Grupos e Equipes

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Organizações
12a Edição
ISBN 85-86804-61-4
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Tradução do original em inglês Organizations: behavior, structure, processes
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Índice para catálogo sistemático:
1. Comportamento organizacional : Administração executiva 658.4
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Organizações : comportamento, estrutura e processos / James L. Gibson... [et al.] ; tradução Suely Sonoe 
 Murai Cuccio ; revisão técnica Carlos Tasso Eira DeAquino. -- São Paulo : McGraw-Hill, 2006.
 Outros autores: John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Robert Konopaske
 Título original : Organizations : behavior, structure, processes
 12. ed. norte-americana
 Bibliografi a.
 ISBN 85-86804-61-4
 1. Comportamento organizacional 2. Desenvolvimento organizacional 3. Efi cácia organizacional
4. Liderança 5. Organizações I. Gibson, James L. II. Ivancevich, John M. III. Donnelly, James H. 
IV. Konopaske, Robert.
06-2236 CDD-658.4
234 Parte Três Comportamento Dentro das Organizações: Infl uência Interpessoal e Coletiva
SIGNIFICADO DO TERMO GRUPO
Neste livro, grupo é defi nido como:
dois ou mais empregados que interagem mutuamente de forma que o comportamento e/ou 
desempenho de um membro acaba infl uenciado pelo comportamento e/ou desempenho de outros 
membros.1
TIPOS DE GRUPO
As organizações têm necessidades técnicas decorrentes de metas estabelecidas. A realização des-
sas metas requer a execução de algumas tarefas e a designação de funcionários para executá-las.2 
Conseqüentemente, a maioria dos empregados é constituída por membros de grupos baseados 
nas posições que eles ocupam dentro da organização, ou seja, eles constituem grupos formais. 
Além disso, sempre que os indivíduos se associam com certa freqüência, existe uma tendência 
de surgirem grupos, cujas atividades podem ser diferentes daquelas necessárias nas organizações; 
são esses os grupos informais. Tanto os grupos formais como os grupos informais apresentam 
características comuns.
Grupos Formais
As demandas e os processos da organização levam à formação de dois tipos de grupos formais: 
de comando e de tarefas.
Grupo de Comando
O grupo de comando, especifi cado no organograma da organização, é composto de subordinados 
que se reportam diretamente a um determinado supervisor. As relações de autoridade entre um 
gerente de departamento e os supervisores ou entre a enfermeira-chefe e suas subordinadas são 
exemplos de grupo de comando.
Grupo de Tarefas
Um grupo de tarefas é composto por funcionários que trabalham juntos para completar uma tare-
fa ou um projeto específi co. Por exemplo, os funcionários de uma seguradora realizam tarefas 
que são necessárias. Quando surge uma solicitação de pagamento de prêmio por acidente, diver-
sos funcionários devem se comunicar e coordenar seus esforços para tratar do pedido de forma 
grupo
Conjunto de 
indivíduos no qual 
o comportamento
e/ou desempenho
de um dos membros
é infl uenciado pelo
comportamento e/ou
desempenho de outros
membros.
grupos formais
Grupos formados 
por decisão gerencial 
para atingir metas 
declaradas da 
organização.
grupos informais
Grupos formados 
mediante esforços 
individuais e 
desenvolvidos em 
torno de interesses 
comuns e de amizades, 
e não em torno de um 
esquema deliberado.
Capítulo 8 Comportamento de Grupo e de Equipe 235
adequada. Essas interações e tarefas necessárias facilitam a formação de um grupo de tarefas.3 
Enfermeiras de plantão no pronto-socorro de um hospital normalmente constituem um grupo de 
tarefas porque o tratamento de um paciente envolve diversas atividades necessárias. Um tipo es-
pecial de grupo de tarefas é chamado de equipe. O desempenho de uma equipe é afetado por todos 
os mesmos fatores que infl uenciam os grupos, mas há outros fatores que afetam as equipes e que 
não afetam a produtividade de outros tipos de grupos. Por essa razão, o conceito de equipe será 
discutido separadamente mais adiante.
Grupos Informais
Grupos informais são agrupamentos naturais de pessoas em situações de trabalho, que se juntam 
em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, os grupos informais não resultam de um 
esquema deliberado, eles evoluem naturalmente. Existem dois tipos específi cos de grupos infor-
mais: de interesse e de amizade.
Grupos de Interesse
Indivíduos que nem sempre são membros do mesmo grupo de comando ou de tarefas podem se 
unir para atingir algum objetivo mútuo. Os objetivos desse tipo de grupo não estão relacionados 
com os da organização, eles são específi cos para cada grupo. São exemplos de grupos de interesse: 
funcionários que se reúnem com o intuito de reivindicar perante a direção mais benefícios e gar-
çons que coletam todas as gorjetas para dividir posteriormente entre todos.
Grupos de Amizade
Muitos grupos se formam em decorrência de características comuns entre os membros, como 
exemplo, idade, crenças políticas e origem étnica. Esses grupos de amizade muitas vezes esten-
dem sua interação e comunicação às atividades fora do trabalho.
Se os padrões de agrupamento dos empregados fossem documentados, perceber-se-ia, ime-
diatamente, que eles pertencem a inúmeros grupos e a alguns grupos que se sobrepõem entre si. 
Uma distinção foi feita entre duas grandes classifi cações de grupo: grupo formal e grupo informal. 
A maior diferença entre eles é que os grupos formais de comando e de tarefas são planejados por 
organizações formais como meio para atingir um determinado fi m, enquanto os grupos informais 
de interesse e de amizade são formados em benefício próprio para satisfazer as necessidades hu-
manas básicas de associação.4
Embora os grupos de amizade sejam informais, os gestores devem se esforçar para percebê-
los e, se possível, infl uenciar de forma positiva esses grupos, direcionando seus esforços para 
as metas organizacionais.5 Na realidade, em algumas organizações, as associações formadas por 
indivíduos, por meio de grupos de amizade, são até mais poderosas do que as afi liações formais.6 
Esses grupos podem ser infl uenciados mediante a construção de boas relações com o líder do 
grupo informal, oferecendo a ele treinamento sobre comportamento de grupo e relações humanas 
e apoiando os esforços dos componentes para sustentar o relacionamento de grupo.
POR QUE AS PESSOAS FORMAM GRUPOS
Os grupos formais e informais são organizadas por diversas razões.7 Algumas delas envolvem 
necessidades, proximidade, atração, metas e economia.
Satisfação das Necessidades
O desejo de satisfação das necessidades pode ser força motivadora muito poderosa para a forma-
ção de grupos.8 Mais especifi camente, algumas necessidades de segurança, sociais, de estima e 
auto-realização do empregado podem ser satisfeitas, até certo ponto, pela sua afi liação a grupos.
