APOSTILA - GESTÃO-DE-AQUISIÇÃO-NEGOCIAÇÃO-E-ADMINISTRAÇÃO-DE-CONFLITOS-EM-PROJETOS

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DIFICULDADES DE APRENDIZAGEM 
GESTÃO DE AQUISIÇÃO NEGOCIAÇÃO E 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS EM PROJETOS. 
 
 
 
 
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Sumário 
TITULO- GESTÃO DE AQUISIÇÃO NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS EM PROJETOS. ..................................................................... 0 
FACUMINAS ............................................................................................ 3 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................ 4 
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 5 
2. O QUE É UM PROJETO? ........................................................... 7 
2.1- DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, SUBPROJETOS E 
PROGRAMAS .............................................................................................. 10 
2.2- CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ................................ 12 
2.3- AFINAL, O QUE É E PARA QUE SERVE UM PROJETO ..... 14 
2.4- CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................... 15 
3. GESTÃO DE PROJETOS: O QUE É E PARA QUE SERVE? .. 18 
4. ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS........................................ 20 
4.1- SOBRE O REFERÊNCIAL TEÓRICO ................................... 22 
5. QUAL É A PRINCIPAL DIFERENÇA ENTRE PROJETO E 
GESTÃO DE PROJETOS? ........................................................................... 25 
5.1- QUAIS SÃO OS INDICADORES DE DESEMPENHO QUE 
DEVEM SER ACOMPANHADOS? ............................................................... 25 
5.2- ALGUNS PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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8. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ...................................... 32 
8.1- GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES CENTRALIZADO ...... 35 
8.2- GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DESCENTRALIZADO
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9. COMO FAZER GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ............. 37 
8- ALGUMAS OBSERVAÇÕES .................................................... 40 
9- NEGOCIAÇÕES EM PROJETOS ............................................. 44 
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10. A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA PARA RESOLUÇÃO 
DE CONFLITOS ........................................................................................... 48 
10.1- A IMPORTÂNCIA DA HABILIDADE DE GESTÃO DE 
CONFLITOS PARA O GERENTE DE PROJETOS ...................................... 53 
11. A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO ....................................... 58 
12. ASPECTOS DE NEGOCIAÇÃO EM PROJETOS: COMO 
ANALISAR 65 
13. CONCLUSÃO ............................................................................ 68 
14. RECOMENDAÇÕES ................................................................. 69 
15. REFERÊNCIAS ......................................................................... 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FACUMINAS 
 
A história do Instituto Facuminas, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos 
de Graduação e Pós-Graduação.Com isso foi criado a Facuminas, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A Facuminas tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética.Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Projetos tratam de mudanças e certamente estamos experimentando 
muito delas. De acordo com Cooke-Davies (1999): o "crescimento, a mudança e 
os projetos andam juntos. Enfrentamos um mundo cada vez mais turbulento em 
que os empreendimentos tornam-se mais complexos e num ambiente cada vez 
mais competitivo. 
Neste ambiente, as organizações de maior sucesso são aquelas mais 
flexíveis, que focalizam aquilo que seus clientes querem e fazem disso o seu 
produto ou serviço principal. Também as mais profissionais em cada aspecto de 
sua administração do negócio. O gerenciamento moderno de projetos vem 
evoluindo especificamente para tratar desta situação. 
Com as equipes e os recursos de projeto flexíveis focalizados nas 
necessidades da empresa, o planejamento baseado em projetos e sua 
implementação permitem o alinhamento do esforço incorporado com estratégia 
da organização. Para isso, as empresas precisam estar bastante atentas às 
necessidades de mudanças culturais, estruturais e pessoais". 
As características definem a capacidade da entidade atender as 
necessidades implícitas ou explicitas, e a qualidade só ocorre quando ao menos 
o produto ou serviço atinge a expectativa do cliente. 
 
 
 
 
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A Administração por Projetos associada ao moderno Gerenciamento de 
Projetos constitui um instrumento de grande valor para a solução de problemas 
e desenvolvimento de estratégias. Uma vez que os problemas e estratégias 
passam então a ser resolvidos através de projetos, as empresas tomam uma 
nova feição, com uma sistemática diferente, embora as atividades de 
movimentos repetitivos ainda persistam. 
Ainda que o acompanhamento da produção para atualizar bases de dados 
de sistemas não seja um projeto, o projeto para a melhoria desses processos é, 
assim como a atualização dos sistemas operacionais dos computadores, o 
desenvolvimento de um novo sistema, a implantação de um novo hardware, o 
planejamento para dimensionar o crescimento da capacidade de processamento 
de uma central de processamento de dados. 
Através das ferramentas de Gerenciamento em Projetos, pode-se ter uma 
melhor integração de diferentes áreas da empresa, tornando a administração 
transparente, sinalizando quais as ações, estratégias e objetivos possam ser 
estabelecidos e alcançados, alavancando a competitividade e eficiência da 
empresa através de informações reais e comuns. 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
 
 
 
 
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Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análisedocumental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rudolf_Steiner
 
 
 
 
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Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. O QUE É UM PROJETO? 
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência 
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um 
objetivo claro e definido, sendo geridos por pessoas dentro de parâmetros 
predefinidos de tempo, custo, risco, recursos envolvidos e qualidade. 
Devido às mudanças que ocorrem as empresas são reconhecidas por sua 
flexibilidade, capacidade de atender seus clientes e profissionalismo, com 
equipes de trabalho flexíveis, recursos e esforços focados nas necessidades 
organizacionais e planejamento baseado em Projetos. As corporações de 
sucessos percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é 
universal, rompendo as barreiras culturais, nacionais e regionais e, as 
necessidades competitivas também são universais. Projeto é um conjunto de 
 
 
 
 
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ações, sendo executado de maneira coordenada por uma organização, onde são 
levantados os insumos necessários, em um determinado tempo para alcançar 
um determinado objetivo. 
Esses projetos atingem todos os níveis da organização. Pode ser um 
pequeno projeto envolvendo uma quantidade pequena de pessoas ou um grande 
projeto. Pode levar um dia ou vários anos. Os projetos geralmente envolvem 
fornecedores, parceiros, clientes, governos, na maioria das vezes fazem parte 
da estratégia de negócio da empresa. Como Exemplos de projetos podem citar: 
 Instalação de uma nova planta industrial; 
 Redação de um livro; 
 Reestruturação de um determinado setor ou departamento da 
empresa; 
 Elaboração de um plano de marketing e publicidade; 
 Lançamento de um novo produto, negócio ou serviço; 
 Informatização de um determinado setor da empresa; 
 Construção de uma casa; 
 Realização de uma viagem. 
Podemos citar ainda projetos que foram realizados (reais): 
 Muralha da China; 
 Reconstrução dos campos de petróleo do Kuwait devastados pela 
Guerra do Golfo; 
 Planejamento e preparação para os jogos olímpicos de Sydney; 
 Desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da 
Califórnia, EUA; 
 Construção do sambódromo do Rio de Janeiro em 1983, dentro de 
um cenário político econômico incerto; etc. 
 
 
 
 
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Projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do 
conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e 
operacionais, bem como a vida pessoal de cada um. Projeto é igual a um jogo 
simulado, porém retrata situações específicas da área industrial. As regras 
devem ser claras com uma linguagem acessível a todos. 
Podemos ainda citar o projeto conhecido como ciclo da vida, onde todo o 
projeto pode ser subdividido em determinadas fases do desenvolvimento. 
Permite a equipe um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as 
metas estabelecidas e, contem uma série de passos principais do processo de 
contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada 
necessidade do projeto. Essas fases são subdivididas em estágios, ou etapas 
específicas, de cada natureza do projeto (construção, desenvolvimento de 
produtos, etc). 
Podemos destacar algumas fases do ciclo da vida que nos proporciona 
uma série de benefícios: 
 A correta análise do ciclo da vida determina o que foi ou não feito 
pelo projeto; 
 Avalia como o projeto está progredindo até o momento; 
 Permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se 
encontra no momento. 
Podem ser feitas diversas considerações ao longo do ciclo da vida: 
 As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de 
cada fase do projeto; 
 A incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o 
término de cada fase. 
Podemos representar o ciclo da vida do projeto por um único gráfico, 
detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, específicos de cada 
 
 
 
