GESTÃO DE CONFLITOS TCC

Prévia do material em texto

5 
 	5 
20
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA - 
UNIP CURSO DE PEDAGOGIA 
 
 ANA BEATRIZ FERREIRA MONTEIRO UP191377755 
 GIOVANA ALMEIDA CUNHA UP19141379 
 LANA PRISCILA DA SILVA VIEIRA DOS SANTOS UP19146656 
 MERIAN COSTA MACEDO UP19144604 
 MARIA RAIMUNDA LOPES DE ALMEIDA UP19142717
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE ESCOLAR 
 
 
 
 	 BELÉM-PA 
2021
 
 
 
 ANA BEATRIZ FERREIRA MONTEIRO UP191377755 
 GIOVANA ALMEIDA CUNHA UP19141379 
 LANA PRISCILA DA SILVA VIEIRA DOS SANTOS UP19146656 
 MERIAN COSTA MACEDO UP19144604 
 MARIA RAIMUNDA LOPES DE ALMEIDA UP19142717
 
 
GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE ESCOLAR 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade Paulista - UNIP, como requisito parcial para a obtenção do grau de Licenciatura plena em pedagogia
 
 Orientação da Profª Cilene Correia de Melo
. 
 
 
 	 BELÉM – PA 
 2021
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................4
2 JUSTIFICATIVA.........................................................................................4
3 OBJETIVO GERAL....................................................................................6
3.1 OBJETIVO ESPECIFICO........................................................................6
4 REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................................6
5 SUBTEMAS...............................................................................................12
 
6 AVALIAÇÃO..............................................................................................24
 REFERENCIAS..........................................................................................26
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
A escola é um espaço de socialização por excelência, que possibilita a crianças e adolescentes o encontro com um universo além do ambiente familiar. Justamente pela variedade de estilos, culturas e valores a escola também se caracteriza como um espaço de conflitos. Aprender a lidar com os conflitos escolares de forma positiva é essencial para o desenvolvimento de relacionamentos saudáveis e de um ambiente escolar sustentável.
O senso comum leva a perceber o conflito como sinônimo de problema, afinal ele incomoda e desestabiliza relacionamentos. Contudo, os conflitos em si não são bons ou ruins, apenas naturais da condição humana. Cada um percebe o mundo de uma forma única e por isso existem divergências quanto às ideias e opiniões. Quanto maior a diversidade, mais conflitos existirão – e isso é normal.
A gestão de conflitos dentro do ambiente é algo que cada dia requer mais preparo dos professores, coordenadores e gestores das instituições de ensino de forma a entender, antecipar e responder adequadamente a tipologia de conflitos que surgem cada vez com maior frequência. Os conflitos ocorrem quando por exemplo: pais brigam com os professores porque não gostaram da nota do filho, um aluno que pratica bullying com o outro ou professores desistem entre si por assuntos alheios a escolar.
Os conflitos existentes dentro do ambiente educacional pode ter origem de ambiente educacional pode ter origens de outras fontes e não unicamente de dentro da escola. Os indivíduos normalmente trazem para dentro do ambiente de ensino uma carga de natureza social e individual significativa, afinal as diferenças de interesses, desejos e comportamento variam de aluno para aluno. São também aqueles provenientes de ações próprias das relações que envolvem os atores da comunidades 
Educacional mais amplo.
2 JUSTIFICATIVA
Uma escola é um espaço com centenas de pessoas, crianças e adultos todos os dias. É claro que, no processo de trabalho conjunto, haverá muitos conflitos. Mas, infelizmente, nem sempre isso os torna normais. Os conflitos escolares e suas soluções variam de pessoa para pessoa, portanto, é necessário primeiro entender as causas dos conflitos. 
O tema trata de uma temática que é bastante atual em nossas salas de aula entre os alunos, podemos dizer: Os relacionamentos interpessoais às vezes podem se tornar muito complicados, o que exige que os indivíduos melhorem a arte da comunicação humana para minimizar o conflito. Neste caso, o gestor tem a responsabilidade de compreender a relação que se estabelece dentro da instituição de ensino, de saber negociar os conflitos que surgem nesta situação e de se empenhar em proporcionar um ambiente saudável onde convivam diferentes níveis. Sem dúvida, uma das tarefas mais difíceis para os gestores da educação é atuar de acordo com a diversidade de comportamentos. O papel dos profissionais da educação, especialmente no exercício de funções de gestão, é fundamental para o desenvolvimento global de todos os envolvidos na escola. 
 
 O conflito também é tido como consequência de uma competição que saiu do controle, ou seja quando a forma de limites dos fatos sociais geram mudanças nas relações entre instituições podemos determinar o começo de um conflito. Dentro do espaço escolar existem diversas e variáveis que potencializam os acontecimentos conflituosos na escola. As partes que entram em conflitos estão conscientes da situação e tem um envolvimento pessoal e emocional com as questões que muitas vezes implica na prática da violência. (POSNER, KOUZES, 2003). 
 
 A gestão de conflitos em instituições de ensino requer estratégias. Lidar com as diferenças entre professores, alunos, gestores e outros colaboradores requer métodos diferentes para resolver o mesmo problema, pelo que o conhecimento de modelos e estilos de gestão de conflitos é muito útil para os gestores educacionais. A justificativa do trabalho vem com a proposta de dar oportunidades aos envolvidos de canalizarem as forças gerador O grande desafio dos gestores educacionais é proporcionar ao seu professor um ambiente de trabalho integrador e construtivo, fazendo uso de técnicas de negociações e mediação de conflito, a favor de uma melhor qualidade de ensino, que atenda às necessidades do mercado e que desperte em seus alunos a vontade de aprender. 
Outra constatação importante é que se trata de um tema polêmico e de difícil abordagem, porém de extrema relevância para os processos de melhoria da educação e do ambiente organizacional. Não é possível esgotá-lo apenas em uma pesquisa exploratória, o que sugere ou recomenda que outros estudos complementares sejam feitos nesse espaço acadêmico, buscando maior interação com os aspectos administrativos das instituições de ensino superior, como, por exemplo, técnicas de negociação, aspecto não abordado neste trabalho. 
Os conflitos são inerentes aos seres humanos, sendo assim, cabe ao gestor a capacidade de desativá-los em tempo, antes da eclosão. A capacidade de as de brigas, para desenvolver o trabalhos onde possam estar atuando em equipe. 
 