Necessidade de Segurança
Seum empregado não tem um grupo no qual se apoiar, quando se vê diante de várias demandas 
da direção, ele pode se sentir desamparado no enfrentamento do gestor e de todo o sistema or-
236 Parte Três Comportamento Dentro das Organizações: Infl uência Interpessoal e Coletiva
ganizacional. Essa sensação de “solidão” produz um certo grau de insegurança. Se o empregado 
pertencer a um grupo, pode promover atividades de grupo e discutir as exigências da direção com 
os demais empregados, que podem lhe oferecer apoio. Mesmo em situações que afetem exclusi-
vamente um único empregado, ele ainda consegue contar com o apoio do grupo nas suas ações.9 
A interação e a comunicação entre os componentes de um grupo servem como amortecedor das 
pressões da direção. A necessidade desse tipo de alívio é mais forte em dois casos. No primeiro, 
um empregado novo pode depender muito do grupo para ajudá-lo a executar corretamente sua 
tarefa. No segundo, por causa dos esforços de muitas corporações em realizar enxugamentos de 
seus quadros funcionais, o indivíduo depende do apoio do grupo para ajustar-se a novas demandas 
e superar a sensação de insegurança.10
Necessidade Social
A característica gregária das pessoas estimula a necessidade de afi liação; o desejo de fazer parte 
de um grupo acentua a intensidade das necessidades sociais. A necessidade de socialização está 
presente não apenas no trabalho, mas também fora do ambiente profi ssional, assim como se pode 
observar pela vasta quantidade de organizações sociais, políticas, civis e fraternais das quais é 
possível participar.
Necessidade de Estima
Por diversas razões, algum grupo de um determinado ambiente profi ssional pode ser visto pelos em-
pregados como mais prestigiado (competência técnica, atividades externas etc.). Conseqüentemente, 
a participação nesse grupo carrega certo status não apreciado por pessoas não integrantes dele. Para 
empregados com alta necessidade de estima, a participação nesse tipo de grupo pode resultar em 
uma satisfação necessária.11
Proximidade e Atração
A formação de grupos pode resultar da interação interpessoal. Proximidade e atração são duas 
facetas importantes da interação interpessoal. Proximidade envolve distância física entre os em-
pregados que estão realizando o trabalho. Atração refere-se ao grau de ligação entre os emprega-
dos em virtude de semelhança perceptual, atitudinal, de desempenho ou motivacional.12
Os indivíduos que trabalham muito próximos têm inúmeras oportunidades de trocar idéias, pensa-
mentos e atitudes em relação a várias atividades, relacionadas ou não com o trabalho. Essas trocas 
muitas vezes resultam em algum tipo de formação de grupo. A proximidade também possibilita aos 
indivíduos conhecerem melhor as características das outras pessoas. Muitas vezes, os grupos são 
formados para apoiar a interação e o interesse.
Por exemplo, os tripulantes da estação espacial precisam ser treinados em habilidades inter-
pessoais, de apoio emocional e de interação coletiva.13 Em razão da proximidade e da atração por 
causa da natureza da tarefa, a formação de grupo é inevitável. O treinamento de toda a tripulação é 
fundamental para a produtividade e o bem-estar de todos. Esse tipo de treinamento aborda muitos 
problemas enfrentados em vôos espaciais de longa duração, quando não há possibilidade de se 
contar com os profi ssionais localizados na base.
Metas do Grupo
As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem servir de motivação para o indivíduo 
se associar a ele. Por exemplo, um indivíduo pode se juntar a um grupo, que se reúne depois do 
expediente, para conhecer melhor os novos métodos de produção a serem implementados na orga-
nização no ano seguinte. A pessoa que, voluntariamente, se reúne com o grupo após o expediente 
acredita ser necessário e importante para os empregados conhecer o novo sistema. O texto do 
próximo painel descreve diversas situações em que equipes de trabalho se mostraram extrema-
mente efi cazes.
Nem sempre é possível identifi car as metas de um grupo. A suposição de que grupos organiza-
cionais formais são dotados de metas claramente defi nidas deve ser avaliada junto com o enten-
dimento de que percepções, atitudes, personalidade e aprendizagem podem distorcer metas.14 Por 
Capítulo 8 Comportamento de Grupo e de Equipe 237
exemplo, um novo empregado talvez não seja nunca formalmente informado acerca das metas da 
unidade a que pertence. Observando o comportamento e as atitudes dos outros, ele pode chegar 
àquilo que entende como meta. Essa conclusão pode ou não ser precisa.
Economia
Em muitos casos, os grupos se formam porque as pessoas acreditam que, se organizadas, podem 
obter mais vantagens econômicas de seu trabalho. Realmente, incentivos fi nanceiros coletivos 
podem ser extremamente valiosos para sustentar a forma como a administração deseja conduzir 
a empresa.15 Por exemplo, trabalhadores de diferentes pontos de uma linha de montagem podem 
ser remunerados com base em um incentivo coletivo, no qual a produção do grupo determina a 
remuneração de cada um. Ao trabalhar e cooperar como grupo, o empregado pode obter mais 
Durante a última década, as organizações multinacionais 
se reorganizaram em torno de equipes globais com o 
intuito de melhorar a tomada de decisões e a produtivi-
dade. Participando dessa tendência, diversas empresas mul-
tinacionais adotaram a sabedoria das equipes. Cummins 
Engine, Ford Motor Co. e LTV Steel, entre outras, descobri-
ram que, ao deixar os empregados tomarem decisões im-
portantes – e não apenas seguir as ordens do chefe –, a 
produtividade e a qualidade melhoraram. Na Motorola, 
a crença básica na gestão participativa tornou-se foco 
crescente em equipes compostas de indivíduos de todos 
os níveis de gestão.
Mediante a aplicação dessa crença de forma global, 
a Motorola organizou em equipes, de 80% a 90% dos 
empregados da fábrica de Tianjin, na China. Depois dis-
so, surgiram vários exemplos da diferença entre sucesso 
e fracasso da organização em virtude do uso efi caz de 
equipes. Contudo, seja em operações domésticas ou 
globais, também é importante observar que, se, por um 
lado, as equipes são capazes de melhorar a qualidade, a 
efi cácia, a criatividade e a satisfação, por outro, a forma-
ção de equipes de alto desempenho consome tempo e 
dinheiro. Além disso, tempo e dinheiro devem ser inves-
tidos nos esforços iniciais para formação de equipes. Em 
outras palavras, esse esforço deve ser visto como investi-
mento. Esse é o caso dos relatos a seguir.
O Ritz-Carlton Hotel Co. criou “equipes de trabalho 
autogerenciadas” que aumentam a capacidade de toma-
da de decisão por parte de pessoas que não pertencem 
a grupos de gestores. A meta é melhorar a qualidade e 
reduzir os custos. Rotatividade de pessoal era considera-
da uma das áreas de custo mais elevado. Na unidade 
localizada em Tyson Corner, no Estado da Virgínia, nos 
Estados Unidos, local piloto para a implementação do 
programa da companhia, a adoção desse tipo de equipe 
reduziu a rotatividade de 56% para 35%. Com custos de 
treinamento de quatro a cinco mil dólares por emprega-
do novo, a economia foi signifi cativa. O setor de serviços 
não é o único a se benefi ciar com o uso de equipes. Na Air 
Products, uma indústria química, uma equipe interfuncio-
nal que atua com fornecedores conseguiu uma economia 
de 2,5 milhões de dólares em um ano. Na Olin, a com-
panhia também usa equipes interfuncionais em lugar da 
tradicional estrutura funcional departamentalizada para 
atender às expectativas do cliente. A satisfação do cliente 
aumentou signifi cativamente.
