Tomada de Decisão Estratégica em Empresas Franqueadoras

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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Elton Ivan Schneider 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta rota de aprendizagem, vamos discutir a importância da tomada de 
decisão estratégica. O estrategista, para realizar a tomada de decisão, já 
analisou o negócio e seu ambiente através da realização do diagnóstico 
estratégico (SWOT combinada com ferramentas de análise priorização de 
ações) e já verificou as possibilidades estratégicas, entendendo o que são 
estratégias competitivas e estratégias corporativas. 
IMPORTANTE: a tomada de decisões estratégicas em uma organização 
envolve o seu posicionamento estratégico, ou seja, a forma como a 
organização irá enfrentar as incertezas e ambiguidades de seu ambiente de 
negócios. 
 
Posicionamento Estratégico 
O posicionamento estratégico envolve decisões a respeito do negócio 
frente as suas forças competitivas (clientes, fornecedores, concorrentes, novos 
entrantes e produtos substitutos), que serão derivadas para seus processos 
internos de gestão (finanças, clientes e mercados, processos internos e 
aprendizagem), direcionando os planos e programas organizacionais que serão 
orientados pela missão, visão, valores e princípios organizacionais. 
Observe a representação gráfica do posicionamento estratégico a seguir. 
 
Problematização 
A franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação 
com maior intensidade do que seria possível se dependesse apenas de recursos 
 
 
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próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. O fenômeno ocorre porque 
o franqueador faz uso daquilo que os estadunidenses denominam O.P.M. (other 
people’s money, ou seja, o dinheiro dos outros), situação em que os franqueados 
bancam os custos de implantação, operação e de gestão das respectivas 
unidades. 
Além disso, a franchising reduz a necessidade de o franqueador recrutar, 
selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que sejam capazes de 
administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios 
franqueados. 
Por meio da franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar 
em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos 
próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física 
e o conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde 
vive e trabalha. 
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: 
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado). 
E você se lembra da matriz a seguir? Ela representa os componentes do 
vetor de crescimento e é conhecida como matriz de produtos e mercados ou 
Matriz de Ansoff. 
 
 
 
Após ler o texto e relembrar a matriz, analise o seguinte estudo de caso: 
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes 
deseje ampliar negócios sem modificar os princípios negociais 
habitualmente praticados. A partir do texto e dos quatro quadrantes da 
matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada acima, qual 
das alternativas de crescimento seria mais pertinente ao caso? 
a) Desenvolvimento de produto e diversificação. 
 
 
4 
b) Desenvolvimento de mercado e diversificação. 
c) Penetração de mercado e diversificação. 
d) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto. 
e) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado. 
Feedback da resposta correta (E): Uma estratégia de abertura de 
franquias permite ao negócio manter uma série de características que são 
consideradas essenciais em seus produtos e serviços. O franqueado se submete 
as condições do franqueador, porém entra com o capital necessário para a 
abertura do negócio, podendo ser até mesmo considerada uma estratégia de 
parceria de negócios. Quando acontece um acordo entre franqueador e 
franqueado, a nova parceria permite ao franqueador ampliar o seu mercado, 
tanto em novos mercados quanto em mercados existentes com seus produtos e 
serviços atuais, ou seja, permite a penetração e o desenvolvimento de mercado. 
Empresas como McDonalds e Burger King adotam esta estratégia até mesmo 
na busca de mercados internacionais, ou seja, em estratégias de 
internacionalização de seus negócios. 
 
TEMA 1- RACIONALIDADE E DECISÃO 
No escopo desta disciplina, procuraremos demonstrar a racionalidade 
como existente e possível no processo de elaboração e tomada de decisões 
estratégicas em uma organização. 
Nos ambientes de incerteza e de constante mudança em que vivem as 
organizações, torna-se praticamente impossível afirmar que as decisões 
estratégicas sejam totalmente racionais. 
Apesar de serem guiadas pela racionalidade, elas são permeadas pela 
intuição de seus gestores e decisores. 
Veja a seguir o esquema de fatores que influenciam a decisão, tanto da 
parte do decisor quanto da organização. 
 
 
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O Estrategista Organizacional 
O posicionamento estratégico de uma empresa corresponde um conjunto 
de decisões tomadas pelo gestor estratégico, mais racional ou mais intuitivo 
dependendo de cada organização. 
Não se trata de analisar a tomada de decisão como certa ou errada, até 
por que seus efeitos e consequências só podem ser medidos a posteriori. 
O estrategista organizacional esmera sua intuição em processos de 
estudo e aprendizagem sobre suas capacidades, habilidades e comportamentos, 
que necessitam ainda da compreensão da organização e de sua filosofia, de sua 
forma de decidir e de seu processo decisório em si. 
Intuição e racionalidade são faces de uma mesma moeda, mas o processo 
decisório da organização prima pela realização da tomada de decisão mais 
racional e processual. Por isso, nesta disciplina de administração estratégica, 
valorizam-se os métodos e técnicas que permitem ao gestor reduzir a incerteza 
e a ambiguidade sobre a tomada de decisão. 
O estrategista aprimora sua capacidade de administração, suas 
habilidades conceituais, seu comportamento informacional e decisório de modo 
a compreender a filosofia do negócio, perpetuando-a. 
Suas decisões operacionais, administrativas e estratégicas baseiam-se 
em um processo que otimize suas decisões. Em outras palavras, gerir um 
negócio significa tomar decisões; e tomar decisões é a essência do 
gerenciamento. 
 