O modo de entender o conflito e avaliar suas consequências é relativo, podemos identificar três visões distintas a respeito desse fenômeno ao estudar as teorias de administração. As visões se diferenciam entre a escola tradicional, a escola de relações humanas e a escola interacionista. (ROBBINS,2002) 
 
Para identificar o comportamento dos gestores e como eles lidam com os diversos conflitos nas instituições de ensino, é necessário considerar os conceitos envolvidos na liderança, pois os gestores são considerados líderes da comunidade educadora. De maneira geral, o conceito de liderança está relacionado às celebridades da história, o que afetará a construção de uma imagem romântica sobre o papel do líder, sua relação com os seguidores e as organizações, mas o exercício da liderança pode ser positivo ounão. Não é bom para organizações e instituições educacionais.
3 OBEJETIVO GERAL
· Este projeto tem como objetivo principal, mostrar possibilidades aos professores, gestores e pais de como como mediar os conflitos que surgem na ambiente escolar. 
· Avaliar professores, pais e gestores escolar na prevenção de conflitos escolares.
4 OBEJETIVO ESPECIFICO 
· Identificar possíveis começo de conflitos Conhecer os motivos que geram conflitos. 
· Verificar as causas dos conflitos. 
· Compreender porque surgem os desentendimentos entre alunos. 
· Analisar o comportamento dos alunos. 
· Incluir os aluno
5 REFERENCIAL TEORICO
Devemos como futuros professores partir de nossas próprias experiências quando estudávamos, quem de nós de forma direta ou indireta não se envolveu em conflitos? E como crescemos ou tivemos problemas pela má gestão e por não ter o apoio de uma mediação assertiva para tal. Sobre a questão da abordagem mais antiga a respeito do conflito é vinculada à escola tradicional onde percebe ser o conflito um fato danoso as relações sociais, portanto deve ser evitado sempre que possível. 
A escola que ainda está atrelada aos métodos tradicionais de ensino, associa o conflito aos atos de violência, destruição e irracionalidade. O conflito é visto como forte indício de que algo não está dando certo, podendo ser causado por falhas na comunicação, falta de confiança, dentre outros. Essa versão perdurou durante as décadas de 1930 e 1940. Quando se faz um passado a história, muitos conflitos eram solucionados com a violência vida até mesmo de quem deveria solucionar, onde castigos físicos eram aplicados como: ficar de joelhos no milho, palmatória, ficar em pé por horas, ficar sem lanche, dentre outras situações. É interessante nos pergunta: Até onde isso de fato resolvia os conflitos? Será que realmente sabemos o que significa conflito? De acordo com Neves (2011), para que haja um conflito é preciso que cada uma das partes interprete a situação, depois que exista alguma forma de oposição e incompatibilidade, e por último que ocorra alguma forma de interação ou de interdependência entre as partes. 
Por outro lado, quando o conflito é visto não só como inevitável, mas também como útil, na medida em que por vezes pode melhorar algum aspeto do funcionamento individual, as pessoas alteram a sua atitude face ao conflito, passando-o a caracterizar como positivo. 
Para Neves (p.583), o conflito é visto: 
“Como algo que é necessário encorajar em termos de surgimento, no pressuposto de que o conflito é algo de benéfico para estimular a inovação e criatividade dos comportamentos, das atitudes e das cognições.” 
 
Temos também Ortega Ruiz, defende que: 
 “Conflito é uma situação de diferença de critério, de interesses ou de posição pessoal face a uma situação que afeta mais do que um indivíduo. Quando as pessoas têm um estatuto social semelhante e capacidade para se enfrentarem na dita situação, estão em condições de afrontar conflitos e de resolvê-los criativamente” (cit. in Amado & Freire, 2002:24). 
 
Deste modo, pode-se considerar que a opinião dos autores acerca do conceito de conflito diverge em dois sentidos diferentes, podendo ser para uns positivo e para outros negativo. De acordo com Neves e Carvalho (2011), nos trazem uma variedade de tipos de conflitos, que podem ser: individuais, grupais, funcionais, organizacionais e ambientais. Por exemplo, um conflito pode ser indivíduo -indivíduo “que se expressa pelo choque de personalidades, pela hostilidade, pela não cooperação ou até pela conspiração”. Outro conflito pode ser o indivíduo – função “manifesta-se pelo desempenho eficiente, por elevada tensão e ansiedade”. Surge também o conflito indivíduo - grupo que se revela “pelo isolamento do indivíduo face ao grupo, pela falta de sintonia com o grupo, pelo relacionamento à margem do grupo”. Estes são tipos de conflitos que podem existir nas escolas com os professores, alunos, pais e comunidade escolar. O professor na escola deve saber que está sujeito a ter um aluno a fazer um enfrentamento, ou um questionamento mais forte, que pode vir a ser interpretado como um desrespeito, porém, este professor (a), deve saber distinguir o que é de fato algo que pode desencadear um conflito de outro momento mais acalorado, que pode ser usado para a motivação do aluno. Desde a pré escola até o nível superior os conflitos sempre vão existir, na primeira infância a criança briga com o seu coleguinha por não querer compartilhar o seu brinquedo, ou a atenção da mãe com o pai, e no decorrer de sua vida ela vai crescendo e os conflitos vão se modificando e sempre é preciso que haja um mediador. 
“A escolha de soluções para resolver a diversidade conflita, é função de uma multiplicidade de condicionantes, entre as quais se destacam a natureza do objeto da divergência, as características 
(Competências, saber e poder) das partes e o tempo disponível.” (Neves e Carvalho, 2011:595). 
Devemos ver nos conflitos como excelentes oportunidades, onde podemos trabalhar: valores, regras, negociação, aceitação do: SIM, NÃO, perda, ganho, etc.. Segundo Telma Vinha (1999, In Leite), com base nos estudos de Piaget, os “conflitos são óptimas oportunidades para trabalharmos valores e regras. São compreendidos como momentos presentes no quotidiano de cada sala de aula ou escola e que “dão pistas” sobre o que os alunos precisam aprender. Dessa forma, os conflitos são encarados como positivos e necessários, mesmo que desgastantes.” 
Os nosso objetivos secundários seriam: 
· Trabalhar a concepção do trabalho em equipe 
· A aceitação da diversidade e pluralidade na sala de aula 
· Aceitar: SIM E NÃO 
· Trabalhar o compartilhamento. 
Implicações causadas pelo conflito 
 A gestão de conflitos dentro de uma instituição de ensino requer estratégias, lidar com as diferenças entre professores, alunos, gestores e demais colaboradores demanda diferentes abordagens para um mesmo problema, sendo assim o conhecimento dos modelos de gestão de conflito e seus estilos serão muito úteis ao gestor educacional. Bergamine (2000) destaca que a necessidade em treinar habilidades, seria a solução do gestor para traçar planos estratégicos para gestão de conflitos.
 Portanto, as habilidades humanas podem ser ampliadas através de situações simuladas em treinamentos ou através da busca direta de informações. O gestor educacional pode fazer uso de diferentes abordagens de gestão de conflitos descritas por Fustier (1982), a abordagem estrutural, de processos e mista. A abordagem estrutural consiste na interferência direta nas condições que predispõem ao conflito, ou seja, ocorre uma alteração estrutural no que poderia desencadear um processo de conflito, que pode não extinguir a possibilidade, mas pode ao menos atenuar as consequências do conflito. 
 
