A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA A QUALIDADE _certo paper

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A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA A QUALIDADE 
 
 
Vitoria Kethlyn Martins Sousa
RESUMO 
 
 
Palavras-chave: 
 
 
INTRODÇÃO 
 Percebe- se que a área industrial vem mudado muito com os a nos, clientes estão cada vez mais exigentes, um nível constante e crescente na globalização, crises econômicas, competições entre as organizações, entre outros fatores. Sendo assim, as organizações vêm aperfeiçoando seus métodos a administrativos. 
 	A implementação de recursos de qualidade é o que está diferenciando as empresas s umas da s outras, pois atualmente, os clientes querem bom a atendimento e produtos de qualidade. Onde os recursos humanos estão diretamente ligados a qualidade do produto s, pois os mesmos, a aumentará o as possibilidades s de desenvolver e implementar um sistema de qualidade participando também com os restantes dos colaborados res. 
 	Assim, serão abordados temas relacionados de como os recursos humanos contribuem para a gestão de qualidade das organizações. Após isso serão apresentados resultados obtidos através de uma pesquisa feita em determinada empresa para análise de enquadramento do assunto e para resultados mais específicos e reais. 
 
DESENVOLVIMENTO 
 
2.1 OS RECURSOS HUMANOS 
 
Entende- se de Recursos Humanos como uma série de decisões integradas que formam as 
relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. (George T. Milkovich, 2010) 
Quando se aborda os itens como insta lações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas, os recursos humanos são particularmente importantes. 
Devido a tais decisões tomada s dentro da organização, afetam não apenas a capacidade funcional dos empregados, mas também suas vidas pessoais, elas es tão entre a s mais difíceis de tomar, a inda que essenciais, além disso, por essas decisões não ser e m tomada s dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e econômico s da sociedade também tem sua influência sobre elas. 
 
2.2 DECISÕES INTEGRADAS 
 As decisões integradas devem fazer parte de um todo no RH, elas precisam ser consistentes entre si. Por exemplo, se programas de incentivos e pagamento de horas extras e levam os salários dos operários de uma linha de montagem acima do que é pago a seus líderes de equipe, um empregador pode ter sérias dificuldades em convencer algum deles a aceitar 
responsabilidade da liderança (com remuneração inferior). Nenhum programa pode existir isoladamente, quando integrado s, os programas de RH têm muito mais possibilidade de atingir os objetivos de toda a organização. (JOHN W. BOU D REA U, 2010) 
2.3 EFICÁCI A 
 Percebe-se quando uma empresa é eficaz por terem característica como a lucratividade, o retorno dos investimentos, a parcela que detêm no mercado, seu crescimento, adaptabilidade e capacidade de inovar e, talvez o objetivo fundamental, a sobrevivência. Uma organização é eficaz quando oferece a seus clientes os serviços e produtos desejados, dentro dos prazos esperados e com preços e qualidade razoáveis. (JO HN W. BO UDR EAU, 2010) 
 
2.4 SISTEMAS DE TRABALHODE ALTO DESEMPENHO 
 A abordagem sócio técnica reconhece tanto a importância da sociologia no ambiente de trabalho como dos ganhos de produtividade com o uso da tecnologia correta. Esses dois sistemas estão inter-relacionados, servem de parâmetros um para o outro, e precisam estar adequados entre si para que se obtenha um bom funcionamento. 
 	A organização do trabalho de alto desempenho é uma consequência dessa abordagem sócio técnica, pois comparando-se o tradicional e de desempenho, os empregados de uma empresa, por exemplo, não ficam somente com uma função especifica, aprendem múltiplas habilidades; as diferentes tarefas atribuídas a estas equipes, são realizadas por todos ele sem rodizio. 
A equipe decide quem vai fazer e o que e quando, tem autor idade para distribuir as tarefas e atribuir papeis a seus membros da maneira que quiser. Ela é responsável por um produto final, e tem liberdade para, dentro de restrições orçamentarias e tecnológicas, administrar essa responsabilidade da forma que considerar melhor. (ELLEN F. GLAN Z, 1992 ) 
2.4.1 Fluxo 
 Percebe-se que pode haver um ganho completivo em se examinar o fluxo completo das atividades, concentrar- se nos bens e serviços que são dirigidos aos clientes e na melhor forma de fazer isto. A análise do processo do trabalho é uma parte importante da administração da qualidade total. O objetivo é analisar o fluxo do trabalho de uma área para outra, para determinar o valor agregado em cada etapa. Pode-se economizar tempo e dinheiro eliminando esta e tapa do processo. 
 	O fluxo do trabalho é examinado sob dois pontos de vista: 
1. Da função em si mesma, como mudanças que poderiam ser feitas na forma de como o trabalho chega até mim, de como torná-lo mais fácil ou mais rápido; 
2. Analisa-se o processo completo do fluxo do trabalho, para determinar uma tarefa mais eficaz e eficientemente por meio de modificações nas atribuições e responsabilidades. Mudanças que podem ser alteradas como tarefas redundantes ou desnecessárias, como o processo pode ser agilizado sem perda de qualidade, e de como reduzir os custos e agilizar os processos. 
A solução para essas questões pode levar uma empresa a convencer-se da necessidade da reengenharia, onde a mesma compreende todo o processo de trabalho dentro da organização. Pode se aplicar a reengenharia nas empresas para satis fazer às necessidades dos clientes sem qualidade, serviços flexibilidade e baixos custos. A diferença entre a reengenharia e a administração cientifica está em que esta última entre laça tarefas simples especificas em um processo complexo, já na reengenharia, o fluxo do trabalho é mantido o mais simples possível. (E LL EN F. GLANZ, 1992) 
 