Por fi m, a Osh-Kosh B’Gosh combinou o uso de equi-
pes de trabalho com equipamentos avançados. Com isso, 
a companhia aumentou a produtividade, a velocidade 
e fl exibilidade das suas fábricas americanas, conseguin-
do, assim, manter 13 das suas 14 unidades nos Estados 
Unidos, tornando-se, desse modo, uma das poucas em-
presas fabricantes de roupas infantis a alcançar esse 
feito.Sem sombra de dúvidas, as equipes funcionam. Con-
forme mencionado, não há como evitar os custos iniciais 
de tempo e de dinheiro. Por fi m, equipes de trabalho 
não devem ser impostas ao empregados. Ao permitir 
que a iniciativa da formação de equipes parta dos em-
pregados, pode ser desenvolvida uma atmosfera de efe-
tiva colaboração na promoção do interesse de todos.
Fontes: Martha L. Maznevski e Joseph J. DiStephano, “Global 
Leaders Are Team Players: Developing Global Leaders through 
Membership on Global Teams”, Human Resource Management, 
verão/outono 2000, p. 195-208; Xiangming Chen e Warren 
Barshes, “To Team or Not to Team?”, The China Business Review, 
2000, p. 30-34; Vegt Vander Gerber, Ben Emans e Evert van de 
Vliert, “Motivating Effects of Task and Outcome Interdependence 
in Work Teams”, Group and Organization Management, jun. 
1998, p. 124-143; Laurel Coppersmith e Arlene Grubbs, “Team-
Building: The Whole May Be Less than the Sum of Its Parts”, 
Human Resource Professional, maio/jun. 1998, p. 10-14; Cheryl 
Rosen, “Ritz Staff Gets Authority: Work Teams to Start Making 
Line Decisions”, Business Travel News, 31 jul. 1995, p. 1-2; e 
Barbara Kanegsberg, “Cultural Revolution”, Chemical Marketing 
Reporter, 10 abr. 1995, p. SR3-5.
Painel Equipes Globais
238 Parte Três Comportamento Dentro das Organizações: Infl uência Interpessoal e Coletiva
benefícios econômicos. No entanto, na remuneração baseada no desempenho individual, a es-
trutura pode atrapalhar a produtividade coletiva ao confrontar as dependências individuais com 
as coletivas.16 Mediante a combinação dos planos de incentivo com a cultura de trabalho da 
empresa e o tipo de grupo usado, os processos coletivos podem ser mais bem alinhados com os 
da organização.17
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS
Os grupos podem aprender da mesma forma que os indivíduos. O desempenho de um grupo de-
pende tanto da aprendizagem individual quanto da forma como os membros aprendem a trabalhar, 
bem ou mal, uns com os outros.18 Um comitê para um novo produto, formado para reagir à con-
corrência, pode se tornar uma equipe efi caz se tiver como principal preocupação os interesses da 
companhia; contudo, ele pode ser inefi caz se a principal preocupação dos seus componentes for o 
cumprimento das metas departamentais individuais e não o desenvolvimento de uma reação con-
tra o concorrente. Esta seção descreve alguns estágios gerais de evolução dos grupos, bem como 
o processo de desenvolvimento seqüencial envolvido.
Cientistas comportamentais e gestores têm interesse em saber como se desenvolvem os gru-
pos. Inúmeros modelos tentam traçar o processo de desenvolvimento do grupo. Existem dois 
modelos que se destacam na explicação do processo: o modelo de cinco estágios e o modelo do 
equilíbrio pontuado.
Modelo de Cinco Estágios
Esse modelo explica o processo de desenvolvimento de um grupo em termos de um ciclo de ma-
turidade.19 Os cinco estágios do modelo são:
1. Formação. É o estágio de “quebrar o gelo”, de conhecer as pessoas. Os componentes do 
grupo experimentam comportamentos, testam sua posição e fazem perguntas uns aos outros. O 
grupo estabelece regras básicas superfi ciais, porém, específi cas.
2. Tormenta. Esse é o estágio de confl itos em que os componentes argumentam, debatem e 
experimentam papéis, conselhos dados por outros membros e tentativas de obter funções de lide-
rança. A hierarquia do grupo começa a tomar forma.
3. Normalização. O grupo começa a trabalhar mais efetivamente junto. Há um senso de 
coletividade ou atração por pertencer ao grupo. É o início da fase de coesão. Um conjunto de 
expectativas coletivas é disseminado dentro do grupo.
4. Desempenho. Já existem estrutura, hierarquia e normas do grupo. Ele está focado em 
cumprir as metas e em se tornar uma unidade efi ciente. Esse estágio é importante, pois demonstra 
a maturidade do grupo.
5. Interrupção. O grupo se prepara para dispersar. As metas foram cumpridas e as tarefas 
concluídas. Alguns membros fi cam deprimidos por conta da perda de coesão no futuro.
Não há tempo determinado para a progressão pelos cinco estágios do ciclo.20 Na verdade, al-
guns grupos podem se envolver em mais de um estágio ao mesmo tempo. Por exemplo, o estágio 
de tormenta (debate, argumentação) pode ocorrer ao mesmo tempo do estágio de desempenho. Os 
limites entre os vários estágios não são claros.21 O modelo de cinco estágios deve ser usado como 
um quadro geral, mas não como um retrato preciso do desenvolvimento dos grupos.
Modelo de Equilíbrio Pontuado
Algumas pessoas acreditam que o modelo de cinco estágios é estático demais e não realista. O 
modelo de equilíbrio pontuado apresenta o desenvolvimento de grupos como um conceito de três 
fases.22 Na primeira fase, os grupos defi nem tarefas, estabelecem metas e analisam várias etapas 
de execução dos planos. Em algum momento, em uma seqüência contínua de tempo, o grupo de-
cide mudar suas perspectivas e adotar uma ação. O grupo atinge seu próprio ponto de inércia ou 
de equilíbrio. Ele atinge o ponto de equilíbrio quando percebe que o tempo está acabando. Depois 
dessa fase de percepção, vem a fase fi nal para a realização das tarefas.
Capítulo 8 Comportamento de Grupo e de Equipe 239
Pesquisas constataram que o movimento da fase 1 para a fase 2 ocorre mais ou menos no 
meio entre a primeira reunião do grupo e o prazo fi nal. Um repentino senso de urgência parece 
contagiar e motivar os membros do grupo. A Figura 8.1 mostra o padrão do modelo de equilíbrio 
pontuado.
Como mostra a fi gura, a primeira fase toma cerca de metade do ciclo de formação do grupo. 
