Planejamento Estratégico de Marketing

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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
DE MARKETING
Professor Me. Roberto Bianchi Catarin
Diretor Geral 
Gilmar de Oliveira
Diretor de Ensino e Pós-graduação
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Diretor Administrativo 
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Coordenador NEAD - Núcleo
de Educação a Distância
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www.fatecie.edu.br
FICHA CATALOGRÁFICA
FACULDADE DE TECNOLOGIA E 
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ. 
Planejamento Estratégico de Marketing
Roberto Bianchi Catarin
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2018. 79 p.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária 
Zineide Pereira da Silva.
As imagens utilizadas neste 
livro foram obtidas a partir
do site ShutterStock
PALAVRA DA DIREÇÃO
Prezado Acadêmico(a),
É com muita satisfação que inauguramos um novo mundo de oportunidades e 
expansão de nossa instituição que estrapolam os limites físicos e permite por 
meio da tecnolgias digitais que o processo ensino educação ocorra de formas 
ainda mais dinâmicas e em consonância com o estilo de vida da sociedade 
contemporânea. 
Empregamos agora no Ensino a Distância toda a dedicação e recursos para 
oferecer a você a mesma qualidade e excelência que virou a marca de nosso 
grupo educanional ao longo de nossa história. 
Queremos lembrar a você querido aluno, que a Faculdade Fatecie nasceu do 
sonho de um grupo de professores em contribuir com a sociedade por meio da 
educação. Motivados pelo desafio de empreender, tornaram o sonho realidade 
com a autorização da faculdade fatecie no ano de 2007. Desde o princípio a 
fatecie parte da crença no sonho coletivo de construção de uma sociedade 
mais democrática e com oportunidades para todos, onde a educação prepara 
para a cidadania de qualidade. 
Toda dedicação que a comunidade acadêmica teve ao longo de nossa história 
foi reconhecido ao conquistarmos por duas vezes consecutivas o título de 
Faculdade Número 1 do Paraná. Um feito inédito para paranavaí e toda 
região noroeste. No ranking, divulgado pelo mec em 2014 e 2015, a Fatecie 
foi destaque como a faculdade melhor avaliada em todo o estado. Posição 
veiculada em nível nacional pela Revista Exame e Folha de São paulo, 
apontando a Fatecie como a 1ª colocada no Paraná.
Essas e outras conquistas que obtivemos ao longo dos nossos 10 anos de 
história tem como base a proposta global da faculdade fatecie, que consiste 
em criar um ambiente voltado para uma abordagem multidisciplinar, crítica e 
reflexiva, onde se desenvolvem as atividades ensino, pesquisa e extensão. 
Para isso, a Fatecie conta com um corpo docente composto, em sua maioria, 
por professores com mestrado e doutorado e com ampla experiência 
profissional nas mais diversas áreas do mercado e da educação. 
Seja bem-vindo!
Direção 
Faculdade Fatecie
A
U
T
O
R
Prof. Me. Roberto Bianchi Catarin 
Prof. Roberto Catarin é docente de graduação e pós-
graduação, palestrante sobre pesquisa de opinião e assuntos 
gerais do mercado empresarial, graduado em Comunicação 
Social - Publicidade e Propaganda pela Universidade 
Paranaense; especialista em MBA Marketing pelo Centro 
Universitário de Maringá; especialista em Docência do Ensino 
Superior pela Universidade Paranaense; aperfeiçoamento 
em Administração de Recursos Humanos pela Universidade 
Paulista e Mestre em Comunicação Social pela Universidade 
Metodista de São Paulo onde atuou como pesquisador 
colaborador no Grupo de Pesquisa Comunicação Institucional 
e Mercadológica do PósCom. Associado da Sociedade 
Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação - 
Intercom onde exerce a atividade de professor avaliador no 
júri virtual do Prêmio da Exposição de Pesquisa Experimental 
em Comunicação - Expocom e professor parecerista de 
artigos científicos submetidos aos Congressos Regionais 
da mesma entidade. Professor parecerista na Avaliação de 
Cursos Superiores do Guia do Estudante da Editora Abril. 
Atualmente é Sócio-Diretor de Marketing e Projetos do Instituto 
Brasil Consultoria e Pesquisas de Opinião, organização com 
26 anos de atuação no Estado do Paraná, além de Diretor 
Acadêmico, Coordenador do Curso Superior de Tecnologia em 
Marketing e Coordenador Geral de Cursos da Faculdade ALFA 
Umuarama. Ampla experiência em planejamento, execução e 
análise da informação em processos de tomada de decisão 
mercadológica e político-eleitoral.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/2872045500120660
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
06 | Introdução ao Planejamento
CAPÍTULO 2
19 | Diagnóstico Estratégico
CAPÍTULO 3
47 | Objetivos e Estratégias Empresariais
CAPÍTULO 4
62 | Planejamento Estratégico de Marketing
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CAPÍTULO
1 PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DEMARKETING
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO:
•	 Conceito de Planejamento
•	 Princípios do Planejamento
•	 Níveis de Planejamento
•	 Filosofias de Planejamento
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INTRODUÇÃO
“Somente quando você conhece todos os detalhes da condição do terre-
no que você pode manobrar e lutar”.
Sun Tzu, A Arte da Guerra.
Prezado(a) aluno(a) para que as organizações estejam preparadas para a ba-
talha diária num mercado cada vez mais competitivo, é preciso que seus ges-
tores tenham um pensamento estratégico, uma filosofia estratégica, o que lhe 
trará a necessária criatividade e a adequada visão para enxergar e enfrentar o 
grande desafio de entrar, manter-se e ampliar-se no mercado em que atual.
Utilizei no início dessa unidade uma frase do famoso livro A Arte da Guerra de 
Sun Tzu, escrito a mais de 400 (a.c) por um general que em sua época foi con-
siderado imbatível devido sua notável capacidade de enxergar o campo de ba-
talha e conhecer o inimigo como nenhum outro. Mas quero aqui ressaltar que 
apesar de certas semelhanças e lições que são utilizadas até hoje, não se deve 
tratar o mundo dos negócios como um campo de batalha e nem seus compe-
tidores como inimigos, além de não ser ético, nem legal, essa atitude também 
não nem um pouco inteligente. Pelo contrário, a concorrência não deve ser “eli-
minada”, pois a competição melhora o mercado como um tudo. É daí que sur-
gem as inovações, as melhorias de processo, novas práticas mais eficazes e 
até parcerias entre concorrentes ou fusões para se defender de novos entran-
tes. Na maioria da vezes, a competição beneficia em primeiro lugar o consumi-
dor, que é a grande razão de existir de muitas empresas.
Ao invés de um campo de batalha, eu prefiro comparar um mercado com um 
jogo de xadrez. Não vejo a concorrência como inimigos, mas sim como compe-
tidores ou jogadores competentes e desafiadores que estimular o pensamento 
estratégico para que se possa dar o próximo passo ou movimento com maes-
tria. No tabuleiro (mercado) as peças podem ser comparadas a minha empresa 
e meus produtos e serviços, meus parceiros e fornecedores e do outro lado a 
concorrência e suas peças que disputam a preferência do consumidor. Como 
no jogo de xadrez, aquele que está mais preparado, que tem a melhor visão do 
jogo e das regras e que conhece melhor seu concorrente e seus clientes cria 
as melhores estratégias na expectativa que as peças vão se comportar ou rea-
gira como planejado. Quando isso ocorre, se não fosse muito bem calculado, 
daria pra dizer que era mágico, mas não é. É conhecimento, sabedoria, plane-
jamento, estratégia e até criatividade. Para quem sabe jogar, esse momento é 
conhecido como xeque-mate, mas na vida real não é o lance final e sim o co-
meço de uma nova partida. 
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Conceito de Planejamento
É importante que você tenha uma visão mais ampla e contextualizada possível 
sobre qualquer assunto,afinal a limitação e a superficialidade de pensamento 
não nos ajuda a ter uma mente brilhante e criativa capaz de enxergar além 
do óbvio e criar estratégias para alcançar nossos objetivos de forma eficaz. 
No entanto, quando falamos de planejamento precisamos resgatar conceitos 
importantes para servir de base ao entendimento do assunto e aplicação des-
ses elementos em nosso trabalho.
Como todo assunto mais complexo, quando tratamos de planejamento não po-
demos defini-lo ou conceitua-lo de forma simples, pois nessa área, como mui-
tas outras não existe um consenso ou apenas uma visão, e isso é muito bom, 
pois toda unanimidade é burra. Tudo está em constante mudança, inclusive 
as teorias. Por isso, vamos aqui nesta unidade, apesar da limitação natural de 
tempo e espaço buscar estabelecer uma conceituação essencial sobre plane-
jamento, que não se encerra nem se limita ao temas aqui apresentados e que 
sirvam de inspiração para que você pesquise mais e mais.
