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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
CLIMATEC
APS-AE-2021/1 - NOT - T: 2
SÃO PAULO
2021
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Atividades Práticas
Supervisionadas - APS –
relatório apresentado como
exigência para a avaliação
dos 6º/7º semestres, do
curso de Administração -
Universidade Paulista.
BEATRIZ EDUARDA AMARAL MARTINS - D822616
BRENO CRUZ MARIANO - D52BFH2
ISABELI CRISTINA SANTOS DOTA - D62GHB4
TÍTULO: CLIMATEC
SÃO PAULO
2021
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INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Administração Estratégica do
curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à
aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de
simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização
geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A ClimaTec S.A caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada, constituída pelos
empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima. A origem do empreendimento está associada a origem do próprio
produto. Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico no desenvolvimento de Ar
condicionado. Pelo capital inicial estabelecido de R$ 3.000.000,00 e pela necessidade média de recursos humanos, pode-
se considerar que a empresa é de porte médio
1.1.2 Força de trabalho
A produção pretendida da empresa se manteve em 7.000 unidades por período. Usando como base o tempo de produção
por unidade de 2,4 horas, são necessárias 16.800 horas de mão-de-obra direta. Após dividir este total de horas pelas 480
horas de produção por operário em um período, concluiu-se que 43 operários seriam suficientes para a produção.
Vendedores: Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de Administração é o
comércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas
efetuando as vendas. No mercado, são 1.161 varejistas 
distribuídos nas três regiões. Foram contratados inicialmente 43 vendedores, distribuídos proporcionalmente à demanda
de cada região, sendo 7 vendedores para a Região 1, 23 para a Região 2 e 38 para a Região 3. No período 6, mais 6
vendedores foram contratados preventivamente, com o intuito de manter a agressividade nas vendas de todas as regiões
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados
a seguir.
O produto CTA - Condicionador Térmico de Ambientes é fabricado a partir de 3 kits de materiais constituídos de
compressor, vaporizador, componentes elétricos, reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com
potência até o equivalente a 9.000 BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades
caracterizam a inovação: a grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento
semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno; e a regulagem de potência para diferentes tamanhos de
ambiente. Tais propriedades resultaram numa aplicação muito interessante do CTA como condicionador térmico de
pequenos ambientes que estaria posicionado entre o ventilador e o ar condicionado tradicional. A incerteza em relação ao
retorno de investimento em P&D exigiu que a empresa investisse alto, obtendo assim retornos superiores em qualidade
em relação à concorrência, chegando ao nível 4.A flexibilidade da tecnologia de processo é a capacidade de produzir
diferentes níveis de qualidade do CTA, sem impactos nos custos de produção. A empresa utilizou da sua capacidade
máxima de produção, sendo de 500 unidades por período a R$ 450 por unidade, com um único fornecedor. O mercado
apresentava três regiões com características diferentes, a empresa instalou sua planta produtiva na região 3 do mercado,
que possui a maior população, com renda média mais baixa em relação às demais regiões e alta densidade demográfica
acaba por gerar grande demanda quantitativa
1.2 Ambiente operacional da empresa
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Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes
com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado têm três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores 
próprios das empresas. Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita". Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a
renda da população, a região pode ser considerada intermediária em relação às demais. Região 3: Possui a maior
população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com
renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e
demais aspectos do ambiente competitivo.
Mega Work 
Empresa Lidera 
Empresa 1 
MG Corporation 
empresa 5 
maioria das empresas optou por se estabelecer na Região 2, . A concorrência foi mais intensa na região 2, não alterando
significantemente o foco das empresas ao decorrer dos períodos
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A Mega Work, obteve ótimos resultados em comparação às outras empresas, liderando no mercado e se posicionando em
primeiro lugar no ranking final da atividade. Isso ocorreu pois seus executivos não hesitaram em aproveitar as
oportunidade que se apresentaram ao decorrer da gestão e serão detalhadas a seguir
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
Durante a fase de planejamento, foi-se estabelecido que o foco principal seria de dominar a Região 3. Porém, analisando
as ações das empresas, os diretores perceberam que a maior parte da concorrência estava competindo na mesma região.
