
em suas operações. Variáveis econômicas, culturais e sociais afetam diretamente a eficiência da 
empresa; sobre estas, as medidas propostas por Taylor têm alcance limitado.
CONCLUSÃO
No início a preocupação de Taylor era tentar eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas 
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de 
engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo 
de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador 
reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a 
produzir mais.
Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, 
o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Contudo, a Administração 
Científica tinha diversos defeitos, dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), 
a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomando 
isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica 
de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a 
limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a 
abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração 
Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa. Foi Taylor 
que implantou diversos conceitos que até hoje são utilizados na Administração.
OS PRINCÍPIOS DE FAYOL
2.1 Especialização do Trabalho
“A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário 
que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmos negócios 
adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, conseqüentemente, aumentam de 
rendimento.” (FAYOL,1990, p.44).” 
A maioria das empresas hoje em dia prezam pela especialização e aumentam a qualidade do 
trabalho através do conhecimento e renovação nas novas atividades produtivas , aumentando a 
satisfação dos produtores ( empresas e funcionários ) e dos seus consumidores pela rapidez e 
qualidade de seus produtos.
2.2 Autoridade e Responsabilidade
“ A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer Não se concebe 
autoridade sem responsabilidade, isto é, sem a sansão que acompanha o exercício do poder.” 
(FAYOL,1990, p.45).
Fayol vem comparando antigos gerentes na as postura como gestor de uma empresa comparando 
seus métodos antigos e autoritários sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa 
( funcionários ) visando somente o lucro ou o resultado final. Em virtude disso não havia produção 
com qualidade. Fayol com sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa visão 
de gerência centralizada, que tenha estrutura hierárquica, mostrando que se pode exercer 
autoridade com responsabilidade com todo o corpo estrutural a empresa ( funcionários ) , em 
consequencia disso aumenta a satisfação e qualidade de seu trabalho.
Hoje em vitude dessa teoria existe as leis trabalhista.
2.3 Disciplina
“ A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e 
nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a 
empresa e seus agentes.” (FAYOL, 1990, p.46).
Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz são : bons chefes, convenções 
claras e justas e aplicação de sansões penais.
A disciplina consiste basicamente no funcionário direcionar seu comportamento de acordo 
com as regras da organização, sendo ela realmente indispensável ao alcance das metas e objetivos 
organizacionais. No entanto a linha do tempo, propicia a percepção da diferença no modo como este 
fator era aplicado em comparação com os dias de hoje.
Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionário sem contestação, era 
controlada de forma rígida (haja vista a ligação com a autoridade autocrática mencionada no capítulo 
anterior) e mesmo para Fayol, punições deveriam ser aplicadas caso não fosse obedecida. 
Atualmente, contamos com algumas mudanças sob a visão deste aspecto.
2.4 Unidade de Comando
“Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.” 
(FAYOL,1990, p.48).
 Fayol opinava que em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua de 
conflito, às vezes muito grave.
A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionário recebe 
ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de 
um chefe.
Parece óbvio a importância da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento 
das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princípio assume menor 
relevância atualmente devido à popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e à criação de 
novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos. No entanto, algumas empresas ainda 
utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princípio não 
possa ser descartado.
2.5 Unidade de Direção
“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.” 
(FAYOL, 1990, p.49).
 Este é um princípio que não deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de 
ordens de apenas um chefe, enquanto este, um só chefe e um só programa.
2.6 Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral
“Esse princípio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve 
prevalecer sobre o interesse da empresa.”(FAYOL, 1990, p.49).
Fayol propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não priorizem seus 
interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilância sempre 
atenta.
É percebido a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a empresa e a 
necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenário, este relacionamento pode se tornar conflitivo 
se o objetivo de um lado estiver em direção oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionário que 
tenha definido como meta um aumento salário a curto prazo, estará com um objetivo antagônico ao 
da empresa, caso esta esteja praticando uma política de redução de custos.
De acordo com Barnard ( 1971 ) interdependência das necessidades da organização e do 
indivíduo é imensa pois os objetivos são entrelaçados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os 
objetivos organizacionais por meio da sua participação) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades 
individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.
2.7 Remuneração do Pessoal
“A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto 
possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador a ao empregado. O 
patrão, no próprio interesse do negócio, devecuidar da saúde, do vigor físico, da instrução, da 
moralidade e da estabilidade de seu pessoal.” (FAYOL , 1990, p.50).