Oliveira (2015, p. 5) define o propósito do planejamento como,
O desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes ad-
ministrativas, as quais proporcionam uma situação viável 
de avaliar as implicações futuras de decisões presentes 
em função dos objetivos empresariais que facilitarão a to-
mada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coeren-
te, eficiente e eficaz. 
Basicamente, o planejamento é o processo de estabelecer objetivos e meios 
para alcançá-los. A partir desse raciocínio, podemos compreender que a rea-
lização de um planejamento pode reduzir a incerteza envolvida nos processos 
decisórios da organização e também contribuir para o aumento das chances de 
se alcançar as metas e objetivos estabelecidos pela empresa. Pois, como disse 
o gato para Alice no filme Alice no país da maravilhas, “quem não sabe onde 
quer chegar, qualquer caminho serve”.
Chiavenato (2011, p. 78) resgata as funções bases da administração apresen-
tadas por Fayol, onde percebemos o planejamento como o princípio e pilar da 
própria administração: 
 
Planejar: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabeleci-
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das e as ordens dadas.
Sem o planejamento, as demais funções da administração não ocorrerão de 
maneira satisfatória ou eficaz. Todas as decisões tomadas sem planejamento 
são mais arriscadas, pois não levam em consideração algum método, estudo 
ou logica, e sim palpites, achismos e expectativas sem nenhum respaldo.
Para Oliveira (2015, p. 5) o fato de o planejamento ser um “processo de esta-
belecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efeti-
vos de torna-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação”.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um 
conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em 
que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem e 
meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma 
influência; o planejamento é, ainda, um processo continuo, um exercício mental 
que é executado pela empresa, independentemente, de vontade especifica de 
seus executivos.
As cinco dimensões do planejamento
A partir da complexidade de definir-se o planejamento estratégico Figueiredo 
(2000, p. 7) resgata as ideias de Steiner (1969) que busca estabelecer a real 
amplitude e abrangência de suas funções ao estabelecer cinco dimensões do 
planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir: 
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao as-
sunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos 
produtos, finanças, marketing, instalações, recursos huma-
nos, etc. 
A segunda dimensão corresponde aos elementos do pla-
nejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, 
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, 
normas e procedimentos, entre outros. Uma terceira di-
mensão corresponde à dimensão de tempo do planeja-
mento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou cur-
to prazos. 
A quarta dimensão corresponde às unidades organizacio-
nais nas quais o julgamento é elaborado, e, nesse caso, 
pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de 
grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de pro-
dutos, etc. 
A quinta dimensão corresponde às características do pla-
nejamento, que podem ser representadas por complexida-
de ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico 
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ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, eco-
nômico ou caro (STEINER, 1969). 
O referido autor salienta que esses aspectos das dimensões não são mutua-
mente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras, o que 
pode conduzir a analises com algum nível de subjetividade. Entretanto, as cin-
co dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto plane-
jamento nas empresas. 
Para Oliveira (2015, p. 5) a atividade de planejamento é complexa em decor-
rência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo continuo de pen-
samento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados fu-
turos desejados e a avalição de cursos de ação alternativos a serem seguidos 
para que tais estados sejam alcançados, sendo que tudo isso implica em um 
processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental in-
terdependente e mutável.
Esse processo contínuo, composto de várias etapas, fun-
ciona de forma não linear em decorrência de haver varia-
bilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às 
pressões ambientais que a empresa tem de suportar e que 
são resultantes de forças externas, continuamente em al-
teração com diferentes níveis de intensidade de influência, 
bem como das pressões internas, resultantes dos vários 
fatores integrantes da empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 5).
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar 
modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamen-
tos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e 
onde.
A seguir, apresenta-se alguns aspectos básicos das funções do planejamento:
a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas 
ás implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 
1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemáti-
co e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e con-
sequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
b) O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser 
visualizado como um processo composto de ações inter-
-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance 
de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também, 
considerar a necessidade de os objetivos serem variáveis 
com base na validade das hipóteses em que se baseiam.
c) O processo de planejamento é muito mais importante que 
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seu resultado final. O resultado final do processo de pla-
nejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve 
ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. 
Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inade-
quados para a empresa, bem como níveis de resistência 
e de descrédito efetivos para sua implantação (OLIVEIRA, 
2015, p. 6).
A importância do planejamento para o processo decisório
O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisó-
rio que ocorrera antes, durante e depois de sua elaboração e implementação 
na empresa no curto, médio e longo prazo. Nesse sentido, é importante des-
tacar que a cada dia o processo decisório para as organizações torna-se mais 
complexo devido o crescente número de variáveis e condicionantes empresa-
riais que implicam para a escolha ou definição de determinadas estratégias. 
Para Ackoff (1979), planejamento é um processo de tomada de decisão num 
conjunto de decisões inter-relacionadas antes do momentoda ação, dentro de 
uma situação na qual um estado futuro desejado deve acontecer, aumentando 
as chances de alcance de um resultado favorável. 
Para Oliveira (2015, p. 5) toda atividade de planejamento nas empresas, por 
sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exa-
me do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão 
temporal de alto significado.
O processo de tomada de decisões nas organizações pre-
cisa conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais 
e organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis 
deve ser orientada de tal maneira que garanta certa con-
fluência de interesses dos diversos fatores alocados no 
ambiente da empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 6).
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Princípios do planejamento
É fundamental que o gestora da organização conhece e coloque em prática os 
chamados princípios específicos do planejamentos descritos por Ackoff (1979), 
pois a condução do planejamento com base nesses princípios essenciais, nor-
tearão o processo decisório decorrente do planejamento estratégico.
Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, Oliveira (2015, 
p.10) recorre a Ackoff (1979) para apresentar os quatro princípios de planeja-
mento que podem ser considerados como específicos:
Planejamento participativo: o principal benefício do pla-
nejamento não é seu final, ou seja, o plano, mas o proces-
so desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável 
pelo planejamento não é, simplesmente elabora-lo, mas fa-
cilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa, 
e este planejamento deve ser realizado pelas áreas perti-
nentes ao processo. 
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvi-
dos devem ser projetados de forma que atuem interdepen-
dentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma em-
presa pode ser planejado eficientemente, se o for de ma-
neira independente de qualquer outra parte ou aspecto, da 
empresa. 
Planejamento integrado: os vários escalões de uma em-
presa – de porte médio ou grande – devem ter seus plane-
jamentos integrados. Nas empresas voltadas para o mer-
cado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de 
seus membros, geralmente os objetivos são estabelecidos 
de “cima para baixo” e os meios para alcança-los, “de bai-
xo para cima”, sendo este último usualmente invertido em 
uma empresa cuja função primária é a de servir as seus 
membros.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela 
própria turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum 
plano mantém seu valor e utilidade com o tempo (OLIVEI-
RA, 2015, p. 10).
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Níveis de Planejamento
Agora que já conhecemos as dimensões e princípios básicos do planejamento, 
podemos analisar os três níveis que se apresentam, como: estratégico, tático e 
operacional. Essa visão mais ampla nos mostra que o planejamento deve ser 
integrado, estando presente nos três níveis administrativos, no qual os diversos 
escalões da empresa interagem e interdependem.
Planejamento estratégico: O planejamento estratégico é vinculado aos ní-
veis hierárquicos mais altos da organização (conselhos, presidência e direção) 
e está relacionado com a formulação dos objetivos, a definição dos cursos de 
ação a serem seguidos, levando em conta as variáveis internas e externas à 
empresa. “Pode-se dizer que o planejamento estratégico relaciona-se com ob-
jetivos a longo prazo e com atitudes e ações para alcançá-los que afetam a 
empresa como um todo” (FIGUEIREDO, 2000, p. 20).
Planejamento tático: esse tipo de planejamento está vinculado aos níveis hie-
rárquicos médios da organização (gerentes, coordenadores e supervisores) e 
tem por principal função implantar e desenvolver os objetivos do planejamento 
estratégico, além de otimizar determinada área de resultado, e não a empresa 
como um todo. “O planejamento tático relaciona-se a objetivos de curto prazo, 
com atitudes e ações que geralmente afetam somente uma parte da empresa” 
(FIGUEIREDO, 2000, p. 20).
