trabalho empresa café artesã

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE DE JAGUARIÚNA - UNIFAJ
CURSO DE GRADUAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO
FABIANA BLANCO - 10501017
JULIA ROSA DELGADO - 11921659
MARCELLA DAMAZIO - 11819456
MARIA GEIZA DE LIMA SILVA - 11921615
PATRICIA TONELLO - 10200067
THAIS MORAIS - 11920889
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA AUMENTAR A VISIBILIDADE
DAS MÍDIAS SOCIAIS E AS VENDAS.
EMPRESA: CAFÉ ARTESÃ
JAGUARIÚNA/SP
AGOSTO/2021
1. INTRODUÇÃO
Neste projeto iremos trabalhar com uma empresa real, chamada Café
Artesan, ela oferece soluções em café e fica situada na cidade de Jaguariúna. Ao
decorrer do trabalho iremos desenvolver conceitos aprendidos em três disciplinas do
semestre: gestão de varejo e serviços, fundamentos de marketing e inteligência nos
negócios e branding e marketing digital. O embasamento teórico será feito através
de pesquisas digitais.
A primeira etapa será fazer a pesquisa e entendimento de todos os
conceitos, a segunda etapa, referente aos dados da empresa será preenchido com
base nas informações coletadas através da apresentação da empresa na faculdade,
visita técnica e reunião com os responsáveis pelo estabelecimento para que
possíveis dúvidas sejam esclarecidas.
Por fim iremos trabalhar no desenvolvimento de nosso objetivo aplicando na
prática os conceitos estudados para entregar a melhor proposta possível para a
empresa do café artesan.
2. OBJETIVO
Após uma reunião feita com o Renan, um dos sócios da empresa,
percebemos que a ideia da extensão de marca não era algo viável e não havia
muito interesse para a empresa neste momento, embora eles reconheçam os
benefícios da extensão de marca essa não era uma necessidade deles.
Notamos que a maior dificuldade da empresa está relacionada a divulgação,
planejamento e definição de persona, uma vez que eles possuem mais que um
público alvo, com isso, nosso objetivo será desenvolver estratégias para as mídias
sociais a fim de fazer com que a empresa cresça digitalmente, ficando mais
conhecida no mercado, atingindo um público maior e consequentemente
aumentando suas vendas até o final do ano de 2022.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. MARKETING
Philip Kotler explica que Marketing é um processo tanto administrativo
quanto social pelo qual as pessoas obtêm o que desejam e necessitam através da
geração de desejo, oferta e troca de produtos de valor. Com o passar do tempo o
marketing foi evoluindo e hoje em dia temos quatro tipos, são eles:
MARKETING 1.0
Esse é o tipo de marketing que a maioria das empresas opera. O Marketing
1.0 é sobre lucrar alcançando a mente das pessoas e oferecendo um serviço de boa
qualidade.
MARKETING 2.0
O marketing 2.0 é definido pelo empenho que as empresas têm em
conhecer melhor seus clientes e seu hábitos para assim fabricar e vender produtos
e serviços que atendam melhor suas necessidades. As empresas analisam
inúmeros dados para conhecer melhor sua audiência.
MARKETING 3.0
No Marketing 3.0 as empresas não estão apenas interessadas em vender
seus produtos mas também em fazer do mundo um lugar melhor. Neste estado as
empresas apresentam três coisas: produtos, serviços e valor.
MARKETING 4.0
Para Kotler esse é o estado mais avançado de Marketing. A ideia por trás
do Marketing 4.0 surge da consolidação do mundo digital e da necessidade das
empresas estarem presentes também nesse ambiente. Desta forma, somam-se aos
demais conceitos a ideia do relacionamento próximo e personalizado com os
consumidores, assim como o uso de dados.
Kotler explica que a maioria das empresas se encontra no Marketing 1.0 e
que em vez de tentarem pular com a sua estratégia para o 4.0 elas devem ir
gradualmente avançando até chegar no estado mais avançado.
3.2. VAREJO E SERVIÇOS
Varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relativamente
grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em
quantidades menores ao consumidor final. Outra definição usada por muitos autores
é que o varejo consiste na atividade comercial responsável por providenciar
mercadorias e serviços desejados pelos consumidores. Pode ser definido também
como uma unidade de negócios que compra mercadorias de fabricantes,
atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e,
eventualmente, a outros consumidores.
O varejo portanto engloba todas as atividades relacionadas à venda direta
de produtos e serviços aos consumidores finais, para uso pessoal, não relacionada
a negócios. Qualquer empresa que forneça um produto ou serviço para o
consumidor final está praticando varejo. A venda pode ser realizada de forma
pessoal, por correio, por telefone, por máquinas de vendas ou pela Internet, em uma
loja, na rua ou na casa do consumidor. Há diversos tipos de organizações de varejo,
e continuamente surgem novos. Existem os varejistas de loja, varejistas sem loja e
organizações de varejo.
Resumidamente, Varejo são atividades envolvidas na venda de uma variedade de
produtos ou serviços e é responsável pelo atendimento aos consumidores. Porém,
Varejo não se define apenas na venda de um produto, abrange também a venda de
um serviço como à entrega de uma pizza em domicílio.
3.3. GESTÃO ESTRATÉGICA
A gestão estratégica é definida como um conjunto de práticas e objetivos
definidos pelos gestores da empresa, para definir a gestão estratégica é levado em
consideração o ambiente interno e externo da organização em um determinado
período de tempo. Os gestores também ficam responsáveis por determinar a forma
como os objetivos definidos serão alcançados e os recursos necessários para
atingi-los.
A gestão estratégica pode trazer benefícios tanto para grandes como para
pequenas empresas, ajudando a alavancar o crescimento da empresa, muitas
vezes sem se fazer necessário o uso de grandes investimentos bem como aumentar
a sua competitividade no mercado.
Para se fazer uma boa gestão estratégica é necessário realizar o
diagnóstico de gerenciamento da empresa, pois assim consegue ter uma visão
ampla do cenário atual da empresa, listando os produtos que a empresa trabalha,
seus indicadores de vendas e de marketing, quais as falhas e dificuldades que seu
serviço encontra no mercado, como o negócio é visto pelos concorrentes e os
demais pontos que julgarem necessários, a partir desse levantamento será possível
traçar quais as medidas que serão tomadas para resolução dos problemas através
do planejamento estratégico.
3.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico se trata do processo de criação e execução de
estratégias desenvolvidas para alcançar os objetivos de dentro da empresa, ou seja
a empresa reconhece a sua situação atual e faz uma projeção de futuro de como ela
deseja estar em meses ou anos, o prazo do planejamento depende do que você
quer alcançar com a sua empresa no momento.
O planejamento estratégico funciona como um gps, você primeiro tem que
saber onde você está e para onde deseja ir e como irá fazer para chegar lá. É
necessário que o planejamento estratégico tenha um monitoramento, nem sempre
você irá acertar as estratégias de primeira, então é preciso estar atento para
identificar possíveis falhas e fazer a correção a tempo sem ter muitos prejuízos.
3.5. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é crucial para as organizações, pois ele tem um
impacto muito grande sobre os planos de ação e tomadas de decisões da empresa,
ele fica acima e tem o papel de informar todos os outros planos da empresa.
Além de oferecer uma orientação estratégica global para a empresa, ele
oferece direção específica para a empresa em diferentes áreas, como para o setor
financeiro, de logística, de marketing, recursos humanos etc.
3.6. COMPONENTES DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico possui algumas etapas e elas obedecem uma
ordem lógica que vai do estudo do negócio até a aferição dos resultados. São eles:
1- Determine um objetivo
Um dos componentes mais importantes para sua estratégia é o conjunto
missão, visão e valores (MVV). Essetrio é responsável por representar a
comunicação institucional de uma organização, alinhando o seu propósito e
identidade. Com eles, você determina quais ações o seu negócio pode tomar
seguindo as políticas da empresa.
As características do MVV são:
● Missão: a razão da existência da empresa;
● Visão: onde a empresa deseja chegar;
● Valores: as crenças e a cultura.
2- Analise o mercado:
Para desenvolver um excelente planejamento estratégico, é preciso
conhecer o mercado e entender o cenário em que a sua empresa está inserida.
Para isso poderá utilizar a análise SWOT e fazer uma avaliação do ambiente
externo e interno, seguindo os quatro elementos: forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
3- Utilize um plano de ação:
Com base na análise SWOT, a organização poderá definir os seus objetivos
e metas, traçando caminhos que utilizem as suas oportunidades e forças para
conquistá-los. Para desenvolver o plano, é preciso montar uma tabela respondendo
sete questões que vão ser a chave para a realização da estratégia. São elas:
● O que será feito?
● Por quê?
● Onde?
● Quando?
● Por quem?