 
 
 
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Posicionamento Estratégico e Tecnologia 
O desenvolvimento da capacidade informacional do gestor estratégico 
torna-se uma necessidade premente no contexto organizacional do século XXI. 
A evolução tecnológica das organizações, principalmente quanto às 
tecnologias da informação e comunicação, exigiu que o gestor estratégico 
aprendesse a separar os dados existentes e registrados, transformando-os em 
informação e conhecimento para a tomada de decisão. 
As transformações ocasionadas pela evolução tecnológica têm criado 
novas estruturas organizacionais, novas formas de trabalho, novos modelos de 
negócios, novas formas de participação e novas culturas administrativas e 
organizacionais, emergindo delas um novo gestor mais competente, dinâmico e 
arrojado dos que os anteriormente testados e considerados como bons gestores. 
Fatores Fundamentais da Estratégia 
O fato que torna este processo menos caudaloso é que sabemos que 
algumas coisas não mudaram e talvez nunca mudem, como os seguintes fatores 
fundamentais: 
• Manter a empresa viva e funcionando 
• Viabilidade e retorno financeiro 
• Criatividade 
• Inovação e flexibilidade 
• Competitividade e redução de custos 
• Satisfação dos clientes e ganhos de mercado 
• Responsabilidade social, ambiental e sustentabilidade 
organizacional 
 
Conseguindo estes objetivos, os gestores estratégicos continuarão a 
tomar decisões, caso contrário, novos decisores serão levados aos postos mais 
altos organização. 
 
TEMA 2 - MISSÃO E VISÃO EMPRESARIAL 
A administração estratégica de um negócio consiste em um processo 
sequencial lógico de análises e escolhas que pode aumentar as chances de um 
gestorou de uma equipe de gestores estratégicos tomarem decisões acertadas 
em uma organização, gerando vantagens competitivas que sejam duradouras. 
 
 
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O início do processo estratégico se dá com a definição da missão e visão 
da organização. 
Missão 
A missão organizacional procura expressar as habilidades e capacidades 
de uma organização (seus pontos fortes), demonstrando a realidade atual e 
futura da organização de forma compreensível, exprimindo o espírito da 
organização, motivando seus colaboradores para a realização da estratégia e 
para o atendimento e satisfação dos clientes atuais e futuros da organização. 
Visão 
A visão empresarial nos remete à visualização de um cenário futuro para 
a organização, que inspire, motive, nos traga uma imagem de um futuro excitante 
e desafiador que só depende da organização para se tornar realidade. 
Valores 
Os princípios e valores representam as crenças que orientarão o 
comportamento organizacional, como: ética, moral, caráter, responsabilidade 
social, responsabilidade ambiental, negociações justas, retorno para a 
sociedade, respeito ao cliente, respeito aos fornecedores, à legislação e aos 
interesses dos stakeholders. 
A Administração Estratégica e o Processo da Estratégia 
 
 
O Estrategista Organizacional 
O processo de construção da estratégia visa gerar na organização uma 
vantagem competitiva que seja rara, de difícil imitação e duradoura para a 
empresa em seus processos de competição no mercado empresarial. 
Este processo de construção da estratégia é regrado por princípios e 
valores organizacionais que determinam os rumos da estratégia, sua validade e 
constância de propósitos. 
 
 
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Continuando na construção do modelo estratégico, encaminham-se as 
etapas de diagnóstico estratégico (análise interna e externa) seguido dos 
estudos das opções estratégicas do negócio (estratégias competitivas e 
corporativas) para a consequente tomada de decisão. 
 
Tomada de Decisão Estratégica 
A tomada de decisão estratégica envolve a análise das potencialidades 
de mercado da empresa (Matriz de Ansoff) em comparação com as vantagens 
competitivas (Matriz SWOT) da organização gerando desta forma as estratégias 
competitivas (destinadas à competição no ambiente de jogo onde atuam as 
forças de Porter) e as estratégias corporativas (Parcerias, joint ventures, 
internacionalização, fusões e aquisições) do negócio a partir dos quais são 
gerados os objetivos estratégicos organizacionais. 
Preste atenção ao mapa da estratégia de negócios a seguir: 
 
 
Indicadores da Estratégia 
O processo de tomada de decisão normalmente tem intenções e objetivos 
muito claros (fazer regras, quebrar regras, seguir regras ou especializar-se) que 
podem ser traduzidas em indicadores quantitativos da estratégia. 
Exemplo de Indicadores 
Objetivo Estratégico: Manter-se como a empresa mais rentável do setor 
no período 2015 a 2020 (fazer regras) 
Indicador: Lucro líquido 
Lucas
Realce
Lucas
Realce
 