A remuneração justa ao trabalho executado é um dos princípios que com certeza jamais se 
tornará obsoleto, pois envolve não só remuneração financeira, mas também recompensas não 
financeiras. Fayol, bem avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos 
lucros.
2.8 Centralização
Fayol defendia a tese de uma liderança natural , utilizando o exemplo de
que como no organismo, as sensações convergiam na direção do cérebro que emite as ordens para 
as demais partes do corpo.
Talvez devido a esta tendência, alguns autores interpretam e criticam erradamente este princípio. 
No entanto Fayol deixa bem claro que a centralização ou a descentralização são questões de 
medida que em cada caso se adapta a cada tipo de empresa.
2.9 Hierarquia
“Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.”
( FAYOL,1990, p.57 ). 
Alguns autores denominam este princípio como “Cadeia Escalar”, porém o sentido 
permanece sendo o mesmo.
A importância deste princípio é destacada pois as ordens, estratégias,
convenções e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos níveis gerencial 
e, como destinatário final, ao nível operacional, através da via
hierárquica, visando satisfazer à exigência de uma transmissão segura e da unidade de comando.
O princípio da hierarquia é portanto, perfeitamente aplicável de acordo com a
afirmação mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de
conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operações para serem efetivadas com sucesso 
dependem essencialmente da rapidez da execução.
2.10 Ordem
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um
lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que
impere a ordem material é preciso que um lugar tenha sido reservado para cada
objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social,
que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que
lhe foi destinado.” (FAYOL,1990, p.59).
Ou seja, este princípio que está dividido em duas partes, nada mais visa do
que a correta alocação de recursos, para que se obtenha como resultado a
diminuição de perdas de materiais e de tempo e a otimização da mão-de-obra. A
aceitação desse princípio é inegável dada à redução de custos propiciada pelo
correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos.
2.11 Equidade
“Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de suas funções
toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que sejam tratados
com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça.
A equidade exige em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muita
vontade.” (FAYOL, 1990, p.61).
O que Fayol quer dizer é que a justiça deve sempre implantada, pois trabalhar em um meio injusto 
onde o seu companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salário para exercer a mesma 
função sua faz com que haja divisão de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os 
privilegiados.
Muito se pensa a respeito de políticas de recursos humanos e aplicação de métodos para 
motivar os funcionários. Dentre essas políticas e métodos, a Equidade é um princípio ou até mesmo 
um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivação do quadro de 
funcionários.
2.12 Estabilidade do Pessoal
“Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem. 
Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que ela termine, não terá tido tempo de 
prestar serviço apreciável e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a função jamais será bem 
desempenhada.” (FAYOL, 1990, p.61).
Este princípio defende a idéia de que o empregado precisa de tempo para de acostumar a sua 
nova função e chegar a desempenha-a de forma satisfatória para sua empresa , este tempo que 
lhe proporcionaria uma melhor satisfação pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou seja 
uma grande rotatividade só traz malefícios para a empresa que pode perder muitos de seus 
funcionários por se sentirem insatisfeitos em suas funções.
 Este ultimo fator citado deve ser evitado pelas empresas pois lhe traz uma péssima imagem 
pois é uma empresa com grande rotatividade de empregados e também lhes traz muito custo com 
recrutamento, gastos com desligamento dos trabalhadores o que só lhes traria prejuízos
2.13 Iniciativa
“Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem 
inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. 
Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e 
de executar são,também, cada uma de per si, elementos de iniciativa.” (FAYOL,1990, p.62).
Este princípio equilibra o princípio da centralização de modo que se encontre a medida 
ideal para a delegação de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organização.
Discuti-se atualmente a respeito de características desejáveis não só em gerentes, mas em 
funcionários de modo geral, dentre estas características está a proatividade inerente a 
funcionários que não executam somente o necessário ou apenas o que lhes foram ordenado mas 
detectam as tendências e antecipam ações.
2.14 União do Pessoal
“A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela. É 
necessário, realizar esforços para estabelecê-la.” (FAYOL, 1990, p.62 ).
Este, o último princípio, era defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma união da 
equipe traz uma maior satisfação para os empregados e traz uma enorme satisfação para os 
empregadores pois em um bom ambiente a eficácia do trabalho é muito maior.