Ocorre, então, uma explosão repentina de energia para completar as tarefas.23 Por fi m, surge um 
impulso fi nal para concluir o projeto de forma positiva. A aplicação desse modelo é mais adequada 
do que a de outros modelos em equipes de projeto e grupos temporários.
CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS
À medida que os grupos vão avançando pelos vários estágios de desenvolvimento, eles começam 
a exibir certas características: estrutura, hierarquia de status, papéis, normas, liderança, coesão e 
confl ito. O confl ito em grupos é um tema tão importante que será objeto de estudo do próximo 
capítulo. Esta seção analisa as demais características dos grupos. Para compreender o comporta-
mento de grupos, é necessário ter consciência dessas características gerais.24
Estrutura
Dentro de qualquer grupo, algum tipo de estrutura se desenvolve com o passar do tempo. Os com-
ponentes do grupo são diferenciados com base em fatores como expertise, proatividade, poder e 
status; cada membro ocupa uma posição dentro do grupo. O padrão de relações entre as posições 
constitui a estrutura do grupo.25 Os membros avaliam o prestígio, o status e a importância de cada 
posição em relação ao grupo. Na maioria dos casos, as diferenças de status entre as posições criam 
as estruturas hierárquicas do grupo.
O status em grupos formais geralmente é baseado na posição ocupada dentro da organização 
formal, enquanto em grupos informais pode ser baseado em alguma característica importante para 
o grupo (por exemplo, classifi cação geral entre os jogadores de golfe, capacidade de comunicação 
com a direção). Os outros membros esperam um determinado tipo de comportamento do ocupante 
de cada posição. O conjunto de expectativas de comportamento associado à posição dentro da 
estrutura compõe o papel do ocupante dessa posição.
FIGURA 8.1 
Aproximação do 
Modelo de Equilíbrio 
Pontuado
Início
Fase 1
Fase 2
Fase 3Mudança
repentina
Explosão final 
de energia
Baixo
Médio
D
es
em
p
en
h
o
Bom
Destacado
Prazo final
Tempo
240 Parte Três Comportamento Dentro das Organizações: Infl uência Interpessoal e Coletiva
Hierarquia de Status
Status e posição são termos tão semelhantes que muitas vezes podem ser usados como sinônimos. 
O status atribuído a determinada posição geralmente decorre de certas características que diferen-
ciam uma posição das outras. Em alguns casos,a atribuição de um status a uma pessoa é baseada 
em fatores como tempo de serviço, idade ou capacidade. Por exemplo, o funcionário mais velho 
pode ser visto como mais tecnicamente profi ciente e, portanto, obter status atribuído pelo grupo 
de técnicos. Assim, o status atribuído pode não ter nenhuma relação com a hierarquia de status 
formal.
Papéis
Cada pessoa dentro da estrutura do grupo possui um papel associado que consiste de comporta-
mentos esperados do ocupante daquela posição.26 Por um lado, espera-se que o diretor do serviço 
de enfermaria de um hospital organize e controle o departamento de enfermagem e auxilie na 
preparação e administração orçamentária. Por outro, espera-se que a enfermeira-supervisora su-
pervisione as atividades das enfermeiras envolvidas em serviços específi cos, como obstétricos, 
pediátricos e cirúrgicos. Esses comportamentos esperados geralmente são consensuais não apenas 
entre ocupantes das posições, mas também entre componentes do grupo de enfermeiras e de outros 
funcionários do hospital.
Além do papel esperado, existem o papel percebido e o representado. Papel percebido con-
siste no conjunto de comportamentos que a pessoa ocupante de determinada posição acredita que 
deva representar. (Em alguns casos, o papel percebido pode corresponder ao papel esperado.) O 
papel representado é o comportamento que efetivamente a pessoa demonstra. Grupos razoavel-
mente estáveis ou permanentes normalmente estimulam um bom equilíbrio entre o papel esperado 
e o percebido. Contudo, podem surgir confl itos ou frustrações em razão de diferenças entre os 
três papéis. Quando ocorre um desvio muito grande entre papel representado e papel esperado, a 
pessoa ou acaba tornando-se mais parecida com o papel esperado ou deixando o grupo.
Normas
Normas são padrões compartilhados por membros de um grupo.27 Elas têm certas características 
que são importantes para os componentes do grupo. Primeiro, as normas são formadas apenas em 
relação a aspectos que têm signifi cado para o grupo. Elas devem ser formalizadas por escrito, mas 
são freqüentemente comunicadas de forma verbal aos componentes. Em muitos casos, elas jamais 
são declaradas formalmente, mas, de algum modo, são de conhecimento de todos os membros do 
grupo. Segundo, as normas são aceitas em diversos graus pelos componentes do grupo. Alguns as 
aceitam totalmente, outros, apenas de forma parcial. Terceiro, as normas podem ser aplicadas a 
todos os membros do grupo ou a apenas alguns de seus componentes.
Tanto os grupos formais como os informais podem ter diversas normas. Por exemplo, a maio-
ria dos grupos possui normas que estimulam o desenvolvimento de muita lealdade e de muito 
comprometimento por parte dos componentes. Como prova da lealdade dos membros, esperam-se 
deles determinados comportamentos (por exemplo, trabalhar até mais tarde, aceitar transferên-
cias, ajudar outros membros). Outros grupos adotam normas formais ou informais de vestimenta. 
Todos os membros da equipe de vendas de uma companhia podem se vestir de forma semelhante 
para demonstrar a imagem desejada pela empresa aos clientes; os trabalhadores do centro de ope-
rações de um banco, que não lidam diretamente com os clientes, podem se vestir de forma mais 
casual. Por fi m, os grupos possuem normas de alocação de recursos e de desempenho. As normas 
de alocação de recursos de uma organização formal estão relacionadas à forma como símbolos de 
status, remuneração e promoções são alocados. Os grupos informais também podem ter normas 
de alocação relacionadas a recompensas informais, como quem trabalha com quem ou quem deve 
ser ajudado e quem deve ajudar. As normas de desempenho referem-se à avaliação do desempenho 
satisfatório. Nos grupos formais, essa avaliação pode ser realizada com certa clareza pelo gestor, 
porém, assim como será possível observar, as normas de desempenho podem não ser aceitas pelo 
normas
Padrões, aceitos 
de forma geral, de 
comportamento 
individual e coletivo, 
resultante da interação 
entre membros durante 
um certo período.
Capítulo 8 Comportamento de Grupo e de Equipe 241
grupo informal. Na verdade, os grupos informais podem ter normas de desempenho próprias. A 
Tabela 8.1 apresenta exemplos de algumas normas positivas e negativas demonstradas em um 
estudo.28 Quando os gestores tentam montar grupos de alto desempenho, devem levar em conta 
tanto as normas formais quanto as informais.29
Liderança
O papel de liderança em grupos é uma característica crucial, porque o líder desempenha um pa-
pel fundamental para a determinação do sucesso do grupo.30 O líder de um grupo exerce certa 
infl uência sobre os membros. No grupo formal, o líder exerce poder legitimamente concedido, 
ou seja, o líder pode recompensar ou punir os membros que não obedeçam às diretrizes, ordens 
e normas.