 
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atividade. Meredith afirma que o ciclo da vida dos projetos pode ser 
caracterizado, na maioria das vezes, por um início lento seguido de um 
progresso acelerado até atingir o pico e, logo em seguida, um desaceleramento 
até atingir seu término. 
2.1- DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, SUBPROJETOS 
E PROGRAMAS 
Às vezes um projeto precisa ser subdividido em partes, de fácil 
gerenciamento e controle chamado de subprojeto. Os subprojetos são 
responsáveis por uma pequena parte do projeto total, ou por fases extremamente 
específicas do projeto, que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou 
desenvolvidas por grupos isolados. O Programa é utilizado apenas quando 
vários projetos estão reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias 
comuns, podendo ter vida própria isoladamente. O único objetivo do programa é 
integrar projetos que tem missões e objetivos comuns. Um programa seria como 
um conjunto de pessoas que se reúnem com objetivos comuns, porém com vidas 
independentes. 
Quando os projetos são necessários? 
“O tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso 
é tão real quanto no gerenciamento de projetos”. (Jim MacTntyre) 
Projeto não é algo rotineiro, fixo na empresa. A base do sucesso está em 
identificar e diferenciar os projetos das demais atividades desenvolvidas na 
organização. 
As atividades dos projetos e as rotineiras têm as mesmas necessidades 
(reuniões, telefonemas, relatórios, análises, etc.), a diferença está nos objetivos, 
metas claras e definidas, realizações em um período definido de tempo.Segundo 
Kerzner as diversas pressões externar podem forçar as companhias a adotarem 
 
 
 
 
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gerenciamento de projetos como forma de realizarem seus negócios. São elas 
as seguintes: 
● competição; padrões de qualidade; redução nas margens de lucro; 
resultados financeiros; fatores tecnológicos; aspectos legais; aspectos sociais; 
fatores políticos; pressões econômicas; etc. Ao optar pela realização de um 
determinado projeto, uma organização precisa utilizar diversos critérios de 
seleção para que os objetivos sejam atingidos, garantindo o sucesso, 
destacamos os critérios mais importantes: 
● realismo; capacidade; flexibilidade; facilidade de uso; custo e facilidade 
de informatização. 
Devemos analisar alguns fatores para determinar a necessidade ou não 
do gerenciamento de projetos: 
 Tamanho do empreendimento: empreendimentos que 
necessitem de uma quantidade de dinheiro, pessoal e tempo 
superior ao normalmente empregado pela empresa se beneficiem 
com o gerenciamento de projetos; 
 Interdependência: o gerenciamento de projetos se torna 
fundamental quando requer uma grande interdependênciaentre os 
departamentos da organização ou entre a cadeia de relações 
cliente-fornecedor, onde as atividades estão relacionadas. 
 Reputação da organização: é necessário o gerenciamento de 
projetos quando o fracasso no comprimento de prazos e 
orçamentos de um empreendimento pode prejudicar a imagem e a 
reputação da organização. 
 Compartilhamento de recursos: torna-se necessário um 
compartilhamento de recursos entre diversos projetos ou entre 
outros trabalhos da empresa, para redução de custos. 
 
 
 
 
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 Não-familaridade: se torna necessário quando o empreendimento 
é completamente novo (serviço/produto) e diferente do normal, a 
orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental. 
 Mudança de mercado: várias organizações atuam em mercados 
extremamente turbulentos, onde as modificações tecnológicas e de 
mercado geram uma necessidade constante de atualização. 
Não é necessário que todos esses fatores se façam presentes no projeto, 
mas que pelo menos um destes fatores sejam determinante para que todo o 
modelo de gerenciamento de projetos seja necessário. 
2.2- CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS 
“Clientes compram benefícios, resultados, nunca esforços”. 
(Gregory Cithans) 
As principais características dos projetos são: 
Temporariedade: um projeto possui início, meio e fim definido, é um 
evento com duração preestabelecida, determinada em seu objetivo; 
Individualidade: do produto ou serviço produzido pelo projeto, significa 
realizar algo que não tinha sido realizado antes. O produto de cada projeto é 
único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de 
modo a garantirem as especificações do produto ou serviço a ser desenvolvido. 
A partir dessas duas principais características, podemos descrever outras: 
 Empreendimento não repetitivo: não faz parte da rotina da 
empresa, é algo novo. 
 Seqüência clara e lógica de eventos: é caracterizado por 
atividades desenvolvidas logicamente de modo a permitir, durante 
a execução, o acompanhamento e o controle que se faz 
necessário. 
 
 
 
 
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 Início, meio e fim: respeita um determinado ciclo de vida. Às vezes 
o término de um projeto coincide com o início de outro. Mas temos 
que ter cuidado um projeto que não tem fim não é projeto, é rotina 
da empresa. 
 Objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados 
bem estabelecidos a serem atingidos. Ter claro os objetivos 
pretendidos, toda equipe deve participar. 
 Conduzido por pessoas: o cerne fundamental do projeto é o 
homem, mesmo dispondo de equipamentos modernos de controle 
e gestão. 
 Projetos utilizam recursos: todos os projetos utilizam recursos 
específicos. Busque auxílio técnico, o mais complexo é estruturálo, 
pois dependemos de outras áreas que não dominamos, é 
indispensável à ajuda de expert nos assunto, quem sabe até pedir 
auxílio na elaboração. Às vezes podemos substituir recursos de 
materiais de alto custo por outro com a mesma qualidade, 
causando o mesmo impacto com um custo menor. É necessário 
planejar e organizar os recursos antecipadamente. 
 Parâmetros predefinidos: todo projeto necessita ter estabelecido 
valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos 
envolvidos, bem como a qualidade desejada. Todos estes 
parâmetros têm que estar claramente identificados. 
 Análise de clientela: antes de planejar qualquer atividade, 
devemos ter em mãos o perfil da nossa clientela. 
 
 
 
 
 
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2.3- AFINAL, O QUE É E PARA QUE SERVE UM 
PROJETO 
O bom e velho dicionário nos traz as seguintes definições para esse 
termo: 
1. Plano, intento, desígnio; 
2. Empresa, empreendimento; 
3. Redação provisória de lei; 
4. Plano geral de edificação na Arquitetura. 
Esclarecido? Não muito, não é mesmo? De fato, esse é um termo 
bastante amplo e pode ser aplicado em várias situações. Mas, no nosso caso, 
existe uma definição bem mais específica e útil em ambientes corporativos. 
Para responder melhor a essa pergunta, consultamos a “Bíblia” do 
gerenciamento de projetos, o Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK), que é um guia elaborado pela instituição mais renomada do mundo 
na área, o Project Management Institute (PMI). 
Neste manual, essa palavra está definida da seguinte forma: “Projeto é 
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
único e exclusivo”. Pronto, agora encontramos o fio da meada! 
Um projeto difere de uma operação por ser temporário, ou seja, possui 
começo, meio e fim — diferentemente da operação, que é contínua. Assim, ele 
pode ser a concepção da construção de uma casa, o desenvolvimento de um 
software, a criação de um móvel sob medida, a implantação de uma nova linha 
de produção na fábrica, a escrita de um livro, a realização de uma viagem e por 
aí vai. 
Resumidamente, as características de um projeto são: 
 Tem prazo definido de começo e fim, ou seja, é temporário; 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmbok/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmbok/
https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmi
 
 
 
 
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 Deve ser planejado, executado e controlado; 
 Entrega produtos, serviços ou resultados exclusivos; 
 É desenvolvido por etapas e tem evolução progressiva; 
 Envolve uma equipe de profissionais; 
 Possui recursos limitados. 
 
2.4- CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
Conforme mencionado acima, o projeto é planejado, executado e 
controlado. Até aí tudo bem, mas não é só isso! 
Os projetos normalmente refletem os ambientes das organizações, as 
quais requerem que tais projetos sejam elaborados para atingir um fim. O ciclo 
de vida do projeto está diretamente condicionado às operações que se 
encontram em desenvolvimento na organização executora e aos anseios desta. 
Não podemos confundir o ciclo de vida do projeto com o ciclo de vida de um 
produto. 
 Existem também outras fases que compreendem o ciclo de vida de um 
projeto. Veja quais são: 
 Iniciação 
Nessa primeira fase, deve-se tomar ciência de todas as informações 
essenciais, ou seja, equipe e gestor devem conhecer as restrições de qualidade, 
de tempo e de custo que afetam a realização do projeto. Lembrando que, durante 
a iniciação, é importante não só saber como também registrar essas premissas 
e limitações, combinado? 
A preocupação deve recair, sobretudo, no entendimento macro, com o 
gestor buscando conhecer as influências que interferem de um modo geral — e 
https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/estrategia/ciclo-de-vida-de-gestao-de-projetos-tudo-o-que-voce-precisa-saber
https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/estrategia/ciclo-de-vida-de-gestao-de-projetos-tudo-o-que-voce-precisa-saber
 
 
 
 
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de modo aplicado — no sucesso do projeto. Um bom exemplo de documento 
que se usa nessa fase é o termo de abertura. 
 Planejamento 
Antes de se partir para o planejamento, deve haver consentimento da 
organização sobre os esforços que serão empregados para a realização do 
projeto, concordando que gerarão bons resultados. Dada a autorização, inicia-
se o planejamento. Por isso, nessa fase há um nível de detalhamento muito 
maior, ao contrário da visão geral que satisfaz a iniciação. 
O objetivo aqui é estruturar um plano consistente que leve o programa ao 
sucesso. Os documentos que contemplam essa fase são a Estrutura Analítica 
de Projeto (EAP), o cronograma da proposta, o plano de gerenciamento de 
riscos, outro de comunicações, mais um de qualidade e assim por diante. 
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP: este documento é responsável 
por registrar os prazos para a entrega de um determinado projeto e delimitar as 
partes que o compõem. Para a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto, é 
preciso: 
 