 
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Medidas: 10% de lucro líquido em cada exercício do período 
Metas: aumentar em 20% as vendas da empresa para os 
clientes/mercados mais lucrativos do negócio 
Iniciativas: estabelecer programa de relacionamento com os clientes 
mais rentáveis do negócio 
Responsabilidade: área comercial/vendas 
Prazo para realização da meta: sistema de acompanhamento mensal 
com pontos de análise semestrais, sendo o primeiro prazo de acompanhamento 
30/06/2015. 
Para uma boa implementação estratégica, é preciso que se estabeleçam 
processos de avaliação e acompanhamento. 
 Captar novos clientes sem perder os atuais 
 Conseguir melhores preços de matérias-primas sem comprometer 
a qualidade do produto e/ou serviço 
 Desenvolver produtos e serviços sustentáveis 
 Assumir a responsabilidade pelas sobras e rejeitos de processos 
 Estabelecer processos de engenharia reversa em toda a cadeia 
produtiva 
 Treinar e capacitar a mão de obra com a mesma intensidade com 
que se buscam novas tecnologias de produção 
 Inserir a organização na comunidade de forma ativa e participante, 
resolvendo os problemas sociais e ambientais da comunidade 
Reflexão! 
É importante lembrar que as políticas e diretrizes estudadas não são leis, 
regras ou mandamentos a serem seguidos, são exemplos de princípios que as 
empresas podem ou não adotar ao avaliar suas posturas e principalmente os 
resultados da estratégia. 
 
TEMA 3 - CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
Mintzberg, em seu artigo Crafting Strategy, faz uma analogia entre a 
criação da estratégia e a habilidade de um artista. 
A criação da estratégia organizacional envolve visão, criatividade, 
intuição, imaginação, inovação e domínio de detalhes, bem como a descoberta 
de novos padrões pela aprendizagem contínua no aprender fazendo, que só 
 
 
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ocorre quando o artista está esculpindo sua obra, realizando sua criação que 
será única e inigualável. 
Desenvolvimento da Estratégia 
Já Herrero Filho (2005) afirma que a essência da estratégia está no 
processo de desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, criar, 
acumular e explorar conhecimento, afinal de contas, em momentos de grande 
incerteza e descontinuidade, os ativos intangíveis da organização. 
O conhecimento e a capacidade de aprender são as suas principais fontes 
de geração e manutenção de vantagens competitivas. 
O Mapa Estratégico 
1. Ao criar a estratégia, os gestores da organização passam a 
arquitetar um grande plano competitivo para o negócio, que liga as intenções da 
organização as suas competências essenciais. Para Kaplan e Norton (2004), tão 
importante quanto elaborar a estratégia é comunicar e demonstrar como os 
elementos da estratégia interagem. 
2. As competências essenciais de uma organização possibilitam o 
aumento do valor percebido pelo cliente, ajudam a empresa a competir com os 
concorrentes, geram valor para os acionistas, direcionam as ações, planos e 
programas organizacionais, funcionando como um mapa para a construção da 
visão de futuro da organização. 
3. Um mapa estratégico representa visualmente as relações de causa 
e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização. 
4. Ele corresponde a uma representação visual da estratégia, 
mostrando em uma única página como a estratégia de negócios se relaciona 
com os aspectos financeiros da estratégia, com os clientes e o mercado, como 
impacta nos processos produtivos internos do negócio e nas atividades de 
aprendizagem e crescimento da organização, ou seja, como ela impacta na vida 
de seus colaboradores e partes interessadas (stakeholders). 
5. Para os autores, a estratégia organizacional só pode ser 
implementada quando estiver ajustada e integrada internamente. As decisões a 
respeito do negócio (estratégia competitiva e corporativa) devem ser 
transportadas para os processos organizacionais envolvendo a perspectiva 
financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e 
crescimento. 
Modelo Conceitual do Mapa Estratégico 
 
 
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Alinhamento Estratégico 
A estratégia não pode ser vista como um agregado de planos setoriais 
independentes e sim como um conjunto de temas complementares analisados 
simultaneamente. 
É do alinhamento estratégico que a organização consegue extrair a 
vantagem competitiva, ajustando os processos operacionais dos negócios às 
necessidades dos clientes, integrando processos de desenvolvimento de novos 
produtos (inovação) às necessidades de aumento dos resultados financeiros, 
ajustando seus planos de treinamento e desenvolvimento a novos processos 
organizacionais, integrando a tecnologia da informação à cultura, liderança, 
sociedade, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. 
Balanced Scorecard 
Aliado ao conceito de mapas estratégicos, Kaplan e Norton (2004) 
também criaram o conceito de Balanced Scorecard (Sistema Balanceado de 
Indicadores para a mensuração daEstratégia). 
Na visão dos autores, a maior parte das organizações não falha na 
elaboração da estratégia, mas na fase de implementação. Por isso, preste 
atenção a seguir [Fonte: baseado em Herrera Filho (2004)]: 
O Balanced Scorecard não é: 
 Um sistema de controle gerencial 
 Um conjunto de indicadores financeiros 
 Um painel de informações gerenciais 
 
 
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 Uma lista de indicadores chave de performance 
 
A gestão estratégica com base no Balanced Scorecard gera valor quando: 
 Torna a formulação e a implementação da estratégia com um 
processo contínuo de aprendizagem 
 Coloca a estratégia no centro do negócio e no interior do processo 
gerencial 
 Integra a estratégia ao dia a dia operacional das pessoas 
 Assegura a compreensão da estratégia por todos os colaboradores 
 Descreve a estratégia em uma linguagem de fácil entendimento e 
expressão 
 Traduz a estratégia em um conjunto de indicadores qualitativos e 
quantitativos, para medir a eficiência e a eficácia da estratégia organizacional, 
no uso dos ativos tangíveis e intangíveis da organização, na geração de valor 
para o cliente, o mercado e a organização, gerando vantagens competitivas 
sustentáveis. 
 