O papel de liderança também representa um papel signifi cativo no grupo informal. A pessoa 
que se torna líder de um grupo informal é, normalmente, um membro respeitado, de status eleva-
do, que:
1. Contribui para o cumprimento das metas do grupo.
2. Ajuda os membros a satisfazerem suas necessidades.
3. Incorpora os valores do grupo. Fundamentalmente, o líder representa a personifi cação dos 
valores, motivos e aspirações dos membros.
4. É a escolha dos componentes do grupo para representar sua opinião quando há interação com 
líderes de outros grupos.
5. É um facilitador do confl ito grupal, um iniciador das ações coletivas, além de preocupar-se em 
manter o grupo como unidade funcional.
Líderes são raros. Muitas vezes, os componentes de um grupo procuram alguém para seguir.31 
Tornar-se um líder efi caz de um grupo não requer, necessariamente, charme ou uma biblioteca 
de teorias prontas para serem aplicadas. Requer, no entanto, visão, criatividade, metas claras, 
disposição para trabalhar tanto com pessoas do mesmo nível como com pessoas do nível inferior 
ou superior e boas habilidades de comunicação.32 Um bom líder concentra o foco de suas nego-
ciações de forma a criar, orientar e iniciar novos compromissos direcionados às ações voltadas a 
metas comuns – principalmente em conversações que garantam ação de cooperação efi caz dentro 
da organização.33
Independentemente de ser responsável por um grupo formal ou informal, o líder deve ser 
tanto aberto (incentivando a participação dos componentes) como autoritário (intervindo sempre 
que necessário para cumprir as metas do grupo).34 Na realidade, o bom líder deve exercer papéis 
sociais, de mediação e de organização.35
TABELA 8.1 
Exemplos de 
Normas Positivas e 
Negativas
Normas Positivas Normas negativas
1. É tradição na empresa as pessoas 
defenderem a companhia quando ela é 
criticada injustamente.
1. Na nossa empresa, eles estão sempre tentando tirar 
vantagem de nós.
2. Na nossa companhia, as pessoas buscam 
sempre melhorar, mesmo que estejam se 
desempenhando bem.
2. Aqui, não há sentido em se esforçar, ninguém se 
esforça.
3. Nessa empresa, as pessoas são boas 
ouvintes e buscam sempre idéias e opiniões 
dos outros.
3. Nessa companhia, é cada um por si, e Deus por todos.
4. Nessa companhia, os gestores e os 
supervisores realmente se preocupam com 
seus subordinados.
4. Na nossa empresa, é melhor esconder seus problemas 
e fugir do supervisor.
242 Parte Três Comportamento Dentro das Organizações: Infl uência Interpessoal e Coletiva
Coesão
Os grupos formais e informais parecem possuir atitudes, comportamentos e desempenhos pró-
ximos ou equivalentes. Essa proximidade, denominada coesão, é geralmente descrita como uma 
força atuante sobre os membros, para mantê-los dentro do grupo, que é maior que a força para 
empurrá-los para fora do grupo. Ao juntar-se a um grupo, o indivíduo adquire uma sensação de 
participação e de ânimo.36 Um grupo coeso, portanto, envolve indivíduos atraídos uns pelos ou-
tros. Um grupo com pouca coesão não possui atratividade interpessoal entre os membros.
Evidentemente, existem inúmeras fontes de atração para um grupo. Ogrupo pode ser atraente 
a um indivíduo porque:37
1. As metas e os componentes do grupo são compatíveis e claramente especifi cados.
2. O grupo possui liderança carismática.
3. A reputação do grupo indica que ele realiza as tarefas com êxito.
4. O grupo é pequeno, mas de tamanho adequado para permitir que as opiniões dos membros 
sejam ouvidas e avaliadas pelos demais.
5. Os membros têm um magnetismo pessoal, no sentido de oferecerem apoio e ajuda mútua 
para superar os obstáculos e as barreiras em busca do crescimento e do desenvolvimento 
pessoal.
Como o grupo bem coeso é normalmente composto de pessoas motivadas a trabalharem juntas, 
espera-se que ele tenha um desempenho coletivo efi caz. Esse raciocínio não conta com evidências 
conclusivas de pesquisas. Em geral, à medida que a coesão de um grupo vai aumentando, o nível 
de conformidade às normas coletivas também aumenta. Contudo, as normas do grupo podem ser 
inconsistentes com as da organização.
Coesão e Desempenho
O conceito de coesão é fundamental para entender os grupos existentes dentro das organizações. 
O grau de coesão do grupo pode causar efeitos positivos ou negativos, dependendo do nível de 
correspondência entre as metas do grupo e as da organização. A Tabela 8.2 exibe quatro relações 
distintas possíveis.
A tabela mostra que, se a coesão for forte e o grupo concordar com as metas da organização 
formal e aceitá-las, o comportamento do grupo será positivo do ponto de vista da organização. 
Contudo, se o grupo for muito coeso, mas suas metas não forem congruentes com as da organiza-
ção formal, o comportamento do grupo será negativo na visão dessa organização.
A Tabela 8.2 também mostra que, se a coesão do grupo for fraca e as metas dos membros não 
forem compatíveis com as da direção, os resultados provavelmente serão negativos do ponto de 
vista da organização. O comportamento, decorrente da fraca coesão, deve-se mais à base indivi-
dual do que à coletiva. A coesão do grupo pode ser fraca e, no entanto, as metas dos componentes 
serem compatíveis com as da organização formal. Nesse caso, os resultados provavelmente serão 
positivos, embora, mais uma vez, em uma base individual e não em uma base coletiva.
Concordância com as Metas Organizacionais
Fraca Forte
Grau de
Coesão do
Grupo
Fraca Desempenho provavelmente 
distante das metas organizacionais.
Desempenho provavelmente direcionado ao 
cumprimento das metas organizacionais.
Forte Desempenho efetivamente distante 
das metas organizacionais.
Desempenho efetivamente direcionado ao 
cumprimento das metas organizacionais.
coesão
Força de vontade dos 
membros de um grupo 
em continuarem nele e 
o compromisso deles 
para com o grupo.
TABELA 8.2
Relações entre 
Coesão do Grupo 
e Concordância 
com as Metas 
Organizacionais
Capítulo 8 Comportamento de Grupo e de Equipe 243
Pensamento Grupal (Groupthink)
Grupos altamente coesos são forças importantes no comportamento organizacional. Em outras pa-
lavras, a organização deveria reunir pessoas bastante semelhantes em um ambiente isolado, es-
tabelecer-lhes uma meta em comum e recompensá-las pelo desempenho. Superfi cialmente, essa idéia 
parece boa. Contudo, um autor oferece uma análise provocante sobre grupos altamente coesos.38 
Irving Janis estudou as decisões sobre política internacional tomadas por diversas administra-
ções presidenciais e concluiu que esses grupos eram altamente coesos e bem articulados. Ele 
denominou esse processo de tomada de decisão groupthink ou pensamento grupal. Na defi nição 
de Janis, pensamento grupal é a “deterioração da efi cácia mental, da verifi cação da realidade e do 
julgamento moral” em prol da solidariedade do grupo. Em seu livro, ele descreveu as seguintes 
características do groupthink:
1. Ilusão de invulnerabilidade. Os membros do grupo acreditam ser invencíveis.
2. Tendência à moralização. Qualquer visão contrária à do grupo é vista pelos membros como 
fraca, perigosa ou não inteligente.
