GESTÃO DE CUSTOS, RISCOS E PERDASUnidade 04

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Gestão de 
Custos, Riscos 
e Perdas - GCRP
Daniel Campelo
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
DANIEL CAMPELO 
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
DANIEL CAMPELO
Olá. Meu nome é Daniel Campelo. Sou economista, mestre 
em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista 
em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-
profissional na área de economia, gestão e mercado de mais de 15 
anos. Há 10 anos atuo na docência do ensino superior nos cursos de 
graduação e pós-graduação, sendo os últimos 5 anos dedicados ao 
ensino a distância. Por acreditar que a educação é transformadora e um 
excelente caminho para uma sociedade mais justa passei a me dedicar 
transmitindo minha experiência profissional e de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidado pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou 
muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
O AUTOR
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO: 
para o início do desen-
volvimento de uma 
nova competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessida-
de de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações es-
critas tiveram que ser 
priorizadas para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e inda-
gações lúdicas sobre 
o tema em estudo, se 
forem necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamento 
do seu conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoaprendi-
zagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Aprendendo sobre os custos de embalagens .................. 10
Os custos de embalagens ................................................... 10
Tipo de custos de embalagens ........................................... 12
Armazenagem, montagem e a gestão de embalagens ......... 14
Entendendo o gerenciamento e custos do estoque ......... 17
Conceitos de gerenciamento de estoque ............................ 17
Elementos que afetam as operações de estoque ................. 20
Porque e quando evitar manter estoques ............................ 23
Custos de estoque.............................................................. 26
O que é valor econômico agregado (EVA)? ....................... 28
Conhecendo o valor econômico agregado (EVA) e o 
balanced scorecard (BSC) ............................................... 28
O que é um Balanced Scorecard? ...................................... 31
EVA x BSC: diferenças e semelhanças .............................. 34
Compreendendo os indicadores de desempenho logístico e 
o custeio baseado em atividades (ABC) .......................... 37
Indicadores de desempenho da logística ............................ 37
Indicadores chave de desempenho ..................................... 39
Custeio baseado em atividades (ABC) .............................. 42
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 7
UNIDADE
04
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP8
Nesta última unidade vamos conhecer mais dois custos 
importantes para o gestor: o custo de embalagens e custos de estoques. 
Além de estudar os custos de estoques vamos estudar também sobre 
o seu gerenciamento, elementos que afetam o estoque e por quê/
quando deve-se evitar manter estoques. Além disso, vamos estudar 
também sobre o valor agregado econômico e o balanced scorecard. 
Vamos entender estes dois métodos usados para medir desempenho e 
sua importância para a gestão de custos, riscos e perdas. Por fim, vamos 
estudar sobre alguns indicadores de desempenho logístico e o custeio 
baseado em atividades (ABC). Assim, finalizaremos todo o conteúdo 
proposto para você nesta unidade. Vamos lá?
INTRODUÇÃO
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 9
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até 
o término desta etapa de estudos:
1. Aprender sobre os custos de embalagens;
2. Entender o gerenciamento e custos do estoque;
3. Conhecer o valor econômico agregado (EVA) e o balanced 
scorecard (BSC);
4. Compreender os indicadores de desempenho logístico e o 
custeio baseado em atividades (ABC).
Então, vamos em frente? Estarei com vocês caminhando por todas 
estas temáticas e ajudando a construir novos conhecimentos. Vamos lá!
OBJETIVOS
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP10
Aprendendo sobre os custos de embalagens
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você aprenderá sobre os 
custos de embalagens. Além dos custos de transporte 
que já estudamos, este custo é também importante para 
a gestão de custos e perdas. Abordaremos os primeiros 
conceitos sobre os custos de embalagens, apresentando 
os diversos tipos de custos de embalagens. Mais adiante, 
estudaremos sobre a armazenagem, montagem e gestão 
de embalagens. Iremos perceber que o conhecimento 
acerca destas temáticas irá ajudar ao gestor a ter um olhar 
mais amplo sobre um processo de fabricação, embalagem 
e distribuição. É o que estudaremos neste capítulo a partir 
de agora. Vamos em frente! Avante!
Os custos de embalagens
A embalagem tem uma função em um processo de produção 
e distribuição de um produto. É ela quem garante a integridade do 
produto, fornece informações do produto e pode, inclusive, despertar 
interesse no consumidor.
Quando olhamos na perspectiva dos custos, podemos definir os 
custos de embalagens aqueles custos que estão justamente ligados ao 
processo de fabricação destas embalagens, independente do tamanho, 
material, formato, etc.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 11
Figura 1: A embalagem garante a integridade do produto
Fonte: Freepik
Muitos componentes influenciam e impactam o custo da 
embalagem, desde os gastos explícitos (como matéria-prima e mão-
de-obra) aos implícitos (armazenamento e estoque obsoleto). Assim, 
é importante considerar todos estes elementos ao calcular o custo da 
embalagem para o seu negócio.
IMPORTANTE:
Neste sentido, o gestor irá buscar a melhor relação custo-
benefício ao pensar, projetar e definir a embalagem de um 
produto. O princípio é que os custos sejam baixos, mas, 
por outro lado, possa atender às exigências que o produto 
requer. 
Como estudamos no início da nossa disciplina, os custos fixos são 
aqueles em que há um preço direto associado aos produtos, ou seja, é 
tudo que você paga, por exemplo, durante um processo embalagem. 
Estes custos são relativamente fáceis de especificar e calcular no final 
do dia e podem ser classificados em:
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP12
 • Projeto estrutural;
 • Design gráfico;
 • Fabricação de embalagens personalizadas;
 • Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços 
vazios;
 • Remessa.
Vamos estudar a partir de agora cada um destes tipos de custos 
associados às embalagens.
Vamos lá!
Tipo de custos de embalagens
Como acabamos de ver, pode classificar os custos de embalagens 
em 5 tipos diferentes. Vamos entender cada um deles.
Projeto estrutural:
Dependendo do seu produto, o fabricante da sua embalagem 
ou uma agência externa especializada em design de embalagem pode 
desenvolver o design estrutural da suaembalagem. O custo de criar seu 
design e convertê-lo em um arquivo pronto para fabricação varia e pode 
ou não ser incluído nos serviços fornecidos pelo parceiro de design 
escolhido.
Você deve solicitar uma cotação antecipada, detalhando o que 
está incluído e o cronograma previsto para desenvolver seu design 
antes de iniciar qualquer projeto de embalagem. Se você levar um 
arquivo existente para o fabricante da embalagem, ele ainda precisará 
fazer ajustes para garantir que funcione de acordo com suas máquinas 
e operações disponíveis.
Design gráfico:
A aplicação de gráficos às embalagens varia muito, dependendo 
do projeto. Você pode utilizar uma versão simples de uma cor do seu 
logotipo na parte externa de uma caixa de remessa ou pode desenvolver 
uma experiência de varejo altamente personalizada e atraente. 
Para projetos simples, pode ser suficiente fornecer ao fabricante da 
embalagem um arquivo com o logotipo no perfil e na resolução de cores 
desejado.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 13
Figura 2: É peça chave saber identificar o tipo de custo de embalagem
Fonte: Freepik
Projetos de embalagem mais complexos podem exigir o apoio 
de um designer gráfico profissional ou agência de design. Qualquer que 
seja o caminho a seguir, o processo de design gráfico é semelhante 
ao do design estrutural e você deve solicitar de forma antecipada uma 
cotação, linha do tempo de produção e termos de contratação.
