Avaliação 3 administração de produção

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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Prova da disciplina “Administração de Produção I”
Seropédica - RJ
2021
Avaliação 3 – Administração de Produção I
1- A QW, empresa fabricante de produtos de limpeza, possui um Centro de Distribuição junto a fábrica, na cidade de Amparo, interior de São Paulo. Essa instalação está passando por um processo de ampliação e modernização, que pretende aumentar a capacidade de movimentação de cargas e agilizar os processos envolvidos desde a chegada dos produtos até a separação e embarque dos pedidos. Na atual fase, devido às intervenções que estão em andamento, o nível de serviço ao cliente encontra-se um pouco prejudicado. Porém, o Diretor Geral da empresa, Caio Bocler, afirma que o transtorno é passageiro. Ele comenta que o projeto inicial correspondia a uma instalação com capacidade duas vezes maior que a atual, mas a empresa decidiu elevar os investimentos nessa intervenção e quadruplicar a capacidade. Além de apostar no crescimento da economia e das vendas da empresa, o executivo ressalta que há vantagens em preparar-se para atender o mercado não apenas nos próximos cinco anos, mas até 2035.
a)Cite e explique duas possíveis vantagens e duas possíveis desvantagens da adaptação de projeto que culminou com uma capacidade instalada maior.
Uma das vantangens é a possibilidade de ampliar o número de clientes a longo prazo, com o investimento empregado para a instalação e com o aumento quadriplicado da área em construção, a empresa poderá aumentar consideralvelmente o número de serviços ou produtos que a mesma comercializa e assim atingir mais clientes.
Outra vantagem tem a ver com o aumento da qualidade dos produtos, além da possibilidade de produzir mais, com as novas instalações a empresa pode produzir produtos com maior qualidade, pode produzir com mais velocidade e ganhar mais confiabilidade dos clientes que já conhecem a marca, além de poder atrair mais clientes. 
Uma desvantagem está na quantidade de recurso empregado, o ideal é que a empresa tenha uma boa quantidade de recursos próprios ou investimentos e financiamentos para a adaptação do projeto. Um projeto desse porte pode comprometer economicamente a empresa e sua capacidade de retroalimentação. A concentração de recursos para pessoal, para aquisições e para obras de infraestrutura pode colocar em risco a atividade fim da empresa. Durante o tempo que durar a construção da nova instalação é importante manter as atividades cotidianas e a empresa atuante no mercado. Sendo assim, podemos dizer que a demanda de recursos pode ser um agravante e que é preciso planejamento para uma mudança dessa proporção.
Uma outra desvantagem consiste em adaptar um grande ambiente (4 vezes maior do que o projeto original) para uma atividade específica. A longo prazo a empresa pode mudar de área ou flexibilizar os seus ramos de atuação. Um investimento alto na construção de uma instalação desse porte pode, no futuro, se mostrar um prejuízo caso a demanda do mercado mude ou a empresa busque alternativas de produção diferentes das que existiam durante a construção da instalação.
2- A empresa HL, fabricante de cimento, deseja instalar mais uma fábrica no país, dessa vez na região sul. Estão sendo consideradas três alternativas de localização, A, B e C. A tabela mostra os fatores locacionais qualitativos que estão sendo considerados com os respectivos pesos de cada um. Apresenta-se, ainda, as notas de desempenho dos locais em cada atributo.
	Fator Locacional
	Importância (peso)
	Local A
	Local B
	Local C
	Qualidade dos Serviços Públicos
	2
	9
	7
	7
	Disponibilidade de Recursos Humanos capacitados
	3
	6
	8
	7
	Disponibilidade de matéria prima
	5
	7
	8
	6
	Receptividade da comunidade local
	1
	10
	6
	7
	Capilaridade das vias de transporte
	3
	8
	7
	7
a)Analise os resultados encontrados na ponderação de fatores e, se for o caso, indique o local que deve ser escolhido. Caso não seja possível essa indicação, qual sua sugestão para aperfeiçoamento da análise nessa tomada de decisão?
Baseado nos dados disponibilizados podemos dizer que a melhor opção de local é o local A. Avaliamos os fatores locacionais de acordo com os seus respectivos pesos. No somatório final a empresa em questão ficou com a pontuação 113 em detrimento do local B com 105 e o local C com 93 pontos.