3. Sentimento de unanimidade. Todos os membros do grupo apóiam as decisões do líder. Os 
membros até podem ter alguma restrição às decisões, mas não expressam suas opiniões. 
Preferem guardá-las a demonstrar fraqueza. Esse comportamento demonstra como a pres-
são do grupo em torno da solidariedade pode distorcer o julgamento individual de cada 
membro.
4. Pressão para se adequar. Existem tentativas formais e informais para desencorajar a dis-
cussão de opiniões divergentes. O grupo exerce grande pressão para cada membro se ade-
quar a ele.
5. Descarte das idéias contrárias. Qualquer pessoa ou grupo externo que critique ou se oponha 
a uma decisão recebe pouca ou nenhuma atenção do grupo. Os membros do grupo tendem a 
expressar forte favoritismo em relação às suas idéias, de modo que a informação seja proces-
sada e avaliada, garantindo, assim, a prevalência das suas opiniões.
Certamente, para que o grupo seja capaz de lidar com um problema, é necessário algum grau 
de coesão. Se uma tarefa for atribuída a sete pessoas de sete unidades organizacionais diferentes, 
ela talvez jamais seja efetivamente completada. No entanto, quando se trata de coesão, mais quan-
tidade nem sempre signifi ca mais qualidade. Embora membros de um grupo de tarefas possam 
redefi nir o processo de solução de um problema, para atingir um acordo e não para tomar a melhor 
decisão, os integrantes de um grupo coeso podem redefi ni-lo a fi m de preservar as relações entre 
os componentes e a imagem do grupo. O pensamento grupal ilustra o impacto da dinâmica e da 
coesão do grupo no desempenho coletivo. A próxima seção Painel analisa os grupos de reuniões 
bem articulados do presidente George H. W. Bush (41o presidente norte-americano), envolvendo 
a invasão iraquiana do Kuwait em 1990.
Um estudo examinou os efeitos da lealdade do grupo e das tendências à distorção na gestão 
de equipes.39 Os resultados mostraram que, quando os grupos trabalham juntos em algumas ativi-
dades coletivas bem-sucedidas, a coesão decorrente se manifesta na forma de lealdade interna do 
grupo, e, com base nessa lealdade, os membros estabelecem relações entre suas melhores idéias e 
a medida do valor e status do seu grupo. A lealdade para com a decisão do grupo eclipsa a lógica 
e nega a existência de valor nas idéias de outras fontes.
O fenômeno do groupthink tem sido usado para explicar fatos como o escândalo Watergate, o 
caso do Irã-contras e as decisões eticamente questionáveis em muitas grandes organizações. Na 
verdade, um pesquisador que analisou a situação envolvendo a decisão de lançamento do ônibus 
espacial Challenger responsabilizou o pensamento grupal pelo desastre.40 Os líderes tinham uma 
solução preferida e desenvolveram comportamentos destinados a promover o lançamento e não a 
realizar uma análise crítica de outras alternativas.
A Figura 8.2 mostra o esquema de Janis para o pensamento grupal, que pode ser usado por 
gestores para avaliar sua própria situação.
Quando se analisa como o pensamento grupal afeta a tomada de decisão, deve-se começar com 
um grupo coeso. As questões estruturais e situacionais também fazem parte do processo de tomada 
pensamento 
grupal ou 
groupthink
O desejo de 
concordância de um 
grupo coeso interfere 
com a consideração de 
soluções alternativas 
por parte do grupo.
244 Parte Três Comportamento Dentro das Organizações: Infl uência Interpessoal e Coletiva
de decisão. Como mostra a Figura 8.2, há diversos sintomas de groupthink e de tomada de decisão 
equivocada que contribuem para a pouca probabilidade de o resultado ser bem-sucedido. A teoria 
de Janis mostra a necessidade de liderança para enfrentar os sintomas mostrados na Figura 8.2, a 
fi m de superar seus efeitos e tomar as decisões ideais.
A NATUREZA E OS TIPOS DE EQUIPE
Até aqui, as discussões envolvidas no capítulo concentraram-se em questões relacionadas a todos 
os tipos de grupo. Agora, a atenção será voltada a um tipo especial de grupo, a equipe.41 A adoção 
de esquemas de trabalho em equipes tem-se tornadocada vez mais comum em todos os tipos de 
organização, seja doméstica ou localizada em outros países.42 Conforme discutido anteriormente, 
equipes são um tipo especial de grupo de tarefas, constituído de dois ou mais indivíduos respon-
sáveis pelo cumprimento da meta ou do objetivo. Todas as equipes existem para resolver 
problemas. Portanto, é correto afi rmar que solução de problemas é uma atividade praticada 
continuamente pelas equipes. As equipes tendem a ser classifi cadas em cinco categorias, con-
forme sua duração e seus objetivos: equipes de trabalho para solução de problemas, virtuais, 
interfuncionais, de projetos especiais (skunkworks) e autogerenciadas.
A teoria do pensamento grupal até hoje infl uencia as 
análises sobre tomada de decisão de grupo. Antes de 
Janis, os psicólogos sociais exploravam as implicações 
nas situações de grupos pequenos. A análise de Janis 
estendeu a teoria do groupthink a estudos de toma-
da de decisões organizacionais e de assuntos inter-
nacionais.
Algumas decisões presidenciais foram analisadas ten-
do como base o conceito de pensamento grupal. Análises 
feitas sobre os presidentes norte-americanos Kennedy, 
Nixon, Carter, Reagan e George H. W. Bush oferecem 
visões interessantes sobre a infl uência dos diferentes 
estilos nos ambientes coletivos. A decisão presidencial 
na crise do Golfo Pérsico entre 1990 e 1991 depois da 
invasão do Kuwait pelo Iraque em 2 de agosto de 1990 
mostra como o presidente George H. W. Bush operava 
em ambientes coletivos.
A coesão do grupo era importante para o presidente 
Bush. O clima de companheirismo era excelente, apesar 
de alguns confrontos entre John Sununu e C. Boyden 
Gray. Brent Scowcroft era, de longa data, o confi dente 
do presidente. O círculo interno coeso do presidente era 
conhecido como a “gangue dos oito”.
Se, por um lado, o presidente Bush era cordial e às 
vezes incentivava discussões e debates abertos, por outro, 
ele não dava muita prioridade a questionamentos e ob-
jeções levantados por membros individuais do grupo e 
nem atribuía a ninguém o papel de “advogado do diabo”. 