A abordagem de processo se caracteriza pela modificação deste no episódio do conflito, onde reações contrárias às esperadas podem desativar a dinâmica do conflito mudando o resulto do processo inicial, já a abordagem mista une os pontos positivos das duas abordagens anteriores e aplica seu resultado na solução de conflitos existente sou que conflitos em potencial. (FUSTIER, 1982). 
 
De acordo com Oliveira (2005) existem vários modelos de gestão que visam aplicar como se dá os conflitos, a primeira se refere a dimensão pessoal, segundo o qual os conflitos ocorrem por desequilíbrio pessoal e a outra a dimensão coletiva onde o interesse de todos ou da maioria é o que predomina, identificado como cooperativo. Para o gestor conseguir uma boa administração deve obedecer aos seguintes parâmetros, os quais certamente o ajudarão numa gestão de qualidade. São estes: 
1. Criar uma atmosfera efetiva; 
2. Esclarecer as percepções; 
3. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
4. Construir um poder positivo compartilhado; 
5. Olhar para o futuro e aprender com o passado; 
6. Gerar opções; 
7. Desenvolver degraus para a ação; 
8. Estabelecer acordos de benefícios mútuos 
 
O gestor deve tornar-se um bom negociador,para isso é fundamental ter em mente todos os pontos a serem analisados e que podem auxiliar com o sucesso em meio ao mundo corporativo, confira algumas dicas abaixo: 
 
1. Bom conhecimento dos seus pontos fracos e fortes, tal como os do grupo – ou indivíduo – com quem irá negociar; 
2. Planeje com antecedência todos os detalhes da negociação – necessidades, objetivos, limites, táticas, etc.; 
3. Saiba ouvir, compreender e gravar (Não basta somente escutar); 
4. Não subestime o oponente ou crie conceitos prévios sobre a pessoa com quem irá negociar; 
5. Não se subestime, afinal, as chances de ter a sua confiança abalada por pensamentos de que “não irá conseguir” aumentam consideravelmente; 6. Tentar não ser radical. Evite abordagens aos extremos; 
7. Permita que ambos os lados levem vantagens com a negociação; 
8. Conte até dez antes de dizer sim ou não. Evite dar respostas sob efeito de impulso; 
9. Tenha sempre em mente os lances seguintes, caso a primeira tentativa de negociação não pareça muito promissora; 
10. Deixe sempre uma abertura para uma saída digna para seu oponente; 
 
Como Lidar com Gente Difícil 
Durante todo o trajeto profissional de um trabalhador, é necessário que ele forme laços com pessoas dos mais diferentes tipos de pensamentos, opiniões, crenças e valores em geral. Esse é o princípio básico de um bom networking. 
Em meio a essas relações, é normal a gestão de conflitos encontrar indivíduos de difícil convívio. Manter a coabitação com esse tipo de pessoa – sem que resulte em atritos e um dos lados saia emocionalmente abalado – é uma tarefa complicada que em alguns casos exigirá muita flexibilidade, compreensão e empatia acima do normal. 
Em tese, a saída mais fácil para esse problema seria indicar para a pessoa de difícil convivência um psicólogo de confiança, entretanto, essa atitude poderia se tornar um insulto dependendo da situação em que a questão fosse colocada. 
A priori, ficar em silêncio quando a conversa começa a ficar conflituosa tende a ser a melhor saída, porém pode ser desgastante ficar indiferente sempre que esse cenário vier a acontecer. 
Antes que qualquer atitude seja tomada, é preciso ter em mente a importância de respeitar a natureza e a personalidade particular de cada ser. 
Algumas das qualidades que trazem facilidade para conseguir lidar com pessoas de difícil convívio são: 
Capacidade de conhecimento pessoal – É imprescindível que o indivíduo tenha um autoconhecimento básico, dominando seus pontos fracos. Isso lhe trará a capacidade de conhecer seus limites evitando que ele passe por situações desagradáveis com outra pessoa dentro da empresa. 
Saber o momento de findar uma conversa – Indivíduos no geral tentem a criar situações difíceis partindo de assuntos banais. Há uma diferença sutil entre uma discussão saudável e um desentendimento ofensivo. Saber se retirar de uma conversa ou termina-la pode ser a tangente para que a convivência harmoniosa não saia dos eixos. 
Existe um repertório de frases prontas do tipo, “Eu entendo o seu ponto”, “É uma pena que discordemos, mas tudo bem”, que podem auxiliar nesses casos em que não há outra saída senão abster-se. 
Ser flexível – Algumas vezes a pessoa de difícil convivência pode estar passando por algum momento fatigante em sua vida pessoal. Ainda que isso não seja de interesse de outros, as condutas e atitudes desse sujeito podem ser apenas uma reprodução desses problemas. Se colocar no lugar da pessoa em questão, pode dar uma nova perspectiva quanto à convivência com a mesma. Esses itens nem sempre precisarão ser seguidos à risca, de fato eles apenas dão um norte de como lidar com pessoas de difícil convívio. Em síntese, o que foi passado acima, mostra que quando se utiliza do bom senso, o relacionamento interpessoal transcorre de maneira mais fácil e harmoniosa. Administrar conflitos é uma das importantes características de um gestor. O ideal seria o controle da situação, propiciando as ambas às partes envolvidas o convívio pacífico na medida do possível, com o mínimo de desgaste necessário. 
 