Administração e o enfoque comportamental
Origem do enfoque comportamental
O enfoque comportamental teve origem a partir de diversos fatores (movimentos, pensamentos e 
experimentos) e foi se desenvolvendo ao longo dos anos tendo sido influenciado por sindicatos, 
marxismo e igrejas. Estudiosos (revolucionários) contestaram o pensamento antigo do “homem 
máquina” e ajudaram no avanço do enfoque comportamental, entre eles: Henry Gantt, Oliver Sheldom 
e Mary Parker Follet.
• Pensamento humanista na escola clássica
Em 1908 Gantt começava a contestar o tratamento dado aos trabalhadores, segundo ele os 
trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados, ao invés de 
induzidos. 
Oliver Sheldom, em 1923, reforçava esse pensamento, com a indústria como organismo feito de 
homens e não como massa de máquinas e processos técnicos. “The Philosophy of Management: o 
problema principal na indústria era equilibrar a produção com a humanidade da produção”. 
(Organização do ambiente do trabalho, padrão de vida, lazer, autodesenvolvimento, participação dos 
lucros, espírito de igualdade). E ao mesmo tempo, Mary Parker Follet afirmava que o ser no trabalho 
é motivado pelos mesmos desejos e necessidades idênticos aos de outras circunstâncias.
• Dinâmica de grupo e liderança
Kurt Lewin, psicólogo alemão e pai da dinâmica de grupo desenvolveu, ao final da década de 30, 
algumas teorias relacionadas a estilos de liderança, sendo eles: o autoritário, caracterizando a não 
participação nas decisões. Amigável e impessoal. O democrático encorajava a participação e o 
debate. “O líder é um integrante a mais”. O liberal, com a total autonomia ao grupo. Estilo da “anti-
liderança”.
• Escola das relações humanas e experiência de Hawthorne
A escola das relações humanas é o componente principal do enfoquecomportamental e nasceu 
de um famoso experimento realizado nos anos de 1927 a 1933.
Um grupo de pesquisadores de Harvard foi convidado para desenvolver um estudo em uma 
fabrica, para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o desempenho dos 
trabalhadores.
Esse projeto começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos no 
Estados Unidos por Hugo Munsterberg. 
Aumentava-se a luz e a produção aumentava. Diminuía-se a luz e surpreendentemente a 
produção aumentava também. Em seguida os pesquisadores ofereceram benefícios aos 
empregados, e a produção continuou aumentando. Os benefícios foram retirados e a produção não 
caiu, ao contrario subiu para uma quantidade espantosa. Foi quando Elton Mayo foi chamado para 
ajudar a explicar o que estava acontecendo. 
Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores 
interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusões, criando assim 
uma nova filosofia de administração. Essas conclusões diziam que o desempenho das pessoas era 
determinado não apenas pelos métodos de trabalho, segundo a administração científica, mas 
também pelo comportamento.
Enfoque comportamental dentro das organizações
As questões comportamentais são dadas de várias formas dentro de uma organização com 
diversos fatores influenciando direta ou indiretamente. Sendo dividido em Cultura e clima 
organizacional e grupos informais.
• Cultura organizacional
Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma 
legislação de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem 
coincidir ou conflitar com a legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos 
próprios que ratificam ou anulam regulamentos oficias, assim como a leis que “pegam” ou “não 
pegam”. 
O comportamento dos membros da organização é influenciado por essas normas de conduta, 
tanto quanto pelos regulamentos burocráticos. As normas de conduta representam um dos elementos 
mais importantes da cultura organizacional que compreende também os valores, rituais, crenças, 
hábitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas.
Exemplo de crenças, valores e preconceitos: Pessoa ocupada é pessoa produtiva. Pensar não é 
produção. Empregado leal deve estar disponível depois do expediente, sem pensar em horas extras. 
Empresa é uma grande família.
• Clima organizacional
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele 
não é algo que apareça claramente aos olhos dos administradores. Até por isso, pouca coisa existe 
sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas 
algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais, mas também 
internacionais, que procuram explicar o significado de clima organizacional. 
Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos:
Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos 
definem:
“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e 
informais, existentes em uma organização“. 
O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:
“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão 
sendo atendidas dentro da organização”. 
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido 
literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e 
atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da 
maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no 
que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
• Grupos informais
Os grupos informais surgem de maneira natural, de acordo com a convivência e identificação 
entre as pessoas, ao contrário dos grupos formais de trabalho que são criados pela a administração. 