Fabricação de embalagens personalizadas:
Depois que o design estrutural e os gráficos forem finalizados 
e para fabricação, você estará pronto para começar a fabricação 
personalizada. O custo desse processo depende do material, tamanho, 
volume de execução, método de impressão, ferramentas utilizadas e 
mão-de-obra. 
Um componente importante para o sucesso de qualquer projeto 
de embalagem é trazer a pessoa responsável por criar o design para 
dentro de sua empresa desde o início. Essa ação pode otimizar o 
resultado da embalagem, incluindo o custo total. 
EXEMPLO: Se você não deseja enviar seu designer gráfico por 
um caminho criativo que, de última hora, não funcionará no método de 
impressão usado pela embalagem ou no orçamento de fabricação, é 
recomendável que você tenha sessões de discussão e soluções o mais 
cedo possível. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP14
Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços 
vazios:
Os componentes do seu projeto de embalagem podem ser itens 
de estoque e, portanto, deve-se levar em consideração seu custo. Isso 
pode incluir embalagens primárias (como garrafas, tubos e bolsas), 
preenchimento de espaços vazios (como almofadas de ar ou embalagens 
de papel), fita adesiva, etiquetas, embalagens elásticas e muito mais. 
Dê uma olhada em sua cadeia de suprimentos (estudamos gestão da 
cadeia de suprimentos nas unidades anteriores) de embalagens do 
começo ao fim e inclua as compras de produtos em estoque no cálculo 
de custos de embalagens.
Remessa:
No ambiente atual de logística, o custo de remessa desempenha 
um papel significativo no custo total de mercadorias. O envio tem 
implicações em potencial para o custo da embalagem, tanto no início 
quanto no fim do seu projeto de embalagem. Você pode pagar pelo frete 
da embalagem para seu armazém ou centro de distribuição e pagará 
novamente ao enviar o produto embalado para o usuário final.
O tamanho, a forma e a escolha do material da sua embalagem 
afetam o peso e as dimensões. O peso e o tamanho afetam o custo 
do envio. Por isso é importante ter um grupo especializado que discuta 
desde o início do processo de desenvolvimento de embalagens.
Armazenagem, montagem e a gestão de 
embalagens
Todas as empresas analisam o custo de estoque e 
armazenamento de maneira diferente. O custo do espaço pode variar 
bastante de empresa para empresa. Embora possa ser tentador comprar 
embalagens em grandes quantidades (barganha do preço pelo volume), 
vale a pena considerar como você gerenciará qualquer material não 
utilizado. Comprar embalagens em uma quantidade muito grande para 
economizar nem sempre é a estratégia mais eficaz. Em vez de manter 
todo esse estoque disponível, a empresa pode fazer uma parceria com 
um fornecedor que possa suprir as entregas de forma pontual.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 15
Há ainda um outro risco adicional pelo excesso de estoque: 
a obsolescência. A necessidade de alterar a rotulagem do produto, 
atualizar alguma exigência ou adaptar os gráficos para atender a uma 
demanda específica pode resultar em embalagens obsoletas. 
É importante ter o volume de embalagens na quantidade certa. 
Dessa forma, seu dinheiro não está “preso” ao estoque em excesso, e nem 
corre o risco de ficar desatualizado e sem uso. Jogar fora embalagens 
antigas é o mesmo que jogar dinheiro fora.
Já está ficando claro de como uma boa gestão de embalagens 
é importante para a gestão de custos e perdas. Mas vamos continuar 
avançando para fechar o pensamento e o capítulo. Vamos lá!
EXEMPLO: Os bons designers de embalagens levam em 
consideração o ciclo de vida de uso completo da embalagem, 
incluindo o trabalho necessário para montar e carregar a unidade do 
produto. Existem ferramentas, por exemplo, disponíveis para acelerar o 
dobramento manual, além de soluções automatizadas para maximizar a 
linha de montagem.
Figura 3: É importante ter o volume de embalagens na quantidade certa
Fonte: Freepik
Um bom gestor de embalagens pode conduzir um estudo do 
tempo das operações para determinar quais soluções sua empresa 
pode aproveitar. A integração da automação ao design da embalagem, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP16
equipamento ou ambos pode economizar tempo e dinheiro. O gestor 
determinará se um novo equipamento ou um design revisado que reduz 
o manuseio poderia melhorar seus custos.
Além de melhorar a operação, o gestor deve estar atendo aos 
custos. Para contabilizar com precisão o custo de sua embalagem, ele 
deve observar o quadro geral. A avaliação geral do processo além de 
observar os itens que possuem os mais altos custos revelará áreas de 
melhoria e oportunidades para otimizar as operações de negócios e 
otimizar os resultados.
Um gestor de embalagem experiente pode fornecer informações 
durante as fases de desenvolvimento (design estrutural e gráfico). Eles 
podem ajudar a calcular e gerenciar custos durante a fase de fabricação 
e transporte, enquanto descobrem soluções eficientes para maximizar 
seu orçamento ou melhorar a sustentabilidade. Eles também podem 
ajudá-lo a calcular o retorno do investimento da embalagem.
Estudamos algumas técnicas de avaliação de perdas financeiras na 
unidade anterior. As principais técnicas que você pode usar para isso são:
 • Período de retorno (payback).
 • Taxa de retorno contábil.
 • Análise de risco e sensibilidade de investimento.
 • Fluxo de caixa descontado.
Agora que já sabemos sobre a importância da gestão de 
embalagens para a gestão de custos e perdas, vamos avançar nosso 
estudo e entender agora uma outra temática bem importante nas 
organizações: a gestão e custos de estoque.
Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 17
Entendendo o gerenciamento e custos do 
estoque
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
sobre o gerenciamento e os custos que estão associados 
aos diversos tipos de estoque. Além disso, você estudará 
sobre os elementos que afetam a operação de estoques, 
inclusive a mão-de-obra e profissionais sem a qualificação 
adequada. Os gestores que atuam nas organizações devem 
saber da importância da qualificação profissional para uma 
gestão de estoques eficiente. Em seguida, vamos estudar 
sobre quando e por que se deve evitar manter estoques. 
Por fim, vamos tratar especificamente dos custos de 
estoques. E então? Motivado para desenvolver este novo 
conhecimento? Então vamos lá. Avante!
Conceitos de gerenciamento de estoque
Gerenciamentode estoque e gerenciamento da cadeia de 
suprimentos (que estudamos na primeira unidade) são a espinha dorsal 
de qualquer operação comercial. 
Com o desenvolvimento da tecnologia e a disponibilidade de 
aplicativos de software orientados a processos, o gerenciamento de 
estoque passou por mudanças revolucionárias. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP18
Figura 4: O gerenciamento de estoque é a espinha dorsal de uma operação comercial
Fonte: Freepik
Nos últimos anos podemos perceber que houve uma adaptação 
sobre o conceito de gestão de estoques, desde o atendimento ao cliente 
até a forma de gerenciar e manter estoques e, assim, efetuar entregas 
imediatas (just in time). 
