Apostila GRA0103 CONTROLADORIA unidade_1 FMU 2021

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CONTROLADORIACONTROLADORIA
Me. Luana Bat ista V ie ira
IN IC IAR
introdução
Introdução
Nesta unidade, será apresentado o conceito de “Controladoria” e a sua importância para a gestão
econômica das organizações.
Inicialmente, busca-se um conhecimento básico sobre o que vem a ser Controladoria. Para isso,
começaremos por estudar o seu conceito no contexto de informação e decisão, analisando a
existência dos diferentes tipos de usuários da informação contábil e a importância da Controladoria
para a tomada de decisão e a gestão econômica das organizações.
Numa segunda etapa, será abordada a área de aplicabilidade da Controladoria no contexto das
organizações, o que levará a identi�car a missão e o modelo de gestão adequados a uma área de
Controladoria, além de conhecer as políticas de atuação, a estrutura organizacional e as funções
exercidas na Controladoria.
Por último, serão apresentados recursos básicos para execução da Controladoria, como diferença
entre análise e avaliação, tratamento adequado e essencial da informação, importância da
comparabilidade entre orçado e realizado, dentre outros fatores.
Após a leitura do capítulo, você será capaz de entender a Controladoria e reconhecer suas principais
funções, além de saber identi�car suas atividades e ferramentas.
A Controladoria tem sido discutida como um avanço da Contabilidade Societária, extremamente
necessária às organizações para aprimorar a geração de informações no processo de gestão. Dessa
forma, a Controladoria tem a �nalidade de garantir informações adequadas ao processo decisório
dos gestores, colaborando para a busca pela e�cácia da empresa e de suas subdivisões, levando-se
em conta o aspecto econômico (MARTINS, 2005).
Mesmo apresentando a Controladoria como um avanço da Contabilidade Societária, Padoveze
(2013, p. 3) argumenta que a Controladoria é uma ciência autônoma e não se confunde com a
Contabilidade, ainda que utilize arduamente o instrumento contábil. Para o autor, a Controladoria
pode ser entendida como a Ciência Contábil evoluída. Nesse contexto, a�rma que a Controladoria
pode ser de�nida como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da
Ciência Contábil dentro da empresa.
A Contabilidade exerce forte in�uência sobre as atividades da Controladoria, pois esta estaria focada
no planejamento e no controle �nanceiro do lucro por meio do orçamento e ao direcionamento dos
usuários internos e externos, ou seja, a de�nição é voltada à obtenção de resultados (lucros)
(LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009, p. 10).
Quando se trata do direcionamento dos usuários internos e externos, vale ressaltar a importância
da Controladoria para esses diferentes tipos de usuários da informação contábil. De acordo com
Figueiredo e Caggiano (2008), a Controladoria é responsável por organizar, avaliar e interpretar os
resultados �nanceiros para suprir as necessidades informacionais dos agentes internos e externos
da organização. Nesse contexto:
Usuários internos: são aqueles diretamente relacionados à atividade rotineira da empresa e que
utilizam os dados contábeis em suas funções. Podemos considerar: administradores; proprietários;
contadores e auditores internos; outros funcionários, dentre outros.
Usuários externos: são aqueles que apenas se interessam pelos dados contábeis, sem participar
ativamente dos processos da empresa. Tem como principal objetivo o retorno dos recursos
ControladoriaControladoria
investidos, seja pela entrega de mercadorias, de dinheiro ou outra forma de propiciar o
funcionamento da organização. As informações precisam estar ligadas à rentabilidade e à garantia
de retorno dos capitais investidos. Alguns deles são: governo, bancos, fornecedores, acionistas
potenciais, analistas de investimentos, outros interessados.
Na Figura 1.1 podemos observar um resumo dos diferentes tipos de usuários da Controladoria.
De acordo com os autores, a área de pesquisa e desenvolvimento vai demandar informações
relacionadas à satisfação dos clientes, a área de vendas e marketing precisa de informações a
respeito de receitas geradas, participação no mercado, comissões dos vendedores, custo dos
produtos, dentre outras. A área de produção e logística precisa de informações relacionadas aos
custos dos processos, atividades e produtos, níveis de qualidade etc. A área de �nanças precisa de
informações sobre prazos de pagamento, custo do capital, recebimento, dentre outras. A área de
recursos humanos precisa de informações a respeito de produtividade, retenção de empregados e
níveis de motivação. O centro de serviços ao cliente precisa de informação sobre custo dos
reparos, atendimentos, reclamações etc. Por �m, a alta administração precisa de informações mais
estratégicas relacionadas ao planejamento e à missão da organização.
Já em relação aos usuários externos, a área de acionistas e investidores têm interesse em
informações da Controladoria que auxiliem na análise de liquidez, risco, rentabilidade, dentre
outras. A área de agências reguladoras e governamentais tem interesse em informações a
respeito de gerenciamento da receita, folha de pagamento, práticas contábeis e pagamento de
tributos etc. Os credores geralmente querem informações para analisar a saúde �nanceira da
organização. Os concorrentes têm interesse em informações sobre o lançamento de novos
produtos. Os fornecedores precisam de informações a respeito de níveis de estoque, avaliação da
liquidez etc. Já os clientes possuem interesse na continuidade operacional. Por �m, a sociedade em
geral tem preocupação com meio ambiente, liquidez, endividamento, dentre outros fatores.
Dessa forma, além de atender às necessidades informacionais de usuários internos e externos em
geral, a Controladoria pode ser vista como uma área organizacional que tem o objetivo de gerar
informações relevantes e apropriadas aos gestores no processo de tomada de decisão, contribuindo
com a e�ciência econômica da organização (MOSIMANN; FISCH, 1999).
Figura 1.1 – Usuários internos e externos da Controladoria
Fonte: Adaptada de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 21).