● Como?
● Quanto vai custar?
4- Monitore os resultados:
Após a realização do planejamento, é hora de avaliar se as ações, de fato,
foram eficientes. É nesta etapa que a empresa irá analisar as métricas e os
indicadores de performance, como Nível de Satisfação, Retorno de Investimento e
Evasão de Clientes, por exemplo. Caso algum indicador não demonstre o resultado
planejado, reveja alguns pontos da estratégia.
3.7. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO
Negócio pode ser definido como a essência do que a empresa faz, é o que
ela entrega para o cliente e o benefício que gera para ele.
O negócio da empresa deve ser claro, objetivo e amplo, de forma que seja
associada à organização à qual se refere. Por exemplo, uma indústria na área
petrolífera, que atua na extração, no refino e distribuição, o negócio dessa empresa
é “energia”.
Para Peter Drucker “o objetivo de um negócio é o desenvolvimento de
clientes e não os lucros em si”. Para ele o cliente é à base de um negócio e o
responsável para esse negócio prosseguir.
Ainda segundo Drucker, um negócio não é criado e gerenciado por forças,
mas sim por pessoas. São as forças econômicas que determinam os limites do que
pode ou não ser feito por uma empresa e criam oportunidades para elas. No
entanto, as forças econômicas não podem somente estipular a essência do negócio
e seus objetivos.
4. PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
4.1. MISSÃO
A missão de uma empresa é a razão de ser do negócio, a entrega ao
cliente. A missão pode ser revista ao longo do tempo, se adequando às novas
necessidades do mercado.
É fundamental que todos os integrantes da organização saibam qual o seu
propósito (missão) para que tomem decisões adequadas e promovam a entrega
correta ao cliente e demais stakeholders.
Segundo Chiavenato (2005), missão significa uma tarefa que é recebida. É
a razão da existência da organização
https://conceito.de/quem
https://conceito.de/ser
4.2. VISÃO
A visão de uma empresa é onde ele quer chegar em um determinado
tempo. É importante ter a visão sempre no horizonte, pois as ações presentes
devem estar alinhadas com onde se quer chegar.
A visão pode ser revista ela deve ser vista sempre que necessário. É
fundamental que a visão estimule o negócio ao crescimento e não seja uma
perspectiva sem alcance.
Segundo Chiavenato (2009) visão “é a imagem que a organização tem
respeito de si mesma e do seu futuro [...] está mais voltada para aquilo que pretende
ser do que como ela realmente é [...] representa o destino que a empresa pretende
transformar em realidade”.
4.3. VALORES
Os valores são o DNA da organização. São os ideais de atitude,
comportamento e busca de resultados comuns aos empregados, líderes e
acionistas nas relações com clientes, fornecedores, comunidade, parceiros e
governos.
É a partir dos valores que as organizações se definem e alimentam a sua
estratégia através das pessoas. Podem-se agregar valores novos ou excluir algum
que não identifique mais o DNA da organização, mas como estão relacionados a
atitudes e comportamentos, é necessário entender que este movimento
normalmente é para que não se promova uma mudança não natural na empresa.
Para Chiavenato e Sapiro (2009), os valores são o conjunto de conceitos,
filosofias e crenças gerais que a organização respeita e pratica, e estão acima das
práticas cotidianas para busca de ganhos em curto prazo.
5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Uma das principais ações para que a empresa seja bem-sucedida, está
relacionada à compreensão dos seus fatores críticos de sucesso, já que a partir daí,
a organização consegue elaborar um planejamento adequado, além de investir nos
processos corretos. Seu conceito baseia-se nos pontos que, quando identificados e
https://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/saiba-quais-tipos-planejamento-seus-valores-estrategicos-para-uma-empresa/
executados, garantem o desenvolvimento, o alcance de objetivos e o crescimento
de uma empresa. Para que tais fatores sejam reconhecidos, a organização precisa
estudar de forma aprofundada seus processos, sua missão, visão e valores, dessa
forma, o gestor consegue implementar um melhor controle de processos, identificar
o valor percebido pelo cliente, formular estratégias, entre outros pontos. Tudo isso
garante à empresa a manutenção da satisfação do cliente, credibilidade à marca,
vantagem competitiva e sucesso ao negócio de forma geral.
Sendo assim, entende-se que fatores críticos de sucesso são os
pontos-chave que, quando bem realizados de maneira eficiente, conseguem definir
e garantir o desenvolvimento e o crescimento de uma empresa e seu negócio, o que
poderá atingir seus objetivos. Em contrapartida, quando estes mesmos fatores são
negligenciados ou ignorados, contribui-se e muito para o fracasso da organização.
Eles variam conforme a área de negócio e são diferentes de empresa para
empresa. E porque são úteis? A identificação dos fatores críticos de sucesso
permite ao empreendedor identificar as prioridades de gestão, sendo indispensáveis
ao planejamento estratégico da empresa.
Alguns exemplos de fatores críticos de sucesso:
● Conhecimento do mercado;
● Controle e contenção de gastos;
● Qualificação da administração;
● Relacionamento com os fornecedores;
● Localização;
● Estratégias de marketing assertivas;
5.1. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Que estamos em um mundo que muda rapidamente e com grande
intensidade, e que isto tem grande influência sobre os negócios, não é segredo para
ninguém. E cada vez mais é necessário que as empresas estejam atentas a essas
mudanças, sejam elas no comportamento dos consumidores, econômicas ou
governamentais, ou até mesmo concorrenciais. As organizações precisam analisar
detalhadamente o seu posicionamento neste cenário econômico, prever e prevenir
que fatores negativos as influencie, ao mesmo tempo em que destaca seus pontos
fortes, e direcionar suas estratégias para que tenham sucesso neste ambiente
mutante. E é neste ponto que a Análise de Cenários se faz presente.
A Análise de Cenários é um conceito difundido por estudos e consultorias
que passou a ser amplamente utilizado como ferramenta de gestão, apesar de ter
sua origem na teoria militar. Ela permite que estratégias sejam estabelecidas
considerando-se um contexto futuro, onde fatores que podem impulsionar o negócio
são identificados, esperando-se obter um avanço perante um cenário competitivo.
É a Análise de Cenários que irá fundamentar as estratégias da empresa, por
isso é de extrema importância na concepção do Planejamento Estratégico. Sua
principal função é analisar o contexto (interno e externo) no qual a empresa está
inserida, e identificar fatores futuros que são passíveis de ocorrer, possibilitando-se
visão mais clara do cenário atual e permitindo a tomada de decisão mais
fundamentada e precisa. É importante destacar que sua principal função não é
tentar prever o futuro,mas identificar fatores que podem se tornar reais a longo
prazo.
5.2. IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
Identifique seu perfil: a sugestão é você elaborar uma lista com tudo o que
gosta de fazer e outra com assuntos e conhecimentos que você gosta, domina e/ou
pretende continuar aprendendo. Depois junte as duas listas buscando identificar
ideias de negócios que lhe possibilitem unir oportunidade e satisfação pessoal.
Avalie as tendências de mercado: leia sobre novidades e tendências do
mercado, sobre novos investimentos e segmentos lucrativos, identificando em quais
você tem condições para investir.
Produza idéias: embora a ideia não seja sinônimo de oportunidades, as
oportunidades são ideias que saíram do papel, portanto, escreva, busque
referências, estude aquele ramo de atuação que lhe atraiu.
http://bit.ly/planestrat
Identifique seu cliente e quais os problemas que você ajudará a
resolver: para quem essa sua ideia é direcionada? A quem ela pretende ajudar?
Sua ideia traz algum diferencial do que já se conhece? Quais outros problemas
ainda existem e quais seriam possíveis soluções? Seu produto/serviço irá atender
as necessidades e expectativas desse público? Como fará isso?
Tempo de vida: é importante traçar parâmetros de quanto tempo aquela
ideia será capaz de solucionar problemas e a partir de quando se torna
ultrapassada. Assim você poderá se adiantar ao fim iminente e propor atualizações
para suas ideias.
Mantenha-se atento: Leia bastante, participe de eventos, ouça as pessoas,
análise e converse com concorrentes, ouça seus clientes (ou possíveis). A
oportunidade pode vir de onde menos se espera.
Melhore sempre: Tenha em mente que algo pode ser melhorado em você,
na sua ideia, na sua equipe, nos produtos ou serviços com os quais você trabalha.
Promova um ambiente propício para o reconhecimento da oportunidade.