2.5 GESTÃO DE QUALIDADE 
A palavra qualidade vem do latim “qualitate”, os principais autores sobre o tema, como Deming, Crosby, Juran e Feigenbaun, procuram defina-la de acordo com uma série de princípios, os quais devem ser adequados para implementação da qualidade nas organizações. 
Dentro de uma organização existem diferentes perspectivas para a definição de qualidade, baseada no produto, no utilizador, no valor ou na produção. O conceito é a algo multidimensional, o que se traduz alguma complexidade e desafio para o desenvolvimento de uma teoria única de gestão de qualidade. (AK D E R E, 2006) 
Segundo Kufidu e Vouzas (1998), as organizações passam por diversos passos na sua jornada até alcançar a gestão de qualidade, e as mesmas que implementam esforços para a melhoria da qualidade podem ser a grupadas em quatro níveis diferentes, que também caracterizam o respetivo grau de melhor ida qualidade: 
1. No nível um, a principal função é o da qualidade, neste passo a organização tem um for te departa mento da qualidade. Encontra-se nas mãos de alguém responsável pela inspeção do produto final e essa é a pratica de qualidade prevalecente. 
2. Neste nível acontece iniciativas por parte de toda a organização, adota - se uma abordagem da qualidade mais ampla de toda a organização, como implementação de várias equipes e programas de melhor i contínua. 
3. Neste passo envolve a implementação de sistemas que assegurem a qualidade (projetos de qualidade como por exemplo os sistemas ISSO 9000), entre outros,e uma preocupação com os aspectos mais importantes da qualidade, como formar um sistema de gestão de qualidade. 
Adquirido por muitas gestões de qualidade, as ISO 9000 são uma serie de diretrizes de como as organizações de vem estabelecer sistemas de 
qualidade. Focando- se nos procedimentos, controles e documentação, as normas são desenhadas para ajudar uma organização a identificar os erros, a dinamizar as operações, a gerir processos internos e serem capazes de garantir um nível consistente de qualidade, do início ao fim da cadeia de valor (Sharma, 2005). 
4. Vista como o princípio central da organização, gestão da qualidade total (GQ T), neste nível integram- se todas as etapas anteriores e a qualidade representa o princípio fundamental da organização (Kufidu e Vouzas, 1998). As principais práticas infra estruturais da GQT são: liderança da gestão do topo, for mação e as relações entre os colaboradores. Estas são as práticas que influenciam a GQT como a gestão de qualidade dos fornecimentos, a informação e o reporte de qualidade, o desenho do produto /ser viço e a gestão de processos (Kayna k, 2003). 
 