Nessa perspectiva, Oliveira, Perez e Silva (2004, p. 13) expõem que se pode entender a Controladoria
como um departamento responsável por projetar, elaborar, implementar e manter o sistema
integrado de informações operacionais, �nanceiras e contábeis de determinada entidade, com ou
sem �ns lucrativos, sendo considerada por muitos autores como estágio evolutivo da Contabilidade.
Por �m, a missão da Controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização
do resultado global (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 10). Para que ela cumpra sua missão, vai
utilizar diversas ferramentas, abordadas no decorrer desta unidade.
A área de Controladoria no Contexto da Gestão
Quando falamos sobre gestão, logo assimilamos o termo à gerência ou à administração. No contexto
organizacional, a gestão subsiste com a intenção de que as organizações alcancem seus objetivos e
metas por meio de planejamento operacional e �nanceiro, administração de recursos, organização
de processos, execução de planos, controle de resultados, dentre outros fatores.
Stoner e Freemann (1985, p. 5) citam que a gestão consiste “no processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforços real izados pelos membros da organização e o uso de todos os outros
recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”.
Nesse contexto, quando falamos sobre gestão, podemos de�nir que dentro desse universo existe
um propósito especí�co de alcançar os objetivos ou metas estabelecidos, ou seja, o êxito
empresarial. Logo, podemos concluir que, para uma gestão bem-sucedida, é necessário um
processo de gestão e�caz. Nessa circunstância, Beuren (1998, p. 38) argumenta que
o processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores contribuam para
otimizar o desempenho da organização. Aqui são contempladas as etapas de
planejamento estratégico e operacional, execuçãoe controle, desenvolvidas de acordo
com o modelo de gestão da empresa.
Dessa forma, o processo de gestão pode ser de�nido como um processo de planejamento e controle
in�uenciado pela �loso�a da empresa e por variáveis ambientais (PADOVEZE, 2013). Sendo assim,
missão, crença e valores das empresas vão ter in�uência no seu modelo de gestão.
Segundo Padoveze (2013), o processo de gestão caracteriza-se pelo ciclo planejamento, execução e
controle. De acordo com Beuren (2002, p. 18) o planejamento apresenta-se em dois aspectos:
Planejamento Estratégico (longo prazo) e Planejamento Operacional (curto prazo). A execução diz
respeito às ações realizadas para efetivar o planejado, e o controle é o processo administrativo
necessário para avaliar a execução das transações realizadas e garantir a retroalimentação e
eventual correção de rumos.
Após entender o processo de gestão, podemos veri�car melhor a interação do processo a partir da
Figura 1.2.
O planejamento orienta e fornece as diretrizes que norteiam as ações na organização na busca do
alcance de seus próprios propósitos. De acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 37), o
planejamento é “responsável pela de�nição dos objetivos a serem seguidos durante todo o processo
de gestão empresarial”. Nesse contexto, a Controladoria pode atuar na coordenação do plano,
de�nindo objetivos e administrando o processo (KUPPER, 2005).
1. Planejamento estratégico: é a etapa inicial do processo de gestão, em que a empresa
formula ou reformula suas estratégias empresariais dentro de uma perspectiva especí�ca
do futuro. Ou seja, seria uma de�nição, em termos de futuro, do que a entidade vai fazer e
de como vão ser utilizados estrategicamente seus recursos; envolve a determinação dos
objetivos e metas da entidade, assim como o desenvolvimento de padrões, políticas e
estratégias, por meio dos quais eles serão alcançados (PADOVEZE, 2013; FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 2008).
2. Planejamento operacional: de�ne planos, políticas e objetivos operacionais da entidade
e tem como objeto �nal o orçamento operacional. De acordo com Padoveze (2013), a sua
�nalidade é aperfeiçoar o resultado em médio prazo.
3. Execução: é a etapa do processo de gestão em que as coisas acontecem; deve estar em
coerência com o planejado e deve ser programada, visto que é a fase na qual se
implementam as ações estabelecidas no planejamento operacional, procurando dinamizar
o conjunto de eventos que melhor propiciará a obtenção dos objetivos e metas previstos.
4. Controle: é crucial para o alcance dos resultados desejados. De acordo com Padoveze
(2013, p. 38), este seria um poderoso aliado do gestor ao lhe prover informações sobre
resultados e desempenhos, comportamentos e indicações a respeito de possíveis medidas
corretivas a serem implantadas, além de auxiliar no planejamento, fornecendo
informações robustas sobre erros e acertos passados.
Após entender o processo de gestão empresarial, podemos discutir o papel da Controladoria no
apoio ao processo de gestão. Para Almeida, Parisi e Pereira (1999, p. 375-377), as funções da
Controladoria estão ligadas a um conjunto de objetivos que, ao serem desempenhados, viabilizam o
processo de gestão. Na concepção desses autores, cabe à Controladoria:
Figura 1.2 – Processo de gestão empresarial
Fonte: Elaborada pela autora.
a) subsidiar o processo de gestão – ajudando na adequação do processo de gestão à realidade da
empresa ante seu meio ambiente. Essa função é materializada tanto no suporte à estruturação do
processo de gestão quanto no efetivo apoio às fases do processo de gestão, por meio de um sistema
de informação que permita simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de
tomada de decisão. A Controladoria estará suprindo os gestores com instrumentos gerenciais que
forneçam informações sobre desempenhos e resultados econômicos;
b) apoiar a avaliação de desempenho – seja dos gestores ou das áreas de responsabilidade, a
avaliação de desempenho deve ser feita individualmente por todos os gestores e seus respectivos
superiores hierárquicos;
c) apoiar a avaliação de resultado – elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e
serviços; monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões; avaliando o
resultado de seus serviços;
d) gerir os sistemas de informações – de�nindo a base de dados que permita a organização da
informação necessária à gestão; elaborando modelos de decisão para os diversos eventos
econômicos, considerando as características físico operacionais próprias das áreas, para os gestores;
padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas;
e) atender os agentes do mercado – a empresa, como sistema aberto, interage com seu meio
ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos. Assim, cabe à Controladoria analisar e
mensurar o impacto das legislações no resultado econômico da empresa e atender aos diversos
agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o
gestor responsável.
praticar
Vamos Praticar
As informações contábeis são essenciais para as atividades da Controladoria, visto que ela é responsável por
organizar, avaliar e interpretar os resultados �nanceiros, a �m de demonstrar as informações aos usuários.