 
 
 
6 SUBTEMAS
6.1. Enxergue o conflito de outra forma e como lidar com os conflitos escolares
Quando enxergamos o conflito como algo negativo reagimos a ele com negação, fuga ou violência - seja ela verbal, física ou psicológica. Nessa abordagem, o outro é visto como um adversário, que deve ser vencido. Há pouca cooperação e espaço para o diálogo.
Por outro lado, quando percebemos o conflito como algo positivo reagimos a ele de forma construtiva. Por mais que incomodem, as divergências abrem portas para que mudanças aconteçam e relacionamentos sejam fortalecidos. Os conflitos funcionam como alavanca para aperfeiçoar a cooperação, o diálogo e o ambiente de convívio.
Manter uma boa relação entre professor e aluno é essencial para que os conflitos sejam vistos de outra maneira. O educador deve ser visto como um mediador e não como um inimigo. Além de ajudar a resolver as questões mais facilmente, um bom relacionamento pode contribuir ainda mais para o ambiente de estudo, garantindo maior desenvolvimento dos alunos.
6.2. Envolva os estudantes na criação de normas e na solução dos conflitos
Quanto maior a identificação com uma causa, mais nos responsabilizamos e contribuímos para sua efetivação. Crianças e adolescentes têm necessidade de se sentir parte de algo. Sendo assim, para que um sistema de regras de convivência na escola seja efetivo, é preciso incluir os estudantes no processo de criação das normas.
Em uma próxima situação de conflitos, tente envolver a turma na criação de uma solução e analise se o cumprimento do acordo foi mais efetivo.
6.3. Aprenda a prevenir, gerir e resolver conflitos
Nem todas as divergências podem ser resolvidas e entender isso é fundamental. Para os conflitos latentes, que estão na iminência de ocorrer, a melhor estratégia é a prevenção. Um exemplo são os trabalhos que envolvem a conscientização e ações estratégicas relacionadas à prevenção do bullying na escola.
Há conflitos, por sua vez, que não são solucionáveis, uma vez que é impossível extinguir os motivos que lhes causaram. Os conflitos decorrentes da diferença de gerações são um exemplo, uma vez que é impossível dissolver a diferença de idade. Sendo assim, é necessário desenvolver estratégias criativas para gerenciar tais divergências. Por exemplo, criar espaços de troca de experiências, para que educadores e alunos conheçam a realidade uns dos outros.
Por fim, há conflitos que podem ser resolvidos. Para estes é necessário envolver todas as partes relacionadas para que, através do diálogo, possam compreender a situação, construindo soluções em cooperação. Assim, os estudantes desenvolvem uma noção de responsabilidade e respeito ao lidar com suas relações sociais.
Lidar com os conflitos é um dos grandes desafios da escola no mundo contemporâneo. Além disso, as mudanças no cenário educacional são cada vez mais frequentes e, muitas vezes, lidar com essas transformações é desafiador. 
 Formas de intervenção no conflito
A resolução dos conflitos centrada nos indivíduos e nos sistemas numa perspectiva de interdependência
Nesta parte do nosso trabalho, serão caracterizadas as duas estratégias de resolução de conflitos – uma centrada nos indivíduos e outra nos sistemas – apresentadas na obra de E. Costa e P. Matos. Entendemos que estas duas abordagens deverão interligar-se, uma vez que os indivíduos interagem integrados em sistemas. Entendemos também que, numa situação de conflito, deverão ser implementadas estratégias centradas nos indivíduos, no entanto não podemos esquecer que as diferentes partes que constituem um sistema estão em conexão entre si e, portanto, deverão ser alvo de atuação numa relação de interdependência.
A resolução de conflitos centrada nos indivíduos e nas relações interpessoais 
Em linhas gerais, esta estratégia consiste numa mediação de conflito entre pares, prevendo o treino dos próprios alunos para serem mediadores dos conflitos. Estes devem apelar à partilha dos motivos das divergências paraque, colaborativa mente, se resolvam os problemas através de acordos aceitáveis para todos os envolvidos. É, sem dúvida, uma estratégia de resolução dos problemas ou conflitos baseada na capacidade de comunicação e de negociação que promove o desenvolvimento psicossocial dos alunos.
Esta proposta de intervenção no conflito propõem que:
– Se separe as pessoas do problema, reconhecendo-se a possibilidade de existência de diferentes pontos de vista acerca do mesmo problema;
– Se reconheça as emoções envolvidas, uma vez que as pessoas possuem diferentes formas de lidar com os problemas. A partilha das emoções, sentimentos e opiniões sobre os factos que originaram o conflito é aqui entendida como uma forma de se iniciar o processo que visa encontrar uma resolução;
– Se aceite que o conflito é comunicação, sendo, portanto, de extrema importância aprender a comunicar em situações de stress e conflito. Isto é, preconiza-se uma aprendizagem rumo à importância da meta comunicação;
– Se aprenda a focar a atenção nos interesses e não nas posições, pois são os interesses (frequentemente mascarados pelas posições) que definem o problema;
– Se criem oportunidades para encontrar opções ou alternativas distintas, evitando julgamentos precipitados e prematuros.
Tanto Stevahn (2004, apud Costa e Matos, 2007, p. 80) como Heydenberk, Heydenberk e Bailey (2003, apud Costa e Matos, 2007, p. 82) propõem programas integrados no currículo como forma de desenvolver, em contexto escolar, competências para a resolução de conflitos e para a mediação de pares.
Heydenberk, Heydenberk e Bailey propõem um programa integrado no currículo tendo como alvo de intervenção os professores que dinamizam reuniões de turma e centros de resolução de conflitos, entre outros.
Já Stevahn defende que se deve proceder à integração de dilemas nos conteúdos programáticos que apelem à negociação e à mediação para que se consiga resolver as situações de conflito. No Programa TSP – Teaching Students to be Peacemakers –, o autor prevê cinco fases para atingir os objectivos desta integração no currículo:
– Estabelecer condições cooperativas na turma, para se familiarize os alunos com as relações cooperativas;
– Definir o conflito e ensinar os alunos a identificarem exemplos concretos no currículo, explorando-os;
– Ensinar procedimentos de negociação e mediação e praticar a resolução de conflitos;
– Processar a eficácia de cada prática, promovendo o refinar das competências para uso futuro;
– Resolver construtivamente conflitos reais (dos próprios ou de terceiros) que ocorrem nas turmas ou na escola.
A prática de resolução de conflitos é entendida como essencial para o sucesso destes programas, não bastando, por si só, debater as situações. Embora se pense que a integração destes programas no currículo prejudique o cumprimento dos programas académicos – comprometendo o sucesso escolar –, na verdade estes ajudam a transformar as escolas em comunidades de aprendizagem optimizadas, onde a negociação, a mediação e as decisões de consenso se tornam uma constante.