3- Pesquise, a sua escolha, um caso de decisão de integração vertical ou desintegração vertical (outsourcing). Discuta com suas palavras os fatores motivacionais que foram ou possam ter sido levados em consideração e relacione com um objetivo de desempenho da produção a sua escolha.
Caso de Decisão de Integração Vertical: Iniciativa de estruturação do agronegócio no semiárido sergipano – Uma experiencia na agricultura familiar.
A intensificação do processo de mudança do ambiente competitivo global nos últimos anos justifica o aumento dos trabalhos voltados para a análise da situação dos produtos e da competitividade regional. O sistema agroindustrial não é exceção. Muito trabalho tem sido feito para analisar o problema e propor alternativas para melhorar a competitividade de sistemas agroindustriais específicos. 
Os agentes empreendedores buscam a competitividade e a sustentabilidade empresarial por meio de ações organizadas de gestão. Como estratégia de desenvolvimento local e regional, o sistema agroindustrial, na forma de arranjos produtivos locais, baseado na experiência italiana, repensa a estratégia e o planejamento estratégico em torno de três eixos principais, sendo considerado linhas de trabalho paralelas e não estágios contínuos. os agricultores familiares continuam existindo, se reinventando e se adaptando ao seu ambiente econômico dinâmico e em permanente mudança.
A iniciativa de construção do agronegócio no semiárido sergipano oferece uma possível oportunidade de superação da cooperação por meio do planejamento de uma forma sistemática de organização da ação, que é uma escolha estratégica importante para a região que enfrenta o processo de estagnação econômica e econômica. As atividades técnicas nas atividades produtivas ainda estão sendo realizadas e, devido ao estágio inicial de produção, baixo retorno dos fatores e baixa qualificação dos produtores, o nível de desempenho é baixo.
 Logo, deve-se construir uma versão do modelo de gestão de conceito e método para formar um arranjo produtivo local baseado em uma economia de aglomeração com uma cadeia verticalmente integrada. Os objetivos específicos aí elencados são: a) O modelo conceitual de gestão é baseado no conceito de sistema agroindustrial, cadeia produtiva, arranjo produtivo local, economia de aglomeração e integração vertical da cadeia; b) Prioridade é dada à visão de integração e método (território)) Cooperar (empresa) por meio de arranjos produtivos locais como estratégia para mobilizar agricultores familiares (agentes de produção) e demais participantes regionais / locais (entidades de apoio); c) Subdividir a cadeia produtiva agroindustrial de jusante a montante em três macroeconomia Parte: comercialização, industrialização e produção de matéria-prima. d) Promover a verticalização e controlar as diferentes etapas relacionadas com a transformação gradual dos insumos em produtos finais.
O balanço da atividade agropecuária no semi-árido sergipano encontra-se sempre em um estado precoce e desfavorável, o que tem afetado amplamente a agricultura familiar caracterizada pela concorrência aberta e baixa eficiência, tendo como pano de fundo ações sobrepostas e desordenadas, tais como: a ) Produção atual Insuficiência do sistema; b) O mercado interno é caótico e o intermediário predomina, o que prejudica produtores e consumidores finais; c) Não há aprimoramento tecnológico na produção de sementes, preparo do solo, plantio e colheita; f) Agricultores e a produção de biodiesel no país e o plano de uso está fora de alcance.
Dentre os agricultores familiares consultados, que se sentem prejudicados, a grandemaioria aponta na mesma direção. Os agricultores culpam a instabilidade e a desorganização do mercado interno, admitindo que possam ter se saído melhor, caso tivessem notado o perigo em tempo. Não notavam porque estavam ocupados com as atividades do dia-a-dia, não possuindo a formação necessária para interpretar sozinhos os sinais de alerta.
A partir dessas conclusões, a razão é de com a participação dos agricultores familiares e demais atores, produzir conhecimentos, pois existe um saber legítimo, ancorado no saber-fazer e na experiência, que são importantes e devem servir de indicadores ao construir um modelo de gestão para o agronegócio.
São quatro os aspectos que justificam a providencial e necessária estruturação de modelo conceitual e metodológico de gestão: primeiro, a importância da inovação gerencial para os pequenos produtores familiares; segundo, pelos sistemas agroindustriais integrados de gestão, constituírem recurso importante para a inovação gerencial; terceiro, tratando-se de uma proposta de solução para a agricultura familiar no tocante a seus problemas de gestão, que com as transformações no ambiente socioeconômico, tornar-se-á evidente e imperativa às organizações a necessidade de mudanças para garantir a sua própria sobrevivência; e quarto, pela inexistência de pesquisas com ênfase sobre o tema.