Planejamento operacional: o planejamento operacional é aquele que abran-
ge cada tarefa ou atividade especifica. Nesse nível estão todos os outros cola-
boradores da organização que executam as tarefas diárias nos mais diversos 
setores e departamentos. Nesse sentido, os planos operacionais são aqueles 
que sintetizam e detalham as ações ou tarefas específicas propostas pelo pla-
nejamento tático com o objetivo de curto prazo para cumprir resultados e metas 
parciais e específicas, criando condições para execução das rotinas diárias que 
irão contribuir para o alcance dos objetivos gerais definidos nos níveis anterio-
res. “O plano operacional deve conter: a descrição dos procedimentos adota-
dos, os objetivos e metas a serem atingidos, previsão orçamentária, prazos e 
os responsáveis por sua execução” (FIGUEIREDO, 2000, p. 20).
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Para Chiavenato e Sapiro (2009) os três níveis distintos de planejamento são 
complementares e devem ser pensados e executados de forma integrada. A 
Tabela seguir ilustra os três níveis de planejamento:
PLANEJAMENTO HORIZONTE
TEMPORAL
ABRANGÊNCIA CONTEÚDO
Estratégico Longo Prazo Macro-orientado. 
Aborda a organização 
como um todo. 
Genérico
Tático Médio Prazo Aborda cada unidade 
da organização 
separadamente.
Detalhado
Operacional Curto Prazo Micro-orientado. 
Aborda cada tarefa ou 
operação apenas.
Específico
Tabela: Os três níveis de planejamento na organização.
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2009, p.31)
 
Ao conhecer e analisar cada um dos três níveis de planejamento, podemos no-
tar que é equivocado tratar o planejamento estratégico de forma isolada, pois 
para o cumprimento dos objetivos e metas a longo é preciso uma implemen-
tação e desenvolvimento táticos e a operacionalização e execução de ações 
mais imediatas. Portanto, a integração e articulação entre os planos estratégi-
co, tático e operacional, é necessária para que todos os envolvidos conheçam 
os objetivos globais da empresa e estejam conscientes dos seus papéis e fun-
ções para alcançá-los
Filosofias do Planejamento
Oliveira (2015, p. 10) mais uma vez resgata as ideias de Ackoff (1979) para 
apresentar os três tipos de filosofias de planejamento dominantes. No entanto, 
vale ressaltar que, embora possa haver predominância de um tipo de filosofia 
ou pensamento sobre o planejamento, ao analisarmos a maioria dos processos 
de planejamento, podemos encontraremos uma mistura ou partes dessas três 
filosofias como uma espécie de visão da própria organização sobre o planeja-
mento em si. 
Filosofia da satisfação
Esta filosofia designa os esforços para se alcançar um mí-
nimo de satisfação, mas não necessariamente para exce-
de-los, sendo que satisfazer é fazer “suficientemente bem”, 
mas não necessariamente “tão bem quanto possível”.
O nível que define a satisfação é o que o tomador de de-
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cisões está disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo 
necessário.
O processo de planejamento começa pela determinação 
dos objetivos factíveis, resultantes de uma sistemática de 
consenso político entre os vários centros de poder da em-
presa. Tais objetivos poderão ser de desempenho (quan-
titativos ou qualitativos); mas serão em pequeno número, 
porque seria difícil estabelecer um grande número de obje-
tivos e, também, porque isto geraria inevitável conflito en-
tre os diversos objetivos.
Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitá-
veis, no sentido de serem os que encontrarão a menor re-
sistência à sua implementação; e os objetivos aceitos po-
derão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa.
O planejador que segue essa filosofia acaba não se afas-
tando muito das práticas correntes da empresa. As estru-
turas organizacionais das empresas não são alteradas 
porque podem ser encontradas muitas resistências e, em 
consequência, os planos serão tímidos em termos de re-
cursos. Assim não serão procuradas alternativas, isto é, 
muitas oportunidades interessantes deixam de ser explora-
das.
A preocupação básica dessa filosofia está no aspectofi-
nanceiro, sendo dada grande ênfase ao orçamento e a 
suas projeções. Não é dada grande importância aos de-
mais aspectos do planejamento de recursos – humanos, 
tecnológicos, equipamentos, materiais, serviços etc.-, por-
que está subentendido que, com suficiente quantidade de 
recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, normal-
mente, é feita apenas uma projeção para o futuro, sendo 
ignoradas as possibilidades de outras alternativas.
Essa filosofia é, normalmente, utilizada em empresas cuja 
preocupação maior é com a sobrevivência do que com o 
crescimento e o desenvolvimento.
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O ganho em termos de aprendizado no processo de plane-
jar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das prin-
cipais variáveis não se adquire conhecimentos adequados 
sobre elas e sobre o sistema que se está planejando.
A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de 
planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco 
e exige menor quantidade de capacitação técnica. Nesse 
sentido, tal filosofia pode ser muito útil quando a empresa 
inicia o aprendizado do processo de planejar.
Filosofia da otimização
Esta filosofia significa que o planejamento não é feito ape-
nas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-
-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela utilização 
de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de si-
mulação e de pesquisa operacional.
Nesse caso, os objetivos são formulados em termos quan-
titativos, pois são reduzidos a uma escala comum – mone-
tária – e combinados em uma medida geral e ampla de de-
sempenho. Isto porque o planejador otimizador tende a ig-
norar os objetivos não quantificáveis, porque eles não po-
derão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O 
planejador procura conduzir incorporados em um modelo a 
ser otimizado. O planejador procura conduzir incorporados 
em um modelo através de modelos matemáticos que serão 
otimizados, isto é procura-se otimizar o processo decisório.
Salienta-se que essa filosofia de planejamento tornou-se 
amplamente divulgada com o desenvolvimento da informá-
tica e da tecnologia da informação, bem como de modelos 
de organização empresarial que foram elaborados na área 
da pesquisa operacional e outras áreas.
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Filosofia da adaptação
Esta filosofia, que algumas vezes é denominada planeja-
mento inovativo, apresenta as seguintes características:
•	 Baseia-se na suposição de que o principal valor do plane-
jamento não está nos planos elaboradas, mas no processo 
de elaboração desses planos;
•	 Supõe que a maior parte da necessidade atual de planeja-
mento decorre da falta de eficácia administrativa e de con-
troles, e o que os profissionais das empresas são os res-
ponsáveis pela maioria das confusões que o planejamento 
tenta eliminar ou evitar; e que
•	 O conhecimento do futuro pode ser classificado em três 
tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma 
dessas situações requer um tipo diferente de planejamen-
to, comprometimento, contingência ou adaptação.
A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, 
procura equilíbrio – interno e externo – da empresa, após 
ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a re-
duzir a eficiência do sistema – empresa de modo efetivo; 
daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio 
(OLIVEIRA, 2015, p. 10-13).
PÁGINA 18
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8 ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011.
DIAS, Pedro Henrique Rodrigues de Camargo. Planejamento estratégico: fa-
tores facilitadores e dificultadores em uma instituição federal de ensino. 
2016. 218 f., il. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Pública)—Uni-
versidade de Brasília, Brasília, 2016.
FIGUEIREDO, D. F. Uma reflexão sobre o planejamento estratégico. Revis-
ta de Administração e diálogo. São Paulo.v.2, n.1. 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Con-
ceitos, Metodologia e Práticas. 33.ª ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PÁGINA 19
CAPÍTULO
2 DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
•	 Diagnóstico Estratégico 
•	 Análise do Ambiente 
•	 Análise da Concorrência
•	 Análise SWOT
•	 Propósito Organizacional (Missão, Visão e Valores)
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INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos estudar a primeira etapa do planejamento, denominada 
diagnóstico estratégico, que trata é parte fundamental do processo de planeja-
mento estratégico. Sendo assim o diagnóstico estratégico tem a função princi-
pal de realizar uma espécie de auditoria ou análise geral da organização e tam-
bém do mercado. A informações internas e externas levantadas nessa primeira 
fase do planjemanto devem, portanto, ser o mais real possível, pois servirão de 
base para o desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico.
Nesse sentido, o diagnostico estratégico deve ter foco no momento atual da 
organização, mas não sem levar em conta a perspectiva de cenários futoros 
próximos, afinal a essência do planejamento é se preparar para o futuro. Para 
isso a organização poderá utilizar do dianósticvo estratégico como técnica de 
cenários para estabelecer a situação futura da empresa e do mercado.
A seguir veremos que o ambiente interno, constituído por variáveis controlá-
veis, que dizem respeito aos pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas) 
da organização. Quanto ao ambiente externo, este é constituído por forças ex-
ternas que não são controláveis pela empresa, que por sua vez apresenta con-
tingências que podem ser consideradas oportunidades ou ameaças aos merca-
dos e a própria organização. 