 Entrar em contato com profissionais especialistas no produto ou 
serviço que será executado; 
 Registro das etapas que serãoexecutadas (níveis da EAP); 
 Verificação de projetos com EAP´s semelhantes. 
 Faça o uso de algum programa (software) que ajude no 
gerenciamento do projeto como um todo. 
Muito importante no projeto, é uma forma gráfica de representação que 
serve para comunicar, orçar e acompanhar o projeto, detalhando todo o trabalho 
do projeto em atividades menores. 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/entenda-diferenca-entre-eap-e-cronograma-de-projetos/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/entenda-diferenca-entre-eap-e-cronograma-de-projetos/
 
 
 
 
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 Execução 
Durante a fase de execução, a atenção passa a estar voltada para o 
exercício do que foi planejado. O intuito é, portanto, realizar as atividades da 
melhor forma possível, de acordo com o que foi estimado no plano. 
É comum que nessa fase ocorram mudanças, como solicitações de 
alteração no escopo (tanto do ponto de vista do cliente como da organização que 
realiza o projeto), mas se foi feito um bom planejamento não há com o que se 
preocupar. 
Guarde o seguinte: a palavra-chave da execução é qualidade! Por isso, o 
gerente de projetos precisar se atentar não só para seguir os processos, mas 
para melhorar continuamente, atendendo aos padrões acordados. 
 Monitoramento e controle 
O monitoramento e o controle ocorrem paralelamente à execução, 
constituindo-se na forma de garantir que o que está sendo feito é compatível com 
o planejado. Nesse momento, ocorre a validação dos avanços. Assim, 
dependendo do progresso de determinada atividade, um desvio qualquer pode 
requerer uma intervenção, por exemplo. 
No entanto, apesar de ocorrerem concomitantemente com a execução, o 
monitoramento e o controle partem da premissa de que indicadores já foram 
determinados e que metas foram devidamente estabelecidas na fase de 
planejamento. Ou seja, essa etapa lida apenas com a aferição do desempenho 
e do progresso em contraste com o plano. 
 Encerramento 
Engana-se quem pensa que o fato de o projeto estar concluído resulta na 
eliminação de esforços de gerenciamento. Muito pelo contrário, na finalização 
surgem etapas que devem ser realizadas com o objetivo de oficializar a 
 
 
 
 
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conclusão da pauta e agregar informações relevantes para empreendimentos 
futuros. 
Entre as atividades que encerram um projeto, podemos destacar: 
 A assinatura do termo de aceite (documento que permite o encerramento 
da proposta, isentando a empresa de responsabilidade futuras); 
 O registro das lições aprendidas (que nada mais é que a documentação 
das experiências relevantes que contribuirão para futuros planejamentos 
similares). 
 
3. GESTÃO DE PROJETOS: O QUE É E PARA QUE SERVE? 
 
Uma boa gestão de projetos é vital para o sucesso de qualquer 
empreendimento. Afinal, mesmo as melhores ideias — mesmo 
quando orquestradas pelos mais capacitados profissionais — podem fracassar 
caso não haja um gerenciamento de projeto realizado de maneira minuciosa e 
articulada. 
Para que isso não ocorra, é necessário que se implemente uma 
metodologia de gestão que abarque todos os setores da empresa, 
possibilitando uma manutenção e fluidez em todos os níveis operacionais da 
organização. 
Já falamos bastante aqui no blog sobre a importância de um gestor de 
projetos e as melhores práticas nesse tipo de administração. Além disso, 
oferecemos dicas e orientamos sobre as mais diversas maneiras de extrair o 
melhor desempenho de sua equipe. O objetivo de todo esse esforço é fazer que, 
a partir desse conhecimento, você consiga levar os melhores resultados a seus 
clientes. 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/entenda-importancia-do-gestor-de-projetos-durante-crise/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/entenda-importancia-do-gestor-de-projetos-durante-crise/
 
 
 
 
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No entanto, é comum ainda nos depararmos com dúvidas sobre o que é 
gestão de projetos e para que ela serve. No artigo de hoje responderemos, com 
detalhes, a essas dúvidas. Você certamente já ouviu falar sobre controle, 
gerenciamento e administração de projetos e outros termos afins, mas será que 
sabe ao que efetivamente se referem essas nomenclaturas? Vamos entender. 
Agora que vimos o conceito e suas respectivas fases, fica mais fácil 
compreender o que é gestão de projeto. Simplesmente, “é a aplicação de 
técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha 
sucesso”. 
Gerenciá-lo, administrá-lo, coordená-lo ou geri-lo envolve todas as etapas 
apresentadas, do início ao fim, com planejamento, execução e controle das 
atividades. 
Não é à toa que cada vez mais empresas estão investindo nesse tipo de 
gerenciamento: 
 Ministrando treinamentos aos colaboradores; 
 Incentivando sua participação em eventos sobre o tema; 
 Patrocinando especializações na área; 
 ou até contratando consultorias especializadas no assunto. 
A gestão de projetos é uma realidade em economias desenvolvidas desde 
a década de 1990, entretanto, somente nos últimos anos é que as empresas 
brasileiras despertaram para a necessidade de planejamento e organização de 
suas pautas. Se não fosse assim, muitas delas provavelmente não teriam 
sobrevivido à crescente competitividade do mercado. 
Com efeito, realizar uma gestão eficiente dos projetos, mais que um 
importante diferencial competitivo, significa tornar a empresa mais ágil, mais 
dinâmica e pronta para entregar muito mais valor a seus clientes. 
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx
 
 
 
 
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Nesse sentido, sabemos que três conjuntos importantes de habilidades 
desse gerenciamento são necessários para projetos bem-sucedidos, sendo elas: 
 Habilidades técnicas de gerenciamento; 
 Habilidades de liderança; 
 Habilidades de gerenciamento estratégico e do negócio. 
De fato, são eles que viabilizam o alcance dos objetivos das empresas. E 
como o ambiente de negócios é altamente competitivo, as organizações que 
pretendem se destacar em meio à concorrência devem criar, inovar, inventar e 
desenvolver. Esses esforços nada mais são que projetos! Devem, portanto, 
contar com uma gestão adequada. 
 
4. ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS 
 
. Historicamente, o Gerenciamento de Projetos (GP) era responsável para 
atender às necessidades de trabalho na área da Construção Civil, onde havia 
médio grau de complexidade. 
Em 1950 o GP tornou-se notável quando os conceitos de planejamento e 
controle foram aplicados a projetos de muito maior complexidade, tais como os 
da marinha americana e, mais tarde, os projetos espaciais da NASA. Nas últimas 
décadas o Gerenciamento de Projetos emergiu como uma ferramenta no 
processo de negócio com larga aplicação no mundo corporativo. Ele é visto como 
um gerenciamento de escolhas para lidar com um ambiente de negócios que 
está sempre mudando, com inovações muito rápidas de tecnologia e as 
necessidades de uma competição global. 
 
 
 
 
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O planejamento e o plano de qualidade deve visar sempre fazer com 
que o produto chegue ao nível de qualidade esperado pelos clientes, é 
importante que a empresa pesquise o que o cliente busca. 
O Gerenciamento de Projetos, por sua vez, demanda qualidade de 
informação, disciplina, orientação para o cumprimento de objetivos e necessita 
de habilidades para o trabalho inter-disciplinar. 
Por que o Gerenciamento por Projetos? 
Se avaliarmos as atividades diárias em que estamos envolvidos em nosso 
trabalho, veremos que várias delas são projetos ou estão relacionadas a algum 
projeto. Implantação de novos ambientes, melhoria dos processos existentes, 
implantação ou atualização de um software e mudança da topologia de uma rede 
de telecomunicações são exemplos de projetos. Centenas de atividades 
realizadas no dia-a-dia das empresas estão relacionadas a projetos. 
Existem outras razões para se desenvolver a capacidade de gerenciar 
projetos: 
 A energia gerencialgasta em projetos é muito grande quando 
comparada à manutenção de operações repetitivas, executadas 
diariamente. Portanto maior atenção deverá ser dada aos projetos; 
 O sucesso de uma organização depende de novos projetos para 
acompanhar a modernização dos mercados e se manter competitiva; 
 A necessidade de redução no tempo de atendimento das demandas 
exige a montagem de cronogramas mais curtos e que atendam aos 
padrões de qualidade requeridos pelos clientes; 
 Os saltos quânticos na eficácia dos resultados vêm de novas iniciativas, 
que requerem o gerenciamento de projetos; 
 A maior facilidade de mensurar o desempenho e o resultado produzido 
por cada recurso. 
 
 
 
 
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As organizações que implementam com sucesso uma abordagem por 
projetos encontram redução de custos através do menor retrabalho· e no 
aumento da competitividade pelo término dentro dos prazos, desde que os 
projetos estejam alinhados com as estratégias da empresa e o foco permaneça 
nos seguintes itens: 
1. Resultados 
2. Metodologia 
3. Indicadores de melhoria de produtos 
4. Processos e necessidades dos clientes. 
 