Já o modelo conceitual de gestão evidencia a necessidade premente de se dar respostas mais rápidas às oportunidades de negócios, de aumentar a competitividade de toda a cadeia e de construir vantagens competitivas sustentáveis. É importante salientar que qualquer que fosse o modelo escolhido, ele deveria responder ao grande salto coletivo que é o de possibilitar ao agricultor familiar, condições de inserção competitiva e sustentável na produção agrícola e, acesso à organização da produção e comercialização do óleo vegetal, que possui maior valor agregado. A opção é desenhar proposta de arquitetura ajustada a exigências que contemple as necessidades gerenciais de uma estrutura organizacional contemporânea.
Sua concepção do modelo conceitual de gestão com formação de Arranjo Produtivo Local se configura com a aglomeração sistematizada de unidades produtivas de agricultores familiares, caracterizada interdependente cadeia de produção de insumo agrícola, interagindo direta e indiretamente, com prevalência das relações de recíproca confiança e cooperação, com diferentes partes da cadeia de produção de óleo vegetal, com o intuito a agregar valor ao produto final. A leitura técnica compreende a integração vertical, dos inputs das etapas de produção do insumo agrícola, até a produção agroindustrial de óleo e sua comercialização.
Uma outra forma de organização da produção é procurar desenvolver um enfoque comum que permitisse uma análise territorializada do processo de inovação, enfatizando o papel do ambiente ou meio no processo de desenvolvimento tecnológico podendo ser definido como um conjunto de elementos materiais (firmas e infraestrutura), imateriais (conhecimento) e institucionais (regras e estrutura legal) que compõem uma complexa rede de relações direcionadas à inovação. Neste conceito a firma não é considerada como um agente isolado no processo de inovação, mas um importante elemento de um ambiente sistêmico com capacidade para inovar. 
Este conjunto de elementos e relacionamentos é representado por vínculos entre firmas, clientes, organizações de pesquisa, sistema educacional e demais autoridades que interagem de forma cooperativa. Outro formato que contribui para a caracterização dos sistemas produtivos é conhecido na literatura como cadeia produtiva. Este tipo de organização da produção resulta da crescente divisão do trabalho e da maior interdependência entre os agentes econômicos. 
As cadeias produtivas apresentam três importantes aspectos: a) um conjunto de etapas consecutivas; b) divisão do trabalho; e, c) não se restringem, necessariamente, a uma mesma região ou localidade. Com bases nestes aspectos a cadeia produtiva pode ser definida como o encadeamento de atividades econômicas através das quais circulam diversos insumos, incluindo desde as matérias-primas, máquinas e equipamentos, produtos intermediários até sua distribuição e comercialização. Tal formato organizacional pode ser identificado a partir de análises das relações interindustriais expressa em matrizes de insumo-produto. 
Outro fato a ser destacado está relacionado à possibilidade de encontrarmos cadeias produtivas inseridas dentro de arranjos produtivos, ou mesmo podendo assumir uma maior abrangência espacial como de âmbito global. Ao estudar a cadeia produtiva, nos possibilita visualizar o comportamento das atividades envolvidas nas diversas etapas da produção. 
A cadeia produtiva se constitui basicamente pelo encadeamento de ligações entre empresas de produção, empresas fornecedoras, empresas prestadoras de serviços, instituições de apoio, até chegar ao consumidor final, tendo sempre como núcleo um determinado produto. Estas ligações podem ser tanto comerciais como contratuais, e as empresas de produção podem ser tanto industriais como agrícolas, enquanto as empresas fornecedoras poderão fornecer tanto insumo como de matéria-prima. 
As cadeias produtivas agrícolas devem suprir o consumidor final de produtos em qualidade e quantidade compatíveis com as suas necessidades e a preços competitivos. Por esta razão, é muito forte a influência do consumidor final sobre os demais componentes da cadeia e é importante conhecer as demandas desse mercado consumidor.
A constituição das cadeias produtivas não segue padrões pré-estabelecidos. Pois, cada arranjo, depende de inúmeras variáveis, que normalmente estão associadas aos contextos regionais e as exigências de mercado. A análise prospectiva de cadeias produtivas pode oferecer produtos em prol do desenvolvimento do agronegócio do semiárido sergipano, como: a) identificação de fatores críticos de competitividade (eficiência, eficácia, qualidade) e sustentabilidade ambiental, em relação a cadeias produtivas competidoras, principalmente em relação aos elos agrícola e agroindustrial; b) oferecer subsídios à elaboração de políticas públicas de melhoria de competitividade das cadeias estudadas; c) oferecer subsídios aos integrantes da cadeia estudada, para aprimoramento da coordenação e da competitividade.