Os programas de intervenção para jovens em risco também são referenciados como sendo capazes de promover o desenvolvimento de competências para a mediação e a resolução de conflitos. Para exemplificar, Costa e Matos (2007, p. 83) destacam os programas da equipa de Moretti, Holland e colaboradores, destinados a jovens com problemas de comportamento e que se baseiam nos pressupostos da teoria da vinculação. Pretende-se dar visibilidade às necessidades de vinculação e descodificar mensagens paradoxais no comportamento, sendo criadas oportunidades de proximidade emocional que permitam a revisão dos modelos e substituição daqueles que, de forma direta ou indireta, contribuam para a desregulação emocional.
Moretti, Holland & Moore (2002, apud Costa e Matos, 2007, p. 84) desenvolveram o programa Response Programa que se traduziu numa estratégia de intervenção sistémica multimodal, organizada nos seguintes passos:
– Trabalho multidisciplinar com o jovem e a sua família de modo a reunir informação que permita caracterizar as dinâmicas de vinculação existentes;
– Partilha de informação entre todos os intervenientes no processo e elaboração de um plano de cuidados – care plan – que permite uma melhor compreensão dos padrões de vinculação com figuras significativas;
– Definição de estratégias;
– Criação de equipas de rua que assegurem o plano no contexto da comunidade.
Esta teoria defende a importância do ambiente externo sobre os comportamentos e a relação estabelecida com os outros.
Moretti, Holland & Moore (1998, apud Costa e Matos, 2007, p. 84) também desenvolveram o Orinoco Programa, um programa mais intensivo, que consiste na implementação de algumas estratégias tais como terapia familiar; grupos de desenvolvimento parental; supervisão da equipa e organização dos espaços. Este programa prevê que cada membro da equipa trabalhe com dois jovens numa relação mais próxima com o objetivo de fazer com que estes aprendam a confiar nos outros; integrem experiências emocionais; desenvolvam competências de resolução de conflito interpessoal; e progridam no desenvolvimento da autonomia, promovendo o aumento da segurança na vinculação. Contempla também apoio aos pais por forma a que estes possam contribuir favoravelmente para o desenvolvimento do programa.
Em jeitos de conclusão, importa referir que são vários os estudos que destacam os benefícios a todos os níveis dos programas supra mencionados, tanto para mediadores como para mediados.
A resolução de conflitos centrada nos sistemas
Em linhas gerais, esta estratégia consiste na análise integrada de múltiplos fatores que influenciam as relações interpessoais, nomeadamente na família e na escola e destes sistemas entre si, sendo que esta análise implica a integração de diferentes fontes de conhecimento.
Um sistema é uma rede comunicacional. Cada elemento afeta o sistema e é afetado pelos diferentes intervenientes. Segundo Costa e Matos (2007) “Intervir numa perspectiva sistémica implica colocar questões e estimular processos que tornam o sistema capaz de definir o seu próprio trajeto”. Desta forma, trabalhar com o sistema implica construir objetivos de acordo com as necessidades que vão surgindo neste processo relacional. Isto é, quando olhamos o indivíduo, devemos atender ao seu contexto e às relações e interações aí desenvolvidas.
Neste sentido, a escola é entendida como um sistema, a sala de aula como um subsistema e a família como fazendo parte de um largo “ecossistema” – a comunidade – e de um supra sistema – a cultura e a sociedade. É esta diversidade que faz da escola um sistema complexo de interações.
Segundo Littlejohn e Domenici (2001, apud Costa e Matos, p. 100), podem ser definidos diferentes princípios para intervir numa perspectiva sistémica:
· Não existe apenas uma versão sobre o acontecimento. Não é possível encontrar apenas uma realidade ou um diagnóstico, mas devem ser ouvidas as diferentes partes ou as diferentes histórias, pois estas são o material de trabalho para uma mudança sistémica;
· A mudança surge da interação e não da prescrição;
· A durabilidade da mudança acontece através do diálogo entre participantes. Os elementos envolvidos necessitam sentir-se como responsáveis da mudança. Os agentes de intervenção apenas sugerem processos que estimulem o envolvimento dos intervenientes no processo relacional. A intervenção e a avaliação deverão ocorrer ao longo de todo o processo relacional;
· Os limites dos sistemas são fluidos. Os sistemas não existem isoladamente, deverá existir uma cooperação entre os diferentes sistemas: escola, família, comunidade e parceiros sociais;
· O sistema controla-se a si próprio através de processos de retroação. Os interventores no conflito deverão procurar novas formas criativas e funcionais de resposta;
· As influências do sistema podem tomar qualquer direção. Nesta perspectiva a abordagem sistémica do conflito não é linear. Os atores envolvidos deverão encontrar novas abordagens de resolução e refletir sobre assuas grelhas em relação ao conflito.
Gostaríamos ainda de destacar, nesta nossa sistematização, que perante um sintoma de problema, a escola poderá apelar à colaboração externa de mediadores ou usar os meios internos de que dispõe, isto é, a atuação dos órgãos que têm poderes para resolver a situação ou apelar à colaboração de parceiros sociais, nomeadamente psicólogos, assistentes sociais, etc. de acordo com o diagnóstico das situações vividas. Nesta perspectiva, Costa e Matos (2007, p. 103) referem que 
 “(…) para promover a mudança é necessário compreender a natureza do jogo internacional o que deverá acontecer em colaboração, sendo que a escola e o técnico [psicólogo] procurarão novas formas de equacionar o problema que servirão de base para a mudança”.
Para terminar, gostaríamos de referir que numa abordagem sistémica do conflito é necessário sermos criativos, analisar quais os pontos fracos e fortes, definir as áreas prioritárias de intervenção, que poderão realizar-se ao nível do indivíduo e dos sistemas, ser capazes de aproveitar as oportunidades e unir esforços com as famílias, desenvolvendo um trabalho em rede essencial para proporcionar condições ótimas para o desenvolvimento saudável e harmonioso dos nossos alunos.
 Análise de uma situação de conflito: diagnóstico e intervenção
Diagnóstico análise das necessidades e dos recursos existentes e a criar para resolver o problema
A resposta da escola e da comunidade deve ter um caráter bastante alargado perante a urgência e a complexidade das questões que se colocaram. Os órgãos da escola agirem num quadro mental que valorizava a intervenção institucional (Câmara Municipal, Polícia, Secretaria Regional da Educação, Tribunais, Segurança Social) e comunitária (no sentido da integração e da solidariedade), para não cederem a qualquer visão imobilista interna tendo por base o aparente determinismo dos fatores externos envolventes. A escola “construir” as suas próprias respostas e estratégias de combate à indisciplina.
Podemos sintetizar, assim, o quadro de intervenção desenvolvido. Numa primeira fase, fez-se o diagnóstico das necessidades prioritárias acompanhada de uma análise Swot que a seguir se descreve:
	Problemas Prioritários
	Necessidades prioritárias
	Comportamentos de agressões verbais e físicas a docentes e alunos
 