Com isso, a empresa abrangeu seu foco em todo o mercado. Esta decisão permitiu que houvesse um maior número de
faturamento em conjunto da alta lucratividade, pois a empresa se estabeleceu firmemente no mercado com uma parcela
estável e volumosa
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe executou diversas alterações experimentais para melhor compreensão dos subsistemas, isso possibilitou a
implementação das estratégias com a precisão desejada. Porém, na maioria dos períodos houve uma divergência muito
grande entre o valor desejado de compras de insumo com o total efetivamente fornecido. A empresa obteve resultados
significantese satisfatórios sobre o investimento em marketing em todas as regiões e períodos, aproveitando momentos
onde as empresas concorrentes foram expostas por tomarem decisões de éticas questionáveis, como a aquisição de lote
de matéria-prima produzida por mão-de-obra infantil. Na área de finanças, a equipe passou a ajustar uma margem de
segurança para investir em aplicações sem cair em empréstimo automático, pois o retorno financeiro tardou de acordo
com o esperado
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-se as seguintes
situações observadas.
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3.1 Sustentabilidade Ambiental
A empresa está cumprindo com o prazo estabelecido no TAC, referente a destinação adequada de resíduos, incluindo os
resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental além da
prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com
base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção. Observou-se
descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou
quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos
são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
A ClimaTec decide negociar sem greve, pois reconhece o trabalho e a importância de seus funcionários, e as
consequências da não-aceitação dos termos seriam prejudiciais à produção e impactariam gravemente a sustentabilidade
da empresa. Trabalho infantil: Os diretores decidiram não comprar a matéria-prima por questões éticas. A empresa estava
preparada para a crise do fornecedor e jamais assumiria o risco de negociar com violadores dos Direitos Humanos.
Alternativas do evento invasão das obras da fábrica: A empresa não tomou esta decisão, e por isso, iniciou suas
atividades com a capacidade de produção da fábrica abaixo do desejado. Licitação pública: A concorrência numa licitação
deve seguir uma série de regulamentações previstas em lei e inclusas no edital que impedem o favorecimento em
qualquer aspecto das empresas interessada sem participá-la. Ciente disso, a equipe não contratou a consultoria
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A diretoria da ClimaTec S.A se orgulha dos resultados obtidos, embora reconheça que poderia ter apresentado um
desempenho muito melhor. A análise dos fatores externos, principalmente da concorrência, evitando confrontá-los
diretamente e aproveitando oportunidades não exploradas pelas outras empresas, possibilitou a elaboração de estratégias
e tomada de decisões muito eficientes para a sustentabilidade da empresa
4.2 Recomendações
Para uma gestão mais segura, a empresa deve se atentar com as entregas do fornecedor, aumentando a margem de
demanda e se possível, mantendo um estoque de matéria-prima. Em diversos momentos a entrega não supriu a
necessidade de produção do período
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência vivenciada neste simulador nos apresentou novas noções da administração, através de mecanismos
complexos para a tomada de decisões e suas repercussões que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa.
Com esta simulação, a equipe se sentiu num cenário real e os integrantes aprimoraram suas habilidades de liderança e de
trabalho em equipe
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ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-se de
uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito importante para
o processo decisório da empresa.
A empresa combina de maneira interessante um certo foco na lucratividade com o crescimento no patrimônio líquido.
Como vimos acima, essa combinação é interessante pois são metas que se auto reforçam, ou seja, sendo a lucratividade
um construtor da rentabilidade, se a empresa lidera naquele indicador terá grande chance de obter bom desempenho no
patrimônio líquido.