5.3. MATRIZ SWOT
A metodologia clássica mais difundida quando se fala de análise de
cenários para o planejamento estratégico é a Análise SWOT. A sigla tem seu
significado em Strenghts (Forças), Weakness (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). Sua principal função é ver o cenário atual da
organização e caracterizá-lo sob estes fatores, que podem ser posteriormente
analisados sob duas perspectivas: Análise Interna e Externa, e Pontos que Ajudam
e Atrapalham Negócio. Resumindo a análise SWOT é uma ferramenta importante
de gestão que avalia o grau de competitividade de uma empresa frente à
concorrência. Ela geralmente é estruturada em forma de matriz, o que facilita a
visualização das informações que foram identificadas em cada ponto.
5.4. BCG
A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson e sua equipe, em 1970,
tem como objetivo administrar o portfólio de produtos ou serviços de uma empresa
baseado no seu desempenho no mercado e seu ciclo de vida. Dessa forma,
simplifica e facilita tomadas de decisão e definição de estratégias de marketing e
produção da empresa. Conhecer o ciclo de vida dos produtos é essencial para
manter a empresa competitiva no mercado. É de extrema importância definir
estratégias desde a introdução de um produto até seu declínio, para que eles sejam
mais vantajosos possível e para evitar desperdícios futuros.
Todos os produtos passam por esse ciclo. O declínio pode ser resultado de
uma falta de interesse do público no produto ou por inovações no mercado que o
tornam obsoleto, entre outros fatores. E por isso, visualizar um produto que esteja
entrando na fase de declínio dá a vantagem de aproveitar o final de seus resultados
e se preparar para seu encerramento. Enfim, para cada uma das fases do ciclo de
vida do produto, existe uma definição na Matriz. Dividida em quatro quadrantes, a
Matriz BCG avalia os produtos a partir do cruzamento dos índices de participação
no mercado e crescimento de mercado.
5.5. CICLO DE VIDA
Assim como os seres vivos, as empresas também nascem, crescem e podem
morrer, ou seja, possuem um ciclo de vida e suas fases. É muito importante que a
organização tenha conhecimento dessas fases, para entender o estágio do ciclo em
que ela se encontra, conseguindo assim projetar e definir ações para solucionar
possíveis problemas.
Os ciclos podem ser divididos em:
● Introdução: organizar as instalações da empresa, contratar e treinar os
colaboradores, comprar estoque, fazer planejamento estratégico e divulgar a
inauguração.
● Crescimento: Essa fase pode levar de dois a quatro anos. Trata-se de
quando as operações da empresa começam a dar um retorno financeiro
positivo e os consumidores passam a ser clientes. O mercado está tomando
conhecimento da empresa, deixando a mesma na disputa pela sua liderança.
● Maturidade: Essa fase pode durar por um longo período, trata-se de quando
a empresa já conquistou a fidelidade de seus clientes e está liderando o
mercado.
● Declínio: Em algum momento todas as empresas passam por essa fase e
precisam reagir para não acabar fechando às portas. Isso acontece por
diversos fatores, podendo estar relacionado desde a má gestão até a entrada
de novos concorrentes no mercado.
5.6. MATRIZ DE ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS - FORÇAS DE
PORTER
As 5 forças de Porter formam uma estrutura capaz de entender as forças
competitivas que existem dentro de um setor de atuação no mercado, através de
uma análise setorial dos principais concorrentes, fornecedores e demais envolvidos
nesse processo.
Trata-se de um framework criado pelo professor da Harvard Business
School, Michael Porter, no ano de 1979, que é utilizado até hoje dentro das
empresas para a formação de planejamentos estratégicos e para dinamizar os
setores de negócios.
Para desenvolver essa análise setorial e criar um planejamento estratégico
devemos avaliar cada uma das 5 forças competitivas, sendo elas:
1. Rivalidade entre concorrentes
O nível de rivalidade entre os concorrentes é influenciado por diversos fatores,
dentre eles os principais são:
● Concorrentes numerosos e semelhantes em tamanho e potência;
● Crescimento lento da indústria;
● Produtos semelhantes, sem diferenciação;
● Custos fixos ou de armazenamento altos;
● Barreiras de saída elevadas.
Esses fatores tendem a fazer com que as empresas diminuam os preços
para manter a competitividade no mercado, mesmo que os retornos sejam baixos.
Se os custos são elevados e o consumidor não nota diferenciação, ela se mantém
no mercado competindo através do preço para atrair clientes.
Por outro lado, se a rivalidade dentro de um setor for menor, devido a fatores
como produtos diferenciados ou uma quantidade baixa de concorrentes, é mais fácil
de obter lucro, o que faz com que as empresas aumentem seus preços.
Portanto, é preciso avaliar a quantidade de concorrentes, qual é a estratégia
competitiva utilizada por eles e se há semelhanças entre a concorrência e a minha
empresa.
2. Poder de barganha dos fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores dentro de um determinado setor
está ligado a uma série de fatores, que podem aumentar ou diminuir sua força no
mercado. Quanto maior for a força de um fornecedor no seu setor, maior vão ser as
chances dele aumentar os preços ou diminuir a qualidade de seus produtos. Eles se
tornam mais fortes quando:
● São poucos e vendem para muitos compradores;
● Não concorrem com produtos substitutos;
● O setor não é essencial para os fornecedores;
● Sua mercadoria é um insumo importante ou é diferenciada e gera custos de
mudanças para os compradores;
● São uma ameaça, pois podem produzir aquilo que o comprador vende.
Para o fornecedor, perder o cliente não vai causar grande impacto nessas
circunstâncias, pois ele tem maior poder de barganha. Por outro lado, o comprador
não pode perder o produto do fornecedor, pois vai refletir diretamente na qualidade
dos seus produtos e nas vendas. Ou seja, tudo depende do grau de dependência
em relação aos fornecedores.
3. Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores é um dos fatores que determinaseu
nível de competitividade no mercado. Quanto maior for o poder de barganha dos
clientes, maior será a pressão em cima dos fornecedores pela queda de preço e
pelo aumento da qualidade de seus produtos. Os compradores podem aumentar
seu poder de barganha quando:
● São poucos e compram em grande quantidade;
● Os produtos que compram são padronizados, sem diferenciação e
representam parcela significativa dos seus custos;
● Os custos de mudança de fornecedor são baixos;
● Têm lucros baixos;
● O produto não interfere na qualidade dos produtos dos clientes;
● Os produtos não ajudam o comprador a economizar;
● São uma ameaça, pois podem fazer o que o fornecedor faz.
Nesses casos, os compradores têm mais força e tendem a querer negociar
mais por preços baixos ou podem migrar para outros fornecedores, sem que isso
cause grande impacto no seu negócio.
A competitividade também está relacionada com o público-alvo escolhido,
pois o poder de barganha varia conforme o perfil dos compradores. A sensibilidade
ao preço, depende do quanto aquilo representa na sua renda, enquanto a exigência
por qualidade, depende do nível de conhecimento do comprador em relação àquele
produto.
4. Ameaça de novos entrantes
Novos entrantes podem ser motivo de agitação no mercado, porém, a
ameaça que eles representam dentro daquele setor, depende da reação de seus
concorrentes atuais e das barreiras de entrada.
As empresas tendem a baixar os preços para frear o ânimo dos novos
entrantes e as barreiras de entrada podem dificultar o estabelecimento de novos
negócios, o que reduz o nível de competitividade dentro do setor.
Às principais barreiras de entrada, segundo Michael Porter, são:
● Economias de escala, que forçam a entrada em grande escala ou a aceitação
de uma desvantagem de custo;
● Diferenciação do produto, que força os investimentos para superar a
fidelidade do cliente;
● Necessidade de capital, que força grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, instalações, etc.;
● Desvantagens de custo independentes de escala, que forçam a aumentar os
custos, como a curva de aprendizagem, tecnologia proprietária e melhores fontes de
matéria prima;
● Acesso aos canais de distribuição, que força a adoção de canais próprios de
venda, impedindo a distribuição de novos produtos;
● Política governamental, que faz a regulamentação de entrada em mercados
específicos, como hospitais e geração de energia.
5. Ameaça de produtos ou serviços substitutos
A ameaça de produtos substitutos parte de empresas que não estão no
mesmo setor, mas possuem algo que pode substituir um determinado produto, ou
seja, produtos que atendem a mesma necessidade ou desempenham a mesma
função. Esses produtos podem pressionar a indústria como um todo ou forçar a
adaptação das suas estratégias, impactando diretamente o seu negócio.
5.7. OBJETIVO E METAS
Os objetivos dão descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou
o que está se tentando alcançar, ou seja, o propósito. O objetivo é estratégico e
abrangente.
No que tange a vida pessoal pode significar cursar uma nova faculdade,
emagrecer, dar um salto na vida financeira, casar, ter filhos, começar um hobby ou
uma atividade física. Os objetivos são os sonhos, o que nos move e o que nos
motiva diariamente.
Por isso, é essencial que estejamos preparados para traçar nossas metas e
objetivos, e realizar ações no sentido de concretizá-los.