Menores em risco
	– Desencadear mecanismos de prevenção da violência;
– Proporcionar aos alunos as condições que permitam promover a sua segurança, saúde, formação, educação, bem-estar e desenvolvimento integral.
– Envolver a família no projeto educativo (PE) dos seus filhos;
– Elaborar adaptações curriculares;
– Solicitar intervenção social junto desta família no sentido de lhe prestar o apoio social necessário e elaborar um diagnóstico da situação;
– Solicitar a intervenção dos Serviços de Psicologia e Orientação;
– Rever o Projeto Educativo de Escola (PEE) e o Regulamento Interno (RI);
– Melhorar o trabalho em rede, nomeadamente com a Câmara Municipal, com as forças de segurança e com o Tribunal de Menores;
– Acompanhar a evolução da situação e avaliar as medidas propostas.
3.4 MODELOS DE GESTÃO ESCOLAR
Com relação aos modelos de gestão é oportuno frisar que a lei 9.394/96 (LDB) Lei de Diretrizes e Bases da Educação em seu art. 14 estabelece que:
 
Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I - participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola;
II - participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes (BRASIL, 1996, p. 15).
 
A lei acima citada, assegura a função ativa não só dos profissionais da educação em geral, como também da comunidade, no que tange a tomada de decisões referente ao funcionamentos das instituições públicas de ensino, essas ações caracteriza-se no modelo de gestão democrática, que de acordo com Luck (2010, p.78), esse estilo se assenta:
 
Na participação e sobre a tomada de decisão compartilhada, seguidas de ações colaborativas, em que, em equipe, os membros das organizações assumem responsabilidades conjuntas pelo seu desenvolvimento e realização dos objetivos elevados. Ele está associada a criação de uma cultura de liderança disseminada em toda organização e, portanto, altamente compatível com os objetivos educacionais de formação para a cidadania.
 
Nota-se no entanto, que o modelo de gestão democrática se resume em descentralização de poder e deveres, não estando centradas somente no dirigente da instituição, criando uma cultura onde todos tem a participação nas ações e também são reconhecidos com mérito coletivo de um trabalho em equipe. Com o estilo democrático adotados em instituições de ensino, procura-se proporcionar um espaço onde as pessoas sintam-se à vontade para expressar suas ideias, opiniões e visões.
Em conformidade o artigo 206 inciso III da Constituição Federal de 1988 trata da relevância do pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de instituições públicas e privadas de ensino. Sendo assim, Luck (2010), destaca que o gestor escolar assume um papel importante orientado pelos princípios de perspicácia e empatia com relação a todos os membros da escola, como oportunidade para ação conjunta no sentido de maior desenvolvimento.
Em razão dessas situações, Barbosa (1996, p. 219), sublinha que:
 
 
A gestão escolar passa a ser então o resultado do exercício de todos os componentes da comunidade escolar, sempre na busca do alcance das metas estabelecidas pelo projeto político pedagógico construído coletivamente. A gestão democrática assim entendida, exige uma mudança de mentalidade dos diferentes seguimentos da comunidade escolar. A gestão democrática implica que a comunidade e os usuários da escola sejam os seus dirigentes e não apenas os seus fiscalizadores ou meros receptores de serviços educacionais.
 
Nesta perspectiva, é notório que para se ter uma gestão onde ocorra a participação de todos de maneira efetiva no ambiente educacional, faz-se necessário que os sujeitos envolvidos sejam os principais personagens, promovendo articulação de modo responsável e objetivando mudanças nesses ambientes. Estes devem ser viabilizadores em momentos oportunos, para discutir e partilhar de conhecimentos entre os envolvidos no cotidiano escolar, para que assim se efetive a gestão democrática em espaços escolares.
Diferente do modelo de gestão democrático, o estilo autocrático “o gestor responsável por gerir uma organização, centraliza a tomada de decisões e assume uma liderança de forma individual e imbuído de sua verdade” (LUCK, 2010, p. 75).
A centralização de poder é uma das características marcantes do estilo autocrático, o gestor delega total decisão acerca do desenvolvimento das atividades individuais e grupais, negando a participação dos demais colaboradores, é o gestor que determina qual tarefa deve ser realizada e tudo tem de ser feito a sua maneira, tendo em vista que as decisões são totalmente centralizadas, o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
 
[...] O líder centraliza as decisões e impõe ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustação e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formação de grupos de amizade. Embora gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O Trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e agressividade (CHIAVENATO, 2004, p.103).
 
