2 - PLANEJAMENTO EDUCACIONAL

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MÓDULO DE: 
PLANEJAMENTO EDUCACIONAL 
AUTORIA: 
ANA MARIA FURTADO 
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Módulo de: Planejamento Educacional 
Autoria: Ana Maria Furtado 
Primeira edição: 2008 
1ª Revisão: 2014 
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS 
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes 
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando 
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos. 
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente a aplicação didática, beneficiando e 
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização 
e direitos autorais. 
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas 
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial. 
Todos os direitos desta edição reservados à 
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA 
http://www.esab.edu.br 
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES 
CEP: 29102-040 
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Apresentação 
Uma mudança fundamental está ocorrendo no meio ambiente e no âmbito interno das 
organizações empresariais em escala mundial. Esta mudança tem provocado inúmeras 
renovações do modelo de gestão das organizações em face da necessidade de sua 
sobrevivência no ambiente em que atuam. 
O Planejamento Educacional não pode ficar fora destas mudanças, até porque estamos 
frente a vários empreendimentos educacionais. 
Planejar e administrar uma instituição de ensino é uma das tarefas mais ricas no meio 
empresarial. Trabalhamos com previsões, objetivos e metas vislumbrando o futuro o 
observando atentamente o comportamento do mercado no presente. 
O presente módulo tem por objetivo desenvolver conhecimento, habilidade e transformação 
dos modelos antigos, guardando certamente os seus reais méritos, capacitando para um 
novo olhar na educação. Um olhar além das paredes da escola. Um olhar globalizado que 
deve se sustentar, mudar de rumo quando houver mudanças externas. 
Para tanto o módulo tem uma visão empresarial sem perder os objetivos educacionais 
próprios da educação – quando realmente age em função do enriquecimento social. 
Professora Ana Maria Furtado 
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Objetivo 
Desenvolver conhecimento, habilidade para a transformação dos modelos educacionais 
antigos, guardando certamente os seus reais méritos, e capacitando-os para um novo olhar 
na educação: um olhar além das paredes da escola, um olhar globalizado que deve se 
sustentar, mudar de rumo quando houver mudanças externas. 
Capacitar os alunos no manejo adequado das ações de planejamento dentro de uma 
abordagem ao alcance dos profissionais da área educacional, bem como de todos que têm 
por objetivo implantar e implementar novas ações dentro de dos espaços educacionais nos 
quais operam. 
Ementa 
Apresentação e aprofundamento dos principais elementos utilizados no desenvolvimento de 
conhecimentos, habilidades e interesse no que se refere ao planejamento educacional e sua 
aplicação capacitando os interessados para um universo de possibilidades e manejo técnico 
que se apresentam em um novo paradigma. 
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Sobre o Autor 
Mestre em Teologia com especialização em divindade pela Shalom Bíble College and 
Semínary e FAETESP- Toronto Canadá 
Licenciada em Pedagogia pelas Faculdades Integradas de São José dos Campos e 
Faculdade de Ciências Humanas 
Experiência em supervisão pedagógica e docência de ensino superior 
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SUMÁRIO 
UNIDADE 1 ........................................................................................................ 9 
Conceito de Planejamento ............................................................................... 9 
UNIDADE 2 ...................................................................................................... 13 
Princípios do Planejamento ........................................................................... 13 
UNIDADE 3 ...................................................................................................... 17 
Filosofia do Planejamento.............................................................................. 17 
UNIDADE 4 ...................................................................................................... 21 
Partes e tipos de Planejamento ..................................................................... 21 
UNIDADE 5 ...................................................................................................... 25 
Empresa como Sistema ................................................................................. 25 
UNIDADE 6 ...................................................................................................... 30 
Planejamento Estratégico nas Empresas – Fases de elaboração ................. 30 
UNIDADE 7 ...................................................................................................... 35 
O Ambiente da Empresa ............................................................................... 35 
UNIDADE 8 ...................................................................................................... 39 
Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa. ........................................ 39 
UNIDADE 9 ...................................................................................................... 44 
O Processo Estratégico ................................................................................. 44 
UNIDADE 10 .................................................................................................... 50 
Níveis de Planejamento ................................................................................. 50 
UNIDADE 11 .................................................................................................... 54 
Princípios Ideais do Planejamento Estratégico .............................................. 54 
UNIDADE 12 .................................................................................................... 59 
Flexibilidade Organizacional .......................................................................... 59 
UNIDADE 13 .................................................................................................... 65 
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A Missão ........................................................................................................ 65 
UNIDADE 14 .................................................................................................... 69 
Postura Estratégica da Empresa ................................................................... 69 
UNIDADE 15 .................................................................................................... 73 
Ainda Falaremos sobre Visão de Futuro ........................................................ 73 
UNIDADE 16 .................................................................................................... 78 
Diagnóstico Estratégico Interno ..................................................................... 78 
UNIDADE 17 .................................................................................................... 84 
Perfil da Empresa e Avaliação ....................................................................... 84 
UNIDADE 18 .................................................................................................... 90 
Planejamento ePolíticas de Educação no Brasil ........................................... 90 
UNIDADE 19 .................................................................................................... 95 
Planejamento Educacional ............................................................................ 95 
UNIDADE 20 .................................................................................................... 99 
Planejamento Curricular ................................................................................ 99 
UNIDADE 21 .................................................................................................. 103 
Plano de Sala de Aula ................................................................................. 103 
UNIDADE 22 .................................................................................................. 108 
Plano de Sala de Aula ................................................................................. 108 
UNIDADE 23 .................................................................................................. 113 
Marco Referencial ....................................................................................... 113 
UNIDADE 24 .................................................................................................. 122 
Elaboração de Instrumentos ........................................................................ 122 
UNIDADE 25 .................................................................................................. 126 
Projeto Político Pedagógico ......................................................................... 126 
UNIDADE 26 .................................................................................................. 130 
O Processo de construção do Projeto Político Pedagógico ......................... 130 
UNIDADE 27 .................................................................................................. 134 
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Estratégias para Elaboração do Projeto Político Pedagógico ...................... 134 
UNIDADE 28 .................................................................................................. 138 
Alguns Tipos de Planejamento .................................................................... 138 
UNIDADE 29 .................................................................................................. 141 
Planejamento de Aulas ................................................................................ 141 
UNIDADE 30 .................................................................................................. 144 
O Planejando Uma Educação Inclusiva ....................................................... 144 
GLOSSÁRIO .................................................................................................. 148 
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 149 
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UNIDADE 1
Objetivo: Conhecer os principais conceitos de planejamento e a as dimensões 
correspondentes a sua aplicabilidade. 
Conceito de Planejamento 
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser 
produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, 
etc. 
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser 
citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e 
procedimentos, entre outros. 
Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, 
por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. 
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado, 
e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, 
de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. 
Uma quinta dimensão correspondente às características do planejamento que podem ser 
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento 
estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. 
Estas cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto 
planejamento nas empresas. 
O planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos 
abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance 
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor 
concentração de esforços e recursos pela empresa. 
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O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de 
problemas ou plano, pois: 
 Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
 Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em
sua estrutura básica.
 Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente ao passado,
mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
 Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão
somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as
forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
 Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das
informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da
formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em
que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de 
providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser 
diferente do passado; entretanto a empresa tem condições e meios de agir sobre as 
variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda, 
um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de 
vontade específica de seus executivos. 
O planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que 
ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. 
Este processo deve conter ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, 
bem como a ação nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa 
confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. 
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O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar 
envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, 
quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. 
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de 
decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas ações futuras, o que 
lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. 
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, 
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as 
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que 
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. 
Dentro deste raciocínio pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a 
reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o 
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a 
empresa. 
O planejamento é um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um 
delineamento dos meios efetivosde torná-lo realidade justifica que ele antecede à decisão e 
à ação. 
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de 
condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de 
inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a ideia de complexidade que 
lhe é característica. 
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja 
de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a 
determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a 
serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. Tudo isso implica em um processo 
decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. 
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Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear na 
decorrência de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões 