Depois de identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, conhe-
ceremos a matriz SWOT (Forças e Fraquezas; Ameaças e Oportunidades), que 
pode ser utilizadas pelos gestores como um quadrante para visualizar o am-
biente em que a empresa está inserida e a partir disso definir seu conjunto de 
estratégias, utilizando os pontos fortes e oportunidade para tomar vantagens e 
os pontos fracos e ameaças a serem superados.
Na sequencia vamos compreender a importância estratégica da análise cons-
tante da concorrência a fim de colocar a empresa com vantagem competitiva 
no mercado. Por último vamos abordar o propósito organizacional que pode ser 
composto ou descrito por meio de três elementos: missão, visão e valores. Es-
ses elementos são fundamentais porque servem como norteadores para a ges-
tão organizacional e para os planos e ações da empresa. 
Bons estudos!
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1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
O ambinte de negócios é cada vez mais competitivo e dinâmico. Por isso, para 
ter sucesso, a organização precisa acompanhar as tendências em busca de 
oportunidades. Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante é 
possível ajustar as estratégias de marketing aos novos desafios e oportunida-
des do mercado em constante evolução. Para Oliveira (2015, p. 63) o diag-
nóstico estratégico busca responder à pergunta básica “qual a real situação da 
empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a em-
presa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empre-
sa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, 
tais como a obsolescência de um produto ou a saturação 
do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem 
fazer revisões periódicas de suas estratégias de produtos 
versus mercados e outras atividades dentro de um proces-
so continuo de identificação das ameaças e oportunidades 
externas (OLIVEIRA, 2015, p. 63).
O propóstio de realizar uma planejamento ocorre quando a organização perce-
be que não é possível atuar no amniente de mercado sem ao menos observar 
e monitorar de modo constante sua dinâmica e evolução. De acordo com Oli-
veira (2015, p. 63) “o ponto de partida para essa percepção é a disponibilidade 
de diagnósticos, de analises e projeções da empresa”.
Nesse sentido, o diagnostico estratégico deve se se basear na análise de infor-
mações internas e externas à empresa.De acordo com Oliveira (2015, p. 64) o 
diagnóstico estratégico, corresponde a uma análise dos ambientes internos e 
externos da organização, a parir de algumas premissas básicas:
•	 deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes 
no qual está inserida a empresa;
•	 esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que 
deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evita-
das;
•	 para enfrentar essa situação do ambiente externo, a em-
presa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes 
e fracos; e
•	 esse processo de análise interna e externa deverá ser inte-
grado, continuo e acumulativo.
Oliveira (2015, p. 70) reforça que o conjunto das informações externas e inter-
nas à empresa forma seu sistema de informações global e apresenta as fun-
ções básicas das análises interna e externa da organização.
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Analise externa da empresa: a empresa não é uma ilha isolada do resto do 
mundo, pelo contrário, num mundo cada vez mais globalizado e conectado as 
influências externas são muitas. Por isso, a analise externa tem por finalida-
de estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de 
oportunidades e de ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus 
mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados de-
sejada no futuro.
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, unifor-
me e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em 
que atua, constantemente, grande quantidade de forças, 
de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferen-
tes, e que muda a cada momento pelo fato de cada uma 
dessas forças interferir, influenciar e interagir com as de-
mais forças do ambiente (OLIVEIRA, 2015, p. 70).
O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Nesse 
contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como 
procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a 
elas.
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:
•	 o foco residir na maximização de oportunidades e não na 
minimização das ameaças e de riscos;
•	 todas as principais oportunidades forem analisadas conjun-
ta e sistematicamente;
•	 forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à 
atividades básica da empresa; e
•	 houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo 
prazo (OLIVEIRA, 2015, p. 72).
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Análise interna da empresa: a análise interna também deve ser realizada 
com muito cuidado, pois os dados levantados deverão trazer a luz as qualida-
des (pontos fortes) e deficiências (pontos fracos). Essa análise deve conside-
rar, como perspectiva para comparação, as outras empresas de seu setor de 
atuação sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se 
considerar, os pontos neutros, que são aqueles que, em 
determinado momento ou situação, por falta de um critério 
ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados 
nem como deficiências, nem como qualidades da empresa. 
Como o planejamento é um processo dinâmico, esses pon-
tos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou 
pontos fracos ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2015, p. 81).
Considerando aspectos já abordados anteriormente, a determinação de pontos 
neutros é muito importante por duas razões:
a) O planejamento estratégico é um sistema que conside-
ra toda a empresa. E, como tal, deve considerar todos os 
seus componentes e partes – subsistemas – visando for-
mar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar de fora 
partes do sistema – empresa. E, às vezes, temos dificulda-
des de saber se determinado fator, variável, componente 
ou item é um ponto forte ou fraco da empresa.
b) O aspecto do período de tempo do planejamento. E, quan-
to a esse assunto, já se verificou que é uma consequência 
da consideração e alocação de todas as variáveis, com-
ponentes e itens que compõem esse processo de planeja-
mento. Portanto, mais uma vez fica realçado o aspecto de 
não se poder considerar algum aspecto do planejamento 
estratégico (OLIVEIRA, 2015, p. 82).
É importante destacar a necessidade de interligar os fatores externos e inter-
nos à empresa, pois evidente essa ação de interligação e influencia ente todos 
os fatores. Entretanto, do ponto de vista pratico, é interessante fazer essa con-
solidação depois de concretizadas as analises dos fatores externos e internos 
de maneira isolada.
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SAIBA MAIS
Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa 
da empresa 
Naturalmente, os vários fatores ou assuntos considerados e analisados no 
diagnostico estratégico devem estar integrados dentro dos princípios do enfo-
que sistêmico.
Como exemplo, para o lançamento de um novo modelo de microcomputador, a 
empresa deverá estar preparada para responder a algumas perguntas:
a) Do departamento de marketing:
•	 existe mercado para esse novo produto?
•	 qual o tamanho do mercado para este produto?
•	 quais são as características básicas que esse produto deve ter?
•	 qual o novel da concorrência?
•	 que faixa de mercado pretende e pode atingir?
•	 qual deverá ser o preço básico de venda?
•	 de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição?
•	 qual o custo do processo de distribuição?
•	 como será lançado o produto?
•	 qual será o custo da promoção do produto?
b) Do departamento de produção:
•	 existe capacidade para produzir o produto? na quantidade solici-
tada?
•	 Qual o custo da produção?
•	 Pode-se produzir na qualidade solicitada?
c) Dos departamentos de produção e de recursos humanos?
•	 existem profissionais capacitados para essa produção?
d) Dos departamentos de marketing e de recursos humanos:
•	 existem profissionais para a venda do novo modelo de microcom-
putador?
e) Dos departamentos de marketing e de finanças:
•	 qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial 
nesse produto? em que prazo?
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f) Dos departamentos de produção e de finanças e pela a administra-
ção:
•	 o resultado esperado do produto justifica o investimento necessá-
rio?
Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fato-
res e unidades organizacionais no processo de diagnostico estratégico nas em-
presas. E, finalmente, devem-se salientar que toda essa análise deverá ser efe-
tuada, na medida do possível, considerando-se, também, a realidade de cada 
um dos principais concorrentes.
Fonte: Oliveira (2015, p. 94-95).
2 ANÁLISE DO AMBIENTE
As empresas mais bem-sucedidas são aquelas que estão sempre observan-
do e se adaptando as mudanças no ambiente. Durante o diagnóstico estraté-
gico é preciso observar as forças internas (microambiente) e forças externas 
(macroambiente) a ele que afetam a capacidade da administração das empre-
sas com seus clientes-alvo e sua análise oferece tanto oportunidades quanto 
ameaças. 
Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante é possível ajustar as 
estratégias de marketing aos novos desafios e oportunidades do mercado em 
constante evolução. 
Kotler (2007, p. 56) explica que o ambiente de marketing é formando por um 
microambiente e um macroambiente:
O microambiente é constituído pelos agentes próximos 
a empresa que afetam sua capacidade de atender seus 
clientes – a empresa, fornecedores, intermediários, 
mercados de clientes, concorrentes e públicos. 
O macroambiente é constituído pelas forças societais 
mais amplas que afetam o microambiente – forças 
demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas 
e culturais.
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O Microambiente
De acordo com Basta (2006, p. 23) o microambiente do marketing é formado 
por concorrentes, intermediários, fornecedores, entidades privadas e pú-
blicas, a seguir discriminados:
Concorrentes atuais e potenciais: Pode-se afirmar que 
os concorrentes exercem forte influencia na lucratividade, 
na participação de mercado (Market share) e até mesmo 
na viabilidade de qualquer organização.