Modelo de Relações Causais na Estratégia 
Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a relação entre as 
diferentes perspectivas empresarias ligadas à estratégia. Veja a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
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Objetivos Financeiros da Estratégia 
Para Herrero Filho (2005), a perspectiva financeira da estratégia de 
negócios tem como objetivo mostrar se a escolha estratégica implantada está 
contribuindo para o aumento de valor da organização, gerando lucros, 
possibilidades de reinvestimento, retorno para os acionistas e possibilidades de 
retorno social e ambiental decorrentes do bom desempenho da organização. 
Kaplan e Norton (2004) reforçam que o lucro é o objetivo final da 
estratégia e que os indicadores de desempenho financeiro servem para mostrar 
se a implementação e execução da estratégia empresarial estão fluindo. 
Produtividade e Receita 
O resultado financeiro de uma organização acontece em função de duas 
abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da produtividade. 
a) Aumento da produtividade 
Melhora na estrutura de custos 
Reduzindo saídas de caixa, eliminando defeitos, reduzindo estoques, 
reciclando materiais, reduzindo despesas, aumentando a ecoeficiência de 
banheiros, sistemas de iluminação e ventilação 
Aumento da utilização dos ativos 
Gerenciando a capacidade dos ativos existentes, eliminando-se gargalos, 
gerindo planos de manutenção preventiva e preditiva, aumentando a 
produtividade de máquinas, equipamentos e pessoas 
b) Crescimento da Receita 
Expansão das oportunidades 
 
 
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Lançamentos de novos produtos, criação de novos mercados, oferta de 
novos serviços, realização de parcerias com clientes e distribuidores 
Aumento de valor para o cliente 
Acréscimo de novas funcionalidades no produto e/ou serviço, inovação 
tecnológica, qualidade acima do padrão de mercado, preços competitivos, 
propagandas cooperativadas, entre outros 
Estratégias de Curto e Médio Prazo 
A estratégia de sucesso é aquela que integra ações nas duas frentes, 
aumento da produtividade e crescimento das vendas. Outro aspecto importante 
diz respeito ao estabelecimento de ações de curto, médio e longo prazo. 
 As ações de melhoria nos aspectos de gestão operacional da 
empresa são consideradas de onda curta por dois motivos: trazem resultados 
imediatos e sua implantação depende única e exclusivamente da organização. 
 Já processos de gestão de clientes que envolvam novas 
estratégias comerciais, como sistemas de gestão e retenção de clientes, são 
consideradas estratégias de médio prazo, afinal de contas o cliente deve 
perceber as vantagens da estratégia proposta e concordar com elas, e isto 
normalmente leva tempo. 
Estratégias de Longo Prazo 
Já os processos de inovação em produtos e tecnologia e as ações sociais 
e ambientais da organização tendem a ser projetos de longo prazo, pois 
precisam de aceitação pelo mercado e pela sociedade. 
Quando bem desenvolvidos, gerenciados e implantados, geram 
vantagens competitivas de longo prazo. 
É o caso de empresas como a Natura Cosméticos, que há muito tempo 
desenvolvem programas de inovação de produtos com base em programas de 
parcerias ambientais e sociais. 
Trata-se da inovação como fonte para uma estratégia de criação de uma 
empresa cidadã. 
 
Geração de Valor ao Longo do Tempo 
 
 
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Os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de tempo. 
Acompanhe o gráfico a seguir: 
Impacto dos Programas Estratégicos 
Voltando à afirmação de Kaplan e Norton (2004) de que o objetivo último 
da estratégia é o lucro, percebe-se que programas de qualidade, a gestão da 
inovação e a criação de programas de relacionamento pela organização refletem 
por toda a organização e, mesmo não tendo sido criados a partir da perspectiva 
financeira, impactam nos resultados financeiros da organização. 
A criação de planos e programas que sustentam a vantagem competitiva 
corresponde a outro grupo de ações que impulsionam a estratégia. 
Trata-se da integração estratégica, pois as ações nos diferentes níveis e 
perspectivas organizacionais impactam em toda a organização, inclusive em seu 
lucro. 
 
 
Criando Valor a Partir da Estratégia 
Observe o diagrama a seguir, que sintetiza a percepção de valor em 
relação ao prazo. 
 
 
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TEMA 4 - OBJETIVOS FINANCEIROS DA ESTRATÉGIA 
A perspectiva do cliente mantém um relacionamento muito próximo à 
perspectiva de crescimento da receita apontada na perspectiva financeira. Trata-
se de descrever como a organização criará valor para o cliente de forma 
competitiva, diferenciada e sustentável para o cliente, que é o foco da estratégia 
nesta perspectiva. 
O objetivo da estratégia nesta perspectiva deve apontar como a 
organização pretende aumentar o valor percebido pelo cliente em relação aos 
produtos, serviços, imagem da marca, experiência de compra, relacionamento, 
funcionalidade dos produtos, disponibilidade, parcerias, entre outros. 
O que se pretende é gerenciar o valor da base de clientes da organização 
ao longo de seu ciclo de vida, ou seja, durante o período de tempo em que ele 
mantém um relacionamento com a organização. 
Para Herrero Filho (2004), esse método estratégico trabalha com os 
seguintes aspectos: 
 Aspectos emocionais do cliente (admiração, respeito, 
reconhecimento e valor) 
 A
spectos de interação da organização com o cliente (tratamento, simpatia, 
 
 
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cortesia) 
 