No Brasil ainda predomina uma visão tradicional da agricultura entendida, como um setor fornecedor de matérias-primas para o setor industrial e não como um setor integrante de um segmento mais amplo e parceiro importante no processo de transformação e agregação de valor. É comum a empresa se questionar se deve ou não se estruturar verticalmente. A resposta passa por várias etapas, mas aos olhos comuns sempre há vantagens, uma vez que a empresa cresce.
A integração vertical é, portanto, atuação em mais de um estágio do processo produtivo. Para se entender os motivos que levam uma empresa a se verticalizar, deve-se recorrer ao conceito de custo de transação.Uma empresa verticalmente integrada se envolve necessariamente em dois processos de produção em que a produção total do processo upstream é empregada ou em parte ou totalmente como a quantidade de um insumo intermediário dentro do processo downstream; ou quando a quantidade total de um único insumo intermediário que é utilizado em um processo downstream é obtida, em parte ou totalmente, da produção do processo upstream.
 A integração vertical pode ocorrer em duas direções: integração para trás, onde a firma controla a produção de seus inputs; ou integração para frente, onde a empresa controla seus clientes, podendo ser total ou parcial, evitando assim os custos de usar o mercado, mas ao se internalizar as transações, os custos de administração são incorporados ao negócio.
 
Algumas razões que levam uma empresa à adoção de uma postura de verticalização são:
Redução de custos – dividida em três tipos: custo de coordenação; Custos de processo; e, Custos de distribuição; Mecanismo de aproximação com o cliente – operação devendas direta para o consumidor, estreitando assim seu contato com o consumidor final; Proteção em atividades específicas – tentativa em manter sigilo sobre suas competências essenciais, como tecnologias, conhecimentos e processos que a diferenciam e a fazem única. Portanto, é essencial que esta atividade seja desempenhada internamente; Intenção de crescer em tamanho – quando decide adicionar uma outra atividade à organização, após a estabilidade alcançada em sua fatia de mercado; Segurança quanto ao fornecimento – a verticalização fornece maior controle nas questões de qualidade e preço, atendimento ao consumidor, escoamento da produção.
A integração vertical entre empresas é utilizada como instrumento para garantir à oferta de insumos e/ou a demanda pelos produtos. Quando a empresa não demonstra capacidade para obter a quantidade de insumos desejada ao preço corrente ou para vender a quantidade de produtos maximizadores de lucros ao preço do produto corrente – ou seja, quando o mercado está em desequilíbrio aos preços estabelecidos devido a alguma imperfeição, a integração vertical pode ser utilizada como forma de garantir o equilíbrio do mercado.
 A contenção de custos causada pela integração vertical é consequência de redução do número de etapas do processo de produção, da redução do custo de transporte, do melhor controle das programações, da redução da necessidade de informações, da diminuição de custos de transação e por menores custos provenientes de relações estáveis, permitindo que uma atividade da empresa que seja mais lucrativa financie segmentos menos lucrativos.  Entretanto, possui também algumas desvantagens.
A superação de barreiras de mobilidade é um desses custos uma vez que a integração vertical necessita de escala, de financiamento e de investimentos maiores. A integração vertical também leva a um aumento de barreiras à saída devido, entre outros, ao aumento da quantidade de ativos específicos. Os custos fixos de uma empresa aumentam com a verticalização. Além disso, as flutuações que ocorrem em uma etapa da cadeia são transmitidas para todas as outras, assim, a integração vertical eleva a alavancagem da empresa e aumenta o risco do negócio.
Os riscos estratégicos também podem ser elevados pois a integração vertical em alguns casos exige grande investimento de capital e estes podem ser maiores do que a capacidade da empresa levantar fundos. Outros problemas estão relacionados ao fato de a empresa ser obrigada a investir em atividades de baixo retorno e investir em desenvolvimento de capacidade tecnológica, uma vez que a empresa fecha o acesso às pesquisas dos fornecedores ou consumidores. A maior estrutura da empresa levará ainda a problemas de flexibilidade e de velocidade de resposta às mudanças no ambiente.