ambientais que a empresa tem que suportar e que são resultantes de forças externas, 
continuamente em alterações com diferentes níveis de intensidade de influência, bem como 
das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da empresa. 
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UNIDADE 2
Objetivo: Conhecer os princípios gerais de planejamento para que possam ser aplicados 
dentro dos propósitos operacionais. 
Princípios do Planejamento 
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os 
resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses 
princípios em gerais e específicos. 
Princípios Gerais do Planejamento 
São quatro os princípios para os quais os executivos devem estar atentos: 
a. O principio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve
sempre, visar os objetivos máximos da empresa.
No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e
procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
b. O princípio da precedência do Planejamento, correspondendo a uma função
administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se
considerar que, de maneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparece
no início do processo administrativo. Como consequência, o planejamento assume
uma situação de maior importância no processo administrativo das empresas.
c. O princípio das maiores influências e abrangências, pois o planejamento pode
provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
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As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de 
treinamento, substituições, transferências, funções, avaliações, etc.; na tecnologia as 
modificações podem ser apresentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas novas 
maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas 
responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, 
comunicações, procedimentos, instruções etc. 
d. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências
apresentadas pelas empresas.
Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de 
eficiência, eficácia e efetividade. 
Eficiência é: 
 Fazer as coisas de maneira adequada;
 Resolver problemas,
 Salvaguardar os recursos aplicados;
 Cumprir seu dever;
 Reduzir custos.
Eficácia é: 
 Fazer as coisas certas;
 Produzir alternativas criativas;
 Obter resultados;
 Aumentar o lucro.
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Efetividade é: 
 Manter-se no mercado.
 Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de uma empresa em coordenar constantemente, no 
tempo, os esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a 
manutenção da empresa no ambiente. 
Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também seja eficiente e 
eficaz. A eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar 
uma boa administração, pois normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha 
são escassos e limitados. 
Observamos na prática que o executivo com fonte de atuação estratégica procura, 
basicamente, a efetividade. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o 
bom-senso administrativo mínimo. Esta afirmação poucos conseguem operacionalizar de 
forma otimizada nas empresas. 
Princípios específicos do planejamento 
 Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu resultado
final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do
responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o
processo de sua elaboração pela própria empresa, e este planejamento deve ser
realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
 Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de
forma que atuem interligados, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode
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ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de qualquer outra 
parte ou aspecto da empresa. 
 Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa – de porte médio ou
grande – devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros,
geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-
los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma
empresa cuja função primária é a de servir seus membros.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente 
empresarial, pois nenhum plano mantém seus valores e utilidade com o tempo. 
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UNIDADE 3
Objetivo: Conhecer a filosofia do planejamento para que possa utilizar com objetividade 
dentro das mais diferenciadas empresas, buscando o perfil mais adequado para a sua 
aplicabilidade. 
Filosofia do Planejamento 
Existem três tipos de filosofias de planejamento predominantes. Muitas vezes encontramos 
uma mistura deles embora possa haver predominância de um deles. 
Filosofia da Satisfação 
É a filosofia que designa os esforços para alcançar o mínimo de satisfação, mas não 
necessariamente para excedê-lo. Para Ackoff, satisfazer é fazer “suficientemente bem”, mas 
não necessariamente “tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação é o que o 
tomador de decisões esta disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo necessário. 
Os objetivos factíveis é que determinam o processo de planejamento – que é resultante de 
uma sistemática de consenso político entre os vários centros de poder da empresa. Tais 
objetivos podem ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno 
número, porque seria difícil estabelecer um grande número de objetivos e, também porque 
isso gera inevitáveis conflitos entre os diversos objetivos. 
Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que 
encontrarão a menor resistência à sua implementação; e os objetivos aceitos poderão, 
inclusive, não ser os mais adequados à empresa. 
Esta é uma filosofia onde as estruturas não são alteradas porque podem ser encontradas 
muitas resistências e, em consequência, os planos serão tímidos em termos de recursos. 
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Assim, não serão procuradas alternativas, isto é,muitas oportunidades deixam de ser 
exploradas. 
Esta filosofia preocupa-se basicamente com o aspecto financeiro, sendo aplicada grande 
ênfase ao orçamento e as suas projeções. Os planejamentos de recursos humanos, 
equipamentos, materiais, serviços etc. são deixados de lado, pois está subentendido que, 
com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e 
normalmente, é feita apenas uma projeção para o futuro e ignoram-se outras possibilidades. 
Utiliza-se em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o 
crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de 
planejar é pequeno, pois não há um estudo profundo das principais variáveis então não 
adquirem conhecimento adequado sobre elas e sobre o sistema que está planejando. 
Vantagem: O processo de planejar pode ser executado em pouco tempo, custa pouco e 
exige menor quantidade de capacidade técnica. Nesse sentido, essa filosofia pode ser muito 
útil quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar. 
Filosofia da Otimização 
Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo 
suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela 
utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa 
operacional. 
Os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois se reduzem à escala monetária e 
combina com uma medida geral e ampla de desempenho. Há uma tendência em ignorar os 
objetivos qualitativos uma vez que eles não serão incorporados em um modelo a ser 
otimizado. Todo o modelo de planejamento é conduzido através de modelos matemáticos 
que serão otimizados - isto é – aproveita-se ao máximo a capacidade. 
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Esta filosofia é amplamente divulgada com o desenvolvimento da informática e da tecnologia 
da informação, bem como de modelos de organização que foram elaborados na área de 
pesquisa operacional e outras áreas. 
Isto ocorre porque os modelos são aplicáveis somente a algumas partes da empresa e não 
solucionam todo problema. O planejador tende a ignorar os aspectos que ele não pode 
modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e à estrutura organizacional da 
empresa. Entretanto foram desenvolvidos modelos úteis para as decisões nas empresas, tais 
como tamanho e localização da fábrica, distribuição de produtos, substituição de 
equipamentos etc. 
Filosofia da adaptação 
Esta filosofia apresenta as seguintes características: 
 Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos
elaborados, mas no processo de elaboração desses planos.
 Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de
eficácia administrativa e de controle, e que os profissionais da empresas são
responsáveis pela maioria das confissões que o planejamento tenta eliminar ou evitar.
 O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e
ignorância. Cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento,
comprometimento, contingência ou adaptação.
Também chamada de Homeostase esta filosofia procura equilíbrio interno e externo da 
empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do 
sistema-empresa de modo efetivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. 
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A empresa pode adotar nesta situação, diferentes respostas aos estímulos externos. A 
resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, 
adotando as soluções normais para o estímulo, tais como economia de material, dispensa de 
pessoal etc. 
Ainda pode haver a resposta antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte 
da empresa em procurar antecipar as mudanças do meio ou adaptar-se a esses novos 
estados. 
A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o 
posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em níveis de processos 
estratégicos e organizacionais. 
A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos 
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e 
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. 
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UNIDADE 4
Objetivo: Conhecer as partes e os tipos de planejamento para que possa viabilizá-lo com 
sucesso na aplicabilidade tanto educacional quanto empresarial. 
Partes e tipos de Planejamento 
O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões 
inter-relacionadas que podem ser separadas de forma diferentes. Independentemente da 
metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer 
planejamento. 
Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, 
os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e metas. 
Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro 
desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade ou 
diversificação de produtos. Aqui se tem a escolha de macroestratégias, macropolíticas, 
estratégias, políticas, procedimentos e processos. 
Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder 
realizar os meios propostos. Aqui se pode ter, por exemplo, a estruturação da empresa em 
unidades estratégicas de negócios. 
Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e 
materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se 
tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do 
futuro desejado. 
Planejamento de Implantação e do controle: corresponde à atividade de planejar o 
acompanhamento da implantação do empreendimento. 
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Devem-se ressaltar alguns aspectos: 
 O próprio processo do planejamento deve ser planejado;
 O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente entre duas ou mais
partes do todo; e
 O processo é interativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.
Tipos de Planejamento 
Podemos distinguir três tipos de planejamento: 
 Planejamento Estratégico
 Planejamento Tático
 Planejamento Operacional
1- Nível Estratégico – Decisões estratégicas / Planejamento estratégico
2 - Nível Tático – Decisões táticas/ Planejamento tático 
3 - Nível Operacional – Decisões operacionais/ Planejamento operacional 
1 
 2 
3 
 1 Nível 
Estratégico 
2 Nível Tático 
3 Nível 
Operacional 
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O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e 
ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento 
tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que 
geralmente, afetam somente parte da empresa. 
O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecido de 
objetivos em longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não 
existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta 
desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos 
táticos e operacionais de forma integrada. 
Planejamento Estratégico: é o processo administrativo que proporciona sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando 
uma interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e 
diferenciada. 
Este planejamento é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeitotanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para 
a sua consecução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como 
um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação 
decisória. 
Planejamento Tático: é a metodologia que tem por finalidade administrativa aperfeiçoar 
determinadas áreas de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com 
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no plano estratégico. 
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo 
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução 
de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as 
políticas orientativas para o processo decisório da empresa. 
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Planejamento Operacional: é a formalização das metodologias de desenvolvimento e 
implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da 
empresa. Nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. 
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do 
planejamento tático. 
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 
 Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
 Os procedimentos básicos a serem adotados;
 Os resultados finais esperados;
 Os prazos estabelecidos;
 Os responsáveis por sua execução e implantação.
O planejamento operacional é normalmente elaborado pelos níveis organizacional inferiores, 
com foco básico nas atividades do dia a dia da empresa. 
Dica de Leitura: “Plano de Curso, Plano de Ensino ou Plano de Aula, que Planejamento é 
este?” – Artigo Científico 
Seminário Nacional (Cascavel PR) – Valéria de Souza Penteado 
Acesse o link: https://sites.unipampa.edu.br/pibid2014/files/2014/12/sintese-reflexiva-
roberta-2.pdf
http://cac-php.unioeste.br/projetos/gpps/midia/seminario1/trabalhos/Educacao/eixo1/11valeriadesouzapenteado.pdf
http://cac-php.unioeste.br/projetos/gpps/midia/seminario1/trabalhos/Educacao/eixo1/11valeriadesouzapenteado.pdf
https://sites.unipampa.edu.br/pibid2014/files/2014/12/sintese-reflexiva-roberta-2.pdf
 