Com base nisso, de�na quais são os usuários que carecem de tais informações.
Usuários internos: aqueles indiretamente relacionados à atividade casual da empresa e que utilizam
os dados contábeis em suas funções. Podemos considerar: administradores, proprietários,
acionistas ou investidores, contadores e auditores internos, outros funcionários, dentre outros.
Usuários externos: aqueles que apenas se interessam pelos dados contábeis, participando
ativamente dos processos da empresa. Tem como principal objetivo o retorno dos recursos
investidos, seja pela entrega de mercadorias, de dinheiro ou por outra forma de propiciar o
funcionamento da organização. As informações de que necessitam estão ligadas à rentabilidade e à
garantia de retorno dos capitais investidos. Alguns deles são: governo, bancos, fornecedores,
acionistas potenciais, analistas de investimentos, outros interessados.
Usuários internos: são aqueles diretamente relacionados à atividade rotineira da empresa e que
utilizam os dados contábeis em suas funções. Podemos considerar: administradores, proprietários,
fornecedores, contadores e auditores internos, credores, concorrentes, parceiros; dentre outros.
Usuários externos: são aqueles que apenas se interessam pelos dados contábeis, sem participar
ativamente dos processos da empresa. Têm como principal objetivo o retorno dos recursos
investidos, seja pela entrega de mercadorias, de dinheiro ou de outra forma de propiciar o
funcionamento da organização. As informações de que necessitam estão ligadas à rentabilidade e à
garantia de retorno dos capitais investidos. Alguns deles são: governo, bancos, fornecedores,
acionistas potenciais, analistas de investimentos, outros interessados.
Usuários internos: são aqueles diretamente relacionados à atividade rotineira da empresa e que não
utilizam os dados contábeis em suas funções. Podemos considerar: administradores, proprietários,
clientes, agências reguladoras e governamentais, outros funcionários, dentre outros.
A missão, as crenças e os valores inerentes a cada entidade são determinantes do Modelo de Gestão
que estabelece como a empresa será administrada. As crenças e os valores são conceitos que
formam a cultura organizacional, que, por sua vez, interagem e conduzem a criação do modelo
conceitual a ser adotado para gerir a empresa, o que denominamos de “modelo de gestão”.
De acordo com Padoveze (2013, p. 33), a Controladoria é a unidade administrativa dentro da
empresa que, por meio da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de Controladoria, é
responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema empresa. Dessa forma, a missão da
Controladoria é dar suporte à gestão de negócios da empresa,de modo que assegure que esta
atinja seus objetivos, cumprindo sua missão (PELEIAS; NANNI, 1991, p. 65).
Portanto, a Controladoria possui um importante papel no contexto das organizações, pois esta seria
uma das áreas responsáveis por direcionar a organização ao alcance da sua missão.
A Missão e o Modelo de Gestão Adequados a uma Área de
Controladoria
A missão da Controladoria é assegurar a e�cácia da empresa por meio da otimização dos seus
resultados. Ou seja, é a área da organização responsável por zelar por sua continuidade,
assegurando a otimização do resultado global (CATELLI, 2013; FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 10).
A Controladoria “[...] é uma área coordenadora das informações sobre gestão econômica, no
entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca
induzi-los à otimização do resultado econômico" (CATELLI, 2001, p. 346).
A Controladoria não é responsável pela gestão das organizações, mas por manter informados os
gestores, isto é, controlar, informar e in�uenciar para assegurar a e�cácia empresarial, tomando
para si a responsabilidade de fazer acontecer o planejado (PADOVEZE, 2013). Dessa forma, podemos
de�nir a Controladoria como órgão de atuação operacional, que assegura a e�cácia empresarial.
A área da Controladoria no Contexto daA área da Controladoria no Contexto da
OrganizaçãoOrganização
O quadro a seguir resume a Controladoria na organização, sua missão e suas relações com as
demais áreas empresariais.
Como podemos observar na �gura, a Controladoria tem como missão suportar todo o processo de
gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de apoio à
gestão. Esse sistema gera as informações de todo o processo de compra, produção,
desenvolvimento de produtos, comercialização e �nanças – informações essenciais para avaliação
do resultado comparando o realizado e planejado. Assim, compete à Controladoria o controle das
operações com a intenção de avaliar o realizado e planejado e de gerar informações aos gestores,
assegurando a tomada de decisão apropriada e, consequentemente, a e�cácia da empresa e o
alcance dos resultados planejados
Devido ao fato de a Controladoria estar demasiadamente envolvida com a e�cácia organizacional;
para alcançá-la, de acordo com Figueiredo e Caggiano (2008, p. 13), é preciso de�nir um modelo de
gestão e�ciente que conduza ao cumprimento da missão.
Para Figueiredo e Caggiano (2008, p. 14), um modelo de gestão pode ser entendido como um
conjunto de princípios e de�nições que decorre de crenças especí�cas e traduz o conjunto de ideias,
crenças e valores dos principais executivos, impactando todos os demais subsistemas empresariais.
Para os autores, alguns conceitos devem ser contemplados na de�nição do modelo de gestão: estilo
de gestão, processo de gestão, princípios da organização, princípios de comunicação/informação;
conceitos e critérios de avaliação dos gestores, avaliação de resultados e avaliação de desempenho.
No contexto da gestão de acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 12), a Controladoria pode
ser subdividida em três perspectivas:
i. Gestão operacional: responsável por contabilidade, controle contábil, planejamento �nanceiro e
orçamento. Direcionada ao usuário interno e externo.
ii. Gestão econômica: divisão da Controladoria em dois grupos (órgão administrativo e ramo do
conhecimento). Responsável pelo processo de gestão e pelo sistema de informações. Direcionada ao
usuário interno e externo.