A “gangue dos oito” não seguia nenhum processo espe-
cífi co de avaliação de alternativas. Essa característica é 
totalmente contrária à do grupo de tomada de decisão 
do presidente Kennedy na crise dos mísseis cubanos em 
1962. O grupo de Kennedy apresentou pelo menos dez 
alternativas e as discutiu metodicamente. O presidente 
Bush, apoiado por Scowcroft, sabia perfeitamente o que 
o grupo desejava fazer e assumiu a liderança em todas as 
discussões.
A equipe do presidente Bush era homogênea em ter-
mos de visão social e ideológica. A harmonia era facil-
mente mantida por causa do histórico similar de cada 
membro e do clima de amizade existente. Isso resultou 
em pouco questionamento contrário ao consenso obtido 
sobre como lidar com a invasão do Kuwait por Saddam 
Hussein.
Embora existisse pensamento grupal nas reuniões da 
“gangue dos oito” do presidente Bush, o resultado fi nal 
foi a reversão da anexação do Kuwait pelo Iraque. A lide-
rança e a habilidade do presidente suplantaram os pos-
síveis problemas decorrentes do pensamento grupal. Ele 
conseguiu reunir líderes mundiais e criar uma coalizão 
liderada pelos Estados Unidos para participar da guerra no 
solo, que acabou se mostrando mais simples do que previra 
a “gangue dos oito”.
Mesmo com o pensamento grupal existente na equi-
pe do presidente Bush, o resultado produzido foi posi-
tivo; porém, nem sempre esse é o caso. O groupthink 
pode gerar resultados tanto negativos quanto positivos, 
assim como mostram as histórias relatadas em organiza-
ções e em situações políticas.
Fonte: Steve A. Yetiv, “Groupthink and the Gulf Crisis”, British 
Journal of Political Science, v. 33, 2003, p. 419-442.
Painel Pensamento Coletivo e Resultado Positivo
Capítulo 8 Comportamento de Grupo e de Equipe 245
Equipes para Solução de Problemas
As equipes para solução de problemas são formadas em caráter temporário para tratar de um 
problema específi co enfrentado pela organização. Por exemplo, o gerente de produção pode formar 
uma equipe para estudar espaço e equipamentos necessários para reconfi gurar a área de produção, 
a fi m de acomodar um novo produto. Do mesmo modo, um gerente de marketing pode formar uma 
equipe para avaliar os efeitos que a nova campanha publicitária do concorrente possa ter sobre 
as vendas da companhia. Como indicam os exemplos, o tempo de existência de uma equipe para 
solução de problemas é geralmente curto. Em grande parte, essas equipes são compostas de fun-
cionários do mesmo departamento ou da mesma área da organização que se reúnem para atacar e 
resolver um problema específi co. Depois de resolvido o problema, a equipe é dissolvida.
Equipes Virtuais
À medida que as organizações buscam, ativamente, métodos para cortar custos, reduzir o tempo do 
ciclo de produção, aumentar a resposta do cliente e se integrar mais amplamente com os fornece-
Falhas estruturais da 
organização
+
1. Isolamento do grupo
2. Falta de tradição de 
 liderança imparcial
3. Falta de normas exigindo 
 procedimentos metódicos
4. Homogeneidade da
 origem social e ideologia 
 dos membros etc.
Conflito situacional 
provocativo
1. Muito estresse de 
 ameaças externas com 
 pouca esperança de solução
 melhor do que a do líder
2. Baixa auto-estima 
 temporariamente 
 induzida por
 a. Recentes fracassos que 
 salientam a inadequação 
 dos membros
 b. Dificuldades excessivas 
 das tarefas de tomada de 
 decisão atuais que
 reduzem a sensação de 
 auto-eficácia de cada 
 membro 
 c. Dilemas morais: 
 Aparente falta de 
 alternativas viáveis, 
 exceto as que violam 
 normas éticas
Tomadores de decisão 
constituem um grupo 
coeso
Busca de 
convergência
(tendência ao
pensamento 
grupal)
Sintomas do pensamento
grupal
Tipo I. Supervalorização 
do grupo
1. Ilusão de 
 invulnerabilidade
2. Crença na moralidade
 inerente ao grupo
3. Racionalização coletiva
4. Estereótipos 
 externos ao grupo
Tipo II. Pressões em torno
de uniformidade
5. Autocensura
6. Ilusão de unanimidade
7. Pressão direta sobre
 dissidentes
8. Patrulha ideológica 
 autonomeada
Conseqüências observáveisCondições antecedentes
Pouca probabilidade de
resultado bem-sucedido
Sintomas de tomada de 
decisão equivocada
1. Levantamento
 incompleto das 
 alternativas
2. Levantamento 
 incompleto dos objetivos
3. Falha ao examinar os
 riscos da escolha 
 preferida
4. Falha em reavaliar as 
 alternativas inicialmente 
 rejeitadas
5. Busca insuficiente de
 informações
6. Viés seletivo no
 processamento de 
 informações disponíveis
7. Falta de planos
 contingenciais
+
FIGURA 8.2 Esquema de Janis para o Pensamento Grupal
Fonte: Adaptado de Irving Janis e Leon Mann, Decision Making, Nova York: The Free Press, 1977.
246 Parte Três Comportamento Dentro das Organizações: Infl uência Interpessoal e Coletiva
dores, muitas estão criando e usando equipes virtuais para ajudar a atingir esses objetivos. Entre 
outras vantagens das equipes virtuais, estão a capacidade de oferecer aos empregados horários de 
trabalho mais fl exíveis (por exemplo, mediante telecomutação) que possibilitam atendimento 24 
horas por dia, sete dias por semana a clientes localizados em diversas áreas, de diferentes fusos 
horários, além de reduzir o tempo e os custos com viagens necessárias nas reuniões de equipes.43
Defi nida como “equipe que se baseia na tecnologia interativa para trabalhar em conjunto 
quando os componentes estão separados por distância física”,44 as equipes virtuais podem contar 
com diversas tecnologias interativas incluindo o tradicional correio eletrônico, a troca instantânea 
de mensagens, a teleconferência, a videoconferência, as transmissões em rede, os gerenciadores 
de reuniões, o quadro branco virtual e a rede de troca de informações eletrônicas.45 A General 
Electric (GE) está estendendo variadas ferramentas de colaboração em tempo real a seus 340 mil 
empregadose a diversos clientes e fornecedores.46 Nesse processo, estão incluídas ferramentas 
que permitirão aos funcionários:
• Usar os recursos de troca de mensagens instantânea e de conferência em tempo real, além do 
compartilhamento de aplicativos.
• Criar espaços de trabalho compartilhados em rede, mesmo que o usuário não seja tecnicamente 
profi ciente.
• Dividir os projetos em tarefas e acompanhar o seu andamento.
• Adotar em novos projetos as melhores práticas de projetos já concluídos.