Fornecedores: os fornecedores interessam particularmen-te ao marketing por interferirem na proposta de valor que 
a organização pretende desenvolver para os seus cientes, 
seja do ponto de vista técnico, de produção e logística, 
seja nas atividades de custeio e na precificação de produ-
tos, considerando diferentes níveis de serviços. Como se 
sabe, a gestão de fornecedores exige grande habilidade de 
negociação. A questão, para o marketing, é identificar as 
condições existentes na organização vis-à-vis as dos prin-
cipais concorrentes. 
Intermediários: os intermediários de marketing são os 
atacadistas, distribuidores e varejistas, que representam 
os canais de distribuição. As atividades dos intermediários 
destinam-se a fazer chegar às mãos dos clientes uma vas-
ta gama de produtos e serviços produzidos pelos fabrican-
tes.
Entre os intermediários incluem-se organizações transpor-
tadoras ou de telecomunicações; serviços, tais como ban-
cos, seguradoras e agencias de publicidade; o comercio 
varejista, representando por lojas tradicionais e virtuais etc. 
todos eles têm importante papel na competitividade e lu-
cratividade das organizações, razão pela qual devem ser 
objeto de constante avaliação por parte dos profissionais 
de marketing.
Entidades privadas e públicas: A opinião publica pode 
afetar positiva ou negativamente a competitividade de uma 
organização, caso esta adote ou não prática ética e social-
mente responsáveis. Tal pressão se exerce através de as-
sociações ou organizações não-governamentais (ONGs). 
Essas entidades privadas e publicas têm alertado a opinião 
publica para vários questões, tais como utilização de mão-
-de-obra infantil nas atividades organizacionais; propagan-
da enganosa (Conselho Nacional de Auto-Regulamentação 
Publicitaria – Conar); proteção aos direitos dos consumi-
dores (Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor – 
Procon); segurança no trabalho; proteção ambiental; utili-
zação de matérias-primas biodegradáveis etc.
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O Macroambiente 
A organização e todos os outros participantes operam em um macroambiente, 
um conjunto de variáveis consideradas incontroláveis ou forças sociais maiores 
que afetam todo o microambiente, mas que se monitorado e analisado pode 
auxiliar na construção de tendências que apresentarão oportunidades e amea-
ças futuras. 
Para Basta (2006, p. 26) todas as organizações são também afetadas por fa-
tores externos, sobre os quais normalmente não se tem controle e sua análise 
não garante que se possa prever com certeza o que as organizações terão de 
enfrentar, mas pode ajudar no que concerne a:
	Compreensão das mudanças externas ao ambiente da or-
ganização, o que pode ser vital para a sobrevivência do 
negócio; 
	Suporte e gerenciamento de estratégias atuais e futuras da 
companhia;
	Mudança de atitude dos executivos quanto à visão estraté-
gica do negocio.
O estudo constante das principais variáveis do macroambiente, podem resul-
tar em novos produtos e serviços, novos segmentos e tecnologias, bem como 
alianças estratégicas, terceirização de serviços etc. “Planejar o futuro, por mais 
difícil que seja, é melhor do que deixar a organização ao sabor dos aconteci-
mentos. Assim ela poderá aproveitar melhor as oportunidades e minimizar os 
riscos do setor econômico em que está inserida” (BASTA, 2006, p. 28).
De acordo com Basta (2006, p. 26) os segmentos do macroambiente são os 
ambientais social, econômico, politico e tecnológico, como veremos a seguir. 
O ambiente social ou demográfico: são questões ligadas à demografia, aos 
estilos de vida e aos valores sociais. O estudo da demografia inclui a análise de 
algumas variáveis, tais como tamanho da população, faixa etária, distribuição 
geográfica, etnias etc.
É muito importante conhecer a demografia. Por exemplo, 
nos últimos 10 anos, a taxa média de crescimento 
populacional no Brasil foi de aproximadamente 1,3% ao 
ano. Isto significa que as vendas de uma organização 
provavelmente crescerão nesse mesmo ritmo (BASTA, 
2006, p. 28).
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Examinando certos aspectos relacionados ao estilo de vida, percebe-se, por 
exemplo, que a crescente preferência por bebidas naturais e repositores de 
energia levou ao desenvolvimento de um novo mercado. 
O ambiente econômico: para que o mercado exista é necessário que haja 
pessoas e poder de compra. Tal poder em uma economia depende da renda, 
dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. 
Para Kotler (2007) o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o po-
der de compra e o padrão de gasto dos consumidores. Por exemplo, alguns 
países possuem economia de subsistência, ou seja, consomem a maior parte 
de seus produtos agrícolas e industriais e portanto oferecem poucas oportuni-
dades de mercado. Por outro lado, existem os países de economia industrial 
que constituem ricos mercados para tipos diferentes de bens. 
Basta (2006) reforça que ao refletir sobre o impacto que as mudanças econô-
micas geram nos negócios, deve-se compreender a diferença entra as mudan-
ças de ordem estrutural e as de ordem cíclica. As principais variáveis a serem 
consideradas do ponto de vista econômico-estrutural são as seguintes (BASTA, 
2006, p.27):
•	 Qual é o ciclo de vida do setor? É preciso verificar o com-
portamento da produção industrial do setor com relação ao 
produto interno bruto (PIB). Trata-se de um setor dinâmico, 
estável ou decadente?
•	 Existem numerosos competidores? São bem equilibrados?
•	 Existem barreiras à entrada de novos concorrentes, tais 
como; economia de escala; acesso aos canais de distribui-
ção; tecnologia patenteada; necessidade de forte aporte de 
capital inicial; disponibilidade de matérias-primas; existên-
cia de reservas de mercado; localização geográfica, etc?
•	 Estará esse setor sujeito a fusões e aquisições?
•	 Existem acordos competitivos entre fornecedores ou con-
correntes?
Além das variáveis estruturais, é preciso que considerar e observar as variáveis 
econômicas cíclicas, que apesar de serem mais previsíveis, também afetam o 
negócio. Entre elas podemos destacar: a inflação, o nível de emprego, a taxa 
de juros, a taxa cambial, o PIB, a balança comercial etc.
O ambiente político: segundo Kotler (2007) o ambiente político é formado pe-
las leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam 
várias organizações e indivíduos. 
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REFLITA
A legislação de negócios deve ser vista sempre que o empresário tiver a inten-
ção de iniciar um novo empreendimento e tem três propósitos centrais: prote-
ger as empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práti-
cas de negócio desleais e proteger os interesses da sociedade do comporta-
mento desenfreado das empresas.
Cada país tem suas restrições quanto a produção e venda de produtos, cabe 
aos profissionais administradores e ligados ao marketing conhecer como fun-
ciona as restrições legais em sua cidade, estado ou país junto no processo ini-
cial de planejamento e implantação da empresa (KOTLER, 2007).
Basta (2006, p. 28) chama atenção para a importância de considerar a atuação 
dos partidos e dos grupos que eles representam: 
As privatizações e a desregulamentação de alguns seto-
res, as instituições jurídicas, a legislação sindical, a prote-
ção à indústria nacional, a lei de patentes, os impostos, o 
código de defesa do consumidor e a legislação antitruste 
são algumas variáveis importantes.
O ambiente tecnológico: o ambiente tecnológico muda rapidamente e por 
isso afeta diretamente as empresas. Muitos produtos que existem hoje, não 
existiam a apenas 10 ou 20 anos atrás. Kotler (2007) lembra que a tecnologia 
gerou maravilhas e também horrores como a bomba atômica. Assim como al-
guns benefícios duvidosos como o automóvel e o videogame. Cada nova tec-
nologia é uma “destruição criativa” porque cada coisa nova criada destrói a tec-
nologia anterior. 
Por isso, é importante refletir sobre certos aspectos relacionados à tecnologia 
do produção que podem afetar a economia do setor, inclusivea presença de 
produtos substitutos. Para Kotler (2007) a análise ajuda a decidir sobre investi-
mentos em pesquisa e desenvolvimento e sobre a conveniência de adotar no-
vas tecnologias, devido às mudanças nos hábitos e padrões de consumo das 
organizações e indivíduos.
3 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Para realizar um diagnóstico estratégico bem sucedida as empresas precisam, 
além analisar os ambientes internos e externos à organização, observar e ana-
liser seus concorrentes. De acordo com Oliveira (2015, p. 35) na análise dos 
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concorrentes, é valido que a empresa elabore o plano estratégico de cada um 
de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possível. “Quanto 
menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico pe-
rante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quanto maior o nível de 
conhecimento, menor o risco estratégico”.