O gerenciamento de estoque é gerenciar os diversos tipos de 
estoques de uma organização, organizá-lo da forma mais adequada e 
mantê-lo em quantidades ideais.
Existem diversos tipos de estoques como: 
 • Estoques de insumos ou matérias-primas.
 • Estoques de produtos em processo.
 • Estoques de produtos semiacabados.
 • Estoques de produtos acabados.
 • Estoques em trânsito.
 • Estoques em consignação. 
No estoque em consignação o fornecedor disponibiliza o produto 
e o cliente só pagará pelo produto quando efetuar a venda dele na data 
acordada, caso não haja venda do produto, poderá devolvê-lo de acordo 
com o contrato firmado.
Embora o conceito de estoque seja em sua essência sempre o 
mesmo, as indústrias passaram a usar modelos e nomeá-los de maneira 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 19
diferente. Empresas de manufatura, como fabricantes de computadores 
ou de telefones celulares, chamam o modelo pelo nome de “indústria 
gerenciada pelo fornecedor”, enquanto a indústria automobilística usa o 
termo “just in time”, já a indústria de vestuário chama esse modelo pelo 
nome de “resposta eficiente do consumidor”. Mesmo com todos estes 
nomes, o modelo básico de gerenciamento de estoque permanece o 
mesmo.
EXEMPLO: Para entendermos sobre como cada empresas usa 
determinados modelos de estoques, vamos dar o exemplo da DELL, que 
possui fábricas em todo o mundo. Eles seguem um conceito de “build to 
order”, no qual a fabricação ou montagem de notebooks é feita apenas 
quando o cliente faz um pedido pela web e confirma o pagamento. 
A Dell compra peças e acessórios de vários fornecedores, 
tomando ainda a iniciativa de trabalhar com fornecedores de serviços 
terceirizados para instalar armazéns adjacentes às suas fábricas e 
gerenciar os estoques em nome dos fornecedores da DELL. O 3PL - 
provedor de serviços terceirizados recebe as remessas e mantém 
estoque de peças em nome dos fornecedores da Dell.
O armazém da 3PL abriga estoques de todos os fornecedores da 
DELL, que podem chegar a mais de duzentos fornecedores. Quando a 
DELL recebe um pedido confirmado de notebook, o sistema gera uma 
lista de materiais, que é baixada no 3PL, os processos e os materiais são 
dispostos conforme o processo de montagem e entregues diretamente 
no chão de fábrica. 
Hoje, a maioria das empresas multinacionais conseguiu com 
sucesso que seus fornecedores e prestadores de serviços 3PL 
instalassem o método de indústria gerenciada pelo fornecedor em 
suas fábricas e esse modelo tornou-se prioritários nos processos de 
fabricação.
Agora que já entendemos os conceitos iniciais do gerenciamento 
de estoques e como ele pode possuir diferentes modelos, vamos dar 
sequência ao nosso assunto tratando de alguns elementos que afetam 
as operações de estoques.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP20
Elementos que afetam as operações de 
estoque
Como vimos, as operações de gerenciamento de estoque 
estão cada vez mais sendo terceirizadas para provedores de serviços 
terceirizados, garantindo assim que os investimentos e custos no 
gerenciamento de estoques sejam reduzidos. 
Essa é uma ótima tendência, desde que as empresas se 
concentrem em supervisionar e revisar o gerenciamento de estoque e 
as operações de estoque periodicamente para garantir que os controles 
adequados sejam mantidos e os processos seguidos.
O gerenciamento de estoque envolve o estudo de dados 
sobre movimentação de estoque, seu padrão de demanda, ciclos de 
fornecimento, ciclos de vendas, etc. O gerenciamento ativo exige 
análise e gerenciamento contínuos dos itens de estoque para atingir o 
gerenciamento de estoque enxuto.
A função gerenciamento de estoque é realizada pelos 
planejadores de estoque da empresa em estreita coordenação com 
compras, logística da cadeia de suprimentos e finanças, além dos 
departamentos de marketing.
Figura 5: O gerenciamento de estoque é essencial para gestão de custos, riscos e perdas
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 21
As eficiências do gerenciamento de estoque dependem em 
grande parte das habilidades e conhecimentos dos planejadores de 
estoque, do foco e do envolvimento do gerenciamento e das políticas 
de gerenciamento associadas ao sistema de gerenciamento de estoque.
No entanto, o gerenciamento de operações de estoque não está 
sob o controle da equipe de gerenciamento de estoque, mas cabe aos 
fornecedores de serviços terceirizados. É neste ponto que se revela 
algumas das áreas críticas e pontos de ação por parte das operações 
que podem impactar o estoque da empresa, vamos ver algumas destas 
áreas a seguir:
(1) Mão-de-obra e pessoal não qualificados: O gerenciamento de 
operações de estoque é uma operação orientada ao processo. Todas as 
tarefas e ações a serem executadas pelos operadores afetarão o estoque, 
os prazos de entrega e outros parâmetros. Portanto, o conhecimento 
sobre o que é necessário fazer e o efeito da ação deve ser conhecido 
pelos operadores que estão no chão de fábrica. 
EXEMPLO: Por exemplo: Se um operador recebe uma tarefa de 
armazenamento, ele deve saber como e onde deve guardar o palete, 
como digitalizar o ID do palete e confirmá-lo no sistema. Além disso, ele 
também deve saber o impacto de não concluir nenhuma dessas ações 
ou fazer algo errado. O impacto que sua ação terá no sistema, bem como 
o estoque físico, deve ser claro para o operador.
(2) Itens de estoque diferentes teriam que ser tratados de 
maneira diferente: Os operadores que estão realizando a tarefa devem 
saber o porquê e o que deve ser feito. Eles também devem saber as 
consequências de não seguir o processo. 
EXEMPLO: Um palete pode ter que ser escaneado para a 
identificação e guardado no local, enquanto uma caixa pode ter que ser 
aberta e escaneada em busca de caixas individuais dentro e guardada 
em uma lixeira. Os agentes devem ser treinados em todo o processo e 
entender o porquê e o que ele está fazendo.
(3) Os sistemas de gerenciamento de estoques são bastante 
operacionais e exigem muito conhecimento: Nos locais em que os 
estoques estão sendo gerenciados em sistemas baseados em rádio 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP22
frequência, os operadores devem saber gerenciar os leitores de rádio 
frequência, entender como acessar e concluir transações destes leitores.
De forma geral, podemos perceber que quando as operações 
do estoque estão sendo gerenciadas por um provedor de serviços 
terceirizado e o cliente principal não está presente no local, a qualidade 
da equipe e dos operadores é comprometida e as pessoas não recebem 
treinamento adequado antes de receberem sua responsabilidade. Tais 
situações podem levar a discrepâncias de estoque.
(4) Procedimentos operacionais padrão, treinamento e ênfase na 
conformidade dos processos: Quando um projeto de gerenciamento de 
estoque é iniciado em um local de armazém de terceiros, tanto o cliente 
principal quanto o fornecedor de serviços terceirizados trabalham no 
projeto e configuram os processos básicos, documentando um padrão 
de procedimentos operacionais e realizar treinamento como parte da 
metodologia de gerenciamento de projetos.