Já no que diz respeito ao ambiente corporativo, um objetivo pode significar a
implantação de um novo sistema dentro de uma empresa, ou um novo software,
com a estipulação de uma data de entrega, por exemplo.
Andando junto aos objetivos, as metas são tarefas específicas para
alcançá-los, sendo que elas são temporais, ou seja, têm prazos específicos para
acontecerem. Por exemplo, se o seu objetivo é ficar rico, sua meta será traçar
caminhos que te levarão à riqueza, como administrar melhor seu dinheiro e ter uma
fonte de renda extra nos próximos cinco anos.
Quando metas são atingidas, você consegue alcançar os seus objetivos.
Outro exemplo: você quer tornar sua empresa mais conhecida no mercado. Esse é
o seu objetivo. Suas metas serão criar meios de comunicação entre sua corporação
e o público-alvo e investir em um marketing eficaz por seis meses.
Sendo assim, a diferença entre objetivo (que é o que você pretende fazer
e/ou alcançar) e metas (que é a especificação desses objetivos quantitativamente)
fica claro. O objetivo é o que você quer alcançar, e as metas estipulam os passos e
prazos para a realização do objetivo.
5.8. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
https://blog.mobills.com.br/controle-financeiro-pessoal/
Existe uma infinidade de conceitos de estratégia, aplicados constantemente
nas empresas. A escolha da melhor estratégia dependerá do propósito dos
objetivos, que se pretende atingir.
No planejamento as estratégias são decorrentes do encontro de
necessidades e objetivos, porém tudo será um desperdício de tempo se os gestores
não assumirem uma atitude estratégica. Conforme Chiavenato (2003, p.44), “a
atitude estratégica é o compromisso que assegura a utilização da melhor maneira
possível dos resultados anteriores do planejamento estratégico”.
A estratégia faz parte de um processo. Ela pode ser definida como processo
estratégico ou o processo do planejamento estratégico. O mesmo representa o
resultado cumulativo de um longo caminho e etapas. Existe um modelo de processo
que possui cinco etapas, tais itens são fundamentais no processo do planejamento
e da gestão estratégica
5.9. PLANO TÁTICO
O planejamento tático é o desdobramento do planejamento estratégico. É
no planejamento tático que se criam as metas e condições para cumprir as ações
definidas no planejamento estratégico. Vale destacar que o prazo das ações do
planejamento tático é médio (entre 1 e 3 anos). Ou seja, o planejamento tático é um
aliado para evitar crises ou até para traçar ações caso existam crises no futuro. Isso
ajuda a minimizar riscos e impactos das crises na empresa.
Outra característica do planejamento tático que merece destaque é seu
nível de envolvimento com a empresa. Enquanto o planejamento estratégico
abrange toda a empresa, o planejamento tático é voltado para departamentos
específicos e processos devidamente definidos. Por ter essa característica, as
decisões ligadas ao planejamento tático podem ser tomadas por colaboradores que
ocupam cargos entre o operacional e a alta gestão (executivos, coordenadores e
gerentes, por exemplo).
Para traçar de modo eficiente o planejamento tático é preciso escolher uma
metodologia realmente eficaz. Uma metodologia que pode fazer a diferença na hora
de implantar o planejamento tático na sua empresa é 5W2H. Esta metodologia é
assertiva para o controle e mensuração das ações ligadas ao planejamento. A
http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/como-fazer-planejamento-estrategico/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-que-e-assertividade-no-trabalho/
origem do nome desta metodologia é inglesa e foi criada com base nos itens de
verificação. São eles:
1 – What: Esta é a etapa em que precisa ser mencionado o que será feito. Quais
são as ações que precisam ser feitas.
2 – Why: nesta parte é para que as ações mencionadas no item 1 sejam
justificadas. Aqui é preciso deixar claro o porquê que estas ações precisam ser
executadas.
3 – Where: este terceiro item é para sinalizar onde cada ação será feita.
4 – When: aqui é importante deixar claro para todos os envolvidos quando cada
ação será feita. É nesta etapa que se define prazos e dias para as ações listadas no
item 1.
5 – Who: nesta etapa é preciso definir quem será responsável por cada ação. Aqui é
o momento de mostrar aos envolvidos suas devidas responsabilidades.
6 – How: esta é a hora de mostrar aos envolvidos no planejamento tático como cada
ação deve ser executada.
7 – How much: esta é a etapa em que todos saberão quanto custará cada ação do
planejamento tático. É importante que issofique claro para os envolvidos para que
haja o devido comprometimento e para que todos entendam que os erros podem
gerar prejuízos para a empresa.
5.10. TÁTICA DE PRODUTOS, PREÇO E DISTRIBUIÇÃO
A precificação ou pricing trata-se de um conjunto de técnicas utilizadas na
formação de preço de produtos ou serviços, levando em conta, além do aspecto
financeiro, aspectos de marketing e estratégia, como a diferenciação, concorrência,
sazonalidade e demanda.
● Preço baseado em custos: Esse é o modelo de precificação mais utilizado no
mercado, onde é feito o levantamento de todos os custos e despesas, e após
isso, é adicionado um percentual de lucro (Markup).
● Preço baseado na concorrência: Nesse modelo de precificação, é levado em
consideração o preço de mercado, ou seja, é feita uma análise dos
concorrentes que trabalham com o mesmo produto ou serviço.
● Preço baseado na percepção dos compradores: É levado em consideração o
valor percebido pelo cliente, avaliando o quanto aquele produto ou serviço é
importante para o consumidor e se ele deixa de gastar dinheiro com outras
coisas que o seu produto ou serviço substitui.
As estratégias de distribuição consideram a acessibilidade dos
consumidores aos produtos e serviços comercializados por uma empresa, com o
objetivo de aprimorar os serviços logísticos, considerando os canais de distribuição
mais adequados para que o produto final chegue ao consumidor.
Existem três estratégias que devem ser consideradas, além dos canais de
distribuição a serem utilizados, sendo elas:
1. Distribuição exclusiva: Nesse tipo de distribuição, o intermediário, que
geralmente é um representante de vendas, leva os produtos da empresa a
pontos específicos. Isso significa que somente pontos de vendas exclusivos
podem realizar a venda desses produtos, o que se torna um diferencial não
só para a empresa que produz, mas também para os pontos de vendas ou
lojas selecionados.
2. Distribuição seletiva: Na distribuição seletiva, às vendas são feitas para um
grupo específico de intermediários, que se tornam responsáveis pela venda
dos produtos ao consumidor final. O intermediário se torna um verdadeiro
consultor do cliente, para sanar suas dúvidas e indicar produtos adequados
para suas necessidades, por isso a reputação do intermediário é um fator
muito importante nesse meio de distribuição, uma vez que terá ligação direta
com a performance da empresa.
3. Distribuição intensiva: Por fim, na distribuição intensiva, o fabricante busca
inserir seu produto no maior número possível de pontos de venda, e os
responsáveis por essa distribuição são os próprios fabricantes, equipes de
venda e representantes comerciais. Geralmente é utilizada por fabricantes de
produtos com valor baixo e alta frequência de consumo.
6. SOLUÇÕES APRESENTADAS PARA A EMPRESA
6.1. REVITALIZAÇÃO DO SITE DA EMPRESA
Como dito no objetivo do projeto, as principais dificuldades da empresa
estão relacionadas a divulgação, planejamento das mídias sociais e definição de
persona. Embora eles tenham um site próprio, as principais vendas por meio da
internet não vem do site da empresa, mas sim através do site da Shopee onde a
empresa viu uma oportunidade e decidiu criar uma conta por lá e fazer suas vendas
por meio dele.
Um dos pontos principais desse projeto vai ser fortalecer o site próprio da
empresa para que ao se tratar de vendas online ele seja o canal principal para que
essas vendas ocorram. Existe algumas estratégias que podem ser usadas para o
fortalecimento do site:
● Fazer guest post: divulgar publicações em blogs/sites externos ou interno que
incluem uma chamada para ação (CTA) como por exemplo: download de um
conteúdo da empresa, como guia de benefícios dos nossos clientes, 5 razões
para adquirir sua máquina de café conosco, etc.
● Lembretes: Incluir pop-up de entrada com pequenos formulários de cadastro
para que os clientes possam receber descontos exclusivos, novidades em
primeira mão etc. Pop-up de saída que são usados antes da pessoa fechar a
aba do site com o intuito de diminuir o número de visitantes que deixam a
página antes de se tornarem leads.
● Impulsionamento do site através do google ADS, usando as palavras chaves
corretas para que o site apareça em primeiro lugar nas pesquisas.
● Fazer o incentivo para que as pessoas/empresas que já são clientes façam
os pedidos de reposição, manutenção através do site, bem como incentivar
os leads a pedir cotações e informações também através do site da empresa.