Isso pode ser observado em outros ambientes, tais como uma sala de aula.
Esses grupos produzem os elementos da convivência social, do bem-estar psicológico, escape 
de tensões de participação, de que as pessoas necessitam e sem os quais as organizações seriam 
de fato sistemas meramente mecânicos. As necessidades de reconhecimento, afiliação e estima são 
entendidas por meio da ligação do individuo com esses grupos. 
Motivação humana
O desempenho de uma pessoa (seja esse positivo ou negativo) está diretamente ligado à 
motivação. Essa motivação pode ser dividida em dois grupos, internos e externos. Internos são 
aqueles que surgem das próprias pessoas e externos são criados pela situação ou ambiente que a 
pessoa se encontra
Existem quatro hipóteses sobre a motivação humana, são essas: homem econômico-racional: 
a motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais. Homem 
social: a motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos 
colegas. Homem auto-realizador: a motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a 
satisfação íntima. Homem complexo: A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas 
são importantes para mover o comportamento.
Exemplo de empresa que utiliza as teorias do enfoque comportamental
A Google, empresa criada em setembro de 98 e considerada um fenômeno empresarial da 
área de tecnologia, tem sua sede em Mountain View, na Califórnia. Conhecido como Googleplex, o 
complexo de cinco prédios e 85 mil metros quadrados mais parece um campus universitário, o tom é 
de informalidade. Da maneira de se vestir dos funcionários, aos patinetes e cachorros passeando 
pelos escritórios, vale tudo pra deixar o ambiente agradável ao trabalho e as criações.
As sextas-feiras, o expediente se encerra às 17h, mas ninguém vai para casa. É quando 
começam as partidas de vôlei e hóquei, as sessões de massagens e os bate-papos no café ou 
restaurante do complexo. E é neste ambiente animado que costumam surgir as grandes idéias da 
empresa.
TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER
Max Weber e sua Teoria
Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber nasceu em Erfurt, Alemanha em 
21 de abril de 1864. Era o filho primogênito de Max Weber, um jurista protestante e Helene 
Fallenstein, que era calvinista. Em 1882 estudou Direito, Economia Nacional, Filosofia e História, 
fazendo logo após, o do o doutorado em Direito.
Max Weber é o autor fundador da teoria burocrática das organizações, que nada mais é que 
uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos fins 
pretendidos. É também considerado, junto com Taylor e Fayol, uma das figuras pioneiras do 
pensamento administrativo; as teorias científica de Taylor, clássica de Fayol e burocrática de Weber 
formam o que alguns chamam de teoria tradicional da administração, numa alusão ao caráter 
fundamentalista das mesmas e ao fato de todas que as sucederam reportarem-se a elas, seja para 
combatê-las, para complementá-las, para reformulá-las ou para superá-las.
Iniciou-se o pensamento de elaboração de outras normas quando Weber notou que o 
capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade 
que surgiram a partir das mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes. A 
política obtém assim a sua base no conceito de poder e deverá ser entendida como produção de 
poder. Um político não deverá ser um homem da “verdadeira ética católica” (entendida por Weber 
como a ética do “Sermão da Montanha”- ou seja: oferece a outra face). Um defensor de tal ética 
deverá ser entendido como um santo, que na opinião de Weber esta visão só será recompensadora 
para o santo e para mais ninguém. Nesse processo de racionalização social, Weber identificou três 
tipos de sociedade, aos quais corresponderiam três tipos de autoridade: a sociedade tradicional, a 
sociedade carismática, e a sociedade legal, racional ou burocrática. Na sociedade tradicional (a 
família, o clã e a sociedade medieval) predominariam características patriarcais e patrimonialistas; a 
autoridade neste tipo de sociedade provém da tradição e dos costumes, de forma que as pessoas 
aceitam o poder de alguns em razão da crença no passado, na justiça e na virtude do modo 
tradicional de agir, e no status conferido pela herança ou sucessão. Na sociedade carismática (grupos 
revolucionários, partidos políticos, etc.) predominam características místicas e personalísticas, de 
forma que a autoridade é dada pela capacidade de arrebatamento de uma personalidade sobre as 
outras; o líder carismático é dotado de qualidades extraordinárias que causam devoção e legitimam a 
sua autoridade, tais como revelações religiosas, habilidades mágicas, heroísmo, retórica, dentre 
outras. Por fim, na sociedade burocrática predominam as normas impessoais e a racionalidade na 
escolha dos meios e dos fins; a autoridade burocrática se legitima em função de que o grupo aceita o 
conjunto de preceitos e normas dos quais deriva o comando.