4.1- SOBRE O REFERÊNCIAL TEÓRICO 
Consta que uma das mais antigas profissões do mundo, a de alfaiate, é 
de fato remota em sua origem. No início, após a fase da importância do vestuário 
no contexto das variações climáticas, onde sua função era essencialmente 
proteger o corpo, o ofício passou a progredir com o surgimento da preocupação 
com a estética sob o crescente descontentamento com as vestimentas 
impessoais até então produzidas por esforçadas donas de casa, passando 
algum tempo depois a ser cada vez mais requisitada por reis e cortes, 
contribuindo com a formação da identidade dos governos e servindo de padrão 
para outras nações, instaurando, por fim, os rudimentos daquilo que mais tarde 
viria a ser conhecido como moda. 
Embora não com tanta demanda como nos “velhos tempos”, ainda hoje, 
dispor do clássico serviço costuma denotar status e bom gosto quando a 
intenção é trajar algo exclusivo, feito sob medida – perdão pela redundância –, 
exatamente de acordo com o desejo e a necessidade de quem pode pagar pela 
encomenda. 
 
 
 
 
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Como é possível constatar, ainda que preservando alguns procedimentos 
originais, a nobre ocupação certamente teve que se submeter a muitas 
transformações e ajustes – agora um trocadilho – para se adequar às constantes 
metamorfoses ocorridas em seu campo de atuação, tencionando manter, 
sobretudo, o foco nas exigências cada vez mais qualificadas de seu público alvo. 
Qualquer semelhança com um projeto, atividade ou conjunto de 
atividades interligadas, sob dedicação temporária e propósito definido visando 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, de acordo com a descrição 
fornecida pelo PMBOK, “manual” de boas práticas em gestão de 
projetos editado pelo PMI, Instituto de Gerenciamento de Projetos em tradução 
direta, autoridade máxima no assunto, é oportuna coincidência. 
 
Diversas literaturas acrescentam que um projeto possui ao menos uma 
finalidade que justifique sua existência e pode servir de base para outros 
empreendimentos. 
Além disso, sua natureza é inédita, uma vez que o contexto de sua 
concepção e composição admite a volatilidade de equipes, tecnologias e a 
influência de fatores externos. Quanto a seu desenvolvimento, a condução de 
um projeto geralmente é restrita pela limitação de recursos, o que resulta num 
de seus maiores desafios. 
 
 
 
 
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Seu início, meio e fim, ou seja, seu ciclo de vida, é determinado – o que o 
diferencia das demais atividades rotineiras de trabalho, peculiaridade, vale 
destacar, por trás de muitos fracassos causados por negligência com os prazos 
e por deficiência de planejamento, por exemplo. 
Da mesma forma, o fato de ser conduzido por pessoas representa uma 
dificuldade adicional, pois requer aptidões complementares de caráter gerencial 
ligados à conciliação de comportamentos e competências, elementos 
determinantes para uma boa liderança das equipes. 
Por último – e não menos importante –, a coexistência entre projetos 
variados – realidade distante do mundo ideal (e fantasioso), onde cada projeto 
aguardaria seu momento para se manifestar – exige certas habilidades de 
negociação e comunicação para que a urgência de cada compromisso seja 
satisfeita. 
A gestão de projetos, por sua vez, corresponde a um conjunto contínuo e 
aparentemente disperso de práticas, técnicas e decisões que articulam fases, 
princípios, padrões, ferramentas, conhecimentos e informações voltados à 
administração de recursos e esforços empregados no cumprimento de tarefas 
evolutivas, convergentes a um ou mais objetivos substanciais do negócio. 
Atualmente, o tema é considerado como de alta prioridade, uma vez que 
todas as organizações acabam fazendo parte de uma competição não 
declarada, mas acirrada para criar produtos inovadores, tempestivos e com 
qualidade crescente. 
Uma gestão de projetos eficaz é aquela que gera um produto ou serviço 
que cumpre com as necessidades específicas do cliente e, paralelamente, cria 
condições para uma resposta rápida às diferentes demandas do mercado, 
possibilitando o reaproveitamento das experiências adquiridas. 
 
 
 
 
 
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5. QUAL É A PRINCIPAL DIFERENÇA ENTRE PROJETO E 
GESTÃO DE PROJETOS? 
 
Também é muito comum que as pessoas confundam o projeto, pura e 
simplesmente, com a sua gestão. Isso se deve ao fato de haver várias etapas 
para chegar até ao resultado desejado por meio desse esforço temporário. 
Porém, é importante saber que a gestão vai muito além do planejamento, 
execução e finalização. Afinal, ela tem a ver com a capacidade de controle sobre 
toda essa questão, além de se relacionar com a gestão de mudanças. 
Durante a execução de um projeto, é muito comum, por exemplo, que 
ocorram transformações no escopo ou que surjam imprevistos. Tudo isso pode 
impactar os custos, os prazos e os esforços necessários. É função da gestão, 
portanto, administrar e equilibrar para que o projeto seja o mais rentável e 
eficiente, dentro das mais diversas condições. 
Naturalmente, não existe gestão sem um projeto e ele pode acontecer 
sem essa etapa de controle. Porém, é o gerenciamento desses esforços que 
garante que o negócio tenha melhores possibilidades e os efeitos mais 
satisfatórios desde o começo. 
5.1- QUAIS SÃO OS INDICADORES DE DESEMPENHO 
QUE DEVEM SER ACOMPANHADOS? 
Parte da gestão significa reconhecer os resultados para saber qual é o 
momento de agir e buscar melhores efeitos. Para tanto, é necessário utilizar os 
indicadores de desempenho, que dão uma boa ideia do que está acontecendo 
quanto à execução, principalmente. 
 
 
 
 
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Acompanhar os indicadores corretos e estratégicos faz toda a diferença 
para que seja possível atuar no melhor momento. Assim sendo, veja quais são 
os principais para acompanhar: 
 Valor agregado 
Esse é um dos elementos mais importantes e diz respeito à taxa de 
entrega realizada até o momento. Ou seja, corresponde à seguinte taxa: 
Valor agregado = (Tarefas concluídas / Total a ser realizado) x 100% 
Imagine que um projeto seja voltado para o desenvolvimento de um novo 
produto e conta com 20 etapas. Se 5 delas estão concluídas, o valor agregado 
é de 25%. 
Quanto maior o VA, mais próximo da finalização o processo está. Porém, 
ele não deve ser avaliado sozinho, já que, do contrário, não trará perspectivas 
sobre a situação real do projeto. 
 Taxa de entrega em relação ao prazo 
Para entender se o projeto está se desenvolvendo dentro ou fora do ritmo 
esperado, utiliza-se a taxa de entrega em relação ao cronograma. Para tanto, é 
necessário dividir: 
Taxa de entrega = Valor agregado entregue / Previsão de entrega 
Imagine, por exemplo, que nos três primeiros meses, a expectativa de 
conclusão é de 20% do processo. Se 25% já foram concluídos,o indicador é de 
1,25. 
Valores acima de 1 indicam adiantamento, enquanto os iguais ou muito 
próximos a 1 apontam que tudo corre como o planejado. Já aqueles abaixo de 1 
indicam que há atrasos que devem ser corrigidos. 
 Taxa de custos em relação ao orçamento 
 
 
 
 
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O projeto também precisa se manter compatível com o orçamento, de 
modo a não estourar o valor que foi destinado a ele. Para isso, vale acompanhar 
a taxa dos custos em relação ao orçamento. 
A fórmula é a seguinte: 
Taxa de custos = Valor monetário das entregas / Custos previstos 
Imagine que os processos iniciais são mais complexos, então 50% do 
orçamento são destinados a 25% do projeto. Se, ao entregar os 25%, o valor 
associado a essa parte é de 40%, então o índice é de 0,8. 
Valores menores do que 1 indicam, portanto, o estouro do orçamento, 
enquanto os próximos ou iguais a 1, indicam o alinhamento com as expectativas. 
Aqueles acima de 1, por sua vez, denotam economia na execução. 
 Taxa de retrabalho 
O retrabalho é um grande vilão de projetos, já que consome tempo e 
dinheiro. Além disso, se as tarefas precisam ser continuamente refeitas, há um 
sinal de que algo está errado e precisa ser repensado. 
O cálculo é dado por: 
Taxa de retrabalho = (Número de tarefas que precisaram ser refeitas 
/ Número de tarefas realizadas) x 100% 
Quanto maior for a taxa, maior é a atenção que deve ser dada à execução 
do projeto. 
 Desvio do prazo 
Ao final, é importante entender se a execução excedeu ou não o prazo 
que foi inicialmente estabelecido, até mesmo para consolidar o aprendizado. 
Com isso, o desvio de prazo é calculado por: 
 
 
 
 
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Desvio do prazo = [(Data de entrega – Data prevista) / Duração 
prevista] x 100% 
Um projeto que atrasa cinco dias e que teve duração prevista de 100 dias, 
por exemplo, tem um desvio de atraso de 5%. 
Quanto mais alto ele for, maior é o atraso. Taxa nula significa que tudo foi 
entregue no prazo e valores negativos apontam para adiantamento na entrega. 
 Desvio do orçamento 
Outro elemento que precisa ser conhecido é a fuga em relação ao 
orçamento. Assim, projetos que estouram o valor definido inicialmente precisam 
ser otimizados, pois impactam diretamente a matriz de custos. 
Nesse caso, a taxa de desvio é dada por: 
Desvio do orçamento = [(Custos totais – Custos previstos) / Custos 
previstos] x 100% 
Se o projeto custou R$ 12 mil e os custos previstos eram de R$ 10 mil, 
então o desvio do orçamento é de 20%. Novamente, valores elevados indicam 
estouros maiores, enquanto taxa nula denota que tudo aconteceu como o 
previsto. Já se ela for negativa, houve economia no projeto. 
 