Figura 1.3: Missão da Controladoria e das demais áreas da empresa
Fonte: Padoveze (2013, p. 37).
iii. Gestão estratégica: coordenadora de planejamento e controle (estratégico tático e operacional).
Direcionada principalmente ao usuário interno.
No que tange às políticas de atuação da Controladoria, de acordo com Padoveze (2013, p. 37), a
Controladoria deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa, pois
precisa assumir sua função de controle e reporte na correção do planejamento. Assim, a
Controladoria pode ser estruturada em duas grandes áreas:
Área Contábil e Fiscal: responsável pelas informações societárias e �scais e pelas funções de
guarda de ativos, como: demonstrativos a publicar, controle patrimonial e seguros, gestão de
impostos, controle de inventários etc.
Área de Planejamento e Controle: incorpora a questão orçamentária, as projeções e simulações,
os custos e a contabilidade por responsabilidade. Segundo Padoveze (2013), é imprescindível que
haja dentro da Controladoria um setor que se responsabilize pelo acompanhamento do negócio.
Esse setor seria responsável pelos dados estatísticos para análise de mercado, análise ambiental,
análise conjuntural, projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de
investimentos, etc. De acordo com o autor, esse setor é o que possibilitaria ao controller sua efetiva
participação no processo de planejamento estratégico.
A estrutura da Controladoria pode ser observada na imagem a seguir:
No contexto da área contábil e �scal, a Controladoria vai atuar a partir das informações que são
geradas pela contabilidade, ou seja, a partir das demonstrações �nanceiras (balanço patrimonial,
demonstração de resultado, demonstração do patrimônio líquido, demonstração de �uxo de caixa
etc) e de relatórios de suporte, como razões, relatórios de custo de produção, inventários de
estoques e bens patrimoniais, relatórios de depreciação, apuração de impostos, dentre outros.
Dessa forma, gera-se informações relacionadas aos assuntos que são abordados a partir dessas
demonstrações e relatórios, como, por exemplo: controle de bens e direitos, controle de estoque
ideal, gestão de impostos, avaliação de clientes, endividamento e resultado, dentre outros.
Já em relação à área de planejamento e controle, uma das principais atuações da Controladoria
refere-se à análise e à avaliação do planejamento e do orçamento. A Controladoria compara o
Figura 1.4 – Estrutura da Controladoria
Fonte: Adaptada de Padoveze (2013, p. 38).
planejado/orçado com o real e veri�ca alterações tanto positivas quanto negativas, além de analisar
as causas das variações, a �m de gerar informações relevantes aos gestores, no intuito de auxiliar o
processo de tomada de decisão.
praticar
Vamos Praticar
A Controladoria é encarregada de manter informados os gerentes; logo, ela tem a função de controlar,
informar e in�uenciar para garantir e�ciência empresarial, tomando para si a responsabilidade de fazer
acontecer o planejado. Pode-se de�nir que a Controladoria atua assegurando a e�cácia empresarial, e sua
missão é:
Suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que
é um sistema de apoio à gestão. Esse sistema gera as informações essenciais para a avaliação do
resultado, comparando o realizado e o planejado.
Suportar apenas parte do processo de gestão empresarial, pois não pode assumir a
responsabilidade pela tomada de decisão; sua responsabilidade deve ser compartilhada com a alta
administração
Garantir a e�cácia da empresa por meio da otimização de seus resultados, ou seja, a Controladoria é
a única responsável pelo resultado econômico da empresa.
Coordenar as informações sobre gestão econômica; no entanto, ela substitui toda a
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, intensi�cando o resultado econômico.
Gerir as organizações; sendo assim, seria um órgão de atuação administrativa, responsável pela
tomada de decisão nas instituições
Depois de analisar a missão e o modelo de gestão adequados a uma área de Controladoria, faz-se
necessário distinguir “autoridade” de “responsabilidade” na Controladoria, além de identi�car a
estrutura organizacional e discriminar as funções da Controladoria, a �m de de�nir a atuação dessa
área dentro das organizações. Esses assuntos serão abordados a seguir.
Autoridade e Responsabilidade na Controladoria
Após a instituição da Controladoria,a de�nição de sua posição na estrutura organizacional e a
atribuição de funções, é importante delimitar os poderes de decisão e comando que lhe serão
conferidos.
De acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 154), quanto à tomada de decisão, os cargos
podem ser divididos em linha ou sta�. Os cargos de linha na literatura são apresentados como
aqueles que têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria ou sta�
não têm ação de comando, pois apenas possuem a característica de aconselhar as unidades no
desempenho de suas atividades (OLIVEIRA, 2000).
Nesse contexto, seriam duas as opções de atuação que um órgão ou cargo poderiam assumir dentro
de uma organização:
Controladoria X Unidade de NegócioControladoria X Unidade de Negócio
Na literatura, diversos autores discutem a posição de autoridade e a de responsabilidade da
Controladoria dentro das instituições. Alguns autores discutem que a Controladoria deveria assumir
uma posição de linha; outros defendem a de sta�. Um resumo desses ideais é apresentado no
quadro a seguir:
Quadro 1.1 Opções de atuação da Controladoria
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 155).
Na prática, a Controladoria pode assumir tanto a posição de linha quanto a de sta� dependendo da
atividade que é desenvolvida. Podem ser-lhe transferidas competências de decisão e comando para
uma série de tarefas, como, por exemplo, organizar e supervisionar o sistema de planejamento. De
acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 155), a Controladoria pode assumir as duas
Figura 1.5 Opções de atuação de um órgão ou cargo
Fonte: Adaptada de Controladoria (BORINELLI, 2016).