 
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UNIDADE 5 
Objetivo: Conceituar e conhecer a empresa como um sistema e alguns aspectos da teoria 
que favoreçam a melhoria de resultados bem como a sua aplicabilidade. 
Empresa como Sistema 
Como o planejamento estratégico trata de toda empresa perante seu ambiente, é importante 
a conceituação de alguns aspectos da Teoria de sistemas que facilitam ao executivo 
trabalhar melhor com esse assunto. 
Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma 
função. 
 
O planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores 
controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado – 
objetivos – desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas. 
Os elementos componentes de uma empresa são: 
 Os objetivos – que se referem tanto aos objetivos dos usuários quanto aos próprios 
objetivos da do próprio sistema. 
 A entrada do sistema, cuja função se caracteriza as forças que fornecem ao sistema o 
material, a informação e a energia para a operação, que vai gerar determinadas 
saídas do sistema. 
 O processo de transformação do sistema, que definido como a função que possibilita a 
transformação de um insumo (entrada), e produto (saída). 
 
 
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 Os controles e as avaliações do sistema principalmente para verificar se as saídas 
estão coerentes com os objetivos estabelecidos. 
 A retroalimentação ou realimentação (feedback) do sistema, que pode ser considerado 
como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. Se essa entrada faz 
aumentar o desempenho da saída do processo, a retroalimentação é considerada 
positiva e, caso contrário, será negativa. 
 
Elementos componentes do sistema: 
 
 
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema 
considerado é a própria empresa tratada como um todo. O sistema considerado pode ser 
definido como o núcleo central, ou sistema-núcleo, que é o foco do estudo. 
 
 
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O ambiente de um sistema, representado: 
 
 
O ambiente também é chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno. 
Devem ser consideradas três hierarquias dos sistemas: 
 Sistema é o que se está estudando ou considerando; 
 Subsistema são as partes do sistema; 
 Supersistema ou ecossistema é o todo, e o sistema é um subsistema dele. 
 
Os níveis considerados têm sempre importância para o planejamento estratégico, pois neste 
caso existe uma premissa; o sistema é sempre a empresa como um todo. 
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de 
um limite específico, se possa conceber como tendo 
alguma influência sobre a operação do sistema – o qual 
corresponde ao foco do estudo. 
 