Neste sentido, é notória a presença de autoridade nesse estilo de liderança que possivelmente ainda é exercido por alguns líderes em organizações escolares, podendo causar uma série de problemas como, por exemplo, a insatisfação no do desenvolvimento do trabalho que de acordo com Robbins, Rudge e Sobral, (2010), esse tipo de sentimentopode levar um declínio na produção do trabalho, o autor ainda destaca que a satisfação está ligada a produtividade, isto é, um clima organizacional favorece e proporciona estimulo para trabalhar e desenvolver as tarefas destinadas de maneira eficaz.
Com base nesses modelos de gestão autocrático e democrático, Ibid (2010), destaca alguns pontos e faz distinção entre eles, por exemplo, com relação à iniciativa, no estilo autoritário, a liderança está centralizada, as pessoas esperam permissão para tomar iniciativa, já o estilo democrático a liderança é compartilhada entre os membros da organização e determinada coletivamente.
Com relação ao sentido de missão e visão, a gestão autocrática é definida e assumida pelo dirigente, que se torna seu mensageiro. Já o estilo democrático, é definido e assumido pelos membros da escola, e incorporado no ideário de suas ações, mediante sua iniciativa para implementa-lo. Ibid (2010) ainda destaca que com relação ao mérito, na gestão autocrática é atribuído somente ao dirigente, na democrática é atribuído ao trabalho em conjunto.
Outro estilo de liderança que é indispensável destacar é o Laisser faire ou liderança liberal, este é denominado “rédeas soltas”, por Luck (2010, p. 85), que ainda destaca:
 
Adotando-se o estilo lasser faire em organizações educacionais, parte-se do pressuposto de que os seus membros são dotados das competências necessárias, para a realização de suas responsabilidades sociais de forma totalmente autônoma e de que são imbuídos naturalmente da consciência sobre a responsabilidade de seu trabalho, compreendendo-o plenamente.
 
Nesta perspectiva, nota-se que o estilo de gestão colocado por Ibid (2010), diferente do modelo de gestão autocrática e democrática, este se caracteriza pela espontaneidade dos colaboradores em exercer seu papel sem a orientação de um gestor, não havendo a necessidade de um dirigente, este estilo tem características da ausência de direcionamento por parte de terceiros, a organização como um todo tendem a evoluir de acordo com suas próprias vontades. A autora ainda enfatiza que esse modelo de gestão, deixa de lado o trabalho pautado em alcançar metas e objetivos, de forma coletiva.
Nota-se no entanto que, a relação interpessoal depende muito do modelo de gestão a qual o gestor adotará para gerir a instituição, uma vez que cada modelo apresenta características distintas entre si, podendo ocasionar uma séries de ações que poderão favorecer ou não o ambiente escolar.
3.5 CARACTERÍSTICA DE UM GESTOR LÍDER.
De acordo com Hunter (2004, p. 28), “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Sendo assim a influência é uma das indispensáveis características de um gestor líder, sendo um papel extremamente exigente e cuidadoso, uma vez que este profissional estará lidando com pessoas, o que requer muita habilidade e estratégia no seu campo de trabalho.
 
Exercendo influência direta sobre as pessoas, a liderança, após ser aceita, impulsiona o grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo ações para a equipe atingir maior eficácia e ser melhor preparada para os desafios. Sob essa ótica, os líderes buscam sempre dar assistência e orientação à sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a autoestima do grupo, com o senso de realização das pessoas, para escolher os melhores caminhos e as melhores soluções para o bem estar daqueles que nela trabalham e colaborara (ARRUDA; CHRISÓSTOMO; RIOS, 2010, p. 10).
 
Hunter (2004, p. 52), corrobora com a citação acima, destacando que “os líderes deviam identificar e satisfazer as necessidades de seus liderados, servi-los e entendê-los”. Isto é, o gestor líder deve se preocupar muito mais com as necessidades do que com as vontades, a influência cobra do gestor a disposição e empatia para com seus liderados, tratando-se de alguém que esforça-se para identificar e satisfazer as necessidades legitimas das pessoas a qual lidera, promovendo meios para remover barreiras entre o funcionário e o cliente, ou seja, para liderar o gestor deve servir.
Ibid (2004), ainda destaca algumas características fortemente marcadas pelo gestor líder, como por exemplo, mostrar auto controle, dar atenção, apreciação e incentivo, ser autêntico e sem pretensão ou arrogância, tratar seus liderados como pessoas importantes, satisfazer as necessidades dos outros e desistir de ressentimento quando prejudicado.
Segundo Oliveira (2010), as características do líder são definidas pelo seu comportamento, isto é, definidas na maneira em que o gestor líder se relaciona com os funcionários, focando nos aspectos humanos e emocionais do indivíduo, essas características também se atribui no desenvolvimento produtivo e no foco do trabalho.
Chiavenato (2002), também enfatiza algumas características que identificam líderes em organizações, por exemplo: Habilidade de interpretar objetivos e missões e transmiti-los aos outros; habilidade para estabelecer prioridades e fixa-las aos outros; habilidade em solucionar problemas e conflitos de maneira equilibrada; facilidade em solucionar problemas e conflitos, mantendo o equilíbrio; facilidade em supervisionar e orientar pessoas; facilidade de delegar responsabilidade aos outros.
	
Neste caso, de acordo com o autor é imprescindível que o gestor líder esteja dentro das características acima mencionadas, para que de fato os objetivos da instituição se concretizem. De outro modo Luck, (2010, p. 36) realça que “a liderança não corresponde somente a um processo de inspiração pela influência de um líder, mas, inspiração pela atuação motivada de um sujeito, que se inspira e atua de acordo com essa inspiração”.
Para melhor exemplificar:
 
Liderança é pois um conceito complexo que abrange um conjunto de comportamentos, atitudes e ações voltadas para influenciar pessoas e produzir resultados, levando em consideração e dinâmica das organizações sociais e do relacionamento interpessoal e intergrupal no seu contexto, superando ambiguidades, contradições, tensões, dilemas que necessitam ser mediados à luz de objetivos organizacionais elevados (IBID, p. 37).
 
Como se observa, o líder em instituições, precisa ter a habilidade de influenciar e dispor de comportamentos, a fim de alcançar junto com seus liderados metas traçadas em planejamentos, valorizando a relação interpessoal, objetivando evitar conflitos e estando preparado para media-los, outro ponto de fundamental relevância é que o gestor, com suas atitudes de líder, possa oportunizar um ambiente acolhedor, seguro e estimulante para seus liderados. Com relação ao ambiente, no livro “Monge e o executivo: Uma história Sobre essência da Liderança”, em um diálogo, uma das personagens da obra acrescenta:
Também é importante criar um ambiente onde as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de forma grosseira, aos berros. Se você bater num bebê que está aprendendo a andar, cada vez que ele cair, o bebê ficará inibido e evitará caminhar para não se arriscar e levar outra surra. Provavelmente ele irá sentir que é mais seguro engatinhar, com a cabeça baixa, sem se arriscar. Exatamente como alguns empregados amedrontados (HUNTER, 2004, p.79).
 