Linha
Mossimann e Fisch (1999); Roehl-
Anderson e Bragg (1996); Anthony e
Govindarajan (2002); Catelli (2001);
Peleias (2002).
Quali�cam a Controladoria como órgão de
linha, uma vez que o papel do gestor nas
organizações vem mudando e a
Controladoria tem se tornado participante
do processo de decisão.
 Sta�
Heckert e Wilson (1963); Tung
(1974); Kanitz (1977); Yoshitake
(1984); Nakagawa (1993); Perez Jr.,
Pestana e Franco (1997); Figueiredo
e Caggiano (2008); Almeida, Parisi e
Pereira (2001); Padoveze (2013);
Schimidt e Santos (2006); Borinelli
(2016), Nascimento e Reginato
(2009).
Quali�cam a Controladoria como órgão de
sta�, já que cada gestor tem autoridade
para controlar sua área e se responsabiliza
por seus resultados. Ainda, a Controladoria
não poderia controlar as demais áreas, mas
prestaria assessoria, informando aos
gestores sobre seus resultados.
vertentes de atuação, e a separação entre linha e sta� não deve ser feita de modo muito severo,
para que não in�uencie negativamente a instituição.
Estrutura Organizacional da Controladoria
Antes de estabelecer a estrutura organizacional da Controladoria, faz-se necessário compreender a
posição hierárquica da Controladoria dentro das organizações.
Como ponto de partida, de acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 148), é importante
entender que o posicionamento da Controladoria na estrutura organizacional e o grau de
autoridade atribuído ao seu gestor dependem de diversos fatores. Dentre eles, destaca-se: tipo de
estrutura organizacional-funcional, divisional ou matricial; per�l do gestor da área; cultura
organizacional, dentre outros.
Quanto à classi�cação hierárquica, não há consenso na literatura. Existe uma corrente
de autores que defende que ela deva ser órgão de assessoria ligado diretamente à
presidência. Outra corrente entende que ela deve ser um órgão de linha, com posição
intermediária, subordinada ao diretor de �nanças e contabilidade. (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009, p. 148)
A parte “a” da �gura demonstra a Controladoria como órgão de assessoria ligado diretamente à
presidência, enquanto a parte “b” da �gura demonstra a hierarquia como órgão de linha, com
posição intermediária, subordinada ao diretor de �nanças e contabilidade.
Com relação à estrutura da Controladoria, ela pode suportar diversas divisões, variando de acordo
com as características de cada tipo de organização (como porte, estrutura operacional, grau de
atuação) e/ou conforme o tipo de atividade desenvolvida. Portanto, dependendo da estrutura
formada, pode estar atrelada às áreas de projetos de investimento, contas a receber, faturamento e
até contabilidade externa (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009, p. 150).
O gerente responsável pela área é, costumeiramente, chamado de controller. Suas funções variam
conforme sua posição hierárquica na empresa. Ele pode auxiliar a alta gerência atuando como
Figura 1.6 Posições da Controladoria na organização
Fonte: Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 149).
consultor interno ou compilar dados para relatórios internos usados por departamentos ou usuários
internos.
A �gura a seguir demonstra as atividades que se destacam na estrutura interna da Controladoria.
As atividades associadas com o setor da Controladoria – como planejamento, gestão de pessoal,
recebimento e pagamento – podem ser departamentos independentes ou pertencentes a outros
setores.
Figura 1.7 Exemplo de estrutura interna de Controladoria
Fonte: Adaptada de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 150).
reflitaRe�ita
Como pudemos observar na discussão a respeito da estrutura organizacional da Controladoria, ainda não existe
um consenso na literatura em relação à organização hierárquica em que a Controladoria deve atuar; no entanto,
existe uma linha que apoia que a Controladoria estaria acima do Setor de Contabilidade.
Alguns estudiosos apontam que a Controladoria pode ser vista como avanço ou aprimoramento da
Contabilidade. Argumenta-se que os pro�ssionais de contabilidade deveriam estar se aprimorando em relação à
Controladoria para não perder espaço no mercado de trabalho.
O professor Bruno Salotti, coordenador da graduação em Ciências Contábeis da FEA-USP, concedeu uma
entrevista à Revista Exame a respeito do pro�ssional de Contabilidade; ele argumenta que “a chegada de novas
tecnologias está alterando a antiga pro�ssão, e quem não acompanhar esse ritmo acabará �cando para trás”.
Fonte: Revista Exame (2017).
Link: <https://exame.com/carreira/o-novo-per�l-de-uma-das-pro�ssoes-mais-estaveis-do-brasil/>. Acesso em: 8
jul. 2019.
https://exame.com/carreira/o-novo-perfil-de-uma-das-profissoes-mais-estaveis-do-brasil/
Funções da Controladoria
Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 12), “as funções têm por objetivo orientar o campo de
atuação de determinada área do conhecimento. São como a ação própria ou natural de um órgão,
aparelho ou máquina”. Quando falamos do setor empresarial, a função desempenhada por uma
área normalmente pode ser vista como o trabalho desenvolvido na obtenção de lucro ou
desempenho organizacional. Dentro de uma organização vão existir diversos indivíduos e processos
operando para a obtenção de resultado ótimo e para o alcance dos objetivos e metas estabelecidos.
Em relação à Controladoria, a escola clássica da administração trata como principais funções as de
planejamento, organização, direção e controle, que, resumidamente, podem ser caracterizadas
como (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009, p. 13):
Planejamento: determinação de um plano de ação que forneça uma base estimativa do
grau de sucesso provável, para que os objetivos traçados sejam alcançados.
Organização: para que haja a execução dos planos, é necessária uma estrutura que de�na
o tipo de organização requerido para o sucesso dessa execução.
Direção: coordenação das divisões das tarefas, com indicação clara de autoridade, poder,
responsabilidade e lealdade.
Controle: função que mede o desempenho presente em relação a padrões esperados,
com a devida correção, quando necessário.