Além disso, clientes e fornecedores terão acesso em tempo real aos dados e processos internos 
na intranet da GE. Os diretores da GE argumentam que esses recursos ajudarão a revolucionar a 
companhia à medida que forem avançando no século XXI.47
Outras organizações não estão se mobilizando com a mesma rapidez da GE para entrar no 
mundo das equipes virtuais e da tecnologia colaborativa. Para que essa estrutura de trabalho fun-
cione, é necessário levar em conta diversos fatores. Primeiro, a tecnologia tem que atender ao 
propósito da colaboração. Se todos os membros do grupo precisarem receber a mesma informação 
com rapidez, a troca de informações pela web ou o correio eletrônico coletivo são adequados. Se 
houver necessidade de treinamento, a conferência em rede com o recurso de quadro branco em 
tempo real e o compartilhamento de dados são mais adequados. Segundo, os membros da equipe 
virtual devem ser selecionados criteriosamente. A escolha de membros dotados das habilidades 
necessárias, de experiência, de ética profi ssional e de habilidade interpessoal é fundamental para 
o funcionamento efi caz da equipe. Terceiro, a confi ança entre os integrantes da equipe deve ser 
cultivada desde o início do processo. Reuniões presenciais e/ou exercícios de treinamento de 
formação de equipes devem ser usados durante os períodos iniciais da composição para facili-
tar o desenvolvimento da confi ança. Essa confi ança será crítica mais tarde no processo quando 
problemas, desacordos e prazos pressionarem as relações entre os membros que não conseguirem 
acompanhar o ritmo dos trabalhos para cumprir as metas. Por fi m, as equipes precisam desen-
volver senso de propósito e de metas compartilhadas. Os líderes devem ser capazes de estabelecer 
uma visão de equipe e de ajudar a resolver os confl itos entre os integrantes do grupo e a superar 
os obstáculos.48
A Microsoft é outra companhia que adota a abordagem da equipe virtual. Como mostra a seção 
Painel seguinte, a Microsoft usa equipes virtuais em todos os aspectos do seu trabalho.
É necessário atenção especial quando se conduzem equipes virtuais cujos membros são de 
países com culturas e línguas diversas. Equipes com esse perfi l de membros enfrentam mais 
difi culdades na comunicação e no estabelecimento de confi ança.49 As nuanças culturais nas reuniões 
presenciais podem enventualmente passar despercebidas durante uma teleconferência ou trans-
missão pela web. Conseqüentemente, membros de equipes virtuais podem sofrer com os equívo-
cos na comunicação e interpretação durante a execução de projetos importantes. Para reduzir 
o risco desse tipo de problema, os membros da equipe devem ser reunidos frente a frente e em 
sessões de treinamento interculturais nos estágios iniciais do processo de formação da equipe e, 
periodicamente, quando necessário.
Capítulo 8 Comportamento de Grupo e de Equipe 247
Companhias como GE, AT&T, Pfi zer, Motorola, Shell Oil e Sun Microsystems continuam a 
testar o uso de equipes virtuais em suas empresas globais; assim, essas práticas tornar-se-ão cada 
vez mais comuns nas organizações de todos os tipos e tamanhos.50
Equipes Interfuncionais
Recentemente, um número crescente de organizações vem utilizando equipes compostas por indi-
víduos de diferentes departamentos ou áreas, reunidos em torno de uma tarefa ou de um projeto. 
Esses grupos, denominados equipes interfuncionais ou multifuncionais, monitoram, padronizam 
e aperfeiçoam processos de trabalho envolvendo diferentes partes da organização. Por exemplo, 
um fabricante de computadores pode formar uma equipe interfuncional composta por membros 
das áreas de marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento, engenharia e recursos humanos para 
elaborar e desenvolver planos de marketing para um novo produto. Seguindo a mesma linha, al-
gumas faculdades inovadoras de administração de empresas estão reunindo professores de vários 
departamentos, como marketing, fi nanças, gestão e operações, para planejar e ensinar princípios 
integrados nos cursos de gestão. As equipes interfuncionais podem existir por tempo indetermi-
nado. Uma regra geral associada ao uso de equipes interfuncionais é que quanto mais longa a 
duração, maior a rotatividade de entrada e saída dos componentes da equipe.
Uma equipe multifuncional efi caz consegue reduzir o tempo de realização de um projeto se for 
composta por representantes de departamentos críticos para a sua conclusão. Muitas equipes mul-
tifuncionais funcionam melhor sem chefi as estabelecidas, já que a equipe em si serve de base para 
vários indivíduos exibirem habilidades de liderança.51 Ao estabelecer uma equipe interfuncional, 
os gestores não devem se preocupar apenas em obter representação de todos os departamentos 
importantes. Ao contrário, o foco deve estar voltado para o recrutamento de pessoas de mente 
aberta, capazes de ter uma visão de longo prazo da situação e de enfrentar sem medo confrontos 
e mudanças. É necessário observar que a formação de equipes interfuncionais pode levar mais 
tempo do que o desenvolvimento de equipes para solução de problemas por causa dos sentimentos 
iniciais de desconfi ança entre os membros de diferentes departamentos. De fato, os estágios iniciais 
da maioria dos esforços para formação de equipes interfuncionais enfatizam o estabelecimento de 
confi ança e do trabalho em equipe.
A Microsoft é uma organização que depende de equipes 
virtuais e do desenvolvimento delas. Todos na Microsoft, 
de uma forma ou outra, estão envolvidos em equipes 
virtuais que englobam todos os aspectos do trabalho 
cotidiano – desde equipes de projetos formais focados 
nos clientes externos e internos até redes informais de 
relacionamento entre colegas.
Equipes virtuais, assim como se denominam esses gru-
pos, consistem em pessoas reunidas para realizar trabalhos 
intergrupais para fi ns específi cos. Os integrantes da equi-
pe, portanto, fi cam localizados tanto dentro do mesmo 
escritório como em locais que ultrapassam as fronteiras 
físicas. Assim, como seria previsível, a tecnologia está dis-
ponível para simplifi car o trabalho. Contudo, isso apenas 
signifi ca usar ferramentas de comunicação remota já esta-
belecidas, tais como videoconferência e recursos de troca 
de mensagens instantânea.
Os gestores da Microsoft sugerem o que é a carac-
terística mais importante de uma equipe virtual: o esta-
belecimento de um conjunto de valores compartilhados. 
“A semelhança de espírito criada por esses valores é a 
liga que combina a diversidade de forças existente den-
tro da equipe”, afi rma a empresa. “Equipes virtuais não 
conseguem ter êxito se seus componentes possuírem cren-
ças concorrentes.”
São dois os objetivos das equipes que caracterizam 
todo projeto virtual da Microsoft: o compartilhamento 
de informações para evitar duplicação e a obtenção de 
resultados mais positivos que os possivelmente obtidos 
de modo individual. A fi losofi a da Microsoft é desen-
volver gestores de forma a capacitá-los a criar ambientes 
de equipe em que as pessoas se sintam envolvidas e de-
sejem neles permanecer.
Fontes: Annie Garfoot, “Virtual Team Case Study: Microsoft”, 
IT Training, 2 jun. 2004, p. 1-2; e Wally Bock, “Some Rules for 
Virtual Teams”, The Journal for Quality and Participation, outono 
de 2004, p. 43.
Painel Equipes Virtuais da Microsoft
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.