 
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As empresas que estão em permanente intercâmbio com o seu ambiente e caracterizam-se 
por equilíbrio dinâmico são considerados sistemas abertos. 
O conceito de adaptação é definido como a resposta a uma mudança – estímulo – que 
reduz, de fato ou potencialmente, a eficiência do comportamento de um sistema; é uma 
resposta que evita que essa redução ocorra. 
A mudança pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente). E essa 
situação é importante quando se consideram o planejamento estratégico e a forma de 
adequação da empresa ao ambiente. 
Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptáveis é seu 
comportamento intencional, visando a certas finalidades, entre as quais pode estar a 
manutenção dos valores de determinadas variáveis do sistema ou seu encaminhamento a 
objetivos e metas almejados. 
A homeostase, que é obtida através da realimentação, procura manter os valores de 
variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que 
ultrapassem os limites desejados. É o caso de a empresa estabelecer determinados 
mecanismos para que os custos dos produtos mantenham-se sempre dentro de 
determinados níveis. 
Entretanto um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente. Esse 
processo, que se denomina heterostase, pode explicar para os sistemas empresariais os 
processos de crescimento, diversificação, entropia negativa e outros. Nesse caso, como 
novos níveis de equilíbrio são estabelecidos consequentemente a empresa passará a ter 
novos objetivos. 
As transações que a empresa mantém com o ambiente ocorrem com o intercâmbio de poder 
e influência. Fleury configura quatro alternativas em função do controle exercido: 
Adaptação ambiente versus ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de 
alterações ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. 
 
 
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Como exemplo tem-se a situação de benefícios para a indústria aeronáutica, na disputa entre 
Brasil e Canadá pelo mercado de aviões médios. 
 Adaptação ambiente versus sistema: nesse caso, a empresa modifica-se para 
superar uma alteração de ambiente, correspondendo a uma adaptação passiva. Por 
exemplo, uma empresa implanta um sistema informatizado para substituir 
determinados serviços manuais pelos altos salários e morosidade nos processos 
administrativos. 
 Adaptação sistema versus ambiente: neste caso,a empresa procura repassar ao 
ambiente a modificação de alguma condição interna, Como por exemplo, tem-se as 
empresas fabricantes de microcomputadores que lançam novo produto no mercado 
através de grande campanha, tal como a automação bancária. 
 Adaptação sistema versus sistema: nesse caso, o ambiente não interfere 
diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente à sua modificação. Como 
exemplo, tem-se a construção de uma nova fábrica de uma empresa fabricante de 
computadores. 
 
 
 
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UNIDADE 6 
Objetivo: Conhecer as fases de elaboração do planejamento estratégico nas empresas para 
que sua aplicabilidade seja eficaz e eficiente. 
Planejamento Estratégico nas Empresas – Fases de elaboração 
 
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico 
nas empresas, há duas possibilidades: 
 Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer 
chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar à situação 
desejada ou”; 
 Define-se, em termos da empresa como um todo, “como se está” e depois se 
estabelece “aonde se quer chegar”. 
 
Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade, que é definir “aonde se quer 
chegar” juntamente com “como se está para chegar lá”. 
Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a 
possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência de grandes restrições. A 
segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no 
chão quando inicia o processo de planejamento estratégico. 
Alguns autores afirmam que os primeiros passos para o diagnóstico estratégico ou “como se 
está” apresentam os seguintes motivos: 
 
 
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 Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade 
importante; 
 Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas determinar o 
que realmente desejam, mas mesmo assim reconhecem as boas oportunidades; 
 Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças das oportunidades no 
ambiente em que a empresa atua. 
 
Os que apoiam a hipótese de o primeiro passo ser a determinação dos objetivos ou do 
“aonde se quer chegar” apresentam os seguintes argumentos: 
 Muitas empresas dão inicio às suas atividades com o objetivo dominante de obter 
grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes permitam alcançar este 
objetivo. 
 Uma empresa não pode simplesmente, buscar oportunidades sem um conjunto 
orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria 
numa situação desorientada. 
 Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, 
os novos objetivos se levam a procurar um novo conjunto de oportunidades. 
No entanto as duas correntes têm seu mérito. 
As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser 
as seguintes: 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
Fase II - Missão da empresa 
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 
Fase IV - Controle e avaliação 
 
 
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 Diagnóstico Estratégico: Esta é a fase também denominada auditoria de posição, 
deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas 
representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos 
inerentes à realidade externa e interna da empresa. 
 Identificação da Visão: Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos 
acionistas, conselheiros e executivos da alta administração da empresa, tendo em 
vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento 
estratégico a ser desenvolvido e implementado. 
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa 
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais 
ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. 
Algumas vezes a visão pode se configurar com uma situação irrealista quanto aos destinos 
da empresa. Entretanto, essa situação não é preocupante, pois ocorrerá, posteriormente, 
uma análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais. 
Identificação dos Valores: Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e 
questões éticas fundamentais de uma empresa. 
Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma empresa têm 
elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento 
estratégico. 
Análise externa: nesta etapa verificam-se as oportunidades que estão no meio ambiente da 
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve 
olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. 
Essa análise deve ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de 
assuntos, entre os quais se podem destacar: 
 Mercado regional e nacional; 
 Mercado internacional; 
 
 
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 Evolução tecnológica; 
 Fornecedores; 
 Mercado financeiro; 
 Aspectos socioeconômicos e culturais; 
 Aspectos políticos; 
 Entidades de classe; 
 Órgãos governamentais; 
 Mercado de mão de obra; 
 Concorrentes. 
 
A chave das oportunidades de uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer 
mais por essa oportunidade ambiental do que os seus concorrentes, pois: 
 Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso; 
 Toda empresa tem características especiais, isto é coisas que sabe fazer 
especialmente bem; 
 Uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de 
uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem aos 
requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficiente, eficaz e 
efetiva do que sua concorrente principal. 
 
 
 
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O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é analisada em termos de 
sua contribuição efetiva para a empresa, em seguida escolhe-se um grupo das melhores 
oportunidades para a formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades. 
Portanto é necessário trabalhar os fatores internos e externos à empresa de maneira 
interligada. Esse tratamento interativo é que caracteriza uma abordagem estratégica. 
Vamos fazer estas observações na próxima unidade. 
 
 
 “Cada minuto investido com planejamento poupa três a quatro 
com execução”. Crawford Greenwalt 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 7 
Objetivo: Conhecer os ambientes e as suas diversidades e considerar como influenciam a 
empresa e o comportamento como um todo. 
O Ambiente da Empresa 
É possível predizer que empresas de um mesmo ramo econômico, área geográfica, 
amplitude atuação – nacional e multinacional e de, aproximadamente, mesmo porte terão 
diferentes graus de receptividade ou repulsão aos fatores ambientais ou externos, 
dependendo da amplitude relativa de seus insumos e resultados. 
Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas 
partes: 
 
 
Ambiente direto: 
Representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só 
de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o 
grau de influência recebido e/ou proporcionado. 
Ambiente indireto: 
Representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não 
tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. 
Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou 
sociais. 
 