2.6 A NORMA ISO 9001 
 “A norma ISO 9001 de 2008 (Sistema de gestão de qualidade), estabelece requisitos de gestão da qualidade com base em um modelo de sistema de gestão, ou seja, a ISO 9001 estabelece um conjunto de atividades interdependentes, que interagem formando um sistema de atividades de gestão de qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos. ” (LUIZ CESAR RIBEIRO CARPINETTI, pag. 49, 
2012) 
O certificado da ISO 9001, onde as organizações obtêm por meio de um processo de auditoria de certificação, é um documento emitido por um organismo independente que atesta que o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos dos clientes. É um instrumento qualificador das empresas interessadas em fornecer produtos e serviços para outras empresas em cadeias produtivas de vários segmentos industriais, como a linha branca, e letro eletrônico, automobilístico, entre outras. 
O sistema da qualidade ISO 9001 se tornou uma referência importante para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de gerenciar a qualidade, com eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos de seus clientes. Pois a ISO 9001 requer que a organização estabeleça uma visão sistêmica de seus processos e atividades de realização de produto para gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo do produto. 
Requer também, que a organização gerencie seus recursos físicos e humanos para garantir a eficácia do sistema de gestão de qualidade e que a direção as sumas a responsabilidade pela definição de política e objetivos da qualidade e análise crítica para melhoria continua do sistema da qualidade (LUIZ CESAR RIBEIRO CARPINETTI, pag. 50, 2012). 
 
2.6.1 Requisitos do sistema da qualidade ISO 9001 
O sistema de gestão da qualidade definido pela ISO estabelece cinco requisitos, que podem ser entendidos como processos de gestão da qualidade. São eles: 
· Documentação do Sistema da qualidade; 
· Responsabilidade da Direção; 
· Gestão de Recursos; 
· Realização do Produto; 
· Medição, análise e Melhoria. 
Esses requisitos funcionam como um processo cíclico de melhoria contínua do sistema de gestão de qualidade. (LUIZ CESAR RIBEIRO CARPINETTI, pag. 51- 52,2012). 
 
2.6.2 Certificação de Sistema da Qualidade ISO 9001 
O processo de cerificação é feito a partir de avaliações, onde a empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de uma empresa interessada em obter um certificado onde ela: 
a) Atesta que o sistema de qualidade da empresa condiz com o modelo estabelecido pela ISO 9001, ou seja, o sistema da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pela norma. O objetivo é até Stara aderência do sistema de qualidade projetado pela empresa com o modelo estabelecido pelos requisitos da ISO 9001. 
b) Atesta que foram encontradas evidências de que a empresa implementa as atividades de gestão da qualidade tendo como necessárias para atender aos requisitos dos clientes. 
O processo de avaliação é conduzido é realizado por terceiros, onde a avaliação tem um
valor oficial e a auditoria é realizada por um organismo independente, que não é a própria empresa ou um cliente da empresa. O certificado não é emitido pela ISO, pois a mesma não emite certificado apena s de fine o padrão de sistema da qualidade. 
Os organismos certificadores es que emitem os certificados, são normalmente credenciados para a emissão de um certificado da ISO 9001. O credenciamento dos organismos certificados efeito, no Brasil, pelo INMETRO, instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, uma autarquia federal que entre suas responsabilidades o credenciamento de laboratórios, organismos certificadores, inspeção de produtos entre outras. O certificado da ISO 9001 tem validade de três anos, passando por auditorias de manutenção mestral ou anual. (CARPINERRI e tal, 2011) 
Qualquer empresa pública ou privada pode obter essa certificação com base na ISO 9001, independente do seu setor, produto /serviço oferecido. Esse documento é um recurso valioso para a gestão da empresa, pois agrupa um conjunto de práticas de gestão de empresas do mundo todo. Quando a empresa se certifica nesta norma, terá competência para utilizar uma famosa ferramenta da qualidade: o Ciclo PDCA (Plan-Do -Check-Action) que significa planejar, fazer, checar e agir. 
 
2.7 RESULTADOS 
 
 
 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
 
 
 
R EFER ÊNCI AS 
 
Administração de recursos humanos/GeorgeT. Milkovich, JohnW. Boudreau; tradução Reynaldo C. Marcondes. – 1. Ed. -8. Re impr. – São Paulo: Atlas, 2010. 
2 
 
 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 
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7 
 
CARPINETTI,L.C.R;MIGUEL,P.A.C.;GEROLAMO,MC.Gestãoda qualidade ISSO9001:2008:princípios e requisitos.São Paulo: Atlas,2011http:/ /docplayer.com.br/2900593 -A- importância-dos recursos-humanos-n -qualidade-eefeitos-no-desempenho-organizacional. htmlhttp://gestao-de-qualidade.info/http://gestao-dequalidade.info/iso-9001.htmlhttp://doc player.com.br/2900593-A-importancia-dos - recursos -humanos-na-qualidade -e-efeitos-no-desempenho -organizacional.html