 Aspectos de desempenho técnico do produto (entrega no prazo, 
precisão, informações confiáveis, garantias e serviços) 
 Aspectos relacionados ao serviço básico ofertado ao cliente 
(características do produto, qualidade, funcionalidade e desempenho) 
 
Já para Kaplan e Norton (2005) a perspectiva do cliente tem objetivos para 
diferentes proposições de valor. Confira a seguir: 
Melhor custo total 
Fornecer produtos de mais baixo custo, com qualidade compatível com o 
custo operacional, velocidade de compra e seleção adequada de clientes e 
mercado alvo pretendido. 
Liderança de produto 
Produtos de alto desempenho, velocidade, tamanho, precisão, peso, 
pioneirismo no mercado, penetração em novos mercados com inovação, seja de 
produtos desenvolvidos internamente na organização ou adquiridos de outros 
fornecedores e/ou mercados. 
Soluções completas para os clientes 
Oferecer a melhor solução total para os clientes, em termos de qualidade 
das soluções, número de produtos e serviços, formas de retenção dos clientes e 
rentabilidade dos clientes a longo prazo. 
Aprisionamento (lock-in) 
Neste tipo de estratégia a intenção é ofertar ao cliente um acesso amplo 
e eficiente de produtos e serviços de modo a aprisioná-lo, seja pela ampla gama 
de produtosou serviços ou pela dificuldade em trocar de produto e/ou serviço. 
Para conseguir este tipo de resultado da estratégia, a organização opta 
por fornecer um padrão de produto ou serviço diferenciado, inovador, estável, 
com ampla gama de produtos complementares, para uma grande base de 
clientes, tornando difícil sair dela ou não pertencer a ela. 
 
 
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TEMA 5 - A PERSPECTIVA DO CLIENTE NA ESTRATÉGIA 
Analise o diagrama a seguir, que mostra a relação dos objetivos com as 
vantagens competitivas sob a perspectiva do cliente: 
Possibilidades da Estratégia 
Os objetivos da estratégia devem gerar uma vantagem competitiva para 
a organização, sendo que a estratégia pode resultar em cinco possibilidades: 
1. Preço / Custo Baixo: a organização consegue competir de forma 
vantajosa com os preços mais baixos do mercado ou as maiores margens de 
lucro possíveis 
2. Qualidade: a empresa pretende ser reconhecida pela qualidade de 
seus produtos, garantindo um lugar de destaque no mercado com o desempenho 
superior de seus produtos 
3. Portfólio de produtos: a organização garante aos seus clientes 
e/ou mercados um portfólio de produtos/serviços não encontrado em outras 
organizações. A variedade do portfólio é seu grande diferencial competitivo 
4. Personalização: a organização pretende ser reconhecida por sua 
capacidade de entregar produtos e serviços personalizados e adequados às 
necessidades de cada cliente 
 
 
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5. Inovação de produto: empresas com este tipo de estratégia 
competitiva ditam regras e tendências de mercado. Também é a estratégia mais 
arriscada e lucrativa 
A proposição de valor ao cliente é resultante da combinação de 
possibilidades dos objetivos da estratégia com a vantagem competitiva 
desejada. Os atributos do produto ou serviço deverão atender as características 
da vantagem competitiva e estão diretamente relacionadas com melhoria da 
produtividade organizacional. 
Do ponto de vista do objetivo, a proposição valor deve propiciar a 
organização a aumentar o seu volume de vendas, seja para os clientes e 
mercados atuais, seja para novos clientes e mercados. 
Proposição de Valor ao Cliente 
O primeiro conjunto de características da proposta de valor ao cliente 
dizem respeito aos atributos do produto/serviço. 
Produto 
Características do produto, processo produtivo, principais matérias-
primas, tecnologia embarcada no produto e no processo produtivo, dimensões e 
diferenciais do produto em relação concorrência. 
Preço 
O preço a ser praticado deverá ser relativo às proposições da organização 
em relação aos seus objetivos estratégicos e sua vantagem competitiva. 
Produto, qualidade, funcionalidade e intensidade da competição no setor serão 
determinantes da variável preço. 
Qualidade 
Neste item a organização deverá se posicionar em relação aos seus 
concorrentes, indicando se sua qualidade pode ser considerado igual, inferior ou 
superior à qualidade dos produtos ofertados por eles. 
Disponibilidade 
Diz respeito à forma como o produto será comercializado: lojas próprias, 
distribuidores, em lojas de varejo, pela internet, com vendedores próprios, em 
franquias, etc.. 
Seleção 
Diz respeito a quais mercados serão alvo da organização e se os produtos 
serão comercializados a nível local, regional, nacional ou internacional. 
Funcionalidade 
 
 
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Aqui devem ser descritos itens de desempenho do produto, 
estabelecimento de comparativos com os produtos da concorrência, 
estabelecimento de padrões de funcionalidade, consumo e durabilidade, entre 
outros. 
Observe o esquema a seguir, que detalha os itens relacionados aos 
atributos do produto/serviço, relacionamento e imagem. 
 