Análise da consistência interna entre os objetivos
A consistência interna entre os objetivos de mercado e econômico-financeiros poderia ser melhor. O foco na região 2
associado a atenção importante nas regiões 1 e 3, está última uma grande região, não é aderente ao foco em patrimônio
líquido associado a atenção também importante em lucratividade. É muito difícil implementar políticas relacionadas a
grande capacidade, necessárias para liderar grandes mercados, com políticas que exigem margens de lucro superior. Com
destaque para a política de preço que quase sempre devem ser mais competitivos para vender grandes volumes e mais
lucrativos para maximizar a margem. Além disso, cabe a reflexão sobre o conceito de que o objetivo mais importante da
administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da
estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o
crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. No caso da empresa, tendo em vista estar focada em
muitos e grandes mercados e, por isso, necessitará trabalhar com grandes volumes de produção e vendas, o ideal seria
privilegiar o faturamento, cuja busca reforçaria naturalmente o crescimento do patrimônio líquido.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade inicial, há
consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a empresa a alto risco. A
conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro geral que não sugere
investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da
proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas
produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção planejando volume um pouco
abaixo da capacidade produtiva. Em um período específico, a variação foi muito importante, significando uma ociosidade
deliberada com elevação de custos para a produção. Portanto, pode-se afirmar que a política de programaçãode
produção é bastante frágil. O que atenua o problema é que, mesmo com seguidos equivocos, na média dos períodos a
política de programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%.
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Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser instável e inadequada para atender o fluxo de produção. Embora tenha
superado bem o momento da crise de abastecimento, conseguindo equilibrar a disponibilidade dos estoques com a
necessidade da produção, por vários outros períodos, a política de compras e estoques não conseguiu abastecer a
produção em volume necessário. Desta forma, o baixo nível médio das compras e estoques, bem como a falta de
regularidade com que a política abastece a produção, são os principais problemas. De outra forma pode-se afirmar que a
importante falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção expõe a empresa ao risco
de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
Sem comentário.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as regiões. Essa política pode ser
considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de
mercado e aos objetivos econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e, também, não a utiliza
para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva com preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado. Essa
política só faz algum sentido quando considerado o objetivo de liderança na região 2. Dificilmente será efetiva para
construir uma lucratividade superior. Observe que a região 1 é pequena e muito mais sensível à qualidade do produto do
que à preço. A diferenciação da qualidade é mais potente para atrair demanda disposta a pagar preços mais lucrativos.
No caso da região 3, onde não tem objetivo de liderança, os preços abaixo da média da indústria podem alavancar
demanda, mas com limitação da margem de lucro.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção. Observou-se
descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou
quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos
são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o número médio de vendedores
esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Entretanto, a região com maior agressividade da equipe
de vendas não era aquela onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário. Além disso, a política foi frágil na relação
entre número médio de supervisores e número médio de vendedores. Em vários períodos do jogo houve escassez de
supervisores, provocando uma ociosidade média de vendedores superior a 10%.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa bastante frágil. Em vários períodos da simulação apresentou saldo de
caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de
otimizar a rentabilidade. Também, em vários outros períodos, realizou operações simultâneas de financiamento
(empréstimos e/ou factoring) e de investimentos (aplicações financeiras). Tratam-se de operações excludentes que não
devem ser feitas em um mesmo período de tempo. A não ser que, excepcionalmente, encontre-se no mercado "spread"
bancário negativo.
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ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
Decisão da empresa: Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7. 
Avaliação: A empresa está cumprindo com o prazo estabelecido no TAC, referente a destinação adequada de resíduos,
incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental
além da prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
Decisão da empresa: Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um compromisso ou uma
política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo um princípio da
ética empresarial ao reconhecer que, mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela
demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
Taxa da empresa: 20 
Avaliação: Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam políticas de gestão de pessoas
relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas
de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio
entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o moral e a motivação
dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os estoques de produtos acabados e a demanda
atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a
empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida
reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
Decisão da empresa: A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nas condições acima e autoriza
débito automático do valor total da compra no período 7, após confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado. 
Avaliação: Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriu com a legislação de
trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da fornecedora. Desta forma, adota um
comportamento que compromete sua sustentabilidade. Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria
mercado para este tipo de produção e acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos.