Esse tipo de analise pressupõe um levantamento de informações estratégicas 
a respeito da atuação passada e presente dos principais concorrente da organi-
zação. Com base na análise, projeções e simulações desses dados e informa-
ções, é possível o delineamento inicial da atuação futura desses concorrentes.
Para Oliveira (2015, p. 95) todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento 
da vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem 
competitiva de cada um de nossos principais concorrentes.
Vantagem competitiva é a identificação estruturada dos 
produtos ou serviços e dos mercados para os quais a 
empresa tem diferencial de atuação. Corresponde àquele 
algo mais que faz os clientes comprarem os produtos 
e serviços de determinada empresa em detrimento de 
outras.
Kotler (2007, p. 466) explica que para planejar estratégias competitivas efeti-
vas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder sobre seus concorren-
tes. “Deve comparar continuadamente seus próprios produtos, estratégias de 
marketing, preços, canais e promoções com os de seus concorrentes mais pró-
ximos”. 
A análise da concorrência precede e serve de base para a formulação de estra-
tégias competitivas de marketing. De caráter prospectivo, consiste em prever 
a evolução de cada um dos principais concorrentes nos próximos anos, bem 
como a possibilidade de novos entrantes e o papel desempenhado pelos pro-
dutos substitutos. 
Basta (2006, p. 23) reforça que para avaliar a concorrência, podem-se empre-
gar diferentes metodologias, entre as quais se destacam:
	y Análise SWOT – desenvolvida por professores de Harvard 
nos anos 1960, considera os pontos fortes e fracos relati-
vos (a organização vis-à-vis seus principais concorrentes), 
bem como as oportunidades e os riscos que o mercado 
apresenta;
	y Análise estrutural da indústria (Porter, 1991) ou análise das 
cinco forças competitivas (concorrentes atuais, novos en-
trantes, poder de barganha dos clientes, poder de barga-
nha dos fornecedores e produtos substitutos) – baseada 
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na teoria microeconômica, examina os fatores de competi-
tividade que determinam a lucratividade de um conjunto de 
organizações (indústria) atuantes num mesmo setor eco-
nômico. Tal metodologia reveste-se de interesse particular 
para o marketing, pois considera fatores competitivos que 
interferem indiretamente na percepção dos clientes e que 
explicam, do ponto de vista estrutural, o sucesso ou insu-
cesso de organizações que atuam num mesmo setor;
	y Analise de percepção de valor do cliente – esta técnica 
leva exclusivamente em conta os fatores de percepção que 
interferem no processo de compra de um determinado pro-
duto ou serviço e permite conhecer dois importantes indi-
cadores competitivos: o índice de qualidade percebida e o 
índice de preços relativos. 
Para Las Casas (2008, p. 158) a concorrência pode ser vista de várias formas. 
Uma empresa normalmente encontra-se três tipos de concorrência:
Concorrência de marca: estes concorrentes lidam com pro-
dutos similares. São os concorrentes diretos de uma empresa. 
Assim, o Pão de Açúcar concorrente diretamente do Carrefour, 
o Itaú compete com o Bradesco, a Ford com a GM, e assim por 
diante.
Produtos substitutos: são todos os produtos que competem 
entre si para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Um par-
que de diversões concorre com museus, cinemas, teatros e ou-
tras formas que satisfaçam a necessidade de entretenimento. 
Um computador desktop concorre com laptops, máquinas de 
escrever elétricas, canetas, lápis etc., para satisfazer à neces-
sidade de escrita, e assim por diante.
Produtos gerais: em principio, todas as empresas concorrem 
entre si ao disputar o ilimitado poder de compra dos consumi-
dores. Portanto, uma empresa concorre de certa forma com 
todas as demais empresas do mercado. Assim, os produtos 
que atendem às necessidades básicas do individuo concorrem 
com aqueles que proporcionam segurança, status, auto-estima 
e auto-realização, além de todas as necessidades que foram 
criadas pela tecnologia e pelo desenvolvimento. 
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Um dos aspectos que se devem considerar quanto à concorrência é qual o se-
tor de atuação de uma empresa. Um setor pode ser considerado “um grupo 
de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são 
substitutos, próximos uns dos outros”. Este conceito é diferente do “ramo”, um 
ramo é uma área especifica dentro de determinado setor. Assim, o ramo de se-
guros elementares é uma área dentro do setor de seguros. É importante obser-
var o que a empresa comercializa para identificar em que tipo de mercado ela 
se encontra. 
Para Las Casas (2008, p. 159) um mercado pode se encontrar em uma das se-
guintes situações: monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência mo-
nopolista.
Monopólio: este mercado se dá quando determinado se-
tor ou ramo tem apenas uma empresa vendendo em de-
terminada região e, por isso, possui forte controle sobre 
os preços. O Brasil já teve muitos monopólios, como foi o 
caso das empresas de telefonia que controlavam o forne-
cimento de certas regiões, mas hoje, com as privatizações, 
já diminuíram muito e a tendência é elimina-los por com-
pleto. É muito ruim para o mercado quando a situação é 
de monopólio. Os fornecedores tendem à acomodação e 
os consumidores saem prejudicados. Para os fabricantes 
ou fornecedores, esta situação é muito confortável, pois 
elimina os concorrentes. No entanto, em situações como 
essa, o governo, através do Conselho Administrativo de 
Direito Econômico (CADE), controla as empresas que fa-
zem fusões e incorporações para que não se transformem 
em monopólio. No Brasil, foi o caso de empresas como 
AmBev, Colgate-Palmolive, entre outras. Há também si-
tuações em que a empresa detém um monopólio por de-
terminado período de tempo como uma proteção de pa-
tentes ou, então, quando consegue posição privilegiada 
no mercado pela liderança obtida, como as palhas de aço 
da Bombril. A Gatorade, por exemplo, chegou a ter quase 
90% do mercado de bebidas isotônicas dirigidas para os 
praticantes de esportes.
Oligopólio: A concorrência oligopolista se dá quando pou-
cos vendem e controlam o mercado. Neste tipo de mer-
cado a limitação pode se dar por diversas causas, sendo 
uma delas a necessidade de altos investimentos de capital. 
Por isso, há limitação de empresas para entrar no merca-
do. Este tipo de mercado também é bom para os fornece-
dores, mas não muito bom para os consumidores. Os for-
necedores podem exercer influencia elevada com lobbies 
junto ao governo. No entanto, quando à concorrência, as 
empresas devem ter muito cuidado. Devem sempre se-
guir os preços de mercado, mas os aumentos de preços 
ou reduções não correspondem a uma ação semelhante 
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por parte dos principais concorrentes e o resultado é que a 
empresa perderá clientes e vendas em qualquer das situa-
ções, tendo em vista que a demanda é inelástica, ou seja, 
um aumento ou redução de preços não corresponde ne-
cessariamente a um aumento ou redução de vendas per-
centualmente maiores do que o percentual usadona alte-
ração do preço. 
Concorrência pura: a concorrência pura é caracteriza 
por um numero de concorrentes e muitos consumidores 
no mercado, que estão familiarizados com os produtos, e 
estes apresentam muita similaridade. Neste caso, não é 
difícil entrar e sair no mercado e, por isso, são muito nu-
merosos. Os produtos tendem a ser homogêneos, do tipo 
commodity, e a concorrência (hortifrutigranjeiros) caracteri-
za este tipo de concorrência.
Concorrência monopolista: da mesma forma que na 
classificação anterior, na concorrência monopolista há mui-
tos vendedores e os produtos ou serviços também apre-
sentam similaridade. Cada concorrente tem uma pequena 
parcela no mercado e sempre é possível alguma diferen-
ciação que não seja uma redução de preços. As empresas 
têm condições de fazer constante diferenciação, agregan-
do valor ao produto.
É possível observar que os concorrentes se apresentam de forma diversificada. 
Conhecendo os concorrentes e seus comportamentos em relação aos ataques 
e ações dos rivais, é possível estabelecer uma forma de ação em tempo hábil. 
Quanto a esse “comportamento competitivo Las Casas (2008, p. 160) identifica 
os seguintes comportamentos possíveis na concorrência:
Cautelosos: também podem ser considerados omissos, 
pois são aqueles concorrente que não reagem rapidamen-
te quando percebem movimentos dos rivais. Eles podem 
ter cautelas para avaliar o impacto do movimento ou por 
acreditarem que seus produtos são melhores e que con-
tam com clientes fiéis.
Seletivos: quando um concorrente ataca o outro, ele po-
derá escolher e selecionar apenas uma ou algumas ferra-
mentas de marketing para o ataque. Um concorrente pode 
escolher concorrer em preço e não em promoção. 