Diz-se que a autoridade é técnica, legal, meritocrática e administrada. 
Seu desenvolvimento deve-se à fragilidade tanto da Teoria Clássica (idealizada por Henri 
Fayol, que visava a especialização do trabalho obtendo assim a máxima eficiência) como da Teoria 
das Relações Humanas (que surgiu com o estudo da psicologia) por serem incompletas e 
contraditórias em alguns pontos. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se 
comportar de maneira preestabelecida, sem deixar que o emocional interfira no seu desempenho.
Características da Burocracia: 1
 É uma organização ligada por normas e regulamentos;
 Formalidade nas comunicações: são registradas por escrito;
 Divisão racional do trabalho;
 Impessoalidade: relação a nível de cargo e não de pessoas;
 Hierarquia: os cargos inferiores estão sujeitos à supervisão dos cargos superiores;
 Rotina: o funcionário faz desenvolve somente a função pré-determinada a ele, não tem 
autonomia;
 Meritocracia: onde a escolha ou promoção dos funcionários é baseada na competência 
técnica;
 Profissionalização
 Previsibilidade de ações através de normas.
Disfunções da Burocracia:
 Adaptação interna das regras: as normas passam de meios para fins fazendo com que os 
funcionários esqueçam que a previsibilidade é uma das características mais racionas de 
qualquer atividade;
 Excesso de formalismo e papelada;
 Resistência a mudanças;
 Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam;
 Hierarquia como base no processo decisorial: o que possui o cargo mais alto tomará as 
decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto;
 Superconformidade às rotinas;
 Dificuldade com clientes: os funcionários estão voltados para o interios da organização;
 A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
1 Baseado no texto Teoria da Burocracia, de Vânio Coelho, encontrado no site www.geocities.com 
Análise Teórica 2 
 a ação racional com relação a um objetivo é determinada por expectativas no comportamento 
tanto de objetos do mundo exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas como 
condições ou meios para alcance de fins próprios racionalmente avaliados e perseguidos. É 
uma ação concreta que tem um fim especifico, por exemplo: o engenheiro que constrói uma 
ponte.
 a ação racional com relação a um valor é aquela definida pela crença consciente no valor - 
interpretável como ético, estético, religioso ou qualquer outra forma - absoluto de uma 
determinada conduta. O ator age racionalmente aceitando todos os riscos, não para obter um 
resultado exterior, mas para permanecer fiel a sua honra, qual seja, à sua crença consciente 
no valor, por exemplo, um capitão que afunda com o seu navio.
 a ação afetiva é aquela ditada pelo estado de consciência ou humor do sujeito, é definida por 
uma reação emocional do ator em determinadas circunstâncias e não em relação a um 
objetivo ou a um sistema de valor, por exemplo, a mãe quando bate em seu filho por se 
comportar mal.
 a ação tradicional é aquela ditada pelos hábitos, costumes, crenças transformadas numa 
segunda natureza, para agir conforme a tradição o ator não precisa conceber um objeto, ou 
um valor nem ser impelido por uma emoção, obedece a reflexos adquiridos pela prática.
Há outra linha de raciocínio que alega que o pensamento de Max Weber sobre a burocracia 
não advém de qualquer preocupação prática sua com a condução das empresas, ou com a 
apresentação de normas e princípios científicos que viessem a auxiliar os administradores em suas 
contendas diárias. Max Weber era sociólogo, e sua preocupação era com o sentido das organizações 
na sociedade moderna, bem como as organizações como espaço de observação da modernidade e 
da racionalização. Ou seja, o interesse de Weber pelas organizações deriva de seu interesse maior 
em compreender o processo de modernização e racionalização na sociedade, o que atribui ao seu 
trabalho um caráter bem diferente da maioria dos teóricos da administração.
Neste sentido, ela é adequada ao contexto histórico da modernização. Esta é, ao nosso ver, a 
raiz do equívoco de muitas críticas ao modelo burocrático weberiano. Estas críticas têm acentuado 
várias deficiências da teoria burocrática, como já citado nas disfunções acima, confirmando que não 
existe um modelo burocrático, mas que as organizações oscilam entre normas que vão daquelas sem 
nenhuma burocratização até as excessivamente burocratizadas; que as organizações têm um 
excessivo formalismo e resistência a mudanças; dificuldade nos relacionamentos (que está sendo 
superada com a valorização da liderança e não da chefia por si só); dificuldade no atendimento a 
clientes, e assim por diante.