A empresa ageem desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem defender a
abolição efetiva desta prática. A empresa colocou em risco a sua reputação, afetando negativamente a imagem da marca.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
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Evento da invasão das obras da fábrica
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas
operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos
humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em
abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
Decisão da empresa: A diretoria decide contratar a consultoria. 
Avaliação: Decidindo pela contratação da assessoria, verifica-se a inobservância, por parte da empresa, do enunciado
Ethos segundo o qual a corrupção consiste no abuso do poder recebido. Esse tipo de procedimento mina a eficácia e a
reputação de uma organização, por consistir efetivamente em um ataque a sua consistência e robustez. Além disso, há o
princípio da Ética Empresarial que diz que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive
extorsão e suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto
ETHOS e ONU)
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B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 29,0062% 5 7 35 35
Mega Work© 29,8555% 6 5 30 30
EMPRESA LIDERA 5,8179% 1 3 3 3
MG CORPORATION 6,8658% 2 2 4 4
Empresa 5 13,2721% 3 2 6 6
ClimaTec 15,1824% 4 5 20 20
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 26,877% 6 5 30 65
Mega Work© 23,4301% 4 7 28 58
EMPRESA LIDERA 24,7383% 5 5 25 28
MG CORPORATION 9,4379% 3 8 24 28
Empresa 5 9,4081% 2 7 14 20
ClimaTec 6,1086% 1 7 7 27
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 19,252% 4 3 12 77
Mega Work© 24,0786% 6 3 18 76
EMPRESA LIDERA 16,9882% 3 4 12 40
MG CORPORATION 9,2573% 1 4 4 32
Empresa 5 11,107% 2 4 8 28
ClimaTec 19,317% 5 4 20 47
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1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 $ 15.930.602,40 5 4 20 97
Mega Work© $ 18.537.382,00 6 6 36 112
EMPRESA LIDERA $ 15.050.800,00 4 6 24 64
MG CORPORATION $ 7.055.085,00 1 3 3 35
Empresa 5 $ 7.230.040,00 2 6 12 40
ClimaTec $ 8.855.920,00 3 3 9 56
1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 8,8432 % 4 6 24 121
Mega Work© 16,2823 % 5 5 25 137
EMPRESA LIDERA 17,8877 % 6 6 36 100
MG CORPORATION -1,4002 % 3 7 21 56
Empresa 5 -11,4756 % 1 6 6 46
ClimaTec -3,5163 % 2 5 10 66
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 $ 4.408.771,15 4 5 20 141
Mega Work© $ 6.018.315,81 6 4 24 161
EMPRESA LIDERA $ 5.692.237,35 5 6 30 130
MG CORPORATION $ 2.901.212,22 3 6 18 74
Empresa 5 $ 2.170.309,48 1 5 5 51
ClimaTec $ 2.688.597,96 2 6 12 78
1.7 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 5 5 5 25 166
Mega Work© 5 5 5 25 186
EMPRESA LIDERA 5 5 5 25 155
MG CORPORATION 3 3 5 15 89
Empresa 5 3 3 5 15 66
ClimaTec 3 3 5 15 93
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1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 0 3 3 1,5 5 7,5 173,5
Mega Work© 5 3 8 4 5 20 206
EMPRESA LIDERA 5 2 7 3,5 5 17,5 172,5
MG CORPORATION 1 1 2 1 5 5 94
Empresa 5 5 1 6 3 5 15 81
ClimaTec 5 1 6 3 5 15 108
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 1 0 1 0 2 0,5 5 2,5 176
Mega Work© 5 1 5 1 12 3 5 15 221
EMPRESA LIDERA 3 5 5 5 18 4,5 5 22,5 195
MG CORPORATION 5 1 1 1 8 2 5 10 104
Empresa 5 5 1 1 1 8 2 5 10 91
ClimaTec 5 1 5 1 12 3 5 15 123
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 2 - Mega Work© 221
2 3 - EMPRESA LIDERA 195
3 1 - Empresa 1 176
4 6 - ClimaTec 123
5 4 - MG CORPORATION 104
6 5 - Empresa 5 91