6.2. MELHORIA DO INSTAGRAM E FACEBOOK DA EMPRESA
A Café Artesan possui páginas no instagram e também no facebook, porém
ao entrar no perfil deles você percebe que há alguns pontos que precisam ser
melhorados para que através das redes sociais eles possam atingir um maior
número de pessoas. Muito se fala da importância de manter o feed atraente, para
que ao olhar a pessoa sinta vontade de consumir aquele produto que você oferece,
abaixo iremos citar alguns pontos que podem ajudar a alavancar as redes sociais da
organização:
● Manter uma frequência de postagens, verificamos que a empresa não tem
uma constância nas publicações e nem seguem nenhum padrão, eles podem
utilizar a ferramenta analytics do instagram para verificar os dias e horários
que os seguidores estão presentes para então começar a fazer os posts em
momentos específicos, usando isso como estratégia.
● Além de definir os dias e horários é necessário definir o tipo de conteúdo que
se deseja entregar, além de se postar apenas foto do produto e o preço do
mesmo, é necessário se pensar em conteúdos que também agregam valor
ao cliente, não fazer da rede social apenas uma vitrine de vendas. Podem
trazer posts informativos como por exemplo: benefícios do café, receitas,
melhores tipos de café, frases motivacionais sobre café. Posts que levam o
público a ter uma interação, pois ajudam aumentar o engajamento da página
como por exemplo: Qual seu tipo de café favorito? Quem é você de acordo
com o seu café? Etc.
● Ter uma paleta de cores bem definida, as cores têm uma influência muito
grande sobre a imagem que a marca passa para o público, ao olhar as redes
da Café Artesan percebemos que eles gostam de cores bem fortes e vivas,
porém elas não conversam muito entre si, não fazem uma boa combinação.
● Fazer uma análise se o perfil dos seguidores do instagram é o mesmo do
facebook, analisamos que a conta do insta é vinculada com o face, o que é
ótimo, pois toda publicação que fizer em um automaticamente já vai para o
outro, porém, se os dias e horários do público ativo do facebook for diferente
do instagram, será necessário fazer os posts no face de acordo com os dias
que tem maior audiência.
● Humanização do perfil: as pessoas gostam de se sentirem próximas das lojas
que costumam consumir, não precisa ser todo dia, mas pelo menos 2x por
semana apareça nos stories, faça vídeos mostrando o dia a dia, os
processos. Você pode optar por conteúdos como: acompanhem o processo
de produção de nosso café e grave um pouco como tudo acontece. Isso faz
com que as pessoas se sintam próximas e criem um vínculo.
● Outro ponto importante é se ter um cronograma de tudo que a empresa irá
realizar mensalmente. Assim não ficará perdida em relação a suas tarefas.
Segue abaixo um modelo de cronograma realizado através do site
smartsheet.
Através desse site é possível colocar todas as tarefas do mês, o gasto para
realizá-la, o tempo necessário, o colaborador responsável pelo desenvolvimento, o
status e algum comentário se desejar.
6.3. ATENDIMENTO PRESENCIAL
● Associação de café à literatura, música e debates culturais. Tentar fazer a
cafeteria ser um ponto de encontro para quem gosta desses temas. Tardes
ou noites de autógrafos para lançamentos, clubes de leitura, shows ou
exposições de artistas independentes não exigem tanta estrutura e acabam
por tornar o seu espaço uma referência entre os estabelecimentos da região.
● Dias de degustação: escolher ao menos um dia no mêspara fornecer a
degustação para todos os tipos de cafés, cápsulas e solúveis que a empresa
trabalha, bem como a apresentação do funcionamento das máquinas, para
este dia poderia ser cobrado um valor simbólico de R$5,00 / R$10,00 por
pessoa para entrar no espaço ou fazer gratuitamente caso a empresa tenha
caixa disponível. O maior intuito dessa ação é fazer com que as pessoas da
cidade conheçam o local e os produtos e serviços oferecidos. A divulgação
pode ser feita através das redes sociais e do site da empresa.
6.4. FUNIL DE VENDAS DA EMPRESA
Através do funil de vendas é possível visualizar as etapas pelos quais os
compradores passam até que se tornem clientes, e através dele é possível
desenvolver estratégias específicas para conseguir mover potenciais clientes até o
fechamento do negócio.
O funil de vendas pode ser utilizado em diversas situações como: site, redes
sociais, uma publicidade específica e até mesmo no seu ponto físico.
Nós decidimos desenvolver um exemplo de funil para a Café Artesan considerando
o site, como não temos a quantidade de acesso real os números foram fictícios.
O funil ficou da seguinte forma:
Neste exemplo podemos mostrar que de 50 pessoas que visitaram o site,
apenas 15 delas fecharam uma compra no final, podemos dizer que diante do
cenário atual da empresa onde nem acontece uma divulgação assídua do site,
este é um resultado consideravelmente bom. Para que este resultado pudesse
ser melhorado, eles precisam fazer uma análise do comportamento dos clientes
nas etapas de contatados e negociação para que pudessem melhorar as
estratégias e de alguma forma despertasse um gatilho mental no cliente que o
induzisse à compra.
6.5. INDICADORES DE NEGÓCIO
Os indicadores são de extrema importância para a empresa, eles servem
como um termômetro para a organização e através de seus resultados é possível
tomar decisões mais seguras e aplicar ações corretivas, preventivas e de melhoria
contínua. Abaixo daremos exemplo de quatro indicadores essenciais para qualquer
negócio:
6.5.1. indicador financeiro
O indicador financeiro é uma medida quantitativa que revela a situação
financeira do seu negócio, utilizamos aqui um indicador de proposta e visibilidade,
onde dá para visualizar as vendas por categoria de produtos, onde ele pode filtrar
pelo período em que ele desejar a quantidade vendida de cada produto e saber qual
saiu mais, quais saíram menos, se teve algum produto que não saiu etc. Este
indicador também irá mostrar o valor das vendas totais no período em que ele
selecionou e quanto ele ainda terá para receber.
Outro indicador que também mencionamos é o indicador de participação no
mercado, também conhecido como Market Share, ele é calculado a partir do
número de vendas do seu produto dividido pelo número de vendas total desse
produto no mercado, a empresa não abriu para nós o número de vendas deles
então consideramos um número fictício, consideramos aqui que por ano a
empresa vende R$1,5 milhões em café, enquanto o valor vendido anual segundo
a ABIC em 2020 foi de R$21,2 milhões.
Sendo assim aplicando na fórmula temos:
PM = = 0,0707 * 100 = 7,07%
1.500.000
21.200.000
6.5.2. indicador de processo
Os indicadores de processos nos revelam se o desempenho da organização
e se ela está cumprindo seus objetivos de maneira eficiente e produtiva. Para o
Café Artesan decidimos utilizar o NPS, ele mede a satisfação dos clientes em
relação aos produtos e serviços oferecidos;
Vale ressaltar que neste indicador, a imagem à direita são opiniões reais de
clientes do Café Artesan e essas informações foram tiradas das páginas do reclame
aqui e google indica.
6.5.3. indicador de gente
Os indicadores de gente são necessários para confirmar a importância de
se continuar investindo em pessoas dentro da organização. O café artesan só
consta com dois colaboradores registrados, então é uma base de dados muito
pequena, dessa maneira para criar este indicador consideramos também como
colaboradores os dois sócios que estão no Brasil. Sendo assim, criamos o indicador
de acompanhamento de treinamento anual. Nele deixamos visível a quantidade de
treinamentos oferecidos por cada colaborador, número de horas de treinamento,
quantos foram concluídos, quantos estão atrasados etc.
7. CLIENTE: CAFÉ ARTESAN
7.1. DADOS HISTÓRICOS
O café é a segunda bebida mais consumida no Brasil, perdendo apenas pra
água, se considerarmos a água uma bebida essencial para a vida e deixarmos ela
fora da lista o café se torna a bebida mais consumida no mundo, ficando à frente da
cerveja e também dos refrigerantes. São servidos diariamente mais de 400 bilhões
de xícaras de café por dia.
No ranking de maiores compradores o Estados Unidos lidera, sendo o país
que mais compra café no mundo, são 25,9 milhões de sacas de café pesando 60kg
cada uma. (dados de 2017). O Brasil é o maior produtor de café dos últimos 150
anos. Segundo a Forbes, o país que mais consome café é a Finlândia, são cerca de
12 kg per capita por ano, lá os trabalhadores são legalmente obrigados a fazer uma
pausa para tomar café, o Brasil encontra-se em 15º posição no ranking de
consumidores, consumindo em média 5,5 kg per capita.