Se é verdade que a crescente burocratização das organizações é passível de tais críticas, é 
preciso relativizar estas críticas, sobretudo no que diz respeito a Weber, com base nas idéias que 
expusemos acima. Primeiro, Weber não teve a intenção de fornecer um receituário prescritivo que 
conduzisse as ações dos administradores; ao contrário, as reflexões de Weber são positivas e não 
normativas, visam explicar a realidade mais do que orientar ações. Autores que o sucederam 
transformaram os seus fundamentos em princípios administrativos, e outros vulgarizaram sua 
aplicação nas empresas. Desta forma, todo o esforço cognitivo passa por estabelecer relações 
fundamentais que permitam um mínimo de ordenamento da realidade. Ora, o modelo burocrático de 
Weber é um tipo ideal; assim, ele não guarda a pretensão de que seja toda a realidade organizacional 
homogeneamente burocrática, mas apenas que este é o sentido da racionalização na sociedade 
moderna. Muitas das críticas feitas ao modelo burocrático não fazem esta distinção e, atendo-se 
àquelas organizações (ou elementos delas) que não se enquadram no modelo (às relações não 
fundamentais, que escapam ao tipo ideal), tentam diminuir sua importância ou desqualificá-lo. Por fim, 
o modelo burocrático de Weber baseia-se em uma forma de compreensão da sociedade; ele só tem 
sentido dentro dos pressupostos e da leitura de Weber a respeito do processo social, em particular do 
processo de constituiçãodo sentido da sociedade moderna. Não se trata de uma teoria da 
organização que tenha um fim em si mesma, como eram para Taylor, Fayol, Barnard, Mayo e outros 
teóricos organizacionais contemporâneos seus. A teoria a respeito da organização burocrática de 
Weber é parte constituinte de uma teoria maior da sociedade; assim sendo, é natural tanto que ela 
concentre-se no sentido geral ao invés das diferenças articulares, quanto que a sua transposição 
vulgar para a vida das empresas empobreça-lhe o sentido.
2 Baseada em texto da enciclopédia digital Wikipédia.
Desta forma a teoria burocrática weberiana, apesar de criticada, é um dos marcos mais 
importantes nas teorias organizacionais. Duas grandes razões a conferem tal importância. Primeiro, 
ela trouxe riqueza sociológica para o campo das teorias organizacionais, dominado até então, pelo 
pensamento árido de técnicos e administradores emergidos de dentro das organizações. A teoria 
burocrática, de forma inédita neste campo, é constituída de fora para dentro, a partir de uma teoria 
social da qual as organizações constituem apenas uma parte do sentido. Segundo, a teoria 
burocrática é, em sua origem, essencialmente cognitiva, e rompe com o prescritivismo das teorias 
organizacionais até então (sobretudo da escola clássica e científica). O desenvolvimento posterior da 
teoria burocrática, porém, por teóricos organizacionais profissionais, é que lhe confere contornos 
crescentemente normativos e prescritivos.
Talvez a perda destas duas dimensões tão importantes da teoria burocrática weberiana sejam 
os seus reais pontos críticos: no seu desenvolvimento ela crescentemente divorciou-se da teoria 
social da qual fazia parte e perdeu o sentido de tipo ideal explicativo; ao mesmo tempo, tal 
desenvolvimento transformou este modelo, que era um tipo ideal, em princípio prescritivo, 
empobrecendo-lhe o conteúdo e invertendo-lhe o propósito. Assim, muitas das críticas podem ser 
conferidas mais ao que se fez com a teoria burocrática weberiana, do que a ela mesma.
Administração por Objetivos
A APO apresenta as seguintes características:
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor:
A maior parte dos sistemas de APO utiliza essa característica. Tanto o executivo quanto o 
seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Essa participação, no 
entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participação do executivo pode variar, indo desde 
sua simples presença durante as reuniões, onde pode ser ouvido, até a possibilidade de o executivo 
iniciar a proposta de reestruturação do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano. 
2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição:
Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de 
gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, 
porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo 
deverá alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) 
e com tempos predeterminados. 