 
Relacionamento e Imagem da Organização 
Uma boa proposta de valor envolve ainda dois aspectos principais: o 
relacionamento com o cliente e imagem da organização. 
O relacionamento da organização com seu mercado pretendido 
engloba serviços (montagem, instalação, treinamento e assistência técnica) e 
parcerias (software, desenvolvimento de produtos, logística reversa). 
No aspecto imagem da marca devem ser consideradas as possibilidades 
de: 
 Marca própria 
 Licenciamento de produtos e marcas 
 Estratégias de primeira e segunda marcas 
 
Processo de Gestão de Clientes 
O último aspecto a ser ressaltado no estabelecimento das estratégias da 
perspectiva do cliente diz respeito ao processo de gestão de clientes 
(atendimento, conquista, retenção e crescimento da carteira de clientes), que 
tem impacto direto na perspectiva de processos internos do negócio e na 
perspectiva de aprendizado e crescimento da organização. 
 
 
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A estratégia organizacional enquanto matéria de estudo pode ser 
fracionada, mas enquanto atividade de planejamento e administração 
organizacional deve ser feita de forma integrada, onde ações em uma 
perspectiva influenciam as decisões em outra, realimentando-a. 
 
TEMA 6 - PAPÉIS DA ESTRATÉGIA 
Quando falamos da perspectiva dos processos internos da organização, 
devemos estar atentos a três importantes papéis da estratégia, segundo Herrero 
Filho (2005): 
1.São as iniciativas internas que viabilizam a proposição de valor para o 
cliente, ou seja, os produtos e serviços serão desenvolvidos e produzidos de 
acordo com as competências distintivas do negócio 
2.Os processos internos contribuem para a elevação da produtividade 
organizacional e para o aumento das vendas de uma organização, ou seja, é na 
perspectiva interna da organização que o valor é gerado 
3.Indicam os novos conhecimentos e as novas competências necessárias 
às pessoas da organização, para que se gere efetivamente valor para o negócio. 
 
 
 
Cadeia de Valor 
O grande desafio da equipe gerencial da organização está em equilibrar 
as estratégias de negócios, de clientes e/ou mercado, dos processos internos, 
de aprendizagem e de crescimento da organização. Não basta apenas integrar, 
mas implantar a estratégia, gerenciá-la, ajustá-la e avaliá-la a de modo a garantir 
o sucesso. 
Para Herrero Filho (2005) o valor percebido pelos clientes, o aumento do 
valor de mercado da organização e o retorno gerado para o acionista são 
decorrentes da estratégia implantada nos processos internos da organização, ou 
seja, dependem do quanto a cadeia de valor criada pela organização está 
ajustada a estratégia. 
O conceito de cadeia de valor foi criado inicialmente por Michael Porter 
em seu livro Vantagem Competitiva. De acordo com o autor, a vantagem 
competitiva de uma organização é oriunda da boa gestão de atividades primários 
e secundárias. 
 
 
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As atividades primárias dizem respeito aos processos de transformação 
da indústria (entrada de materiais, produção, distribuição, venda e serviços de 
pós-vendas). 
Já as atividades secundárias dizem respeito aos processos de apoio na 
organização, envolvendo a infraestrutura, os processos de recrutamento e 
seleção, os processos de desenvolvimento de produtos, o gerenciamento da 
tecnologia e cadeia de suprimentos da organização. 
O bom gerenciamento da cadeia permite à organização auferir margens 
de lucro sustentáveis ao longo do tempo. 
Embora tenha sido elaborada para atividades relacionadas com a 
indústria, atualmente o modelo é adaptado para comércio e serviços dada a 
necessidade de organização em termos de processos agregadores de valores e 
de suporte a estratégia. 
A equipe de implantação da estratégia deve estar ciente que a cadeia de 
valor é genérica, cabendo a cada organização estabelecer sua própria cadeia, 
que pode agregar elementos novos como a gestão da inovação, a gestão da 
qualidade ou outro processo que a organização entender como principal. 
 
Cadeia de Valor de Michael Porter 
Observe o diagrama explicativo da cadeia de valor idealizada por Porter, 
que divide a organização em atividades primárias e secundárias: 
 
 
 
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Após a organização elaborar uma imagem clarados objetivos financeiros 
desejados e de como irá atender aos seus clientes e mercados, os objetivos da 
perspectiva interna e da perspectiva de aprendizado deverão descrever como a 
estratégia deverá ser executada, de modo a garantir um desempenho 
excepcional nestas duas perspectivas, pois impulsionarão a estratégia 
organizacional. 
Ao estender a estratégia para os processos internos da organização, será 
necessário abordá-la sob três possibilidades: 
 Objetivos de desempenho do processo produtivo 
 Estratégia de fabricação 
 Cadeia de valor 
 
Processos Internos da Estratégia 
Para Martins e Laugeni (2006), a estratégia de manufatura de uma 
organização deve contemplar diretrizes que propiciem a agregação de valor dos 
produtos e serviços ao público alvo pretendido através dos fatores indicados no 
diagrama a seguir. Veremos cada parte em detalhes: 
 
 
 
 
 
 
24 
Objetivos de Desempenho 
 
Rapidez 
A velocidade no atendimento ao cliente pode ser determinante para o 
sucesso da estratégia organizacional em ambientes de maior competição. 
Rapidez de entrega, pontualidade, entrega em menor tempo, etc, são fatores 
que permitem menores níveis e maior rotatividade de estoques, o que contribui 
para os resultados financeiros da organização 
 
Custo 
O custo é sempre um aspecto essencial da estratégia organizacional em 
qualquer empresa. A produção de um produto ou serviço a um custo compatível 
é objetivo de qualquer organização. Com base no custo, as organizações podem 
simultaneamente realizar duas estratégias: preços baixos e margens altas 
 