A valorização e o estimulo aos liderados, também é são características do gestor líder, de acordo com o autor acima destacado, deve-se propiciar um ambiente agradável, que haja a possibilidades de crescimento com os erros dos outros, dando-os condições de uma nova chance e um novo recomeço, ou seja, ter a oportunidade de errar e ter algum proveito do erro de modo a contemplar e contribuir para o crescimento da instituição, o autor ainda destaca que o papel do gestor líder é servir, ter empatia com os outros, satisfazendo as necessidades legítimas.
Ainda no que diz respeito as características do gestor líder, Luck (2010, p.70), evidencia que:
 
Pessoas que exercem liderança, são orientadas por forte determinação na realização de objetivos, sendo objeto de sua contínua determinação,os resultados de transformação de uma situação e o desenvolvimento continuo da organização. Estão sempre desejando fazer mais e melhor a cada etapa vencida vislumbram uma outra, com novos desafios e novos resultados a serem superados. Como líderes, estão continuamente buscando novos desafios e novas oportunidades de promover mais desenvolvimento, não se contentando em contemplas as realizações passadas.
 
Em face disso, percebe-se que o gestor líder, é insatisfeito e procura sempre desenvolver seu trabalho da melhor forma possível, buscando novos desafios superando suas capacidades, a determinação é um ponto chave em suas atitudes, acreditam no que fazem. De acordo com Luck (2010), os líderes expressam sua liderança em suas ações, pela confluência de firmeza e determinação, vontade e comprometimento, engajamento e mobilização de aspirações humanas.
7 AVALIAÇÃO
A escola é um espaço de aprendizagem, convivência e alegria. No entanto, também de conflitos. E é salutar que o seja, pois ela é um laboratório para a vida adulta e está exige resiliência às frustrações, tristezas e divergências. Sendo impossível e até indesejável que se zerem os conflitos, há como minimizá-los desde que exista um regramento e uma unicidade de ação e verbalização dos gestores, professores e funcionários. Ademais, o ambiente escolar é um cadinho da comunidade na qual está inserido, onde campeiam mazelas e virtudes de toda ordem. Essa diversidade é uma riqueza, pois o convívio potencializa o desenvolvimento das habilidades humanas e sociais. Se bilhões de árvores compõem a Floresta Amazônica e não há duas árvores iguais, quanto mais nós, humanos, dotados de inteligência e sentimentos! Somos diversos, mas não precisamos ser adversos. Todavia, no contexto escolar há a presença do bullying, que em geral é a principal fonte de hostilidades e sofrimento, sendo um indicativo do quanto a escola está comprometida moralmente. É responsabilidade dos professores e gestores implementar uma cultura de tolerância, respeito e aceitação de que somos diferentes, através da vigilância e de ações de orientação sobre as eventuais agressões. Todo conflito deve ser atacado no nascedouro, antes que a marola vire um tsunami, e enfrentado em profundidade, como um desafio, não apenas tangenciado. Ademais, requer do mediador um bom discernimento para decidir entre resolver de pronto ou praticar a técnica do decurso dos dias para que os envolvidos reflitam e maturem. O travesseiro pode ser um bom conselheiro, ensina a sabedoria popular. Diante de uma contenda entre duas ou mais pessoas, o conciliador deve ser imparcial, porém assertivo, e sempre que oportuno aliviar a tensão com uma boa frase de efeito, como a clássica de Shakespeare: “A tragédia começa quando os dois lados acham que têm razão”. Recomenda-se, ainda, enfatizar que há de prevalecer a força dos bons argumentos e a disposição para o diálogo. Em casos mais extremados, o educador deve fazer uso de sua autoridade e exigir alguns minutos para uma reflexão em silêncio. E, sereno, retomar o diálogo com uma resenha do acontecido ou um toque de humor para desfazer as nuvens pesadas Por exemplo: vocês sabem por que cavalo dá coice? E, sorrindo, responde: porque cavalo não sabe argumentar. É consenso o fato de que a boa rotina, a comunicação eficaz, a disciplina e o bom ensino curricular definem uma gestão escolar eficiente e minimizam os conflitos. Igualmente importante é oportunizar às crianças e aos adolescentes o convívio no ambiente escolar, pois é uma fase única na qual há um baixo custo em se aprender com os erros nas relações humanas. É um singular laboratório para a prática das inteligências Inter e intrapessoais (segundo Gardner), que ensejam adultos flexíveis, abertos ao diálogo e que saibam conviver com a diversidade na futura vida profissional e familiar. De todas as virtudes, a mais importante é a solidariedade: base das relações sociais e a partir da qual se fundamenta uma convivência pacífica.
 
 REFERÊNCIAS 
 
Amado, J. & Freire, I. (2002). Indisciplina e Violência na Escola – Compreender para Prevenir, Porto: Edições Asa. 
Ferreira, J., Neves, J., & Caetano, A. (2011). Manual de psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hill. 
FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia. Saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Editora Paz e Terra, 2005. 
POSNER, B. Z.; KOUZES, J.M. O desafio da liderança. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. 
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002. 
FREIRE. P. Pedagogia da Autonomia: Saberes NECESSÁRIOS E Prática Educativa. São Paulo: paz e Terra, 1996. 
Costa, E.; Matos, P. (2007). Abordagem sistémica do conflito. Lisboa: Universidade Aberta. pp. 75-120. 
Fonte: JORNAL JOCA https://www.jornaljoca.com.br/a-gestao-de-conflitos-no-ambiente-escolar/
BRASIL, LDB. Lei nº 9394, de 20 de dezembro de 1996. Brasilia, DF, 1996. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil/LEIS/l9394.htm. Acesso em: 10 de Novembro de 2020.
BARBOSA, Jane Rangel Alves. Administração pública e a escola cidadã. Porto Alegre: Anpae, 1996.
LÜCK, Heloísa. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. Rio de Janeiro: DP&A, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução A teoria geral da Administração 3.ed. Rio de janeiro, 2004.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: Uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro. Sextante, 2004.
ARRUDA, Angela Furtado; CHRISÓSTOMO, Evangelina; RIOS, Sárvia Silvana Rios. A importância da liderança nas organizações. Fortaleza: 2010. Disponível em:  Acesso em: 07 de Novembro de 2021.