3- Interligação dos objetivos departamentais:
Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes 
envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmo princípios básicos. 
Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção..
4- Ênfase na mensuração e no controle:
 A partir dos objetivos departamentais traçados, o gerente pode elaborar os Planos Táticos 
adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios 
capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão 
desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais.
Torna-se necessário mensurar os resultados obtidos e compará-los com os resultados 
planejados. É exatamente a mensuração e o controle que causam as maiores dificuldades de 
implantação da APO, pois, se o resultado não pode ser medido, é melhor esquecer o assunto. 
5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos:
O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os 
planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto 
prazo).Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os 
objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou 
a alterações nos objetivos estabelecidos.
6- Participação atuante da chefia:
Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o 
superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”, 
mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqüentemente usado é muito mais controle por 
objetivos do que Administração por Objetivos. 
CRITÉRIOS PARA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e 
contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa:
• Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;
• O objetivo dever ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos;
• Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa;
• Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
• Usar linguagem compreensível para os gerentes;
• Manter-se dentro dos princípios da Administração;
• O objetivo deve indicar os resultados a atingir e não como;
• O objetivo deve ser difícil, porém atingível;
• O objetivo deve ser uma tarefa para o exercício fiscal da empresa;
• O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros.
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS
Como as empresas perseguem vários objetivos, surge um problema qual a prioridade, 
assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.
Objetivos Estratégicos – são os chamados objetivos organizacionais, são mais amplos e 
mostram as metas globais e são de longo prazo.
Objetivos Táticos – são chamados de departamentais,sendo sua característica o médio 
prazo,
Objetivos Operacionais – são os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu 
detalhamento em curto prazo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os 
objetivos propostos, é global e a longo prazo, dividindo-se em 4 fases:
1. Formulação dos objetivos organizacionais – Esse estágio serve para identificar as alternativas 
estratégicas relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se 
dirigir.
2. Análise interna da empresa – Analise interna dos pontos fortes e fracos que a organização possui. 
A análise interna possui: Análise dos recursos, Análise da estrutura organizacional, Avaliação do 
desempenho da empresa.
3. Análise externa da empresa - Mapear as condições externas da organização no sentido de fazer 
um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições. Essa análise externa envolve: Mercados 
abrangidos pela empresa, Concorrência ou competição e Fatores externos. 
4. Estágio da formulação da estratégia - No quarto estágio do planejamento estratégico formulam-se 
as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais 
pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. De um modo genérico, o planejamento 
estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviço que 
presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens onde presta serviços).
CICLO DA APO 
Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente 1 ano).APO ressurgiu recentemente com uma nova roupagem, moderna, amigável, democrática e 
participativa,onde funciona como base para novos esquemas de avaliação do desempenho humano , 
remuneração flexível e,sobre tudo, para a compatibilização entre objetivos organizacionais e 
individuais das pessoas.Dentro dessa nova concepção, a APO funciona dentro do seguinte esquema:
1- Gerente e subordinado se reúnem,discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos 
de desempenho para o subordinado. A formulação dos objetivos é consensual e participativa.
2- A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o 
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos.
3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra meios e recursos 
necessários para alcançar objetivos.
4- Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados 
e do alcance de objetivos.
5- A partir da avaliação conjunta ,há uma reciclagem do processo :os objetivos são realizados 
ou redimensionados,bem como os meios e recursos necessários.
No fundo a APO procura integrar os objetivos de lucro e de desenvolvimento da empresa 
com os objetivos individuais das pessoas que estão incumbidas de sua execução.
 
Os principais autores neoclássicos da APO apresentam modelos bastante variados,cujos 
ciclos demonstram conteúdos diferentes,como Humble e Odiorne.
1. Modelo de Humble
Define a APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da 
companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em 
contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador.”
2. Modelo de Odiorne
Propõe um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas:
a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançadas e estabelecimento de medidas de 
desempenho da organização;
b) Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos;
c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, propõe alvos e medidas de avaliação para 
seu próprio trabalho;
d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando-se em consideração os 
objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da organização;
e) Acompanhamento sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui 
novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos 
inadequados;
f) Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos 
estabelecidos para ele;
g) Avaliação do desempenho da organização como um todo.
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
A APO geralmente esta integrada a um “programa de desenvolvimento de executivos”. 