 
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Esta divisão ocorre apenas para facilitar a manipulação das variáveis externas que 
apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensuração da interação de influências 
entre a empresa e o seu ambiente. 
O ambiente está fora de controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O 
executivo deve atentar para as falhas mais frequentes na consideração do ambiente de uma 
empresa, que são: 
 Não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa; 
 Não considerar o grau de influência da empresa sobre fatores considerados no 
ambiente; 
 Não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente. 
 
Fatores ou variáveis ambientais: 
Econômicas Sociais Políticas Demográficas 
Taxa de inflação Situação 
socioeconômica 
De cada segmento da 
População. 
 Monetárias Densidade 
Taxa de juros Situação sindical 
(Organização, 
participação 
(Ideologias). 
Tributária Mobilidade 
Mercado de capitais Situação político 
partidária 
Distribuição de renda Taxa de 
crescimento 
 
 
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(organização, 
participação 
(E ideologias) 
Nível do Produto 
Nacional Bruto 
(PNB) 
Responsabilidades 
Sociais das pessoas 
E das empresas 
De relações 
Internacionais 
Composição e 
Distribuição da 
população 
Balanço de 
pagamentos 
 Legislativa: 
Federal Estadual 
Municipal 
Processo 
Migratório 
 
Níveis de reserva 
cambiais 
 De estatização ou de 
privatização 
 
Nível de distribuição 
de renda 
 De estrutura do poder 
 
Ainda vamos atribuir a este quadro: 
Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas 
Nível de 
alfabetização 
 
Área 
tributária 
Aquisição tecnológica pelo 
país 
Nível de 
desenvolvimento 
ecológico 
Nível de 
escolaridade 
Área 
trabalhista 
Desenvolvimento tecnológico 
pelo país 
Índices de poluição 
 
 
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Estrutura 
educacional 
Área 
criminalista 
Transferência desta 
tecnologia pelo país 
Legislação existente 
Veículo de 
comunicação de 
massa 
(estrutura, níveis de 
audiência e). 
(de concentração) 
Área 
comercial 
Proteção de marcas e 
patentes 
 
 Velocidade das mudanças 
Tecnológicas 
 
 Nível de orçamento para 
pesquisa e desenvolvimento 
do país 
 
 Nível de incentivos 
governamentais 
 
 
O principal cuidado que se deve ter no tratamento dos fatores e variáveis ambientais é a 
questão da prioridade, a qual pode ser analisada pelo sistema: Gravidade, Urgência e 
Tendência. 
Observamos então a importância do planejamento, pois há muitos fatores a serem 
considerados externamente que são importantes para o desenvolvimento dos objetivos da 
empresa. 
Observaremos na próxima unidade a Análise Interna. 
 
 
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UNIDADE 8 
Objetivo: Conhecer as principais capacidades de uma empresa e saber estrategicamente 
utilizar seus pontos fortes, neutros e fracos. 
Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa. 
É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja 
escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada 
por suas principais capacidades. 
A empresa, no entanto não deve abandonar atividades nas áreas em que não está 
devidamente capacitada. Quando a empresa realiza atividades em áreas em que não haja 
pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. 
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver também a preparação de um 
estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o 
estabelecimento de estratégias da empresa no mercado. 
Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois, muitas vezes não há 
condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou 
prejudicando a empresa. Como a empresa é um sistema e, não se pode deixar de considerar 
qualquer de suas partes, uma ideia é considerar, sempre que necessário por determinado 
período de tempo, seus pontos neutros. 
 
 
Ponto Neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia, 
no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação 
como ponto forte ou fraco. 
 
 
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Outra análise realizada nesse momento é a do potencial da empresa, que se destina a 
determinar as possibilidades de crescimento disponíveis dentro da indústria ou setor de 
atuação, para uma empresa que pretende e é capaz de realizar um esforço máximo no 
sentido de tirar proveito delas. 
Ao estabelecer as etapas do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da 
empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem 
analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode 
alcançar seus objetivos de maneira adequada. 
Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são: 
 Produtos e serviços atuais; 
 Novos produtos e serviços; 
 Promoção; 
 Imagem institucional; 
 Comercialização; 
 Sistema de informações; 
 Estrutura organizacional; 
 Tecnologia; 
 Suprimentos; 
 Parque industrial; 
 Recursos humanos; 
 Estilo de administração; 
 Resultados empresariais; 
 
 
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 Recursos financeiros/finanças e 
 Controle e avaliação. 
 
É importante considerar, tanto na análise externa como interna da empresa, a identificação e 
consequente utilização dos recursos intangíveis. Por exemplo, uma empresa fabricante de 
microcomputadores deve considerar seu potencial para o desenvolvimento tecnológico. 
A marca registrada também pode aparecer como um importante recurso de empresa; é o 
chamado goodwill. 
 
Análise dos concorrentes: 
Esta etapa evidencia a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma 
avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. 
Para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve através de um processo de 
empatia – se colocar no lugar de seu concorrente – efetuar a análise externa e interna de 
seus principais concorrentes. 
Somente através desse procedimento, o executivo poderá ter adequado posicionamento 
competitivo perante seus concorrentes. 
O diagnóstico estratégico deve ser realista e envolve a visão, os valores a análise externa e 
interna dos concorrentes. 
Um dos aspectos de real importância da fase do diagnóstico estratégico é que o resumo das 
sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonalize as ideias individuais e 
estabeleça as ideias da empresa, inclusive com suas contradições. Através de um debate 
dirigido, deve proporcionar o bom senso e o consenso geral. 
 
 
 
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Estabelecimento da postura estratégica 
Deve-se considerar a postura estratégica da empresa, a maneira como a empresa se 
posiciona diante de seu ambiente. 
A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto 
entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar 
oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela empresa. 
Postura estratégica – é a maneira mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos 
dentro da missão, respeitando suas situações internas e externas atual. 
 
Estabelecimento de Macroestratégias 
Correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor 
interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. 
 
Macropolíticas 
Correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as 
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o 
ambiente. 
 
 
 
Missão é a determinaçãodo motivo central da existência da empresa, 
ou seja, a determinação de “quem a empresa atende”. A missão 
representa a razão de ser da empresa. 
 