 
25 
 
Confiabilidade 
Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que promete 
ao seu cliente e mercado em termos de: prazos prometidos, funcionalidade do 
produto, durabilidade, assistência técnica, serviços ao consumidor, inovação, 
entre outros 
 
Flexibilidade 
Reporta a capacidade da empresa em rapidamente adaptar-se às 
mudanças ambientais e tendências de mercado. Ajuda na capacidade de inovar, 
lançar novos produtos e atender a demandas específicas de clientes e 
mercados. Quanto mais flexível e rápida for a organização, mais ela gera 
vantagem competitiva frente aos concorrentes 
 
Qualidade 
A qualidade já não é mais um diferencial competitivo por si só, virou uma 
obrigação para as organizações. O bom desempenho em relação à qualidade 
propicia a satisfação dos clientes para com o produto ou serviço da organização, 
traz redução de custos inerentes à qualidade perfeita do produto e aumenta a 
produtividade organizacional 
 
Estratégias de Fabricação 
Agora, conheça as estratégias de fabricação dos produtos e serviços para 
conhecer as diferenças entre elas e os contextos nos quais cada uma é utilizada: 
 
 
Fazer contraprojeto (Engine to order – ETO) 
Este tipo de estratégia é adotada por empresas que, além de fabricarem 
o produto, ajudam seus clientes no planejamento do produto e de suas 
funcionalidades, atividade comum na indústria de navios e na indústria de 
aviação ou construção civil. Não existem estoques de produtos ou matérias-
 
 
26 
primas e o grande diferencial da organização está em sua capacidade de projetar 
e fabricar produtos personalizados para seus clientes. Outra característica 
marcante deste mercado e desta estratégia é que o pagamento do produto 
acontece quase que integralmente durante seu processo de fabricação. 
 
Fazer contrapedido (Make to order – MTO) 
Este tipo de estratégia de fabricação atende a mercados que exigem 
personalização, como é o caso de produtos fabricados sob encomenda (móveis 
e roupas por exemplo). O início do processo de fabricação se dá a partir do 
fechamento do pedido e o estoque mantido pela organização é o de matérias-
primas básicas utilizáveis em todos os produtos. A grande desvantagem desta 
estratégia está na demora de entrega do produto ou serviço ao cliente. 
 
Montar contrapedido (Assemble to order – ATO) 
Neste tipo de estratégia, a empresa fabrica subconjuntos do produto final, 
mantendo estoques de produtos semiacabados. A montagem do produto final é 
feita mediante pedido do cliente que especifica suas necessidades. Desta forma, 
a organização pode propiciar ao cliente e ao mercado algumas possibilidades de 
personalização de produtos. O estoque mantido ainda é alto e está sob a forma 
de produtos semiacabados. 
 
Fazer para estoque (Make to stock – MTS) 
Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que promete 
ao seu cliente e mercado em termos de: prazos prometidos, funcionalidade do 
produto, durabilidade, assistência técnica, serviços ao consumidor, inovação, 
entre outros. 
 
Processos da Cadeia de Valor 
Agora, conheça detalhadamente a terceira parte da estratégia de 
negócios, a cadeia de valor propriamente dita. Não adotaremos a cadeia de valor 
pura de Porter, mas uma cadeia de valor adaptada baseada nos preceitos do 
BSC de Kaplan e Norton (2004). 
 
 
27 
 
 
Processos de gestão tecnológica 
Processos de gestão da tecnologia, seu desenvolvimento, seleção, 
aquisição, treinamento da equipe e obtenção de resultados operacionais a partir 
da tecnologia desenvolvida. 
 
Processos de gestão operacional 
Processos que produzem e fornecem os produtos e serviços da 
organização, envolvendo o abastecimento do processo produtivo, a produção 
em si, a distribuição e o gerenciamento de riscos. 
 
Processos de gestão de pessoas 
Processos que aumentam o valor para o cliente, desde o gerenciamento 
da carteira de clientes (seleção, conquista, retenção e crescimento) aos 
processos de recrutamento, treinamento e desenvolvimento das pessoas que 
irão utilizar a tecnologia, gerar os processos organizacionais e implantar os 
processos de gestão da inovação. 
 
Processos de gestão da inovação 
Processos que criam novos produtos e serviços e identificam novas 
oportunidades, alimentam o portfólio de produtos e englobam também os 
investimentos em P&D, projetos e desenvolvimento de novos produtos. 
 
Processos regulatórios e sociais 
Processos que melhoram as comunidades e meio ambiente onde a 
organização está inserida, envolvendo segurança e saúde no trabalho, emprego, 
atuação da empresa junto à comunidade, ações de logística reversa e de gestão 
ambiental de seus processos produtivos. 
 
 
28 
 
TEMA 7 - PROCESSOS DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
Esta perspectiva procura descrever os ativos intangíveis da organização, 
incluindo na estratégia os seguintes aspectos: 
 Capital humano: habilidades, conhecimentos, atitudes e competências 
 Capital da informação: disponibilidade de sistemas, redes e 
infraestrutura, voltadas ao registro e disseminação de informações por toda a 
organização 
 Capital organizacional: relacionado aos processos de mudança 
organizacional, capital da marca e da imagem da empresa 
 
Além da formulação da estratégia, os indivíduos presentes na 
organização são também os responsáveis pela implementação da estratégia e 
pela formação das equipes de trabalho que irão realizar os planos e projetos que 
viabilizarão a estratégia organizacional. 
 