7.2. HISTÓRICO DA PRODUÇÃO E CONSUMO
Segundo a fundação instituto de administração, a Europa é o continente que
mais consome café em todo o mundo, com 32% do consumo total. A Ásia e a
Oceania aparecem em segundo lugar, juntos somam 23% do consumo mundial. A
América do Norte aparece em terceiro lugar com apenas 18% do consumo total,
enquanto a América do Sul aparece em quarto lugar mesmo tendo dois principais
produtores: Brasil e Colômbia, representando 13% do consumo total.
Quanto à produção, o Brasil é o maior produtor de café no mundo,
produzindo cerca de 59 milhões de sacas de 60kg e possui cerca de 300 mil
fazendas de café espalhadas pelo país, são aproximadamente 2,3 milhões de
hectares de produção de café e um dos países com mais variedade de marcas. O
segundo maior produtor e exportador de café é o Vietnã, com 28 milhões de sacas e
650 mil hectares. Em terceiro lugar vem a Colômbia, que também é referência
quanto a qualidade do café com 14,5 milhões de sacas de café em 930 mil hectares.
Em quarto lugar vem a Indonésia que produz 10 milhões de sacas e em quinto vem
a Etiópia com 7,3 milhões de sacas de café.
7.3. ASPECTOS HISTÓRICOS PRODUÇÃO E CONSUMO NO BRASIL
No Brasil o estado que mais produz café é Minas Gerais, cerca de 50% da
produção está centralizada nesse estado, eles produzem cerca de 30,7 milhões de
sacas de café e a grande maioria é do café Arábica, que é natural da Árabia ou
Etiópia. Em segundo lugar vem o Espírito Santo, este estado é o principal produtor
do café Conilon, que é a semente do cafeeiro da família das Rubiáceas,
provenientes da África Ocidental e do Sudoeste da Ásia e produz cerca de 13,2
milhões de sacas. Em terceiro lugar vem o estado de São Paulo, a produção está
focada nas regiões Mogiana e Centro Oeste Paulista produz cerca de 5,7 milhões
de sacas de café, onde sua maioria é o café Arábica. A Bahia entra em quarto lugar
no ranking, produzindo cerca de 3,6 milhões de sacas de café, o estado conta com
a produção do café Arábica e também do Conilon. Em quinto vem o estado de
Rondônia com cerca de 2,3 milhões de sacas anualmente apenas do café Conilon.
Em relação a compradores de café do Brasil na categoria “café não torrado,
não descafeínado”, segundo a revista cafeicultura, em primeiro lugar vem a
Alemanha, que compra cerca de 17,71%. Em segundo lugar vem os Estados
Unidos, com um total de 17,57% e em terceiro lugar a Itália com 10,06%.
Quando falamos de café torrado e não descafeinado, o maior comprador
são os Estados Unidos, com 31,47%, com Argentina em segundo, 14,16% e Japão,
com 12,90%.
Relacionado às regiões que mais consomem café no Brasil, segundo dados
do IBGE a região sudeste vem em primeiro lugar com cerca de 45% do consumo
nacional. Em segundo lugar vem o nordeste com 22% doconsumo de todo o
território nacional. A região Sul aparece em terceiro lugar com 17% do consumo
mesmo tendo o chá como seu principal concorrente. E em último lugar aparecem as
regiões Norte e Centro-Oeste que ficam empatadas, cada uma representa 8% do
consumo total.
8. EMPRESA
8.1. HISTÓRIA DA EMPRESA
Fundada em 25/02/2014, na cidade de Jaguariúna -SP, cuja atividade e
dedicação é fornecer soluções e serviços em café de alta qualidade. Conta com 3
sócios e atende cidades de Jaguariúna, Pedreira, Campinas e Holambra (possuem
clientes em Santo Antônio de Posse mas nada muito significativo), para a empresa
não compensa abrir mais o leque de atendimento por conta do deslocamento,
dependendo do produto o valor de frete incluindo combustível e pedágio não
compensaria.
Atualmente o maior foco da empresa é a venda de cafés e a locação das
máquinas de café e multibebidas.
A Café Artesan é representante das melhores marcas como: Saeco,
Gaggia, Bianchi e Delonghi. Trabalhamos com máquinas profissionais e
semi-profissionais, além de oferecer assistência técnica, com a melhor qualidade e
preço do mercado. Oferecemos também Cafés Especiais da melhor qualidade,
comprovados e experimentados pelos clientes mais exigentes.
8.2. MODELO DE GESTÃO
Na Café Artesan as tomadas de decisões são sempre tomadas pelos 3
sócios, dito isso a empresa possui um modelo de gestão mista entre a gestão com
foco em resultados e a gestão democrática.
Eles optam pela gestão com foco em resultados porque isso é algo muito
cobrado por eles, principalmente a parte de se atender as demandas dos clientes e
também ao atingimento das metas pré estabelecidas. E quanto à gestão
democrática eles optam pelo fato que dois sócios estão no Brasil e um nos Estados
Unidos, então os três precisam deliberar sobre alguns pontos, chegar a um tomada
de decisão que todos concordem para que possam passar as tarefas para os
colaboradores.
Embora possuam esse modelo misto, vale frisar que o peso maior é o
modelo de gestão com foco nos resultados.
9. PROPÓSITO EMPRESARIAL DA EMPRESA
9.1. MISSÃO
Oferecer produtos e serviços em café de maneira inovadora com a melhor
qualidade do mercado.
9.2. VISÃO
Ser reconhecida pelos nossos clientes como a melhor empresa de soluções
em café do mercado.
9.3. VALORES
Trabalhar de forma CORRETA e JUSTA sempre, qualidade acima de tudo,
atendimento rápido, preço sempre JUSTO, crescer de forma sustentável e formando
clientes como nossos principais parceiros.
9.4. PILARES
Um dos pilares mais importantes da Café Artesan é o pilar da
sustentabilidade, eles possuem uma certificação através da empresa Mudavisão em
Compostagem Fertilizantes Orgânicos que certifica que eles fazem o descarte
adequado dos resíduos de borra de café. Servindo de inspiração a aplicação da
Política Nacional de Resíduos Sólidos no Brasil (Lei 12.305/2010) e assim
contribuindo na mitigação de gases do efeito estufa estabelecidos pelos Objetivos
do Desenvolvimento Sustentável (ODS) e das Organizações das Nações Unidas
(ONU), como condição necessária para um mundo mais sustentável.
9.5. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO DA EMPRESA
A definição de negócio do Café Artesan é a satisfação de oferecer um café
de qualidade para o cliente, ou seja, um café diferente daqueles que se encontram
no supermercado por exemplo, onde a maioria dos produtos são industrializados e
não se tem como garantir que o café que você adquire lá é apenas café mesmo.
Dessa forma a café artesan busca entregar produtos feitos artesanalmente e de
qualidade e que eles possam garantir essa qualidade, pois sabem da origem do
café, quem são os produtores etc, e não só isso, eles prezam também pelo valor
percebido pelo cliente, procura sempre aumentar esse valor pois dessa maneira
aumentam também a satisfação de seus clientes.
9.6. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Na empresa não possui uma equipe de liderança ou conselho
administrativo, existem 3 sócios onde juntos discutem alguns pontos para que se
chegue a um consenso e tomem uma decisão.
9.7. RELAÇÃO COM INVESTIDORES
No ínicio da empresa teve um investidor, que no caso era o Ricardo que é
sócio da empresa mas que em alguns momentos além de sócio ele entra como
investidor, porém eles têm evitado e atualmente buscam os planos de banco, os
empréstimos porque acaba compensando mais, sempre fazendo uma avaliação
pela questão do juros e carências e algumas vezes dependendo da situação o
Ricardo entra como investidor mas não é sempre. Além dele, a empresa nunca teve
nenhum outro investidor.
9.8. OBJETIVOS
A empresa tem como objetivo encantar os clientes com um café
diferenciado doce, suave, reunindo sabores e aroma numa experiência única.
A loja procura oferecer os melhores produtos com um atendimento
diferenciado, buscando oferecer toda qualidade dos serviços também nos produtos
para que possa ter a confiança na compra.
Além disso, atualmente a empresa busca criar um plano de marketing para
que através dele consiga desenvolver ações que visam uma maior divulgação e
crescimento da companhia.
9.9. SWOT
10. OBJETIVOS E METAS
10.1. A CADEIA DE VALORES
A cadeia de valor do café artesan está relacionada com a boa qualidade dos
produtos e serviços oferecidos, vai além do preço, além da qualidade referente aos
produtos e manutenções de máquinas, eles possuem um ótimo atendimento ao
cliente o que faz muitas vezes o cliente optar por eles. Existe também a facilidade
de compra e a diversificação de canais para fazê-la, uma vez que o cliente pode
optar por comprar presencialmente, pela internet e até mesmo agendar uma visita
para conhecer os produtos e serviços oferecidos antes de fechar a compra. Outro
diferencial também é o fato da empresa oferecer degustação para aqueles que
tenham interesse, o que faz com que o cliente se sinta mais seguro em relação a
qualidade do café vendido.