No entanto, ao longo do tempo, a natureza dos requisitos dos 
negóciosmuda, resultando em alterações nos processos operacionais. 
Estes não são documentados e os procedimentos operacionais padrão 
ficam desatualizados. 
Em seguida, novos trabalhadores são introduzidos no chão 
de fábrica e são obrigados a aprender os processos trabalhando em 
conjunto com outras pessoas, onde nenhum treinamento ou documento 
é fornecido a ele para referência. Com o resultado, eles geralmente têm 
um conhecimento incompleto dos processos e realizam tarefas sem 
saber por que estão fazendo e o que precisam fazer.
Essa situação é muito perigosa para a saúde do estoque e mostra 
uma falta de atitude do prestador de serviços terceirizado. A continuação 
dessa situação levará a problemas de limpeza, incompatibilidade de 
estoque, discrepâncias e afetará a prestação do serviço. Além disso, se 
não for bem monitorada, poderá levar a roubo, furto e uso indevido do 
estoque.
Em qualquer armazém de operações de estoque de propriedade 
de terceiros, o principal cliente deve garantir que a revisão e o treinamento 
periódicos sejam realizados para toda a equipe. As operações de estoque 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 23
devem ser revisadas periodicamente e as contagens e auditorias de 
estoque realizadas regularmente.
Agora que entendemos que existem alguns elementos capazes 
de afetar os estoques já é possível perceber que quanto maior o estoque, 
maior o risco que estamos correndo. Por outro lado, estoques pequenos 
também pode ser um grande problema. Qual o tamanho do estoque 
ideal? Vamos entender um melhor a partir de agora sobre essa temática.
Porque e quando evitar manter estoques
Toda organização comercial envolvida na fabricação, comerciali-
zação ou negociação de produtos para venda mantém estoques de uma 
forma e de outra. Como vimos, o estoque pode ser mantido na forma de 
matérias-primas ou na forma de mercadorias para venda. 
Figura 6: O nível de estoque é importante na gestão de estoques
Fonte: Freepik
O estoque, por outro lado, pode prejudicar seriamente a 
participação da empresa no mercado. Qualquer pedido de cliente que 
não seja atendido devido a um estoque esgotado não é um bom sinal. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP24
IMPORTANTE:
Portanto, a responsabilidade de encontrar um bom 
equilíbrio na manutenção do estoque enxuto exige 
planejamento inteligente e monitoramento contínuo dos 
níveis de estoque, juntamente com a rápida tomada de 
decisões.
Devido aos fatores acima, todas as organizações geralmente 
tendem a evitar manter estoques, exceto em determinados momentos, 
pois o acúmulo de estoque pode ser um sinal de problemas ocultos. 
As empresas perceberam que o acúmulo de estoque é um sinal de 
problemas ocultos, que ficam “embaixo do tapete” e não são visíveis de 
forma clara.
Em outras palavras, pode-se dizer que, para encobrir ineficiências 
nos sistemas internos, as pessoas constroem estoques como estoques 
de segurança. O acúmulo de estoque pode ocorrer como uma solução 
para encobrir as ineficiências do fornecedor. 
Se os fornecedores não são confiáveis e o fluxo de matérias-
primas não pode ser garantido, há uma tendência de manter 
estoques de emergência na forma de matérias-primas ou estoques 
semimanufaturados.
Em outros casos, o acúmulo de estoque pode ocorrer devido à 
má qualidade. O aumento do custo do estoque e o custo resultante do 
armazenamento do estoque podem ser atribuídos ao custo da qualidade. 
Se a produção não for consistente com a qualidade, as mercadorias 
produzidas serão rejeitadas, levando a um aumento no estoque rejeitado. 
Para compensar a perda devido à rejeição da qualidade, seria necessário 
aumentar a produção e manter o estoque de produtos acabados.
Em outros casos, atrasos na produção também podem levar 
à criação de estoques. Atrasos na produção podem ser atribuídos a 
várias razões, como mau design do produto, ineficiências no layout da 
produção, paralisação da produção devido a falhas, longos tempos de 
processo etc. Além dessas causas, pode haver muitos outros problemas 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 25
IMPORTANTE:
Mais importante ainda, o estoque durante um tempo é 
suscetível a perda, roubo, furto e encolhimento. Também 
pode se tornar obsoleto e deteriorar-se, se não for usado 
dentro do prazo de validade.
relacionados a pessoas e gerenciamento, resultando em atrasos na 
produção.
REFLITA:
Esses acúmulos de estoque não apenas bloqueiam o 
capital de giro e aumentam os custos desnecessários de 
manutenção e armazenamento dos estoques, mas também 
ocultam os problemas que podem causar sérias ameaças 
aos negócios. A gerência deve estar atenta para identificar 
quaisquer acúmulos de estoque, investigar a causa raiz e 
resolver esses problemas.
Um acúmulo de estoque causa preocupação para os 
controladores financeiros. Qualquer estoque não móvel é motivo de 
preocupação, porque não apenas bloqueia os fundos da organização, 
mas o custo incremental de manter o estoque continua aumentando ao 
longo do tempo e afeta os números finais.
Portanto, os níveis de estoque estão sempre no radar não apenas 
dos controladores financeiros, mas também da alta administração.
Viu como é importante manter um estoque equilibrado? Ele 
pode fortemente afetar os custos de uma organização. Mas quais são 
os custos que podemos atribuir aos estoques? É o que iremos estudar 
agora. Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP26
Custos de estoque
A aquisição, armazenamento e gerenciamento de estoque estão 
ligados a custos associados a cada uma dessas funções.
Os custos de estoque são basicamente classificados em três tipos:
 • Custo de pedido.
 • Custo de armazenamento.
 • Custo de capital e transportes.
Vamos estudar cada um destes custos de estoque separadamente!
Custo de pedido:
O custo de aquisição e os custos de logística de entrada fazem parte do 
custo do pedido. O custo do pedido é dependente e varia com base em dois 
fatores: o custo do pedido em excesso e o custo do pedido em volume menor.
Esses dois fatores se movem em direções opostas. Fazer pedidos 
em excesso de quantidade resultará no custo de armazenamento. Por 
outro lado, encomendar menos resultará em aumento dos custos de 
reposição e de pedidos.
O custo de pedido somado ao custo de armazenamento é chamado 
de custo total de estoque. Se você colocar em um gráfico a quantidade do 
pedido em relação ao custo total de estoque, verá o gráfico diminuindo 
gradualmente até um determinado ponto após o qual, a cada aumento na 
quantidade de pedido, o custo total do estoque aumentará.
Figura 7: Saber calcular o custo total de estoque é um diferencial
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 27
Essa análise funcional e implicações de custo formam a base para 
determinar a decisão de aquisição de estoque, respondendo às duas 
perguntas fundamentais básicas: quanto pedir e quando pedir.
Custo de armazenamento:
Os custos de armazenamento de estoque normalmente incluem 
o custo do aluguel do prédio e a manutenção da instalação e os custos 
relacionados. Custo de equipamentos de manuseio de materiais, 
hardware de TI e aplicativos, incluindo custo de compra, depreciação, 
aluguel ou arrendamento, conforme o caso. Outros custos incluem 
custos operacionais, custos de comunicação e serviços públicos, além 
do custo dos recursos humanos empregados nas operações e na 
administração.