Para entender melhor essa sistemática, Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 13) apresentam uma
pesquisa que demonstra as funções da Controladoria na visão de grandes e médias empresas dos
EUA, Alemanha e Brasil, e ainda as funções da Controladoria baseadas em manuais e obras de
referência teórica.Esses dados são demonstrados no quadro a seguir:
Quadro 1.2 Funções da Controladoria
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 15).
Com o propósito de especi�car as funções básicas conforme o entendimento dos diversos autores,
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 13) apresentam as funções determinantes da Controladoria.
Gestão operacional: planejamento (operacional); elaboração de relatórios e
interpretação; avaliação e deliberação; administração de impostos; elaboração de
relatórios a órgãos reguladores públicos; proteção do patrimônio; avaliações da economia
política.
Gestão econômica: subsidiar o processo de gestão; desempenho; apoiar a avaliação de
resultado; sistema de informações; atender aos agentes de mercado;
Gestão estratégica: planejamento; sistema de informações; controle; gestão de pessoas;
organizacional.
Existe muita divergência literária entre as funções da Controladoria, inclusive confundindo as
funções da Controladoria com as funções do pro�ssional controller. Estudos de Borinelli (2016), após
sua extensa pesquisa entre autores nacionais e internacionais, sugeriram algumas funções básicas e
atividades da Controladoria, cujo entendimento re�ete a Controladoria moderna. As funções da
Controladoria seriam as seguintes: elaborar a contabilidade societária e a análise das
demonstrações; auxiliar o processo de gestão estratégica, gerando informações para a tomada de
decisão; proceder a análise gerencial dos custos da organização; controlar os impostos e realizar o
planejamento tributário; proteger e controlar os ativos; exercer o controle interno do patrimônio e
dos riscos aos quais a empresa está sujeita; gerenciar o sistema de informações.
Diante das possibilidades apresentadas pelos diversos autores citados, podemos chegar à conclusão
de que não há um consenso em relação às funções exercidas pela Controladoria, e de que existe um
vasto campo de atuação para essa área. Podemos a�rmar que a função exercida pela Controladoria
Funções da Controladoria na visão de
grandes e médias empresas dos EUA,
Alemanha e Brasil
Funções da Controladoria baseadas em
manuais e obras de referência teórica
Elaboração de relatórios e interpretação;
planejamento; controle contábil; controles
internos; sistemas de informações;
administração dos impostos; relatórios
governamentais; auditoria; direção; análise e
avaliação econômica; avaliação e deliberação
atendimento dos agentes de mercado;
proteção de ativos; avaliação e consultoria de
dados; mensuração de risco; organização;
desenvolvimento de pessoal; coordenação.
Planejamento; controle; sistema de
informação; elaboração de relatórios e
interpretação; contábil; auditoria;
administração de impostos; controle interno;
avaliação e deliberação; avaliação e
consultoria; relatórios governamentais;
proteção de ativos; processamento de dados;
mensuração de risco; organização; direção;
desenvolvimento de pessoal; análise e
avaliação econômica; atendimento de agentes
de mercado; coordenação.
vai depender do contexto e das necessidades da organização, pois cada uma vai atuar em um
mercado especí�co, e também possui suas individualidades.
Uma vez que a Controladoria atua promovendo a disponibilização de informações para que a
organização alcance seus objetivos e metas, podemos de�nir que os objetivos e metas apresentam
in�uência nas atividades/funções que serão desenvolvidas por essa área. Com isso, podemos
compreender a falta de consenso em relação a quais seriam as funções da Controladoria.
praticar
Vamos Praticar
Existe muita divergência literária entre as funções da Controladoria, inclusive confundindo as funções da
Controladoria com as funções do pro�ssional controller. Nesse contexto, assinale a alternativa que
demonstra as funções que efetivamente são da Controladoria.
A escola clássica da Administração trata como principais funções da Controladoria as de
planejamento, organização, direção, controle e tomada de decisão.
No controle de riscos, a função da Controladoria é a de identi�car, mensurar, analisar, avaliar,
divulgar, controlar e se responsabilizar pelos diversos riscos envolvidos no negócio, bem como seus
possíveis efeitos.
São funções da Controladoria: gerir o sistema de informações, conceber modelos de informações e
gerenciar as informações contábeis, patrimoniais, gerenciais e estratégicas, além de gerir a
tecnologia e a infraestrutura dos sistemas de informação utilizados pela empresa.
Quando se trata do setor contábil, são funções da Controladoria: desenvolver a contabilidade
�nanceira (ou societária), gerenciar as atividades de Contabilidade, implementar e manter todos os
registros contábeis, analisar as demonstrações contábeis, atender aos agentes do mercado
(stakeholders) em suas demandas informacionais, proceder análise interpretativa das
demonstrações contábeis e desenvolver políticas e procedimentos contábeis.
São funções da Controladoria: registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos da
organização, incluindo análises gerenciais e estratégicas; a partir dos resultados, deve propor ações
para redução de custos e melhorias da margem de contribuição.
Dado que uma das funções da Controladoria é a geração de informação para a tomada de decisão, é
necessário que, para que seja possível gerar uma informação relevante para o processo decisório, o
controller esteja hábil a realizar a análise dos resultados executados de forma e�ciente e a avaliar o
desempenho da organização, gerando relatórios que englobam essas análises e avaliações para os
gestores.
Para que o pro�ssional esteja capacitado a realizar essa função, são necessários quesitos básicos,
tais como: saber diferenciar análise e avaliação, entender a informação como elemento essencial do
processo de análise e avaliação e compreender as variações entre as informações do orçado e do
realizado; além disso, precisa estar apto a propor correções, caso necessário. Vamos, então, veri�car
esses quesitos básicos a seguir.