5.2- ALGUNS PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
Os princípios apresentados a seguir foram construídos com base nos 
trabalhos de John Bing. Eles presumem determinadas suposições sobre o 
ambiente cultural em que o projeto ocorre. 
 
 
 
 
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1) Todos estão trabalhando para o mesmas metas; 
2) Está claro para todos quem é o cliente; 
3) O grupo tem as habilidades necessárias requeridas; 
4) Todos querem o êxito do projeto. 
Ou seja, Um ambiente que incentive e sustente o grupo de trabalho e a 
honestidade. 
1. Primeiro princípio - O Comprometimento 
O comprometimento entre o fornecedor dos recursos (sponsor) e a equipe 
de entrega do projeto deve haver antes que um projeto exista. A equipe de 
entrega do projeto é responsável para desenvolver estratégias, plantas e 
controles apropriados para aplicar as habilidades e o trabalho necessários para 
converter aqueles recursos nos "deliverables" ou no produto requerido. Um 
comprometimento justo (equitable commitment) significa que ambos os lados 
têm conhecimento suficiente do empreendimento, dos processos envolvidos e 
de seus riscos associados, e ambos empreendem o desafio. O proprietário do 
projeto deve compreender que mesmo com controles apropriados da gerência 
de projetos, ainda assim, existem riscos envolvidos. Os atributos de ambos os 
partidos devem abranger habilidades relevantes, como o da tecnologia 
envolvida, da experiência, dedicação, compromisso e da autoridade de 
assegurar o sucesso do projeto. 
2. Segundo princípio - O princípio do sucesso 
As medidas do sucesso de um projeto, nos termos de processo e produto, 
devem ser definidas no início como uma base para as decisões da gerência e a 
avaliação final (pós projeto). Pode também ser necessário especificar o 
sincronismo da medida do sucesso nas entregas parciais (deliverables). Sem um 
acordo bem estabelecido nos critérios do sucesso não será possível medir seu 
sucesso final. Estas medidas do sucesso devem ser verificadas e reforçadas 
 
 
 
 
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durante todo o ciclo de vida do projeto. Se as medidas do sucesso não estiverem 
alinhadas com as metas do projeto deve ser perfeitamente aceitável abortá-lo ou 
ao menos pará-lo para uma reavaliação do planejamento. 
3. O princípio das _Variáveis do Projeto 
As variáveis do núcleo do processo da gerência de projeto, a saber: o 
escopo, qualidade, tempo e custo devem ser mutuamente consistentes e 
a~ingíveis. Este princípio é uma extensão do princípio do comprometimento e do 
sucesso. Estas. variáveis são medidas da eficiência interna da gerência de 
projeto. Se elas provarem não ser mutuamente consistentes e atingíveis, tanto o 
comprometimento quanto os critérios chaves do sucesso provavelmente não 
serão encontrados. A inter-relação destas variáveis é um tanto similar a um 
quadro com junções flexíveis. Um lado pode ser fixado e outro movido, mas 
sempre afetando os dois restantes. 
 
4. Princípio da Estratégia 
 A estratégia consiste de primeiro planejar e então agir, em um conjunto 
focalizado de fases seqüenciais e progressivas. Daqui, o processo mais 
fundamental do ciclo de vida dos projetos consiste em quatro períodos 
 
 
 
 
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seqüenciais de 'Iniciar', 'Planejar', 'Executar' e 'Terminar'. Naturalmente estes 
quatro períodos podem ser expandidos em fases separadas, cada uma com suas 
próprias saídas e pontos de controle. Estes podem ser elaborados para servir às 
exigências de contrate de todos os tipos de projeto em todas as áreas de 
aplicação da gerência de projetos. Certamente, esta seqüência serve a todos os 
níveis da organização do projeto. A importância deste processo do ciclo de vida 
e de sua influência na gerência do projeto não pode ser enfatizada em demasia. 
Este ambiente de relativo curto prazo e as conseqüências que fluem, são 
provavelmente as únicas coisas que distinguem projetos de não projetos. 
A qualidade de um projeto consiste com um nível de satisfação a qual 
um projeto pode atingir, devendo obedecer as especificações, os requisitos e as 
adequação de uso para que se possa garantir esta qualidade. 
É através das vertentes de qualidade de produto e processo, isto é do 
controle de qualidade e do processo do projeto, que a qualidade de um projeto 
é estabelecida. Sendo estas duas vertentes complementares em si. 
 
5. Princípio da gerência 
As políticas e os procedimentos que são eficazes e eficientes devem ser 
colocados em prática para a conduta e controle do comprometimento para com 
o projeto. Este princípio é uma extensão do princípio da estratégia que determina 
o que tem ser feito e quando. O princípio de gerência estabelece como tem de 
ser feito e por quem. Os atributos deste controle abrangem as suposições do 
projeto, suas justificativas e uma linha de referência como base para a medida 
do progresso, comparação e ajuste do curso. Os atributos de uma boa política 
abrangem responsabilidade, delegação de autoridade e processos para manter 
a qualidade, tempo, custo, etc. Assim como também controlar as mudanças no 
escopo do produto quanto do trabalho. 
 
 
 
 
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6. Princípio da responsabilidade única 
Este princípio é uma extensão do princípio da gerência e é necessário 
para a administraçãoeficaz e eficiente do comprometimento para com o projeto. 
Uma vez que a responsabilidade não é singular, é muito fácil colocar a culpa no 
outro ou simplesmente esperar que o outro faça. Dessa forma toda equipe de 
projeto deve ter sempre um representante preliminar. Entretanto, isto aplica-se 
somente às decisões que afetam o escopo do projeto e dele o custo e a 
programação. Em todos os demais aspectos, uma comunicação livre e 
transparente é indispensável para a coordenação das atividades do projeto. 
Conseqüentemente, este princípio não deve, de maneira alguma, inibir a troca 
de informações apropriada através dos canais de comunicação que é requerida 
para integrar todos os aspectos do projeto. 
7. Princípio do ambiente 
A gerência deve propiciar um ambiente cultural capaz de assegurar que a 
equipe de projeto possa trabalhar nos limites de sua capacidade. A habilidade 
de uma equipe de produzir resultados eficazes é altamente dependente do 
ambiente cultural da organização. Este "Ambiente Cultural" abrange valores e 
relações internas e externas. Internamente, o estilo do líder da equipe deve ser 
adequado ao tipo de projeto. Externamente, a gerência da organização em que 
o projeto ocorre deve ser de suporte . e de um ambiente livre de obstáculos. 
8. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 
Durante um projeto, pode ser preciso comprar muitas coisas para 
garantir os recursos necessários à execução das atividades do cronograma. 
Para dar conta de tudo o que isso envolve — como receber pedidos de aquisição, 
definir o escopo da solução, escolher o fornecedor e controlar a parceria — é 
preciso fazer o gerenciamento de aquisições. Você sabe o que é isso? 
 