10.2. ESTRATÉGIA
A empresa sabe a importância de definir as estratégias de marketing e
vendas, porém é algo que ainda não fazem, com a correria do dia a dia, não
conseguem definir um plano de estratégia, eles fazem alguns posts nas redes
sociais mas nada muito trabalhado e estudado, é no modelo de “quando sobrar um
tempo eu faço”, ainda não colocaram isso como uma prioridade.
Além das postagens nas redes sociais também começaram fazer o uso de
e-mail marketing, já tentaram a parte da panfletagem porém encontraram uma
grande dificuldade pelo motivo de não ter como mensurar.
Com esse trabalho iremos desenvolver oportunidades de crescimento
intensivo visando estratégias defensivas e de desenvolvimento, de modo que eu
consiga manter os meus clientes atuais, continue trabalhando e melhorando minha
marca, meus produtos e serviços e que também consiga ganhar uma maior
participação de mercado, ganhando mais clientes e crescendo junto ao mercado já
atuante.
10.3. MIX DE MARKETING
O mix de marketing ele diz respeito aos 4P 's de marketing: Preço, Praça,
Produto e Promoção. Abaixo citaremos um por um sobre a empresa.
PREÇO:
Os preços do café artesan embora para alguns seja considerado “alto” ele
está adequado com o preço praticado no mercado. A formação do preço é dada por:
custo do produto (custo produtivo) + impostos + margem de contribuição.
A empresa tem alguns tipos de descontos que variam de acordo com cada
situação de compra, valores etc e para compras acima de R$300,00 tem como fazer
o parcelamento.
PRAÇA:
Referente a praça, a café artesan não está em um ponto físico tão
estratégico porém como o foco deles não é o consumo no local isso não se torna
um grande problema, além dos ponto físico eles estão no digital também através do
site, instagram e facebook. Eles possuem um estoque onde o controle é feito por
eles mesmos de forma manual. As entregas são feitas de 3 maneiras diferentes
sendo elas: correios, transportadora terceirizada e através deles mesmos.
PRODUTO:
Eles oferecem uma boa variedade de produtos como: café moído e em
grãos, cápsulas, solúveis de chá e achocolatado, máquinasetc. Para as locações
de máquinas atualmente eles possuem o prazo anual, além da locação eles também
oferecem o serviço de manutenção das máquinas, esse serviço de manutenção
possui garantia. Se o cliente comprar pela internet e perceber que comprou errado
ou não era aquilo que ele esperava, a empresa possui uma política de devolução
gratuita desde que o produto não tenha sido aberto. Quando as máquinas de
vending machine nas quais eles fazem a locação, elas aceitam apenas pagamento
em moedas para fazer a retirada das bebidas.
PROMOÇÃO
Como dito anteriormente eles fazem o contato com os clientes
presencialmente e através das mídias sociais, disparam promoções através de
e-mails marketing e o pós venda é realizado através do telefone pelo número
cadastrado do cliente na hora da compra.
Possuem outros pontos de venda presenciais além do próprio ponto, sendo
eles os representantes do café artesan, são eles: Posto pioneiro em Holambra e
representante Claudinei.
10.4. MATRIZ BCG
10.5. CICLO DE VIDA
A empresa encontra-se na fase de maturidade, ou seja, ela já se sustenta
sozinha. Já tem uma clientela fiel e detém uma boa fatia do mercado. Quando se
compara com a concorrência tem a certeza de que é a líder do mercado e supera a
concorrência facilmente. Essa fase pode durar longas décadas.
10.6. POSICIONAMENTO DE MERCADO
A Café Artesan atende 4 unidades de negócio e dentro dessas 4 unidades
eles lidam com perfis completamente diferentes, o que acaba tornando mais difícil
no sentido de locação das máquinas, pois para cada perfil de cliente é necessário
um posicionamento de mercado também diferente e é algo que a empresa precisa
sempre estar fazendo uma análise constante.
Abaixo detalharemos o posicionamento que a empresa busca ter com cada
tipo de cliente:
Pessoas jurídicas – que visam a locação de máquinas pois tem a
necessidade da máquina que faça um café fresquinho, que trabalhe com café em
grãos, que tenha reservatório, que possua suporte e manutenção.
Pessoa física – que está interessada na parte de manutenção, ou apenas
do café em grãos porque já tem uma máquina, ou também que esteja interessado
apenas na máquina.
Vending machine – são as máquinas maiores de multibebidas, que
geralmente os interessados são empresas de grande porte.
No momento o principal cliente é de PJ pois é um faturamento fixo, pois
como são locações a empresa já sabe que todo mês irá entrar aquele valor. E dessa
maneira se consegue ter uma boa previsão diferentemente de quando se trabalha
com varejo, onde você não consegue ter uma previsão, você pode até fazer uma
estimativa com base nos outros meses/anos mas nem sempre é algo certeiro.
A empresa também começou trabalhar a pouco tempo a parte do
e-commerce onde o site da shopee tem sido o maior canal para vendas e
divulgação, o foco do e-commerce é a venda dos produtos moídos e em grãos,
principalmente o café Jaguariúna, onde já se tem um outro perfil de clientes que sai
da região de Jaguariúna e parte para âmbito nacional onde se tem concorrentes em
mais locais. A empresa relata que dessa maneira tem tido bons elogios e bom
retorno.
Em relação à concorrência, os maiores concorrentes são na cidade de
Campinas, onde se encontram atualmente cerca de 8 concorrentes que trabalham
da mesma forma, incluindo entre eles empresas menores, maiores e do mesmo
porte da Café Artesan. Se comparados a alguns concorrentes a Café Artesan ainda
é uma empresa pequena, e por isso existe o cuidado e a necessidade de estar
sempre buscando inovação e melhorias, para que não sejam engolidos por estes
concorrentes maiores.
Dentre os principais concorrentes encontram-se a Gran Coffee, Amiste
Café, Aroma Café, Pracafé e a RS Café, todas em Campinas.
Em Jaguariúna não possuem concorrentes, em Mogi Mirim e Mogi Guaçu
existem 2 empresas mas também são pequenas e em Serra Negra e Monte Alegre
do Sul também possuem 2 concorrentes de pequeno porte.
11. PANORAMA DO MERCADO MUNDIAL
11.1. PRODUÇÃO MUNDIAL
A produção global de café para o ano-cafeeiro 2020–2021 está estimada em
171,9 milhões de sacas de 60kg, o que representa um aumento de 1,9% em relação
ao ano-cafeeiro 2019–2020. Mantendo os termos comparativos, a produção de café
da espécie arábica deve aumentar 5,2% e chegar a 101,8 milhões de sacas,
enquanto o café robusta deverá apresentar uma redução de 2,6% e terminar o atual
ano-cafeeiro com a produção de aproximadamente 70 milhões de sacas.
A expectativa em relação ao consumo mundial de café no ano-cafeeiro
2020–2021 é de que sejam consumidos o equivalente a 166,6 milhões de sacas de
60kg, um aumento de 1,3% em relação a 2019–2020. A lenta recuperação da
economia mundial e as medidas de isolamento social ainda em vigor continuam a
limitar o consumo do café fora de casa.
Nos quatro primeiros meses do ano-cafeeiro 2020–2021, período de outubro
de 2020 a janeiro de 2021, as exportações mundiais aumentaram 3,7%, chegando a
41,88 milhões de sacas, se comparadas ao mesmo período do ano-cafeeiro
passado. Mantendo os termos comparativos, as exportações da África diminuíram
13% ao atingirem 3,81 milhões de sacas. Já as exportações da Ásia & Oceania
diminuíram 3,9% e fecharam os quatro primeiros meses do atual ano-cafeeiro com
12,19 milhões de sacas, o Vietnã, principal produtor da região, teve uma redução de
10,4% ao exportar 7,88 milhões de sacas. México e América Central também
tiveram uma considerável redução nas exportações ao embarcarem 2,62 milhões de
sacas, volume 17,5% menor, Honduras principal país produtor da região teve uma
diminuição de 40% na exportação de café.
11.2. PROJEÇÕES DA PRODUÇÃO MUNDIAL
A Organização Internacional do Café (OIC) disse em seu mais recente
relatório mensal que a produção global do grão provavelmente cairá um pouco
abaixo da demanda na próxima temporada (2021/2022), que começa em outubro,
mas aumentou sua previsão de superávit de café para 2020/2021. "Espera-se uma
redução substancial da produção mundial”.
https://revistagloborural.globo.com/Noticias/Agricultura/Cafe/
https://revistagloborural.globo.com/Noticias/Agricultura/Cafe/
O ano cafeeiro de 2021/2022, uma vez que algumas origens importantes
foram afetadas por choques relacionados ao clima. A oferta total deverá cair abaixo
do consumo mundial", disse o órgão intergovernamental.