Custo de capital e transportes:
Os custos de capital incluem os custos de investimentos, juros 
sobre capital de giro, impostos sobre estoques pagos, custos de seguros 
e outros custos associados a obrigações legais.
Já os custos de transporte de estoque envolvem deslocamentos, 
armazenamento e gerenciamento de estoque, usando instalações 
internas ou armazéns externos pertencentes e gerenciados por 
fornecedores terceirizados. 
 • Dada a importância dos custos de transportes nos custos 
das operações logística, estudamos este tema de formadetalhada na 
primeira unidade.
Os custos de armazenamento de estoque, bem como o custo de 
capital, dependem e variam com a decisão dos gestores de gerenciar o 
estoque internamente ou por meio de fornecedores terceirizados.
Atualmente, a tendência é que as empresas optem pela 
terceirização do gerenciamento de estoques para serviços de terceiros. 
Elas percebem que fazer por conta própria o gerenciamento de 
operações de estoque requer certas competências essenciais, que 
podem não estar alinhadas com as competências de seus negócios. Eles 
preferem terceirizar para um fornecedor com a competência necessária 
a realizar por conta própria.
No caso de operações de armazenamento em larga escala, o 
nível de investimentos pode ser muito grande em termos de custo de 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP28
equipamentos de construção e de manuseio de materiais, etc. Além 
disso, irá bloquear o capital da empresa, que pode ser utilizado em áreas 
mais importantes, como pesquisa e desenvolvimento, expansão etc. do 
que permanecer investido no armazenamento em larga escala.
Bem, entendido a importância sobre o gerenciamento de 
estoques, os tipos de estoques, o que afeta a operação de estoques, 
seus níveis adequados e custos, vamos para nosso próximo tópico. 
Vamos estudar agora sobre como realizar a avaliação financeira 
da empresa. Este é o nosso próximo assunto. 
Vamos lá!
Conhecendo o valor econômico agregado 
(EVA) e o balanced scorecard (BSC)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os 
conceitos de valor econômico agregado (EVA) e balanced 
scorecard (BSC). Além disso, você vai estudar e entender as 
principais semelhanças e diferenças entre EVA e BSC. Você 
deseja que a organização supere seus concorrentes? Então, 
entender estes dois métodos é essencial. Você sabe a 
diferença do que mede o EVA e o que mede o BSC? Vamos 
abordar todas estas temáticas para que você entenda 
claramente a diferença entre elas e a importância desta 
temática para a gestão de custos, riscos e perdas. Estarei 
aqui com você para te passar todo esse conhecimento. E 
então? Motivado para mais um capítulo? Então vamos lá. 
Avante!
O que é valor econômico agregado (EVA)?
Na segunda unidade estudamos que é importante realizar uma 
boa prevenção de perdas, mas estimar os benefícios do investimento 
em termos financeiros também é extremamente importante. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 29
Agora, vamos estudar duas importantes medidas de desempenho 
financeiro de uma empresa: o valor econômico agregado em o balanced 
scorecard. Vamos em frente!
O valor econômico agregado (EVA) é uma medida do desempenho 
financeiro de uma empresa com base na riqueza residual calculada 
deduzindo seu custo de capital de seu lucro operacional, ajustado pelos 
impostos em regime de caixa. O EVA também pode ser chamado de 
lucro econômico, pois tenta capturar o verdadeiro lucro econômico de 
uma empresa. 
Figura 8: Saber calcular o EVA é importante para o gestor de uma atividade
Fonte: Freepik
EVA é a diferença incremental na taxa de retorno sobre o custo 
de capital de uma empresa. Essencialmente, é usado para medir o valor 
que uma empresa gera dos fundos investidos nela. 
EXEMPLO: Se o EVA de uma empresa for negativo, significa que 
a empresa não está gerando valor a partir dos fundos investidos no 
negócio. Por outro lado, um EVA positivo mostra que uma empresa está 
produzindo valor com os recursos investidos nela.
A fórmula para calcular o EVA é: 
Fórmula: EVA = Lucro operacional líquido após impostos - Capital 
investido * Custo médio ponderado de capital.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP30
Lucro operacional líquido após impostos é a quantidade de 
capital investido e pode ser calculado manualmente, mas normalmente 
é listado nas finanças de uma empresa pública. 
O capital investido é a quantidade de dinheiro usada para financiar 
um projeto específico. 
Uma equação para o capital investido frequentemente usada 
para calcular o EVA é:
Fórmula: Capital investido = Total do ativo - passivo circulante, 
dois números facilmente encontrados no balanço da empresa.
Custo médio ponderado de capital é a taxa média de retorno que 
uma empresa espera pagar a seus investidores e os pesos são derivados 
como uma fração de cada fonte financeira na estrutura de capital de 
uma empresa. O custo médio ponderado de capital também pode ser 
calculado, mas normalmente é fornecido como registro público.
O objetivo do EVA é quantificar o custo do investimento de capital 
em um determinado projeto ou empresa e avaliar se gera dinheiro 
suficiente para ser considerado um bom investimento. Ele apresentará o 
retorno mínimo que os investidores precisam para fazer seu investimento 
valer a pena. 
REFLITA:
O EVA avalia o desempenho de uma empresa e sua 
administração através da ideia de que um negócio só é 
lucrativo quando gera riqueza e retorno para os acionistas, 
exigindo, portanto, desempenho acima do custo de capital 
da empresa.
O EVA como indicador de desempenho é muito útil. O cálculo 
mostra como e onde uma empresa criou riqueza, através da inclusão de 
itens do balanço. Isso força os gerentes a estarem cientes dos ativos e 
despesas ao tomar decisões gerenciais. 
No entanto, o cálculo do EVA depende muito da quantidade de 
capital investido e é melhor usado para empresas ricas em ativos que são 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 31
estáveis ou maduras. Empresas com ativos intangíveis, como empresas 
de tecnologia, podem não ser boas para uma avaliação de EVA.
Agora que já sabemos o que é o valor econômico agregados, 
vamos entender o que é o balanced scorecard.
O que é um Balanced Scorecard?
Se utilizarmos qualquer indicador financeiro verificamos que 
apenas ele não é suficiente para trazer à tona a realidade dos negócios 
de uma organização. A partir daí, surge a necessidade de analisar a 
empresa em todas as suas perspectivas. Uma das ferramentas mais 
conhecidas para isto é o Balanced Scorecard ou BSC.
Tudo começou a partir dos anos 90, quando os pesquisadores 
Robert e David Norton resolveram observar melhor as empresas e 
passaram a dedicar tempo para entendê-las através de perspectivas 
que não fossem restritamente financeira, pois eles acreditavam que não 
se pode medir o desempenho financeiro de uma organização apenas 
pelo sucesso econômico.
Baseado nestas ideias, agregadas a um conjunto de fatores e 
técnicas que originou o Balanced Scorecard ou BSC. Nos últimos anos, o 
Balanced Scorecard (BSC) evoluiu para uma das ferramentas de gestão 
estratégica mais popular.
O BSC foi posicionado como uma inovação estratégica de 
medição de desempenho para neutralizar o viés financeiro prevalecente 
em sistemas de medição de desempenho existentes.