 
 
 
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33 
O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de 
conhecimento mais importantes dentro das organizações, principalmente, devido 
ao aumento constante da terceirização de serviços. 
As empresas precisam trabalhar no que elas fazem de melhor e deixar as 
demais áreas para empresas especializadas. Como afirmou sabiamente Tom 
Peters: "Do what you do best and outsource the rest." 
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto 
inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou 
resultados externos à equipe do projeto. 
Seus principais envolvidos são: 
 Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de 
serviços ou fornecedor. 
 Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão 
governamental, solicitante do serviço. 
Os processos de gerenciamento das aquisições são descritos da 
perspectiva do comprador. 
Para descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações 
do vendedor e do comprador é feito um acordo entre as duas partes, 
normalmente, um contrato. Saiba mais sobre contrato e seu ciclo de vida. 
Mas, o que é gerenciamento de aquisições? 
O gerenciamento de aquisições, em gestão de projetos, é um 
conjunto de processos que tem por objetivo obter um produto ou serviço 
de um fornecedor externo à equipe do projeto. Esse fornecedor pode ser 
tanto uma área da organização como outra empresa. 
O gerenciamento de aquisições é uma área de conhecimento da gestão 
de projetos que interage bastante com as demais. Afinal, todas elas podem 
https://escritoriodeprojetos.com.br/contrato
https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-gestao-de-projetos/
https://www.euax.com.br/2018/07/principais-areas-do-gerenciamento-de-projetos/
https://www.euax.com.br/2018/07/principais-areas-do-gerenciamento-de-projetos/
 
 
 
 
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precisar de alguma aquisição, não é mesmo? A imagem abaixo ilustra as 
interações entre as áreas. 
A decisão de comprar ou não um produto ou serviço para o projeto é o 
primeiro passo a ser executado no gerenciamento de aquisições. Normalmente, 
o gerente de projetos escolhe adquirir aquilo que está fora do alcance da equipe 
interna do projeto para que as entregas previstas na EAP (Estrutura Analítica 
do Projeto) sejam cumpridas. Nessa conta inclui-se desde o conhecimento 
técnico até a disponibilidade para execução no momento adequado do projeto. 
As aquisições podem ser feitas por um departamento especializado em 
compras (gerenciamento de aquisições centralizado) ou pela própria equipe do 
projeto (gerenciamento de aquisições descentralizado). 
https://www.euax.com.br/2018/12/eap-estrutura-analitica-projeto/
https://www.euax.com.br/2018/12/eap-estrutura-analitica-projeto/
 
 
 
 
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8.1- GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 
CENTRALIZADO 
 
Quando o departamento de compras é responsável cuidar das aquisições 
de todos os projetos, há mais controle sobre os esforços de contratação. Por 
conta da especialização na aquisição de produtos e serviços e da padronização 
dos processos de gerenciamento de aquisições, é natural que os custos sejam 
otimizados. 
https://i2.wp.com/www.euax.com.br/wp-content/uploads/2019/05/gerenciamento-de-aquisicoes-1.png?ssl=1
 
 
 
 
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Por outro lado, quando as compras para um projeto são executadas pelo 
departamento de compras, há alguns efeitos que devem ser considerados, pois 
podem afetar fortemente os resultados dos projetos. 
Por exemplo: o departamento de compras pode se tornar um gargalo para 
a condução do projeto e, por não entender dos requisitos do projeto, pode acabar 
dando menos atenção para algumas necessidades do cliente. Além disso, o 
departamento de compras pode focar exclusivamente no critério de preço e 
desconsiderar outros pontos essenciais ao projeto. 
Essas questões podem ser minimizadas com o estabelecimento de um 
vínculo mais próximo entre o departamento de compras e a equipe do projeto, 
que deverão participar de encontros colaborativos para troca de ideias. 
É importante destacar que, mesmo com a existência de um setor 
especializado em aquisições, o gerente de projetos precisa ter um conhecimento 
básico sobre contratos, leis e normas de gerenciamento de aquisições. 
Alguns contratos, mais complexos, não podem ser assinados pelo gerente 
de projetos, frequentemente exigindo a aprovação da diretoria. Em alguns casos, 
o gerenciamento das aquisições pode envolver, ainda, o departamento jurídico 
da empresa. Isso se aplica, por exemplo, a contratos internacionais. 
8.2- GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 
DESCENTRALIZADO 
Existem empresas em que a própria equipe do projeto é responsável pela 
aquisição dos produtos ou serviços necessários ao andamento do projeto. Isso 
é vantajoso, pois possibilita que o gerente de projetos tenha mais controle e 
autoridade sobre o processo de compra. Além disso, como a equipe de 
contratação está mais familiarizada com os requisitos do projeto, consegue 
escolher as soluções que são mais adequadas ao escopo do projeto. 
https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-escopo-de-projeto-escopo-do-produto/
 
 
 
 
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As únicas desvantagens são a falta de padronização dos processos de 
contratação, o que aumenta os riscos de uma nova aquisição dar errado, e a 
dificuldade de se manter o nível de especialização na equipe, no que diz respeito 
às aquisições. Esse cenário pode ser minimizado por meio de políticas e 
diretrizes de compras que devem ser seguidas pela equipe do projeto. 
Independentemente da forma como a sua organização gerencia as 
aquisições, é importante que você saiba que existe um conjunto de processos 
de gerenciamento de aquisições comum à maioria das empresas. Vamos 
descobrir quais são esses processos? 
9. COMO FAZER GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 
O Guia PMBOK® estabelece 3 processos fundamentais no 
gerenciamento de aquisições. Aqui, vamos considerar esses processos como se 
fossem etapas, dando um panorama sobre cada um deles. Contudo, lembre-se 
que cada etapa pode se repetir durante o gerenciamento de aquisições. 
A. Planeje o gerenciamento de aquisições 
Esta é a etapa de documentar as decisões de compra do projeto, 
especificar a abordagem que será utilizada para fazer essas aquisiçõese 
identificar os vendedores em potencial que atendem às demandas existentes. 
Em outras palavras, o planejamento do gerenciamento de aquisições consiste 
em dizer o que será adquirido e como será adquirido. 
Para conseguir responder a essas questões, é preciso: 
• Detalhar as características que a solução a ser contratada deverá 
ter; 
• Preparar uma estimativa de custos geral para determinar o 
orçamento; 
• Divulgar a oportunidade de contratação; 
 
 
 
 
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38 
• Identificar a lista de vendedores qualificados; 
• Receber e avaliar propostas. 
Importante: ao detalhar as características que a solução a ser contratada 
deverá ter é preciso fazer descrições claras, fornecendo informações suficientes 
para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente às necessidades do 
projeto. É fundamental deixar claro quais os requisitos de qualidade e seus 
respectivos critérios de aceitação. 
Tudo isso deve estar contido no plano de gerenciamento de aquisições, 
um documento que contém orientações sobre como as aquisições dos projetos 
devem ser coordenadas. Esse documento pode ser formal ou informal, geral ou 
específico. 
B. Conduza as aquisições 
Após avaliar as propostas recebidas é preciso escolher o fornecedor que 
melhor atenda às necessidades e estabelecer uma parceria. De acordo com as 
características do projeto, é possível ter mais que um fornecedor, conforme a 
estratégia do projeto. Algumas vezes essa quebra precisa ser feita por questões 
técnicas ou de segurança. Nesta etapa, o foco é fechar um acordo, que será 
formalizado em um contrato. 
Um contrato é composto de cláusulas que ajudam a conduzir a relação 
cliente-fornecedor durante um determinado período, aplicando métodos com 
foco em garantir o bom desempenho do contratado em termos de prazo, custo 
ou qualidade das entregas e proporcionando uma relação ganha-ganha. 
Conforme o PMBOK, um documento de acordo pode incluir: 
• Especificação do trabalho das aquisições ou principais entregas; 
• Cronograma, marcos ou data até a qual um cronograma é 
requerido; 
 
 
 
 
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• Relatórios de desempenho; 
• Preços e condições de pagamento; 
• Critérios de inspeção, qualidade e aceitação; 
• Garantia e suporte futuro ao produto; 
• Incentivos e penalidades; 
• Seguros e obrigações de realização; 
• Aprovações de subcontratados subordinados; 
• Termos e condições gerais; 
• Tratamento de solicitações de mudança; 
• Cláusula de rescisão e mecanismos para resolução alternativa de 
disputas. 
C. Controle as aquisições 
Uma vez que você já tenha definido as características da solução que 
precisa ser entregue e contratado os fornecedores, o seu próximo passo 
é controlar o desempenho de cada um dos fornecedores com relação ao 
que foi estabelecido no contrato. Conforme o trabalho vai sendo desenvolvido, 
é natural que seja preciso fazer alterações e correções, que também serão 
gerenciadas nesta etapa de controlar as aquisições. 
Com as entregas feitas e aprovadas, ou mediante a quebra de acordo, o 
contrato será encerrado e arquivado. O encerramento do contrato só pode ser 
feito após a aprovação de todas as entregas e a resolução de todas as 
pendências existentes, como o pagamento de faturas e a atualização dos 
documentos do projeto, por exemplo. 
Na hora de verificar se os requisitos especificados no contrato estão 
sendo atendidos podem ser realizadas auditorias de aquisições, por meio da qual 
um auditor analisa rigorosamente a correspondência entre os pagamentos feitos 
e o trabalho efetivamente realizado. Uma dica que funciona bem é controlar os 
pagamentos por entregas, em vez de controlá-los por horas, como é o habitual. 
 
 
 
 
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Em resumo, o controle de aquisições inclui basicamente as atividades de 
coletar dados, monitorar indicadores, registrar o desempenho das aquisições, 
pagar faturas e elaborar relatórios. 
D. Encerramento das aquisições 
Elaborar relatórios. 
10. ALGUMAS OBSERVAÇÕES 
 
 Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as 
decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e 
identificando fornecedores em potencial. 
 Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, 
selecionar um fornecedor e redigir o contrato. 
 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição 
monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças 
e correções conforme necessário. 
 