A OIC não forneceu um número para o déficit projetado na próxima
temporada, mas elevou sua estimativa de superávit para 2020/2021 de 2,30 milhões
para 2,6 milhões de sacas, principalmente devido a uma projeção de menor
consumo.
12. CONCLUSÃO
Ao realizar este trabalho percebemos que foi um trabalho desafiador, uma
vez que ele nos tirou totalmente da nossa zona de conforto,houve uma
complexidade tanto na parte do referencial teórico, onde precisávamos nos atentar
as fontes pesquisadas para que estas fossem de confiança, quanto na parte de
desenvolvimento do projeto, pegamos uma empresa onde inicialmente não nos deu
tanta abertura, logo de início percebemos que teríamos determinada dificuldade em
conseguir os dados, então decidimos mudar a tática, marcamos uma reunião com
um dos sócios e decidimos que iríamos utilizar essa reunião para sanar o máximo
possível de dúvidas que tivéssemos e assim fizemos. Ficamos quase 1 hora com
ele via google meet, pela reunião ele nos deu uma abertura maior e sanou a grande
maioria de nossas dúvidas, o único ponto que ele não abriu pra nós foi a receita
atual da empresa, o que é compreensível.
Conseguimos gravar toda a reunião para que assim pudéssemos assistir
com mais calma depois e ir desenvolvendo os pontos do projeto, um dos pontos
principais da reunião era decidir o que seria desenvolvido para eles, tínhamos
levado inicialmente a ideia de expansão da marca, a qual não foi aceita pelo sócio
pois não era de interesse, eles nos revelou que a maior dificuldade atual era em
relação ao digital, eles tinham dificuldade em crescer digitalmente, ficar mais
conhecido, obter maior engajamento nas redes sociais,embora tivessem esse
desejo nunca tomaram nenhuma decisão para melhorar isso e então pudemos
perceber que a empresa não tinha muito ambição em se expandir, eles estavam
acomodados, e do jeito que estão hoje está ótimo pra eles, então sentimos que
teríamos mais uma dificuldade: desenvolver ações que fossem de fato acessíveis
para eles, uma vez que ele deixou claro que não queria investir muito no marketing
digital porque embora fosse algo que eles precisassem era algo que não tinha um
resultado imediato e por isso não era tão interessante para ele.
Foi nos informado que o investimento máximo que a empresa teria interesse
em fazer era de R$200,00/mês o que tornou o trabalho um pouco mais complicado,
pois quem tem conhecimento no marketing digital sabe que com esse valor não se
dá para fazer muitas ações/campanhas/melhorias no site etc.
Decidimos então por ações mais básicas, que não demandam tanto dinheiro
e que com elas eles já teriam um retorno bom, com a ajuda dos professores
chegamos a conclusão de oferecer pra eles propostas mensais, através de
cronogramas, então cada mês o valor de R$200,00 seria investido em uma ação
diferente, até que ele conseguisse colocar em prática tudo o que foi sugerido, dessa
forma demoraria um pouco mais porém não iria pesar no orçamento deles.
Ao finalizar o projeto pudemos perceber o quanto o desenvolvimento nos
agregou conhecimento e aprendizado, com paciência conseguimos alinhar nossas
ideias com as necessidade do “cliente” e chegarmos em um ponto em comum,
podendo entregar um projeto útil e de fato acessível para ele.
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A Análise de Cenários e o Planejamento Estratégico. Ministério da Infraestrutura.
Disponível em:
<https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/gestao-estrategica/artigos-gestao-e
strategica/a-analise-de-cenarios-e-o-planejamento-estrategico>. Acesso em: 15 Set.
2021.
 BLING. Entenda o que é o planejamento estratégico de uma empresa e saiba como
fazê-lo para... Blog do Bling. Disponível em:
<https://blog.bling.com.br/planejamento-estrategico-de-uma-empresa/>. Acesso em:
11 Set. 2021.
 Canais de Distribuição: O Que São, Os 3 Tipos e Os Principais Canais. Neil Patel.
Disponível em: <https://neilpatel.com/br/blog/canais-de-distribuicao/>. Acesso em:
03 Set. 2021.
 CASAROTTO, Camila. As 5 forças de Porter: o que são, para que servem e como
aplicar? Rock Content - BR. Disponível em:
<https://rockcontent.com/br/blog/5-forcas-de-porter/#:~:text=As%205%20For%C3%
A7as%20de%20Porter%20s%C3%A3o%20um%20framework%20de%20an%C3%A
1lise,influenciam%20o%20sucesso%20dos%20neg%C3%B3cios.>. Acesso em: 25
out. 2021.
CONCEITO DE NEGÓCIO — CONCEITO.DE. Conceito de negócio — Conceito.de.
Conceito.de. Disponível em: <https://conceito.de/negocio>. Acesso em: 03 Set.
2021.
Conheça os principais fatores críticos de sucesso de uma empresa - Portal. Portal.
Disponível em:
<https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-principais-fatores-criticos-de-suces
so-de-uma-empresa/>. Acesso em: 15 set.. 2021.
Dados sobre Café no Brasil: Consumo, Produção e Exportação (2021). ReviewCafe.
Disponível em:
<https://reviewcafe.com.br/dicas-e-receitas/dados-sobre-cafe-no-brasil/>. Acesso
em: 13 Out. 2021.
Entenda a importância do planejamento estratégico para sua empresa.
Cedrotech.com. Disponível em:
<https://blog.cedrotech.com/hora-de-planejar-entenda-a-importancia-do-planejament
o-estrategico-para-sua-empresa>. Acesso em: 11 Set. 2021.
Matriz BCG: O que é e para que serve? - Pacto. Pacto. Disponível em:
<https://www.pactoconsultoriajr.com/matriz-bcg/>. Acesso em: 15 Set. 2021.
Metas e Objetivos: Diferenças e Exemplos | Portal IBC Coaching. Portal. Disponível
em:
<https://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/metas-objetivos-diferenca
s-exemplos/>. Acesso em: 11 set. 2021.
OIC vê déficit global no mercado de café em 2021/2022. Revista Globo Rural.
Disponível em:
<https://revistagloborural.globo.com/Noticias/Agricultura/Cafe/noticia/2021/09/oic-ve-
deficit-global-no-mercado-de-cafe-em-20212022.html>. Acesso em: 13 Out. 2021.
O que é gestão estratégica? Entenda da teoria à prática. Blog Empresas. Disponível
em:
<https://empresas.serasaexperian.com.br/blog/o-que-e-gestao-estrategica-entenda-
da-teoria-a-pratica/>. Acesso em: 11 Set. 2021.
O que é planejamento estratégico e qual a importância dele para sua empresa?
Ouro Verde - Especialista em Terceirização de Frotas. Disponível em:
<https://www.ouroverde.net.br/o-que-e-planejamento-estrategico-e-qual-a-importanci
a-dele-para-minha-empresa/>. Acesso em: 11 Set. 2021.
O que é planejamento tático e como aplicá-lo - Portal. Portal. Disponível em:
<https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-que-e-planejamento-tatico-e-como-aplica-l
o/>. Acesso em: 11 Set. 2021.
 Produção mundial de café deve crescer 1,9% no ano-cafeeiro 2020–2021 e atingir
171,9 milhões de sacas. Embrapa.br. Disponível em:
<https://www.embrapa.br/busca-de-noticias/-/noticia/59894398/producao-mundial-de
-cafe-deve-crescer-19-no-ano-cafeeiro-20202021-e-atingir-1719-milhoes-de-sacas>.
Acesso em: 13 Out. 2021.
PAGANO, Robin. Definição do negócio, o primeiro passo na construção da
estratégia - Blog Intellinsights. Blog Intellinsights. Disponível em:
<http://blog.intelligentia.com.br/definicao-do-negocio-o-primeiro-passo-na-construca
o-da-estrategia/>. Acesso em: 27 Set. 2021.
RAFAEL JOSÉ PÔNCIO. O que é Estratégia? Administradores.com. Disponível em:
<https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-estrategia>. Acesso em: 11 set.
2021.
 ROVINA, Jackson. O que é Planejamento Estratégico? Entenda de vez o conceito.
EUAX. Disponível em:
<https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-planejamento-estrategico/>. Acesso em:
11 Set. 2021.
 WAGNER, Diego. O que é gestão estratégica: planejar, executar e controlar. Inside
Sales Blog. Disponível em:
<https://meetime.com.br/blog/gestao-empresarial/o-que-gestao-estrategica/>.
Acesso em: 11 Set. 2021.