A ideia inicial do Balanced Scorecard foi que as medidas financeiras 
eram indicadores de resultado, que, quando usadas isoladamente, 
poderiam levar a pensar no curto prazo. 
É justamente para promover a criação de valor ao longo prazo 
que o Balanced Scorecard mede além das perspectivas financeiras 
de desempenho, que passam a ser complementadas com outras três 
perspectivas, nomeadas de: perspectiva do cliente, perspectiva de 
negócios internos e inovação e perspectiva de aprendizagem.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP32
Figura 9: O balanced scorecard
Fonte: Freepik
O reposicionamento do Balanced Scorecard se deu em 1996. Ele 
deixa de ser visto apenas como uma medida de desempenho e passa 
a ser visto como um sistema de gestão estratégica, sugerindo que as 
empresas passem a criar um mapa estratégico como a representação 
visual dos objetivos críticos e as relações de causa e efeito entre eles.
 • Hoje, no Balanced scorecard, os mapas estratégicos são vistos 
como componentes vitais, pois permitem que as empresas entendam 
como os seus bens intangíveis são convertidos em resultados tangíveis.
Dando uma pequena olhadano desenvolvimento do Balanced 
Scorecard, pode-se dizer que ela foi uma das ideias de gestão mais 
significativos dos últimos anos.
O balanced scorecard é um conceito que se tornou profundamente 
enraizado em organizações de todos os tipos no mundo inteiro e, 
curiosamente, tem existido apenas por um pouco mais de duas décadas. 
Kaplan e Norton, os fundadores do balanced scorecard, usaram a 
analogia do painel de cabine de uma aeronave para comparar o conceito 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 33
de um balanced scorecard para as formas tradicionais de medir o 
desempenho de uma organização.
O balanced scorecard e o piloto de aeronaves, visualiza o 
desempenho de um negócio a partir de apenas uma perspectiva 
financeira, segundo eles, era como um cockpit com painel de 
instrumentos para uma aeronave ter apenas um instrumento. 
EXEMPLO: Um piloto de avião, na verdade, usa um monte de 
instrumentos, que medem a altitude do avião, sentido, velocidade do 
ar, temperatura do motor, nível de combustível, e assim por diante, para 
julgar o desempenho geral da aeronave. Em essência, eles usam um 
balanced scorecard, e por isso eles são capazes de obter o caminho 
para onde eles querem ir.
Da mesma forma as organizações devem usar o BSC para medir 
muitas coisas através de quatro perspectivas diferentes. Com as medidas 
de desempenho do BSC dentro destas quatro perspectivas a organização 
deve então registrar um conjunto de medidas de desempenho que 
sejam relacionados a essas perspectivas. 
Eles devem estabelecer metas para cada uma dessas medidas e 
devem ser capazes de explicar por que cada medida foi importante para 
o seu BSC.
A representação visual do BSC, como vimos, é uma analogia com 
“o painel de instrumentos” de uma aeronave, mas com a representação 
visual das informações conferidas pelo BSC. 
Usando o sistema de coloração de um semáforo, se estabeleceu: 
(1) para mostrar as medidas em que a organização está falhando contra 
uma medida de desempenho (que seria, portanto, de cor vermelha), (2) 
quase ou apenas passando um alvo (de cor âmbar, amarelo ou laranja) 
ou (3) alcançar seu objetivo (de cor verde) dá um instantâneo à primeira 
vista de seu desempenho global.
Ajudando a integrar vários programas corporativos (como 
qualidade e serviço ao cliente), olhando para diferentes programas ou 
unidades organizacionais de diferentes perspectivas, pode ser uma 
maneira de fazer com que todos cantem a partir da mesma canção no 
papel. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP34
Para entender melhor como funciona o BSC, vamos ver dois 
exemplos a seguir:
EXEMPLO: Se o BSC mostra o serviço ao cliente como o ponto 
fraco, com foco em comportamentos de desempenho de atendimento 
ao cliente de todo mundo, ele pode ajudar a conduzir a empresa para 
pequenas melhorias em cada departamento ou unidade. O efeito será 
uma melhora maior em desempenho de atendimento ao cliente da 
organização.
EXEMPLO: Uma organização pode ter metas para aumentar 
a produtividade em 8%, por exemplo. Ao dividir as suas unidades 
produtivas a níveis menores da organização, baseada no que identificou 
o BSC, cada membro da organização terá metas mais claras que irão 
conduzir a organização a atingir os 8% de produtividade.
Usando técnicas de gestão baseadas em algumas das técnicas de 
balanced scorecard, a empresa também pode ter um impacto positivo 
sobre as pessoas de uma organização, uma vez que irá reconhecer 
pontos fortes e fracos de diferentes pessoas em diferentes áreas. 
As pessoas podem se sentir valorizadas de forma não reconhecidas 
pelas abordagens tradicionais de medição. Ao mesmo tempo, uma 
organização pode usar os pontos fortes de seus funcionários com seu 
maior efeito, enquanto trabalha para melhorar suas áreas de fraqueza.
Agora que já sabemos o que significa o valor econômico agregado 
(EVA) e o BSC, vamos estudar as diferenças e semelhança entre eles. 
Vamos lá!
EVA x BSC: diferenças e semelhanças
Quando olhamos os dois indicadores podemos encontrar 
semelhanças e diferenças entre eles e responder à pergunta: eles 
podem ou não ser combinados com sucesso?
Como estudamos, os criadores do BSC enxergam a organização 
como uma estratégia. Assim, utilizando o BSC é importante saber:
 • Colocando a estratégia em ação: O BSC possibilita transferir 
a estratégia para o nível operacional, o que permite direcionar todas as 
ações para a implementação de metas estratégicas.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 35
 • Links entre organização e estratégia: O BSC torna possível 
obter um efeito de sinergia quando todos os departamentos e unidades 
de negócios de uma empresa perseguem objetivos estratégicos.
 • Implementação da estratégia por todos os funcionários: 
O BSC incentiva os funcionários a contribuir para a implementação de 
metas estratégicas por meio de um extenso sistema de comunicação e 
motivação.
 • Gerenciamento estratégico em tempo real: O BSC possibilita 
vincular orçamento e estratégia com a ajuda de sistemas de informação 
e analíticos, a fim de exercer controle contínuo e realizar campanhas 
estratégicas de educação.
 • Motivação: O Balanced Scorecard cria uma motivação perfeita 
para os funcionários em todos os níveis.
Já os criadores do gerenciamento baseado em EVA estabeleceram 
quatro elementos relevantes:
 • Medição: O sistema de gerenciamento baseado em EVA 
possibilita a criação de um sistema de avaliação para a empresa, que 
pode indicar corretamente a rentabilidade real.
 • Sistema de gestão: O sistema abrange um conjunto de 
decisões gerenciais, incluindo planejamento estratégico, alocação de 
fundos, compra e venda de ativos, estabelecimento de metas, etc.
 • Motivação: Um sistema justo de remuneração e bônus 
baseado em um indicador de EVA permite equilibrar os interesses de 
gerentes e acionistas.
 • Mentalidade: A implementação do sistema de gestão e 
remuneração com base no indicador EVA leva a mudanças na cultura 
corporativa e no clima organizacional.