Arrojados: é a característica de concorrentes que reagem 
imediatamente a qualquer ataque. Geralmente, isso ocorre 
nos mercados de produtos de consumo em que haja fortes 
concorrentes. 
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Imprevisíveis: quando não há forma de prever que rea-
ções serão feitas. Nestes casos, o importante é que haja 
acompanhamento permanente de mercado para que per-
ceba em tempo hábil para a reação.
Las Casas (2008, p. 161) lembra ainda que toda rivalidade ocasiona algumas 
consequências na estrutura da economia que causam impacto social. Deve-se 
procurar perceber quais os desempenhos que significam os desejáveis resulta-
dos para o bem-estar econômico.
Las Casas (2008) resgata Michel Porter que desenvolveu um estudo para iden-
tificar quais as forças competitivas que atuam em determinada indústria. Para 
atingir este objetivo, criou um esquema de análise estrutural. As análises po-
dem ser feitas através de dois métodos: o estrutural e o de grupos estratégicos. 
Na primeira forma de análise, são considerados aspectos de forças que atuam, 
pois combinando certos fatores é possível identificar o potencial de lucro que 
terá a indústria. As forças consideradas pelo autor foram:
•	 Barreiras à entrada de novas empresas.
•	 Poder de barganha dos compradores.
•	 Poder de barganha dos fornecedores.
•	 Vulnerabilidade a produtos substitutos.
•	 Grau de rivalidade entre empresas.
Portanto, a análise da concorrência serve de base para a formulação de es-
tratégias de marketing. Para isso, pode-se empregar diferentes metodologias, 
como a análise ou matriz SWOT. 
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4 ANÁLISE SWOT OU FOFA
O termo SWOT é o acrônimo para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), 
Opportunities (oportunidades) and Threats (ameaças). Portanto, também pode-
mos chama-la de FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). 
Forças (Strengths): Vantagens inter-
nas da empresa em relação às em-
presas concorrentes.
Oportunidades (Opportunities): As-
pectos positivos da envolvente com 
potencial de fazer crescer a vantagem 
competitiva da empresa.
Fraquezas (Weaknesses): Desvan-
tagens internas da empresa em rela-
ção às empresas concorrentes.
Ameaças (Threats): Aspectos nega-
tivos da envolvente com potencial de 
comprometer a vantagem competitiva 
da empresa.
Trata-se de uma ferramenta simples para posicionar ou verificar a posição es-
tratégica da empresa no ambiente em questão utilizada para fazer análise de 
cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e pla-
nejamento estratégico de uma organização. Estas análises de cenário se divi-
dem em:
Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Integração dos Processos, 
Padronização dos Processos, Eliminação de redundância, Foco na atividade 
principal.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa que não é 
muito difícil de ser entendido, uma vez que ele é resultado das estratégias de 
atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, duran-
te a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao 
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para 
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e rela-
cionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente impor-
tantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, através 
da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos.
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Confiabilidade e Confiança 
nos dados, Informação imediata de apoio à Gestão e Decisão estratégica, 
Redução de erros.
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, ape-
sar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com 
frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. 
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REFLITA
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeja-
mento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas 
a fatores externos, que permitem a identificação de aspectos que podem cons-
tituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas estraté-
gias, e de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para 
alcançar os objetivos delineados para a organização.
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, 
Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e a pro-
cura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da em-
presa.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégi-
ca propriamente dita, conforme modelo apresentado a seguir:
Matriz SWOT
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar 
os efeitos das ameaças detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os 
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SAIBA MAIS
efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as 
oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou 
ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deci-
são ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos 
pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos 
dos pontos fracos das ameaças.
Analise externa e interna da empresa
O diagnostico estratégico, em seu processo de analise externa e interna, apre-
senta determinados componentes, que são apresentados a seguir:
•	 Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam 
uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
•	 Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam 
uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambien-
te.
•	 Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela 
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde 
que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufrui-las.
•	 Ameaças: são as variáveisexternas e não controláveis pela empresa 
que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compõem a analise interna da empresa, enquanto as 
oportunidades e ameaças compõem sua analise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as vaiáveis controláveis, enquanto as 
oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela 
empresa. Fica evidente que o problema maior são as variáveis sobre as quase 
não se tem controle.
Após o estabelecimento dos pontos fracos – internos – e a das ameaças – ex-
ternas -, devem-se estabelecer as questões criticas, que representam aspectos 
controláveis com maior ou menor dificuldade.
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Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controláveis e, caso o 
executivo não saiba, de momento, como resolver o problema, deverá envidar 
todos os esforços para identificar a solução, sem o que esse ponto fraco pode-
rá criar sérios problemas para a empresa.
Com preferencia às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados as-
pectos, alguma forma de ação crítica. Por exemplo, a inflação é uma ameaça, 
mas não uma questão crítica, pois a empresa não pode fazer nada a esse res-
peito. Entretanto, o relacionamento da empresa com seu concorrente pode ser 
uma ameaça, bem como uma questão crítica; e sobre esse fator – relaciona-
mento com os concorrentes – a empresa pode atuar.
Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como 
ponto forte ou fraco, por falta de informações mais adequadas.
Diante dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado 
fator como ponto fraco ou forte, podem-se estabelecer os pontos neutros, que 
são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no 
momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma 
condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa; e, tão logo 
se tenha as informações necessárias para a tomada de decisão adequada, co-
loca-se esse fator como ponto forte ou fraco. Isso é muito importante, porque o 
tratamento errado de determinado fator pode prejudicar todo o processo.
Fonte: Oliveira (2015, p. 68-69).
5 PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO, VISÃO E VALORES)
A missão, visão e valores de uma empresa são seu verdadeiro DNA. Como 
sabemos elas devem estar expressas e descritas em todos os meios e formas 
possíveis de comunicação para todos os públicos da organização. Ou seja, de 
alguma maneira esses itens devem permear todo e qualquer planejamento. 
Essas são as bases que norteiam a empresa, pois a “missão” é sua razão de 
existir, sua “visão” é como essa empresa quer ser percebida e seus “valores” 
estão relacionados ao conjunto de normas, condutas e crenças que essa or-
ganização acredita, defende e pratica. Esse conjunto (missão, visão e valores) 
além de serem um DNA da marca, tornam-se o propósito maior de uma orga-
nização. Portanto, em uma empresa profissional não é possível pensar em ne-
nhum plano ou ação que esses itens não sejam seu fio condutor. 
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A partir dos conceitos apresentados por Oliveira (2015), faremos uma breve de-
finição e contextualização sobre cada um desses elementos do propósito orga-
nizacional que devem fazem parte da primeira etapa do planejamento estratégi-
co ou de quaquer outro planjeamento. 
Missão: a partir de sua definição é possível e necessário determinar qual o ne-
gócio da empresa, respondendo a perguntas básicas como: “por que ela exis-
te”? “Em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro”? 
“Aonde se quer chegar com a empresa”? “Quais necessidades e expectativas 
do mercado a empresa pretende atender?”
Segundo Oliveira (2015, p. 107) a missão é a razão de ser da empresa. Portna-
to, é através da sua definição e descrição que se busca uma forma de se tradu-
zir determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas 
básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias administrativas da 
empresa.
Para Oliveira (2015, p. 108) estabelecimento da missão tem como ponto de 
partida a analise e a interpretação de algumas questões, como:
•	 qual a razão de ser da empresa?
•	 qual a natureza dos(s) negocio (os) da empresa?
•	 quais são os tipos de atividades em que a empresa deve 
concentrar seus esforços no futuro?
•	 o que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É 
agilidade? É conhecimento? É diferenciação? É inovação?
•	 quais os fatores de influencia nestas vendas?
•	 qual o diferencial de conhecimento necessário para estas 
vendas?
•	 Quais o mercados-alvo, os clientes, os produtos e os servi-
ços?
•	 qual o diferencial competitivo da empresa?
•	 qual a região de atuação da empresa?
•	 qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual 
quer ser reconhecida? Qual a imagem que o mercado tem 
da empresa?
•	 quais as necessidades sociais que pretende atender?
•	 quais as principais crenças e valores da empresa? 
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Verifica-se que estas questões são bem genéricas e facilitam o delineamento 
dos principais assuntos a serem considerados no estabelecimento da missão 
ou razão de ser da empresa. Quando a alta administração de uma empresa 
responder a essas perguntas, provoca a seguinte situação: a definição das 
áreas de atuação prioritárias, em que devem ser aplicados os recursos dispo-
níveis; e o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos 
aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.