Humble afirma que as pessoas são à base da empresa e, no entanto,o que se faz é torná-las 
elemento passivo, apático apenas atento ao relógio,desinteressado por atingir os alvos estabelecidos, 
rotineiro, inflexível, dependente de seus superiores.” “A APO tem um ponto de vista completamente 
diferente. Suas técnicas baseiam-se na experiência pratica de que o administrador responde com 
vitalidade aos objetivos verdadeiramente desafiantes se tiver colaborado na fixação desses objetivos 
e se trabalhar num clima organizacional que estimule o auto desenvolvimento e o autocontrole e que 
facilite as comunicações “.
A APO é o processo pelo qual os gerentes e os subordinados de uma empresa identificam 
em conjunto seus objetivos comuns , definem as áreas principais de responsabilidade de cada 
individuo em termos dos resultados esperados,usando essas medidas como orientação para operar a 
unidade e assessorar a contribuição de cada um de seus membros 
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
A simples definição dos objetivos e dos resultados que cada executivo deve alcançar de 
nada vale se não for executado paralelamente um programa de desenvolvimento dos executivos que 
trate das qualificações necessárias dos executivos, de seu recrutamento e seleção , a classificação e 
avaliação do cargo e das estruturas de salário.na avaliação dos resultados alcançados, identifica-se 
também o desenvolvimento potencial de cada executivo, seu treinamento , bem como seu esquema 
de recompensas salariais.
Na realidade, a APO procura os objetivos de lucro e do desenvolvimento da empresa com 
os objetivos individuais dos executivos que estão incumbidos de sua execução. Mais ainda, o 
desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em paralelo com o desenvolvimento de seus 
gerentes e de todo o pessoal envolvido.
APRECIAÇÃO CRITICA DA APO 
A APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a 
organização), um processo de planejamento (o planejamento estratégico e o planejamento tático) e 
um processo de direção (envolvendo a supervisão e a execução) é comum que um ou mais desses 
três processos não funcionem bem.E e aí começam a ocorrer problemas com a APO . Embora 
constituam excelentes ferramentas administrativas, a APO tem seus pontos frágeis .
1. A estratégia organizacional e uma faca de dois gumes
A estratégia tem suas enormes vantagens e suas enormes desvantagens.Para cada 
vantagem associada a estratégia corresponde uma desvantagem associada, como por exemplo:
1. A estratégia fixa a direção e norteia as atividades da organização
Vantagem: o papel primordial da estratégia é mapear o curso de uma organização para que 
ela possa navegar coesa através do seu ambiente de negócios.
Desvantagem: A direção estratégica pode se transformar em um percurso perigoso, pois 
seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira mais fácil de se chocar com 
um iceberg.A direção é importante, mas e melhor movimentar-se para frente olhando para cada lado.
2. A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços 
Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades para evitar que as pessoas 
puxem e direções diferentes.
Desvantagem: O pensamento grupal surge apenas quando o esforço é excessivamente 
focalizado e pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.
 
3. A estratégia define a organização
Vantagem: A estratégia proporciona uma forma envolvente para que as pessoas possam 
entender a sua organização e distingui-la das demais.
Desvantagem: definir a organização com excesso de exatidão pode simplificaras coisas e 
até certo ponto estereotipar seu comportamento, perdendo a visão da riqueza e complexidade do 
todo.
OS 10 PECADOS CAPITAIS DA APO
Humble assegura dez maneiras de se fracassar com a APO : 
1. Não obter a participação da alta direção
2. dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os problemas
3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.
4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificáveis.
5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos.
6. Aplicar a APO apenas em áreas isoladas e não globalmente.
7.Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior.
8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo.
9. Inaugurar o sistema e não avaliá-lo 
10. Ignorar metas pessoais dos gerentes, só objetivos da empresa.
BIBLIOGRAFIA
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10.ed. São Paulo : Atlas, 1990.
1. Teoria Geral da Administração
CHIAVENATO, Idalberto
2ª edição – editora MC Graw-Hill
2. Teoria Geral da Administração
MARIANO, Rui Rodrigues
MARIANO, Magali Silveira B.
Editora Interciência
3. Administração: Mudanças e Perspectivas
ROBINS, Steven P.
* Site: www.cfa.org.br/download/rd1605.pdf
* Livro: Administração: construindo vantagem competitiva
 Autor: Bateman/Snell
 Editora: Atlas
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