Embora os EVA e BSC possuam estas vantagens, ambos também 
apresentam algumas desvantagens. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP36
Figura 10: É preciso saber utilizar as vantagens que EVA e BSC apresentam
Fonte: Freepik
Fortes laços entre bônus e indicador de EVA podem levar à 
tomada de decisões visando benefícios de curto prazo por meio da 
redução de custos e uso de ativos com prazo de depreciação expirado.
O sistema de pontuação consiste em indicadores financeiros 
que ignoram fatores de sucesso a longo prazo, como conhecimento de 
pessoal, tecnologias da informação, cultura corporativa etc. O sistema 
de gerenciamento baseado em EVA funciona mais na perspectiva de 
curto prazo.
Já o BSC só pode ser projetado depois que todos os 
funcionários aceitarem e entenderem a estratégia da empresa e não 
há responsabilidade pelos resultados totais. Além disso, esse sistema 
se concentra no gerenciamento de fundos e recursos, mas não no 
financiamento deles.
Acredito que agora já tenha ficado mais claro a importância destes 
conceitos para a análise de viabilidade deum projeto. Como vimos, a 
avaliação de investimentos vai responder até que ponto vale a pena colocar 
dinheiro no projeto, ou seja, se ele é viável financeiramente ou não. 
Agora que estudamos estes temas, vamos avançar na nossa 
unidade. Agora vamos estudar nosso último tema: a análise econômica 
e financeira de projetos.
Vamos em frente!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 37
Compreendendo os indicadores de 
desempenho logístico e o custeio baseado 
em atividades (ABC)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você terá aprendido sobre 
alguns indicadores chaves de desempenho logístico. Estes 
indicadores irão nortear os gestores sobre a operação 
logística e auxiliá-lo na tomada de decisão. Além disso, 
vamos aprender sobre o custeio logístico baseado em 
atividades, muito importante para a gestão de custos 
da organização.Começaremos estudando o conceito 
de indicadores de desempenho da logística e nos 
estenderemos para os indicadores chave de desempenho. 
Em seguida vamos entender o conceito de custeio 
baseado em atividades (ABC) e, por fim, como calcular o 
custeio ABC. Após aprender todos estes conceitos você 
irá perceber como é importante que o gestor observe os 
indicadores e o custeio, trabalhe em cima destes elementos 
e perceba como eles são capazes de auxiliar na gestão de 
custos, riscos e perdas. Então, vamos caminhar neste novo 
caminho. Vamos em frente!
Indicadores de desempenho da logística
Quando você pensa em um gerenciamento logístico aperfeiçoado, 
provavelmente pensa em uma grande organização deste setor. 
Desde a aquisição efetiva de mercadorias, procedimentos de 
controle e armazenamento de mercadorias do ponto de origem até o 
consumo, estas grandes organizações atendem regularmente e até 
excedem as expectativas dos clientes, mantendo margens altas. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP38
Figura 11: Os indicadores de desempenho apoiam os gestores na avaliação e tomada de decisão
Fonte: Freepik
Desde os armazéns da empresa até a porta da frente do cliente, 
existem numerosos KPIs (indicadores chave de desempenho) de logística 
que você deve medir para comparar sua posição com os concorrentes e 
o que pode ser alterado para trazer um impulso positivo aos índices de 
satisfação do cliente e manter os custos sob controle.
Mas afinal, o que são indicadores chave de desempenho de 
logística (KPI)?
Os principais indicadores de desempenho da logística são 
definidos como os valores quantitativos usados para determinar com 
que as metas e os objetivos operacionais da logística específicos sejam 
alcançados pela empresa durante um determinado período de forma 
efetiva e eficiente.
Algumas questões que os indicadores chaves de desempenho 
de logística procuram responder incluem:
 • Que porcentagem dos prazos de entrega prometidos são perdidos?
 • Quantos pedidos de clientes chegam danificados por mês?
 • Quantos clientes receberam o pedido errado?
 • Quantos clientes aguardam longos períodos para receber seu 
pedido porque está fora de estoque?
 • Estou maximizando a utilização dos métodos de envio?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 39
Somente quando você começar a medir e comparar os itens 
acima, você poderá analisar por que eles estão acontecendo e qual é o 
custo para os seus negócios.
IMPORTANTE:
Se os gerentes de logística falharem em medir e 
acompanhar os indicadores de desempenho logístico, os 
clientes poderão ficar tão insatisfeitos com encomendas 
erradas, danificadas ou atrasadas que não estarão mais 
dispostos a fazer negócios com a empresa. 
Além de perder negócios, muitos clientes insatisfeitos podem 
atrapalhar os esforços de marketing da empresa, alertando os clientes 
em potencial com críticas negativas on-line ou verbais, o que pode levar 
a uma queda nas vendas. 
A utilização dos indicadores chave de desempenho corretos 
da logística pode impulsionar uma redução no número de clientes 
insatisfeitos, melhorando, assim, o resultado geral da empresa.
Se um departamento de logística era uma sala de aula, quando 
se trata de satisfação do cliente, é aqui que eles precisam obter um A +. 
Indicadores chave de desempenho
Vamos estudar a partir de agora alguns importantes indicadores 
chave de desempenho. Vamos lá!
1. Taxa perfeita de pedidos do cliente:
Este indicador chave deve estar no topo de todas as listas de 
indicadores de desempenho logístico. Esse indicador para logística é 
uma pontuação composta de qualidade, precisão e integridade, que leva 
em consideração a taxa média de entrega pontual, a taxa de remessa 
completa, a taxa de remessa não danificada e a taxa de documentação 
correta de um grupo de remessas. 
EXEMPLO: Uma empresa de logística que descubra que possui 
um baixo valor para esse indicador de desempenho logístico pode 
estar enfrentando problemas relacionados ao manuseio de materiais ou 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP40
processos de embalagem que podem causar a queda, manipulação ou 
rotulagem incorreta de muitos produtos. 
Figura 12: É preciso conhecer todos os indicadores chave de desempenho (KPI´s)
Fonte: Freepik
Isso pode aumentar o perfil de risco da empresa, pois muitos 
produtos, como medicamentos ou produtos químicos, precisam ser 
manuseados com extremo cuidado e embalados de uma maneira muito 
específica. 
Qualquer desvio pode fazer com que uma grande quantidade de 
produtos seja recuperada, além de complicações imprevistas à saúde 
dos clientes. Seja qual for o caso, o resultado de um pedido que não 
chega em perfeitas condições é uma experiência insatisfatória do cliente, 
que pode causar aumento nos custos de processamento de devoluções, 
perda de negócios do cliente e responsabilidades desnecessárias.
2. Taxa de pedidos de clientes não danificada:
O indicador de desempenho logístico da taxa de pedidos não 
danificados é um componente da taxa perfeita de pedidos do cliente 
que deve ser monitorado para garantir que os pedidos cheguem ao 
destino sem danos. 
Não há nada tão irritante para um cliente abrir um pacote que 
estava esperando, para encontrá-lo quebrado devido a embalagem 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 41
inadequada ou ao mal manuseio de funcionários durante o processo de 
envio.
É desejável que sua empresa pague mais pelo processamento de 
devoluções e pela realização de uma grande quantidade de retrabalho? 