A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se 
procura descrever as habilidades essenciais da empresa. A missão pode ser 
descrita em termos simples: “qual é o negocio da empresa?” todas as empre-
sas fazem alguma coisa, embora essa coisa possa ser diversa para cada caso.
De acorco com Oliveira (2015, p. 111) a definição da missão da empresa é o 
ponto inicial “para as macroestratégias e macropoliticas a serem estabelecidas, 
bem como fornece a direção na qual a empresa vai implementar-se e determi-
na os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante”. 
Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos 
que devem ser:
•	 suficientemente empreendedores para terem impacto so-
bre o comportamento da empresa;
•	 mais focados no sentido da satisfação das necessidades 
dos clientes, do que nas características dos produtos ou 
serviços oferecidos ao mercado;
•	 capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
•	 entendíveis;
•	 realistas;
•	 flexíveis; e
•	 motivadores.
Oliveira (2015, p 113) ainda ressalta que no estabelecimento da missão de uma 
empresa, alguns cuidados devem ser tomados pelos executivos das empresas:
•	 não, simplesmente, explicar o que estão fazendo, pois tais 
definições não cumprem sua finalidade básica, ou seja, a 
de provocar decisões de mudanças;
•	 não correlacionar, diretamente, com os produtos e serviços 
oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão 
da empresa;
•	 não procurar definições curtas e objetivas em excesso, 
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pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendi-
mento. Não estabelecer, também, definições longas, que 
podem prejudicar sua assimilação; e 
•	 não estabelecer uma frase definitiva para a missão da em-
presa, pois essa não está isenta das mudanças no tempo 
e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A fina-
lidade não é apenas definir a missão, mas também tornar-
-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for ne-
cessário, dentro de um processo continuo de observação e 
pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sem-
pre” uma definição, e não ter uma definição “para sempre”.
A seguir, Oliveira (2015, p. 113) apresenta algumas frases, definidas como mis-
são pelas organizações em um dado momento, com a simples finalidade de 
mostrar que a missão pode ser estabelecida de diferentes formas, sendo mais 
importante a forma como foi estabelecida e, principalmente, como está incorpo-
rada pela empresa:•	 3 M: resolver problemas não solucionados de forma inova-
dora;
•	 Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a al-
cançar seu potencial máximo;
•	 Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o 
progresso e o bem estar da humanidade;
•	 Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida hu-
mana;
•	 Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e 
de vencer os adversários;
•	 Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a 
tecnologia em beneficio da população;
•	 Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de com-
prar as mesmas coisas que as pessoas ricas;
•	 Walt Disney: fazer as pessoas felizes;
•	 Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no forneci-
mento de serviços e produtos automobilísticos.
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Propósitos : são compromissos que a empresa se impõe no sentido de 
cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas 
no contexto da missão estabelecida. Para Oliveira (2015, p. 110) os propósi-
tos “correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas 
para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos 
como desejáveis e possíveis”.
Portanto, a identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a 
missão é um negocio extremamente amplo e, dificilmente será alcançado em 
sua totalidade. “A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende e 
essa visão trabalhada quanto aos seus propósitos e ao seu modelo de gestão 
constitui a missão que fornece à empresa seu impulso e seu direcionamento 
estratégico” (OLIVEIRA, 2015, p. 110).
Visão da empresa: para Oliveira (2015, p. 64) a visão da organização pode 
ser conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos 
da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo 
e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande 
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado 
pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.
A visão deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de lide-
res e não da vontade de uma pessoa.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, p.41) para o adequado deli-
neamento da visão empresarial são:
•	 estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo 
de lucro;
•	 defina e respeite os direitos das pessoas;
•	 certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos 
focos básicos, ou seja, aos clientes – são os mais impor-
tantes -, funcionários e fornecedores;
•	 incremente sua participação de mercado e lucratividade 
pelo aumento da percepção pelos clientes de seus produ-
tos e serviços, em relação aos seus concorrentes; e
•	 desenvolva uma cultura de atuação para resultados em 
sua empresa.
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Verifica-se que o estabelecimento da visão da empresa envolve questões racio-
nais, mas também questões emocionais, e algumas das perguntas que se deve 
fazer no seu estabelecimento podem ser:
•	 o que queremos ser?
•	 Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?
•	 Quais são nossos valores básicos?
•	 O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante 
as empresas concorrentes?
•	 Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo 
evolutivo e de mudanças?
•	 Quais as expectativas do mercado que estaremos aten-
dendo?
•	 Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcio-
nários, executivos e proprietários da empresa nesse pro-
cesso evolutivo?
Valores da empresa: representam o conjunto dos princípios e crenças funda-
mentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas 
principais decisões. Para Oliveira (2015, p. 43) pode-se afirmar que os valores 
se tornam tão mais importantes para a empresa quanto a alta administração – 
e principalmente os acionistas – se envolve, profissional e motivacionalmente, 
com as questões do modelo de gestão da empresa.
A prática tem demonstrado que o debate e a consolidação de fortes e susten-
tados valores são de elevada importância para amaior qualidade do processo 
e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas. É interessante 
utilizar-se, de forma ampla e intensa, o debate das frases da visão e dos 
valores da empresa para despertar o pensamento estratégico dos executivos e 
profissionais da empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 43)
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade você aprendeu como fazer um diagnóstico estratégico, que po-
demos considerar a primeira etapa do planejamento estratégico. Para isso, 
você conheceu os principais elementos que devem ser observados tanto no 
ambiente externo como no ambiente interno.
Vimos que o ambiente interno, constituído por variáveis controláveis, que dizem 
respeito aos pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas) da organização. 
Quanto ao ambiente externo, vimos que este é constituído por forças externas 
que não são controláveis pela empresa, que por sua vez apresenta contingên-
cias que podem ser consideradas oportunidades ou ameaças aos mercados e 
a própria organização. 
Depois de identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, conhe-
cemos a matriz SWOT (Forças e Fraquezas; Ameaças e Oportunidades), que 
pode ser utilizadas pelos gestores como um quadrante para visualizar o am-
biente em que a empresa está inserida e a partir disso definir seu conjunto de 
estratégias, utilizando os pontos fortes e oportunidade para tomar vantagens e 
os pontos fracos e ameaças a serem superados.
Também vimos a importância estratégica da análise constante da concorrência 
a fim de colocar a empresa com vantagem competitiva no mercado. Por último 
abordamos o propósito organizacional que pode ser composto ou descrito por 
meio de três elementos: missão, visão e valores. Esses elementos são funda-
mentais porque servem como norteadores para a gestão organizacional e para 
os planos e ações da empresa. 
Na próxima unidade, vamos estudar objetivos, metas e estratégias empresa-
riais como próximas etapas do planejamento estratégico.
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
NA WEB
Livro: Planejamento Estratégico: fundamentos 
e aplicações
Autores: Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro
Editora: Campus 
Sinopse: Este livro apresenta todas as etapas do 
processo de planejamento estratégico desde a 
intenção estratégica, passando pelo diagnóstico 
estratégico até o resultado final constituindo-se 
em um manual para a elaboração do plano estra-
tégico para organizações com ou sem fins lucra-
tivos, empresas públicas ou privadas, empresas 
pequenas, médias ou grandes, empresas familia-
res ou empreendimentos de qualquer porte ou propósito.
Planejamento Estratégico Missão,Visão e Valores.
Esse vídeo muito didático é um trecho de uma aula do TeleCurso 2000, dispo-
nível no Youtube. Nessa vídeo aula você pode ver com detalhes e exemplos 
muito fáceis o que são missão, visão e valores e sua aplicação no contexto or-
ganizacional. Vale muito a pena assistir o vídeo na íntegra. Aproveite!
Link: https://www.youtube.com/watch?v=bRb5Yhv7Mco 
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REFERÊNCIAS
BASTA, Darci. Fundamentos de Marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora 
FVG, 2006.
KOTLER, P. ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ºedição. São 
Paulo: Editora Pearson 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Marketing – Conceitos, Plane-
jamento e Aplicações À Realidade Brasileira. São Paulo: Atlas, 2008.
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CAPÍTULO
3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 
EMPRESARIAIS
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
•	 Objetivos 
•	 Metas
•	 Estratégia
•	 Classificação de estratégias
•	 Tipos de Estratégia 
•	 Ciclo de Vida dos Produtos
•	 Estratégias de Marketing no Contexto dos 4Ps
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OBJETIVOS
O estabelecimento de objetivos é um dos elementos fundamentais para o de-
senvolvimento do planejamento estratégico. Pois é a partir dos objetivos, que 
se estabelece o que se quer ou onde quer chegar e posteriormente se define o 
caminho a percorrer e que ações tomar para alcançar