 Fundamentos das aquisições 
 
 Contrato e seu ciclo de vida; 
https://escritoriodeprojetos.com.br/planejar-o-gerenciamento-das-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/conduzir-as-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-as-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/contrato
 
 
 
 
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 Ferramentas de Aquisições do Guia PMBOK 
• Tipos de Contratos 
• Análise de Fazer ou Comprar 
• Reuniões com licitantes 
• Técnicas de avaliação de propostas 
• Estimativas independentes 
• Publicidade 
• Pesquisa de mercado 
• Negociações das aquisições 
• Auditorias de aquisições 
• Acordos negociados 
• Sistema de controle de mudanças no contrato 
• Análise de desempenho das aquisições 
• Sistemas de pagamento 
• Administração de reivindicações 
 
 Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos 
• Cadastro de Fornecedores Qualificados.xlsx 
• Critérios para Seleção de Fontes.xlsx 
• Decisões de Comprar.xlsx 
• Declaração de Trabalho.docx 
• Informações para RFI.xlsx 
• Modelo de Contrato - PMBOK.docx 
• Modelo de Proposta.docx 
• Plano de gerenciamento das aquisicoes.docx 
• Relatório de encerramento do contrato.docx 
• RFI - Request for Information.docx 
• RFP.docx 
https://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-de-aquisicoes-de-gerenciamento-de-projetos
https://escritoriodeprojetos.com.br/tipos-de-contratos
https://escritoriodeprojetos.com.br/analise-de-fazer-ou-comprar
https://escritoriodeprojetos.com.br/reunioes-com-licitantes
https://escritoriodeprojetos.com.br/tecnicas-de-avaliacao-de-propostas
https://escritoriodeprojetos.com.br/estimativas-independentes
https://escritoriodeprojetos.com.br/publicidade
https://escritoriodeprojetos.com.br/pesquisa-de-mercado
https://escritoriodeprojetos.com.br/negociacoes-das-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/auditorias-de-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/acordos-negociados
https://escritoriodeprojetos.com.br/sistema-de-controle-de-mudancas-no-contrato
https://escritoriodeprojetos.com.br/analise-de-desempenho-das-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/sistemas-de-pagamento
https://escritoriodeprojetos.com.br/administracao-de-reivindicacoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-gerenciamento-de-projetos
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/118-cadastro-de-fornecedores-qualificados
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/343-ferramentas/74-criterios-para-selecao-de-fontes
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/75-decisoes-de-comprar
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/73-declaracao-de-trabalho
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/873-informacoes-para-rfi
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/68-modelo-de-contrato-pmbok
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/120-modelo-de-proposta
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/69-plano-de-gerenciamento-das-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/742-relatorio-de-encerramento-do-contrato
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/872-rfi-request-for-information
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/77-rfp-request-for-proposal
 
 
 
 
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• RFQ.xlsx 
 
 Ferramentas de Gerenciamento de Projetos 
• Critérios para Seleção de Fontes.xlsx 
• Selecaode Fornecedores.xlsx 
• Selecao com analise de decisao envolvendo criterios multiplos 
 
 Exemplos de Projetos 
• Plano de gerenciamento das aquisições da reforma da casa 
• Declaração de Trabalho.docx 
• RFI.pdf 
• RFP.docx 
• RFQ.xlsx 
• Critérios para Seleção de Fontes 
• Decisões de Comprar da reforma da casa 
• StatusReport.Capacitação em Projetos.xlsx 
• Termo de Aceite da Reforma da Casa 
• Lições Aprendidas da implantação do PMO 
• Relatório de encerramento do contrato 
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/79-rfq-request-for-quotation
https://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-de-gerenciamento-de-projetos-gratuitas
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/343-ferramentas/74-criterios-para-selecao-de-fontes
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/343-ferramentas/2595-selecao-de-fornecedores
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/343-ferramentas/2648-selecao-com-analise-de-decisao-envolvendo-criterios-multiplos
https://escritoriodeprojetos.com.br/exemplos-de-projetos-com-seus-templates
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/98-plano-de-gerenciamento-das-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/99-declaracao-de-trabalho
http://www.bb.com.br/docs/pub/siteEsp/dilog/dwn/rfigestprocditec.pdf
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/115-rfp
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/114-rfq-request-for-quotation
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/2335-criterios-para-selecao-de-fontes
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/100-decisoes-de-comprar
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/708-capacitacao-em-projetos/784-statusreport-capacitacao-em-projetos
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/928-termo-de-aceite-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/508-pmo/826-licoes-aprendidas
https://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/191-reforma-da-casa/929-relatorio-de-encerramento-do-contrato
 
 
 
 
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 Mudanças e Processos Gerenciamento das aquisições da 5ª 
Edição do Guia PMBOK® 
Foi removido o processo Encerrar as Aquisições da 5ª Edição. Os outros 
três processos foram mantidos como os mesmos nomes. 
Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões de 
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em 
potencial. 
Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, 
selecionar um fornecedor e redigir o contrato. 
Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição 
monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções 
conforme necessário. 
https://escritoriodeprojetos.com.br/planejar-o-gerenciamento-das-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/conduzir-as-aquisicoes
https://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-as-aquisicoes
 
 
 
 
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Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto 
11. NEGOCIAÇÕES EM PROJETOS 
 
Entender de negociação é extremamente importante tanto em projetos 
como em qualquer outra parte da vida pessoal ou profissional. Para podermos 
exemplificar sua importância, vamos fazer um paralelo entre negociação e vida 
cotidiana, o que facilitará o entendimento a respeito deste tema. 
Ao sair de casa pela manhã e ir até o trabalho ou ao lugar onde planejou, 
provavelmente você precise fazer interlocução com algumas pessoas durante o 
trajeto. Supondo que esteja com pressa e, ao comprar a passagem de ônibus, 
uma quantia insignificante de troco não seja possível ser-lhe dado pelo cobrador, 
que alega estar sem trocado naquele momento. Você fica ansioso, pois percebe 
que o ônibus que irá tomar está prestes a sair e nem pode cogitar a hipótese de 
faltar ao compromisso. Esse cenário talvez o leve a não tentar negociar com o 
cobrador e aceitar seguir viagem sem que o troco lhe seja dado. 
Isso ocorre porque algumas variáveis, por mais que não sejam 
conhecidas na teoria, são aplicadas todo dia na prática. Camargo, Martinelli e 
Farah (2007) apresentam algumas delas na negociação, como tempo, poder, 
informação e ética. No exemplo citado, você sabia que seu ônibus estava prestes 
a partir e não estava disposto a perdê-lo; por esse motivo, você abriu mão do 
troco. Analisando a situação, podemos fazer a seguinte inferência: o cobrador, 
sabendo que o ônibus sairia em poucos minutos (tempo) e percebendo que você 
não se importaria de não receber o troco (informação), não teria levado em 
consideração o seu direito de recebê-lo e o dever dele de devolvê-lo (ética) e 
expressado que não tinha naquele momento o valor que lhe era devido, 
exercendo sua autoridade no cenário apresentado (poder), o que acabaria 
forçando-o a não tomar posse dele. 
https://escritoriodeprojetos.com.br/encerrar-as-aquisicoes
 
 
 
 
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45 
Mas, e se essa situação se repetisse durante uma semana ou mais? 
Provavelmente você não a aceitaria e mudaria as estruturas das bases de 
negociação (tempo, poder, informação e ética), evitando a recorrência desse 
fato. E assim se dá a negociação dia após dia em nossas vidas e profissões. 
Para negociar, não basta apenas se destacar na oratória e ter boa 
imagem. Geralmente esses atributos podem ajudar em um primeiro momento, 
mas, conforme avança a negociação, passam a ser secundários, dando espaço 
a critérios importantes para uma boa negociação (Figura abaixo). 
Figura – Negociação em projetos 
 
Segundo Erkus e Banai (2011), existem outras variáveis de negociação 
relevantes, entre elas, há três que são básicas, a saber: 
1. Boas relações; 
2. Comunicação; 
 
 
 
 
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3. Confiança mútua. 
Já Ochman (2009) entende que negociação é um jogo com regras que, 
para ter sucesso, necessita de dedicação, sem a qual será impossível mantê-lo 
de forma satisfatória. Por ser um jogo, todos os jogadores devem respeitar as 
regras e, caso não o façam, são punidos, uma vez que elas são impostas 
antecipadamente e formuladas de forma colaborativa e cônscia, de maneira que 
os envolvidos estejam cientes antes de essa atividade iniciar. 
Kizzier e Dona (2007) mostram uma visão do coletivo no processo de 
negociação e afirmam que, para ele ter êxito, as questões individuais precisam 
ficar de lado. Desse modo, quando um dos lados tem privilégio em detrimento 
do outro, a sustentabilidade da negociação acaba se tornando inviável. 
Cohen (2002) destaca uma outra ótica em relação a negociação que se 
trata das questões éticas, destacando alguns pontos como: 
1. Engano – levar a outra parte ao erro; 
2. Divulgação – anunciar erros da outra parte tentando privilegiar-se; 
3. Equidade – em caso de ganhos, a divisão igualitária poderá trazer 
facilidades e confiança para as próximas negociações; 
4. Fidelidade – sempre buscar o ganho comum. 
 Para que tenhamos uma negociação viável, é importante que o tempo 
seja levado em consideração, pois, quanto mais tempo temos disponível, maior 
a chance de chegarmos a um acordo satisfatório. 
Outro requisito importante na negociação é a informação; assim, quando 
uma das partes possui esse requisito e, se for bem utilizado, pode-se adquirir 
poder em relação a outra parte da negociação. 
Por último, conforme mostramos na Figura 1, a ética legaliza e moraliza 
as variáveis tempo, poder e informação. Enquanto o poder dá liberdade e 
 