Diferença entre Análise e Avaliação
Análise de Resultado e Avaliação deAnálise de Resultado e Avaliação de
DesempenhoDesempenho
saiba mais
Saiba mais
Dada a longa discussão literária a respeito das funções que deveriam ser exercidas pela Controladoria,
podemos encontrar um leque extenso de atividades que podem ser desenvolvidas por essa área; dentro
desse contexto, devemos analisar os processos desenvolvidos dentro das organizações e concluir o que
realmente seria de responsabilidade da Controladoria.
Avaliar signi�ca comparar resultado alcançado com resultado desejado. Enquanto analisar signi�ca,
a partir da avaliação, identi�car os fatores que contribuíram para o desempenho desejado ou
indesejado.
Em um mercado extremamente desenvolvido e cada vez mais competitivo, vale se perguntar se, ao
avaliar uma situação, os gestores estão deixando de analisar e, por conta disso, estão perdendo a
oportunidade de melhorar o resultado dos seus negócios e de alcançar a e�cácia empresarial.
Quando se trata de avaliação no contexto organizacional, voltamos para a visão de avaliação de
desempenho, que é de�nida como uma ferramenta para conhecer e medir a performance dos
indivíduos em uma organização por meio do confronto entre o que se espera do pro�ssional e o que
foi alcançado por ele.
Segundo Catelli (2001), avaliar um desempenho signi�ca julgá-lo ou atribuir a ele um conceito diante
de expectativas preestabelecidas. Dentro de uma organização, a avaliação do desempenho faz parte
de um processo de gestão, necessário ao exercício do controle, que interage com todas as atividades
de uma organização.
A avaliação de desempenho organizacional é um instrumento de controle das atividades que são
desenvolvidas na empresa. Por meio dela, é possível veri�car se a empresa está alcançando ou não
os seus objetivos, ou se são necessárias mudanças de rota que a permitam alcançá-los ou, pelo
menos, deles se aproximar (Nascimento; Reginato, 2009).
Figueiredo e Caggiano(2008, p. 269) estabelecem os objetivos da avaliação de desempenho como os
seguintes:
1. Calcular a e�ciência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido
desempenhadas.
2. Identi�car as áreas nas quais as ações corretivas devem ser implementadas.
3. Assegurar que os gestores estão motivados para o cumprimento dos objetivos da
organização.
4. Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e
descobrir as áreas nas quais melhorias devem ser objetivadas.
Figura 1.8 Produto da avaliação e análise
Fonte: Elaborada pela autora.
No contexto da Controladoria, ela vai ser responsável por avaliar o desempenho das atividades a
partir das informações geradas pelo sistema de gestão, fornecendo aos gestores referências para
que eles sejam capazes de analisar e tomar decisões assertivas e e�cazes (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
2008).
Diante disso, podemos deduzir que o pro�ssional que atua na área de Controladoria deve dominar
claramente e de forma e�ciente as ferramentas de análise e avaliação para ser capaz de cumprir
uma das missões da Controladoria, que é a de ser coordenadora das informações sobre gestão
econômica e buscar a otimização do resultado econômico da organização.
Informação como Elemento Essencial para a Análise e a Avaliação
Como vimos no tópico antecedente, as informações geradas pelos sistemas de informações
empresariais são essenciais para a análise dos resultados realizados e a avaliação do desempenho
das atividades organizacionais.
A qualidade da informação disponível é essencial para a qualidade da decisão: o ponto de partida de
uma administração e�ciente pode ser visto pela habilidade de especi�car corretamente as
necessidades informacionais, pois são necessárias informações adequadas para a análise de
resultados e a avaliação do desempenho de uma organização a �m de ter sucesso gerencial
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 34).
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), a qualidade e a tempestividade das informações
requeridas pelo processo decisório da empresa podem ser fatores determinantes para que sua
capacidade gerencial se potencialize favoravelmente em resultados. Sendo assim, o recurso
“informação” pode ser aquele que possibilita a otimização de todos os outros consumidos na
implementação de determinado curso de ação, com vista à obtenção de resultados econômicos,
assumindo, portanto, contornos estratégicos no contexto da gestão empresarial.
A gestão da informação é a principal ferramenta para o controle de todos os recursos que entram,
transformam-se e saem de uma organização, considerando-a, também, elemento fundamental para
a tomada de decisões. A partir disso, a Controladoria tem o recurso “informação” como seu principal
insumo, visto que uma de suas principais funções é avaliar o desempenho e direcionar os gestores
na busca da e�cácia.
Antes mesmo de analisar o resultado de um setor especí�co da organização ou de avaliar o seu
desempenho, a Controladoria precisa de relatórios gerados pelo sistema de gestão que
disponibilizem informações relacionadas a níveis de produtividade, custos, despesas, entre outras. A
partir das informações disponibilizadas, a Controladoria pode veri�car se o realizado se aproxima do
orçado, avaliando o desempenho do setor de produção e gerando informação para os gestores
tomarem decisões, como, por exemplo, aumentar ou diminuir a produção de determinado produto.
Por �m, no contexto organizacional, a informação pode ser de�nida como elemento essencial para
análise de resultados e avaliação de desempenho. Uma das formas de utilizar a informação para
avaliação de desempenho é veri�car as variações entre o orçado e o realizado em determinado
período de uma organização.
Variações entre as Informações do Orçamento e do Realizado
Inicialmente, vale de�nirmos o que seria um orçamento e qual a sua utilidade. Orçamento é um
instrumento de gestão (planejamento, execução e controle) que representa a quanti�cação física e
monetária dos planos da organização e serve como base para avaliação de desempenho.
Contudo, para que o orçamento seja utilizado como ferramenta para avaliação de desempenho,
segundo Pereira (2001), são necessárias algumas condições: a) deve estar vinculado às fases do
processo de gestão (planejamento, execução e controle); b) precisa ser ajustável, possibilitando
revisões e alterações; c) tem que compreender todas as áreas da organização; d) precisa incorporar
informações operacionais, econômicas e �nanceiras; e) deve ter seus objetivos de acordo com os
objetivos e metas da empresa; f) as metas devem ser possíveis e atingíveis pela organização; h) deve
possibilitar a análise comparativa do planejado e do realizado; i) precisa de�nir a janela temporal de
abrangência do orçamento; j) deve ter um sistema de controle permanente; k) deve possui um
processo de gestão, ou seja, deve ser planejado, executado e passar por um controle.