 
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Complementando 
Dentro do contexto Empresarial, a palavra diversidade está intrinsecamente ligada à 
discordância e divergência, que consequentemente irá culminar em conflito de ideias, 
de posturas e de conceitos dependendo do assunto que está sendo tratado. 
Para tanto é de fundamental importância sabermos o que significa Missão, Cultura e 
Valores para as Empresas e como são aplicados no dia a dia de quem trabalha 
tornando o clima interno em muitas vezes difícil de ser "respirado", pois nem sempre o 
discurso é revertido em prática. 
Conceito de Missão nas Empresas: É a definição que é dada para apresentar ao 
mercado, aos funcionários, acionistas e parceiros de negócio para que a Empresa 
exista e qual é sua finalidade. 
Exemplo de Missão: "Prover o cliente do melhor serviço de Atendimento, com a mais 
alta tecnologia, otimizando custo e trazendo lucratividade para os acionistas e parceiros 
de negócio". Esta pode ser uma definição de Missão para uma empresa de serviços 
que tem como foco principal o serviço de Atendimento ao Cliente. 
Conceito de Valores nas Empresas: Os valores são os pilares internos das 
organizações, são ações que se apresentam em condutas que definem "o caráter da 
Empresa". 
Comprometimento no atendimento ao cliente, respeitando-o, resolvendo e 
solucionando seu problema ou, ouvindo sua sugestão pode ser definido pelo grupo de 
executivos como um valor corporativo na empresa. Esse valor deve ser multiplicado no 
dia a dia pelos funcionários no seu relacionamento com o cliente quer seja interno ou 
externo, quando ele fornece uma resposta, quando é contatado ou presta alguma 
orientação. 
Este valor pode ser transportado para outras condutas internas, que deverão refletir no 
comportamento do funcionário. 
Comprometimento: Nas tarefas que desenvolve, nas responsabilidades que assume 
ou no atendimento de um problema interno. 
Com a imagem da Empresa, salvaguardando-a de qualquer conduta que venha a 
denegri-la. 
Ética e qualidade são valores inseridos por quase todas as Empresas de vanguarda, 
principalmente as multinacionais. 
Conceito de Cultura nas Empresas: Se houver clareza entre Missão e Valores a 
Cultura organizacional deverá estar desenhada, pois a junção dos dois primeiros 
conceitos é que definirão a Cultura da Empresa que, colocadas em prática torna-se 
explícita e acompanha durante anos a história da organização. 
 
 
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UNIDADE 9 
Objetivo: Conhecer e compreender o sistema da organização bem como seus objetivos e, 
como os estabelece para que metas propostas sejam atingidas com eficácia. 
O Processo Estratégico 
Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento 
de metas e objetivos de uma organização. Estratégia tem a ver com o que será feito para 
atingir essas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas) e dos meios pelos quais a 
empresa pretende chegar lá. 
A estratégia é sempre sistêmica e holística, pois envolve diversos componentes da 
organização de forma integrada. 
O processo de planejar estrategicamente exige o desenvolvimento prévio de um “modo de 
pensar” estratégico. Esse modo de pensar envolve sempre múltiplos questionamentos sobre 
o que fazer como fazer, quando fazer, onde fazer, qual a melhor forma de fazer, para quem 
fazer, entre outras. 
O modo de pensar estrategicamente envolve também o desenvolvimento da habilidade de 
tomada de decisão, que permeará o processo estratégico em todas as suas etapas. 
 
 “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das 
decisões presentes”. 
(Peter Drucker) 
 
 
 
 
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O Pensamento Estratégico 
No início dos anos 60, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionou 
as empresas a reverem seus métodos tradicionais de gestão. Nesse cenário, dois novos 
elementos passaram a incorporar o cotidiano empresarial: a inovação tecnológica e as 
questões estratégicas. 
Ainda nos anos 60, o desenvolvimento do “Modelo de Harvard de análise estratégica”, 
também conhecido como modelo SWOT (cuja tradução do inglês significa: forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças), impulsionou significativamente a entrada do planejamento 
estratégico nas empresas. 
A primeira grande empresa a incentivar o pensamento estratégico de maneira formal a GE 
(General Electric), quando criou, na década de 70, as suas “unidades estratégicas de 
negócios”. 
No mundo empresarial, a década de 1990 se caracterizou pela busca de meios para elevar a 
produtividade e a eficiência das empresas, reduzindo custos. 
A década de 2000 se iniciou por um despertar das organizações empresariais para a 
necessidade de trabalhar as duas variáveis: custo e receitas. De um lado, a importância de 
se manter “enxuta” vigiando constantemente seus custos e a busca de novas receitas por 
meio da ampliação de seu “market share” (fatia de mercado). 
 
Planejamento Estratégico 
Para se materializar e dar forma ao que foi pensado estrategicamente é preciso utilizar uma 
estrutura sistemática de procedimentos – o que se convencionou denominar planejamento 
estratégico. 
Drucker definiu planejamento estratégico como “o processo contínuo de sistematicamente e 
com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem 
riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias execução dessas decisões e, 
 
 
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por meio de uma retroalimentação organizada, medir o resultado dessas decisões em 
confronto com as expectativas.” 
O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar 
os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, mesmo sob condições de incertezas. O 
planejamento estratégico deve produzir respostas consistentes a três questões 
fundamentais. 
a. Onde estamos? 
b. Aonde queremos chegar? 
c. Como vamos chegar lá? 
 
Além dessas respostas, através do planejamento estratégico a instituição poderá definir 
ações visando os seguintes elementos: 
a. Conhecer e potencializar seus pontos fortes. 
b. Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos. 
c. Conhecer e aproveitar as oportunidades externas. 
d. Conhecer e evitar as ameaças externas. 
 
Na concepção tradicional, o planejamento ficava a cargo de um departamento ou órgão da 
empresa (diretoria de planejamento, por exemplo). Na concepção estratégica, o 
planejamento passa a ser uma função básica de todos os dirigentes. 
 
 
 
 
 
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Partes do Planejamento Estratégico 
Uma divisão didática do planejamento estratégico em cindo partes foi proposta pelo 
professor Oliveira, com base em um modelo criado nos EUA por Russel Ackoff. 
 Planejamento dos fins: especificação dos objetivos e metas a serem alcançados 
(visão de futuro). 
 Planejamento dos meios: proposição de caminhos para se atingir os objetivos e 
metas, envolvendo estratégias, políticas e procedimentos. 
 Planejamento organizacional: estruturação da instituição para criar condições de 
realização dos meios propostos. 
 Planejamento dos recursos: dimensionamento dos recursos humanos, materiais e 
financeiros necessários. 
 Planejamento de implantação: gerenciamento da implantação do empreendimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Atividade Dissertativa 
O Processo Estratégico 
Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento 
de metas e objetivos de uma organização. Estratégiatem a ver com o que será feito para 
atingir essas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas) e dos meios pelos quais a 
empresa pretende chegar lá. 
Reflita sobre as unidades 8 e 9 do módulo Planejamento Educacional e, após leitura disserte, 
em duas (02) páginas, sobre o conteúdo utilizando como referência o quadro da página 43 e 
complemente com os pontos fortes e fracos. 
Você pode usar a sua criatividade ou sua experiência para realizar esta tarefa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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49 
 