 
 
 
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47 
autonomia para agir, o tempo proporciona condição de trabalhar e desenvolver 
argumentações; desse modo, as informações necessárias para fechar uma boa 
negociação fluem objetivamente. 
Em projetos, a negociação é circundada por conflitos oriundos de: 
 Estruturas existentes na empresa; Objetivos difusos entre as camadas organizacionais; 
 Pressão de entregas estruturadas no escopo dos projetos; 
 Diretrizes impostas pela direção; 
 Mudanças estratégicas alteradas; 
 Influências externas, políticas, econômicas e sociais entre outras. 
Conforme a 5ª edição do Guia PMBOK® (2013, p. 518), os conflitos são 
inevitáveis e, em várias ocasiões, ocorrem em virtude do ambiente competitivo 
e das entregas cada dia mais cobradas nas empresas. Por exemplo: se num de 
seus projetos for necessária a colaboração de um profissional específico, você 
precisará negociar com o gerente da área em que ele trabalha para tê-lo à sua 
disposição. O conflito ocorrerá se outros projetos também precisarem desse 
mesmo profissional ao mesmo tempo que você. Outro fator que dá origem a 
conflitos são as falhas de comunicação, pois essa área, por mais que seja 
importante nas empresas, muitas vezes não é estruturada de forma eficaz, 
causando ruído entre receptor e emissor. 
Porém, quando gerenciados de forma eficaz, os conflitos criarão 
ferramentas capazes de fazer a equipe chegar a boas soluções dos problemas, 
que são comuns no dia a dia de qualquer projeto. Uma das funções dos gerentes 
de projeto é identificá-los; entretanto, frequentemente observamos que, por falta 
de ferramentas apropriadas ou de experiência – mesmo quando os identificam, 
não interferem de maneira correta –, eles falham nesse papel e isso leva ao 
 
 
 
 
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agravamento dos conflitos, gerando desnecessariamente um problema ainda 
maior. 
Assim, um dos grandes desafios do gerente de projeto é estabelecer um 
ambiente de confiança e de engajamento da equipe para solucionar conflitos. 
O Guia PMOBOK® 5ª edição destaca que, quando a estratégia de 
formar um ambiente colaborativo não atinge seu objetivo, outras formas de 
se lidar com essa questão podem ser eficazes, tais como: 
 Assertividade; 
 Acomodação; 
 Evitar; 
 Compromisso. 
Como gestor de projeto, a todo momento você está negociando. Por esse 
motivo, entender um pouco mais sobre o assunto abordado neste artigo irá 
auxiliá-lo a encerrar o projeto em conformidade com o planejamento e, 
consequentemente, obter sucesso. 
 
12. A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA PARA RESOLUÇÃO 
DE CONFLITOS 
 
A Gestão de Projetos está presente na vida dos indivíduos e das 
organizações desde a Antiguidade. As monumentais pirâmides do Egito, 
famosas pelas suas complexidades arquitetônicas, já empregavam técnicas de 
engenharia e gerenciamento bem sofisticadas para a construção de sistemas de 
esgoto e de irrigação, embarcações e canais (VALLE, 2007). 
Com a evolução da Administração e de seus processos, novas formas de 
gerenciamento foram surgindo no mundo, entre elas, o gerenciamento de 
 
 
 
 
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projetos. Além de serem frequentemente usadas, informalmente e em partes, as 
práticas de gerenciamento de projetos consolidaram-se somente na década de 
1990, sendo mencionadas por diversos estudiosos como disciplina obrigatória 
nas empresas que buscam desenvolver e manter vantagens competitivas 
(CARVALHO, 2008). 
No decorrer de seu progresso, algumas metodologias e práticas foram 
aparecendo, como a APM (Association for Project Management), da Inglaterra, 
e a IPMA (International Project Management Association), organização em que 
participam várias entidades nacionais (DINSMORE, 2006); mas, a mais 
consolidada foi a estabelecida pelo PMI (Project Management Institute) O PMI 
foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do 
networking, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão 
dos problemas comuns de projetos. 
Após a primeira reunião oficial, em outubro de 1969, no Geórgia Institute 
of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a 
associação na Pensilvânia, EUA. PMI, 2007). 
O Brasil foi um dos primeiros países a valorizar a prática de 
gerenciamento de projetos estabelecida pelo PMI. No final dos anos de 1990, 
sucedeu-se a iniciativa de se criar uma entidade nacional, que se expandiu pelos 
estados por meio de entidades denominadas Chapters, ou capítulos 
(http://www.pmisp.org.br/institucional/pmi/ pmi-no-brasilPMI, 2012). 
Para dar consistência aos profissionais da área de projetos, o PMI reuniu 
voluntários que criaram um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de 
projetos, o PMBOK: um guia que indica a aplicação de conhecimentos, 
processos e habilidades, além de um vocabulário comum na profissão. Esse guia 
foi divido em nove áreas de conhecimento: gerenciamento da integração, do 
 
 
 
 
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escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos humanos, das 
comunicações, dos riscos e das aquisições (PMI, 2008). 
Mas, de nada adianta uma boa organização, com recursos e equipe 
qualificada, se não houver quem faça com que as coisas aconteçam. O grande 
maestro dessa orquestra é o gerente de projetos: 
“[...] a pessoa designada pela organização executora para atingir os 
objetivos do projeto” (PMI, 2008, p. 13). 
O gerente de projetos é o responsável em fazer com que pessoas com 
técnicas, competências e habilidades diferentes trabalhem em conjunto para 
atingir um objetivo final, como ilustrado por Jardini (2009, p. 15 apud KERZNER, 
2004, p. 469): 
Quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 
100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produção, o 
entendimento é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o pessoal de 
vendas, o entendimento é zero. O gerente de projetos, no entanto, tem que se 
entender com todos eles. O que faz com que um projeto, um programa ou um 
portfólio ocorra, é o fator humano. “As pessoas estão no centro dos projetos em 
todos os tipos de indústrias, incluindo defesa, informática, serviços, engenharia, 
arquitetura, telecomunicações, eletrônica e utilidade pública” (DINSMORE, 2006, 
p. 2). 
As pessoas fazem com as coisas aconteçam, mas, junto com elas, vêm 
as diferenças culturais, os valores e as competências diferentes e, em ambientes 
onde as mudanças tendem a ser contínuas, os conflitos acontecerão 
diariamente. Os conflitos podem existir de diversas maneiras: em disputas por 
terras, em guerras entre países, na compra ou na venda de um produto, na forma 
de realizar uma tarefa ou na simples diferença de opinião, que muitas pessoas 
e organizações consideram como fator negativo. Hoje em dia, no entanto, se os 
 
 
 
 
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conflitos forem percebidos, controlados e resolvidos a tempo, eles podem trazer 
grandes benefícios às organizações. “Um gerenciamento de conflitos bem-
sucedido resulta em uma maior produtividade e em relacionamentos de 
trabalhos positivos” (PMI, 2008, p. 239). 
Há diversas maneiras de se conceituar os conflitos. Alguns autores o 
veem de forma mais amigável, considerando conflito como “[...] a percepção das 
diferenças de interesses entre as pessoas” (BURBRIDGE, 2007, p. 9 apud 
THOMPSON, 1998, p. 23); outros, de forma mais competitiva, veem o conflito 
como uma disputa entre indivíduos, cada um buscando o melhor para si. Nessa 
visão, quando um alcança seu objetivo, impede o outro de conseguir o seu, 
resultando, assim, em hostilidade entre as partes (LIKERT, 1980). 
O conflito pode ser visto sobre duas escolas: a tradicional, que considera 
o conflito como um fator negativo e que deve ser evitado; e a contemporânea, 
que acredita que o conflito é inevitável e, se for bem administrado, pode produzir 
bons resultados (DINSMORE, 2006). 
Robbins (2009), por sua vez, acrescenta mais uma visão, a interacionista, 
em que o conflito é necessário para que o grupo interaja e obtenha assim um 
desempenho eficaz. Carvalhal (2006) compreende dois tipos de conflitos que 
causam impacto no cotidiano das organizações: os interpessoais, que interferem 
diretamente no perfil de comportamento dos colaboradores; e os intergrupais, 
nos quais, o ambiente