Dessa forma, o orçamento se torna uma ferramenta indispensável para o processo de gestão de
uma organização e para que esta alcance o objetivo de e�cácia econômica. O orçamento pode ser
apontado como um dos principais instrumentos da Controladoria para a geração de informação
relevante para a alta administração, pois tem a capacidade de comunicar o desempenho esperado e
indicar a necessidade de tomar decisões corretivas.
Nesse contexto, o orçamento, após ser elaborado e estabelecido pela Controladoria e pelos
gestores, pode sofrer variações. A literatura estabelece um modelo de relatório de controle
orçamentário (PADOVEZE, 2013).
Quadro 1.4 Modelo de relatório de controle orçamentário
Fonte: Padoveze (2013, p. 284).
Para entender melhor como se estrutura um relatório de controle orçamentário, segue um exemplo
de aplicação do modelo de controle orçamentário:
Empresa: Indústria de Móveis Maverick
Atividade: produção de cadeiras
Do Mês – R$
Discriminação Real Orçado Variação (Em %)
Receita
Despesa
Custos
Período de referência: janeiro
Quadro 1.5 Exemplo de aplicação do modelo de controle orçamentário
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Como podemos observar, a partir da análise no relatório de controle orçamentário é possível
conferir variações entre as informações do orçamento e do realizado. Por exemplo, a empresa
Maverick apresentou no período de janeiro um resultado econômico 71,65% inferior ao orçamento
realizado. Vale ressaltar aqui a importância da Controladoria de demonstrar essa informação aos
gestores, pois eles vão tomar decisões para corrigir fatores que tenham interferido no alcance do
objetivo planejado.
Rea�rma-se, portanto, a importância da análise do orçamento versus o realizado para garantir o
sucesso do modelo de gestão e a e�cácia empresarial.
Recursos Orçamento Realizado Variações (em %)
Receita             222.168            213.315  3,98
(-) Despesa Variável            41.315            39.677 - 3,96
(-) Custo Variável            76.425            80.418 5,22
(=) Margem de
Contribuição
           104.427            93.221 - 10,73
(-) Custo Fixo            75.600            75.300 - 0,40
(-) Despesa
Administrativa
           4.500            4.575 - 1,67
(-) Despesa Comercial            3.000            2.970 -1,00
(-) Despesa
Financeira
           6.000             6.030 0,50
(=) Resultado
Econômico
           15.329            4.346 - 71,65
praticar
Vamos Praticar
O orçamento é um instrumento de gestão que representa a quanti�cação física e monetária dos planos da
organização, e serve como base para a avaliação de desempenho. Para que um orçamento seja um
instrumento de controle, é necessário que atenda a alguns requisitos. Dentre as alternativas abaixo, assinale
a correta:
O orçamento não deve ser adaptável a novas situações; deve ser uma ferramenta permanente que
analisa o orçado e o realizado.
Não é necessária a de�nição temporal a que os planos orçamentários se referem, pois um mesmo
orçamento pode ser aplicado em diversos períodos.O orçamento deve considerar metas otimistas; devem ser propostas metas otimistas para que a
empresa se empenhe ao máximo, a �m de atingir o objetivo.
O orçamento deve estar relacionado às fases do processo de gestão (planejamento, execução e
controle). Deve ser derivado dos planos operacionais, sendo fundamental para a avaliação e o
controle dos desempenhos.
Apenas as áreas relevantes da empresa, que apresentam in�uência em seu resultado, devem ser
abrangidas pelo orçamento.
indicações
Material Complementar
LIVRO
Controladoria Estratégica e Operacional
Clóvis Luiz Padoveze
Editora: Cengage Learning
ISBN: 978-8522112302
Comentário: o livro expõe de forma abrangente e estruturada a
atividade de Controladoria, considerando os aspectos teóricos que a
fundamentam como ciência, ao mesmo tempo que desenvolve todos os
conceitos e técnicas para sua aplicação na prática organizacional.
FILME
A Meta
Ano: 1988
Comentário: o �lme retrata a história de um gerente de produção de
uma fábrica que tem a missão de melhorar o processo produtivo e de
aumentar o lucro da organização. Por meio da aplicação de um processo
de gestão, o gerente de produção possibilita a melhora do processo
produtivo, com aumento das vendas e dos lucros, além de diminuição
de estoques. No geral, o �lme apresenta a importância de aplicar
ferramentas de análise de desempenho no intuito de encontrar falhas
no processo produtivo e colaborar com a e�cácia empresarial.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer disponível.
TRA ILER
conclusão
Conclusão
Nesta unidade, foi apresentado o conceito de Controladoria e sua importância para a gestão
econômica das organizações. A partir do conteúdo abordado, podemos concluir que a Controladoria
tem a �nalidade de garantir informações adequadas aos usuários externos e internos das
organizações, e principalmente ao processo decisório dos gestores, colaborando para a busca da
e�cácia nas organizações.
Posteriormente, abordamos a área de aplicabilidade da Controladoria no contexto das organizações;
identi�camos a missão e o modelo de gestão adequados a uma área de Controladoria; conhecemos
as políticas de atuação, a estrutura organizacional e as funções exercidas nessa área. Com base nos
argumentos que vimos, é possível concluir que a Controladoria tem um importante papel no
contexto das organizações, pois ela seria uma das áreas responsáveis por direcionar a organização
ao alcance da sua missão.
Por �m, pudemos analisar os recursos básicos para execução da Controladoria, como, por exemplo,
a diferença entre análise e avaliação, o tratamento adequado e essencial da informação e a
importância da comparabilidade entre o orçado e o realizado no contexto da geração de informação
para a tomada de decisão.
referências
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