Estratégia com Visão de Futuro 
Para Herrero Filho (2005) o desafio é avaliar se o trabalho realizado pelos 
executivos e trabalhadores da organização estão gerando os resultados 
esperados, ou seja, gerando aprendizagem e a criação de novas competências 
distintivas que propiciarão vantagens competitivas futuras. 
Não se trata apenas de executar a estratégia, mas de criar condições para 
futuras estratégias mais rentáveis ao negócio, gerando sustentabilidade ao longo 
do tempo. 
 
Intraempreendedores 
Um dos grandes objetivos desta perspectiva está na geração dos 
intraempreendedores, pessoas que assumirão para si a responsabilidade pela 
criação da inovação na organização através de produtos, serviços ou novas 
estratégias de negócios. 
O intraempreendedor é o elemento que sonha, cria e inventa o novo, 
pensandoem formas de transformar a organização em busca de uma nova 
realidade lucrativa e sustentável. 
 
 
 
 
29 
Desenvolvimento Sustentável 
Uma perspectiva importante desta etapa da estratégia envolve o 
desenvolvimento local sustentado, ou seja, o retorno econômico aliado ao 
desenvolvimento social e ambiental do local onde a organização está inserida. 
Garantir retorno financeiro aos acionistas não é mais uma justificativa aceitável 
gerar problemas sociais e ambientais. Não só a regulação promovida por 
governos está impactando nos negócios, como a pressão de organizações não 
governamentais e da própria sociedade, cada vez mais consciente de sua força, 
faz as organizações reverem seus planos de ação. 
O meio ambiente, a segurança e saúde de seus funcionários, as práticas 
trabalhistas e laborais e os investimentos da organização na comunidade 
passaram a ser referenciais de avaliação da conduta empresarial das 
organizações. A pressão nas organizações quanto a estes aspectos tem se 
tornado um novo imperativo na atuação delas. 
Não basta anunciar ações básicas de sustentabilidade; é preciso que 
estas ações se sustentem ao longo do tempo, passando a ser critérios de 
avaliação dos resultados organizacionais. O resultado econômico da estratégia 
passa a ser o objetivo final da estratégia, vigiado de perto pelo retorno social e 
ambiental. 
 
Aprendizado e Desenvolvimento Sustentável 
Acompanhe o mapa a seguir, que inclui as competências do 
desenvolvimento sustentável no aprendizado da organização: 
 
 
 
30 
NA PRÁTICA 
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar a estratégia de uma 
empresa que você conheça, construindo o mapa estratégico da organização de 
acordo com o exemplo dado pelo professor na aula prática. 
Ao elaborar o mapa estratégico, leve em consideração os seguintes 
aspectos: 
a) Comece a montagem do mapa estratégico pela missão, visão e 
valores. Se a empresa não possui estas declarações, elabore-as; 
b) Realize um diagnóstico organizacional elaborando uma matriz 
SWOT do negócio. 
c) Elabore a matriz Ansoff de oportunidades de mercado. 
d) Escolha a estratégia competitiva mais adequada à organização. 
e) Escolhe e descreva a estratégia corporativa do negócio, 
enfatizando os objetivos da estratégia. 
f) Desmembre a estratégia nas quatro perspectivas do negócio: 
financeira, dos clientes, processos internos e de aprendizagem e crescimento. 
 
SÍNTESE 
Ao completar esta unidade de ensino e aprendizagem, cabe ressaltar que 
o processo da estratégia é composto de temas complementares e simultâneos. 
Didaticamente, os temas da estratégia foram divididos em blocos de 
aprendizagem, porém na elaboração e execução estes temas são construídos 
de forma interativa e conjunta. 
O que buscamos com a estratégia organizacional é um equilíbrio de ações 
entre as perspectivas da estratégia, ou seja, a partir da missão, visão e valores 
organizacionais são estabelecidas as estratégias do negócio, que permitem à 
empresa competir no mercado mutante em que atuam. 
A partir destas definições, a estratégia precisa ser absorvida e 
transformada pela organização e pelas pessoas que nela trabalham em um 
conjunto de planos, programas e projetos de ação. 
 
Mapa Estratégico 
Um mapa estratégico procura reunir toda a estratégia em uma perspectiva 
de integralidade. Trata-se de uma representação visual de como a estratégia se 
 
 
31 
ajusta às diferentes perspectivas do negócio e, ao mesmo tempo, mostra o 
quanto a estratégia deve estar integrada e ajustada a cada novo desafio proposto 
pelo ambiente empresarial. 
Veja o exemplo do mapa estratégico da Gerdau, que utiliza o método 
BSC. 
Cada organização procura montar o mapa da estratégia de acordo com 
suas necessidades. Em caso de governos, entidades sociais, associações de 
classe e ONGs, é comum que o mapa seja montado de diferentes formas, 
enfatizando aspectos considerados importantes para os gestores, clientes, 
funcionários e pela sociedade em geral. 
O que se pretende com o mapa é fazer com que a estratégia seja 
entendida, seguida, apoiada e realizada por todos. 
 
 
REFERÊNCIAS 
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implementação e avaliação. O desafio das organizações contemporâneas. São 
Paulo: Saraiva, 2008. 
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2005. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: 
Bookman, 2007. 
 
 
32 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced 
Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: 
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo 
da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e 
vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: 
Atlas, 2005. 
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de 
indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem 
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de 
Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.