 Texto Reflexivo 
Trazendo a herança do universo acadêmico, que no Brasil se caracteriza pelo 
conservadorismo e corporativismo, os dirigentes de instituições de ensino preferem acreditar 
na visão de um mundo estático, linear e de poucas mudanças. Devido a isso acaba fazendo 
pouco uso dos métodos e ferramentas estratégicas que empresas e governos utilizam para 
entender e responder às mudanças globais. 
Dentre os vários elementos que diferenciam um gestor com visão estratégica de um gestor 
sem essa visão, o mais importante deles é sem dúvida, a capacidade de diferenciar a 
percepção subjetiva da real, do que é concretamente real. 
As pessoas se comportam e decidem de acordo com aquilo que percebem ser real, aquilo 
que elas acreditam estar certo. No entanto, em muitas ocasiões os acontecimentos não são 
exatamente de forma como o gestor os entende. Na prática da consultoria isso aparece com 
muita frequência. Há casos em que o mantenedor nos diz “nossos alunos estão muito 
satisfeitos com a qualidade do curso tal...” Quando vamos averiguar tecnicamente essa 
satisfação, constatamos que ela está presente em não mais do que 50% dos alunos. 
Outro exemplo comum é a falta de gestores e coordenadores de curso ao afirmarem que 
seus cursos são melhores dos que os da concorrência. No entanto, quando os indicadores 
de qualidade são analisados e comparados, geralmente a constatação é outra. Um 
verdadeiro estrategista jamais toma como fato concreto a sua percepção da realidade sem 
antes validá-la mediante indicadores confiáveis. 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 10 
Objetivo: Conhecer e identificar os níveis de Planejamento e seus respectivos setores bem 
como suas estratégias para melhor aplicabilidade. 
Níveis de Planejamento 
Os níveis de planejamento referem-se às categorias de ações. No nível estratégico são 
formuladas as estratégias gerais da instituição, referentes ao crescimento e à consolidação 
do negócio, bem como são formuladas as políticas de negócios que estabelecerão as “regras 
de jogo”. No nível tático são elaborados os planejamentos por setores, que inclui o 
marketing, o financeiro, o acadêmico e o setor de recursos humanos. No nível operacional, 
são elaborados os planos de ação, que se referem ao modo como as estratégias serão 
colocadas em prática. 
 
Composição do planejamento estratégico 
O planejamento estratégico é composto pelos diversos elementos apresentados na 
sequência. A ordem com que esses elementos atuam no desenvolvimento do planejamento 
estratégico de uma instituição pode variar de acordo com a metodologia empregada. 
 
Concepção estratégica 
 Pensamento estratégico 
 Visão sistêmica 
 Pensamento complexo 
 Tomada de decisão 
 
 
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 Diagnóstico externo (ambiental) 
 Diagnóstico interno 
 Construção de cenários 
 
Intenção estratégica 
 Declaração de missão 
 Visão de futuro 
 Definição dos valores e princípios da organização 
 
Planejamento 
 Definição de objetivos e metas 
 Elaboração de estratégias 
 Planejamento tático 
 Planos operacionais 
 
Implementação 
 Técnicas de implementação 
 Redesenho organizacional 
 
 
 
 
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Aprendizagem e clima organizacional 
Avaliação 
O planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático e não linear sensível a um 
grande número de condicionantes organizacionais e ambientais, que lhe dão um caráter de 
complexidade que lhe é inerente. 
Além da complexidade, o planejamento estratégico é uma ação que não pode ser 
“encomendada” pela empresa. Ele não pode vir de fora para dentro, pois seu elemento 
fundamental é o próprio processo de planejar estrategicamente, desenvolvendo uma 
mentalidade estratégica permanente que irá permear sua aplicação e suas constantes 
revisões e alterações. 
Somente um plano estratégico coerente com a identidade institucional pode atuar na 
dinâmica organizacional, no sentido de promover as melhorias e transformações 
necessárias. 
Antes de partir efetivamente para construção do planejamento estratégico, deve haver uma 
etapa preliminar envolvendo um “acordo inicial”, feito com os lideres da instituição, deve 
versar sobre: 
 A adesão de toda a cúpula da instituição e de seus principais dirigentes para a tarefa 
do planejamento. 
 O propósito do planejamento estratégico. 
 As principais etapas do processo. 
 A agenda de trabalho. 
 A forma e o tempo dos relatórios e informações. 
 As regras, as funções e os membros da equipe de planejamento estratégico. 
 O comprometimento dos recursos necessários para a realização do planejamento. 
 
 
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 Texto Informativo: 
Atualmente, menos de 20% das IES privadas brasileiras elaboram seu planejamento 
estratégico. Entre as IES particulares que já realizam o planejamento estratégico de forma 
profissional e abrangente, podemos destacar: a Universidade Presbiteriana Mackenzie, a 
PUC RS, a PUC-PR e a Universidade Anhembi Morumbi. 
 
 
 
 
 Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua 
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
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54 
UNIDADE 11 
Objetivo: conhecer os princípios ideais do planejamento estratégico para que as metas sejam 
cumpridas com eficácia. 
Princípios Ideais do Planejamento Estratégico 
 
Priorização 
Os objetivos estabelecidos precisam ser hierarquizados, com clara noção de prioridade entre 
eles. 
 
Otimização 
 O planejamento estratégico não é feito para atingir um resultado bom, mas sim para o 
melhor resultado possível. Nesse caso, o bom é “inimigo” do ótimo. 
 
Processo 
 O maior valor do planejamento estratégico não está nos planos e relatórios produzidos, mas 
no processo de produzi-los. 
 
Preparação 
 Preparo das pessoas da empresa para o impacto das alterações que virão e que poderão 
resultar em necessidade de treinamento e capacitação, transferência de funções, 
modificações de processos, entre outras. 
 
 
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Participação 
 Envolvimento de todos os elementos da instituição no processo do planejamento. 
 
Integração 
 Integração dos planejamentos realizados nos mais diversos níveis e setores da organização. 
 
Homeostase 
 O planejamento estratégico busca atingir um estado de equilíbrio dinâmico (homeostase) 
entre o meio externo e interno, ou entre a empresa e o sistema (mercado, clientes, 
fornecedores, governo, etc.). 
 
Antecipação 
 O planejamento estratégico visa desenvolver na empresa uma mentalidade de antecipação 
às mudanças ambientais, principalmente na identificação de novas oportunidades e na 
preparação para lidar com possíveis novas ameaças. Essa posição se contrapõe à 
tradicional postura passiva das empresas, cujos sistemas de mudanças e adaptações estão 
sempre defasados em relação ao sistema ambiental. 
 
Continuidade 
 Previsão do modelo de continuidade do trabalho de planejamento e revisão permanente 
após a sua conclusão. A continuidade não diz respeito apenas à revisão do que foi 
planejado, mas também à garantia de queserá dada continuidade a todo processo, mesmo 
quando ocorrer substituição na cúpula dos dirigentes da instituição. 
 
 
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Quanto ao método de abordagem para desenvolver as etapas do processo de planejamento 
estratégico, o modelo mais utilizado no Brasil é o da Escola do Design, que apresenta a 
seguinte seqüência de procedimentos; 
a. Avaliação externa, efetuada por meio da identidade das ameaças e oportunidades, 
serve para a posterior definição dos fatores críticos para o sucesso. 
b. Avaliação interna, se da mediante a identificação das forças e fraquezas da 
instituição, visando delinear as competências distintivas. 
c. Escolha das estratégias. 
d. Elaboração e aplicação do plano. 
 
Visão Sistêmica 
Um sistema é “um conjunto de partes interativas e interdependentes que forma um todo 
unitário com determinado objetivo e determinada função”. Em um sistema, as propriedades 
emergem do relacionamento entre as partes com o ambiente externo. Para se estudar um 
sistema, é preciso conhecer o ambiente no qual está inserido. No caso, o ambiente pode ser 
definido como o conjunto de todos os fatores que podem ter alguma influência sobre o 
sistema. 
As instituições de ensino representam um sistema aberto, devido a estarem em permanente 
intercâmbio com o seu ambiente, buscando um estado de equilíbrio dinâmico com ele. De 
acordo com a teoria dos sistemas de Von Bertalanffy, um sistema aberto possui uma 
dinâmica onde o mesmo estado final pode ser alcançado de diversas maneiras. 
Em um sistema aberto, como o setor educacional, atuam grande quantidade de forças de 
diferentes dimensões e naturezas, que renovam a todo o momento e interferem 
permanentemente no estado final do sistema. 
 
 
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Ter uma visão sistêmica significa ter a capacidade de perceber as conexões ocultas entre 
fenômenos. Para isso, é preciso desenvolver uma forma de raciocínio que pense sempre em 
termos de padrões, de redes, de relacionamentos, teias, etc. 
Para se manter em estado de equilíbrio, fazendo parte de um sistema aberto, as IES 
precisam desenvolver mecanismos de adaptação que se habilite a detectar as mudanças 
relevantes no ambiente. 
 
Novas perspectivas na concepção do planejamento 
A visão sistêmica proporciona uma maior compreensão das mudanças paradigmáticas que 
atuam sobre a realidade de mercado na atualidade. A dinâmica dessas mudanças nos coloca 
em um momento histórico ímpar, onde a velocidade da mudança é crescente e a 
descontinuidade dos elementos macroambientais é um fator onipresente. Esses elementos 
repercutem significativamente na dinâmica empresarial, afetando profundamente a estrutura 
de planejamento estratégico das corporações, trazendo uma nova perspectiva de visão do 
planejamento, que abrange, entre outras, as seguintes características: 
 Os ciclos do planejamento passam obrigatoriamente a serem mais curtos e mais 
frequentes. 
 A estrutura do planejamento passa a ser mais flexível e adaptável. 
 Aumenta a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas 
 O planejamento passa a considerar com mais intensidade a questão da 
imprevisibilidade do ambiente mercadológico. 
 
Componentes das forças macroambientais: identificação, ordenação, avaliação do grau 
de impacto e avaliação do impacto. 
 
 
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Variáveis macroambientais: econômicas, demográficas, sociais, políticas internas e 
externas, legais, culturais, tecnológicas e naturais. 
 
O fim da agonística 
A competitividade nas empresas tem sido gerada e alimentada, predominantemente, por 
elementos agonísticos, tais como: agressividade, luta poder, ganância, tensão e 
exibicionismo. Para quem defende a competição como sinônimo de luta, a agressividade é 
vista com algo positivo, um “impulso para a realização”. 
Na maior parte dos casos, o ambiente de negócios é comparado a um campo de batalha e a 
competitividade como uma luta sem tréguas. O afã pela luta e pela vitória gera respostas 
psicologicamente gratificantes e motivadoras, bem como contribui para a autoafirmação 
resultante do conhecimento das qualidades do “guerreiro”. 
Esse elemento agonístico, já arraigado na cultura corporativa e alimentado por consultores e 
professores, vem contribuindo para exacerbar o individualismo e o exibicionismo no ambiente 
empresarial, trazendo consequências indesejáveis em longo prazo. Uma empresa que busca 
motivação e criatividade em elementos agonísticos e combativos terá provavelmente, alta 
produtividade em curto prazo, mas dificilmente será uma empresa de sucesso duradouro, 
pela inevitável perda de sustentabilidade interna. 
 
 
 
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UNIDADE 12 
Objetivo: Conhecer as mudanças e as possíveis adaptações que devem ser realizadas de 
forma organizada e eficácia dentro das empresas. 
Flexibilidade Organizacional 
A capacidade de mudança e adaptação sem aumento de custos, perda da qualidade ou 
desperdício de tempo é a melhor definição de flexibilidade organizacional. O grau de 
flexibilidade de uma empresa é atualmente, um importante diferencial competitivo, 
principalmente quando essa empresa situa-se em um mercado instável, com regras pouco 
definidas e sujeitas a mudanças súbitas, como é o caso do setor privado de ensino no Brasil. 
Para que uma instituição atinja status de instituição flexível, sua estrutura organizacional 
precisa estar fundamentada em processos, e não em cargos. Os funcionários precisam ter 
funções que possam variar de acordo com as mudanças dos processos internos de 
produção. Quando a divisão do organograma for por cargos, a tendência de rigidez na 
percepção da necessidade de mudanças nos processos é muito grande. 
A flexibilidade organizacional está relacionada com as seguintes características: 
 Reinvenção e reestruturação contínua dos processos internos da organização. 
 Células de trabalho montadas em função de projetos ou processos, exercitando a 
mudança permanente dos componentes das células de acordo com as necessidades 
do projeto ou do processo. 
 Maior autonomia de decisão dentro de cada célula – descentralização do poder. 
 
 
 
 
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Inovação 
A inovação não advém obrigatoriamente de algum lampejo de genialidade ou da criatividade 
de algum membro da organização. A inovação tem muito mais a ver com o monitoramento 
sistemático das oportunidades e o desenvolvimento de maneiras inteligentes de aproveitar 
essas oportunidades. 
Atualmente há duas maneiras complementares de se estabelecer a inovação em uma 
empresa. A primeira ocorre agregando inovação a um produto ou serviço e “trabalhando” o 
cliente para perceber o valor da inovação agregada; a segunda se da a partir da construção 
da inovação com auxílio do cliente, personalizando produtos ou serviços. Quanto mais o 
cliente puder projetar aquilo que quer, maior será a inovação contida no produto ou serviço. 
A inovação pode estar presente também na forma como se desenvolve e se produz ou na 
maneira como ele é comercializado. No caso do ensino, a inovação pode estar presente em 
como ensinar (metodologia, didática, etc.), “o que ensinar” (conteúdo), no modo de 
disponibilizar o ensino (distribuição) e no modelo de negócio da instituição. 
 
Tomada de decisão 
Incerteza 
O atual ambiente de mudanças rápidas, profundas e descontínuas que afeta instituições e 
pessoas, colabora para criar, no ambiente executivo, um cenário caótico e inseguro no que 
diz respeito à tomada de decisões. A incerteza tornou-se onipresente na mente dos 
dirigentes, que precisam fazer as escolhas certas para seus negócios em meio a uma 
profusão de informações (ou melhor, de dados). 
O significado de uma informação