Não, claro que não. Ninguém deseja pagar mais dinheiro e desperdiçar 
um tempo valioso, especialmente se puder ser remediado rastreando os 
principais indicadores de desempenho da logística. 
 • Se você se encontrar com um valor baixo para esse indicador 
chave de desempenho logístico, verifique como os funcionários 
preenchem, empacotam e enviam o pedido do cliente para localizar o 
problema. 
Talvez existam procedimentos inadequados de manuseio de 
materiais que levem a uma grande quantidade de danos às mercadorias 
durante o processo de envio. Lembre-se de que a razão por trás dos 
pedidos danificados pode até estar no gerenciamento deficiente do 
fornecedor (mercadorias que chegam de fornecedores já danificados).
Implemente procedimentos para lidar melhor com os materiais, 
utilize métodos de embalagem (estudamos sobre gerenciamento de 
embalagens no início desta unidade) eficazes e reduza o número de 
pontos de verificação para os pedidos dos clientes, a fim de reduzir o 
número de instâncias em que os pedidos dos clientes são danificados. 
Por fim, observe se a satisfação do cliente aumenta. Caso tenha 
aumentado, continue acompanhando esse indicador de desempenho 
logístico para não voltar aos velhos hábitos.
3. Taxa de pedidos atrasados:
Um alto número de pedidos de clientes atrasados ou em espera, 
em comparação com o número total de pedidos de clientes, aponta para 
oportunidades de melhoria de processo no planejamento e previsão 
de demanda, gerenciamento de estoque, métodos de gerenciamento 
de fornecedores ou mesmo diminuição de estoque devido a danos ou 
roubo. 
Para manter os clientes satisfeitos, comece solicitando que 
os gerentes calculem a demanda histórica e as tendências atuais do 
mercado para garantir que os produtos da empresa nunca estejam fora 
de estoque. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP42
 • Lembre-se de manter os números previstos, pois ter muitos 
produtos em seu estoque pode causar um aumento nos custos indiretos.
Existem muitos indicadores de desempenho logístico que ajuda a 
analisar se os clientes estão deixando de consumir na empresa, apenas 
medindo e comparando a operação logística. Os principais indicadores 
de desempenho, como vimos, ajudam os gerentes de logística a 
identificar e resolver problemas. 
A satisfação do cliente é muito importante no setor de logística, 
onde ela é constantemente elevada pelos melhores desempenhosdo 
setor. Ficar de olho nesses indicadores chave de desempenho para 
logística e outras métricas, dará um impulso quando se trata de manter 
seus clientes atuais e trazer novos para os negócios.
Agora que estudamos os indicadores de desempenho, vamos 
estudar um método que ajuda a atribuir custos diretos e indiretos a uma 
determinada atividade: o custeio baseado em atividades. Vamos lá!
Custeio baseado em atividades (ABC)
O custeio baseado em atividades (ABC) é um método de 
custeio que atribui custos indiretos e indiretos a produtos e serviços 
relacionados. Esse método contábil de custeio reconhece a relação 
entre custos, atividades gerais e produtos manufaturados, atribuindo 
custos indiretos aos produtos de maneira menos arbitrária do que os 
métodos tradicionais de custeio. 
No entanto, alguns custos indiretos, como salários da equipe 
administrativa e do escritório, são difíceis de atribuir a um produto.
O custeio baseado em atividades (ABC) é usado principalmente 
na indústria de manufatura, pois melhora a confiabilidade dos dados de 
custos, produzindo custos quase verdadeiros e classificando melhor os 
custos incorridos pela empresa durante seu processo de produção.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 43
Figura 13: Controlar os custos indiretos é importante para as organizações
Fonte: Freepik
O sistema ABC de contabilidade de custos baseia-se em 
atividades consideradas como qualquer evento, unidade de trabalho ou 
tarefa com um objetivo específico. Uma atividade é um fator de custo 
como pedidos ou configurações de máquina. 
A taxa dos custos de uma atividade específica, que é o total dos 
custos dividido pelo custo de uma atividade específica, é usada para 
calcular o valor de custos indiretos e indiretos relacionados a uma 
atividade específica. 
O ABC é usado para entender melhor os custos, permitindo que 
as empresas formem uma estratégia de preços mais apropriada. 
Esse sistema de custeio é usado no custeio alvo, no custeio do 
produto, na análise de rentabilidade da linha de produtos, na análise de 
rentabilidade do cliente e nos preços dos serviços. O custeio baseado 
em atividades é usado para obter uma melhor compreensão dos custos, 
permitindo que as empresas formem uma estratégia de preços mais 
apropriada. 
Vamos estudar agora passo a passo como calcular o ABC:
 • Passo 1: Identifique todas as atividades necessárias para criar 
o produto. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP44
 • Passo 2: Divida as atividades em custos específicos, que 
incluem todos os custos individuais relacionados a uma atividade, como 
fabricação.
 • Passo 3: Atribua para cada custo específico da atividade a 
quantidade e unidade, como horas ou unidades. 
 • Passo 4: Calcule a taxa do custo específico, dividindo o custo 
da atividade específica pela quantidade e unidade atribuída (horas, 
unidades). 
 • Passo 5: Multiplique a taxa custo da atividade específica ela 
quantidade e unidade da atividade para criar o produto. 
EXEMPLO: Como um exemplo de custo baseado em atividades, 
considere a empresa PQR que possui uma conta de energia elétrica 
de R$ 50.000,00 por ano. O número de horas de trabalho tem impacto 
direto na conta de luz. No ano, foram 2.500 horas de trabalho, o que 
neste exemplo é o fator de custo. O cálculo da taxa do custo específico 
é feito dividindo a conta de energia elétrica de R$ 50.000,00 por ano 
pelas 2.500 horas, gerando uma taxa de custo específico de R$ 20,00. 
Para o produto XYZ, a empresa usa eletricidade por 10 horas. Os custos 
indiretos do produto são de R$ 20,00 vezes 10, ou seja R$ 200,00.
O custeio baseado em atividades beneficia o processo de custeio, 
expandindo o número de variedade de custos que podem ser usados 
para analisar custos indiretos e tornando os custos indiretos rastreáveis 
para determinadas atividades. 
O custo baseado em atividades (ABC) aprimora o processo de 
cálculo de custos de três maneiras:
Primeiro, ele expande o número de variedade de custos que 
podem ser usados para montar custos indiretos. Em vez de acumular 
todos os custos de toda a empresa, ele agrupa os custos por atividade. 
Segundo, cria bases para atribuir custos indiretos a itens, de 
modo que os custos sejam alocados com base nas atividades que 
geram custos, e não nas medidas de volume, como horas de máquina 
ou custos diretos de mão de obra. 
Finalmente, o ABC altera a natureza de vários custos indiretos, tornando 
os custos anteriormente considerados indiretos, como depreciação, serviços 
públicos ou salários, rastreáveis para determinadas atividades. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP 45
Como alternativa, a ABC transfere custos indiretos de produtos 
de alto volume para produtos de baixo volume, aumentando o custo 
unitário de produtos de baixo volume.
Agora que terminamos este grande aprendizado e como as 
temáticas são importantes para a gestão de custos, riscos e perdas, 
finalizamos todo o conteúdo de nossa última unidade.
 • É importante que você tenha compreendido todo o assunto 
desta unidade. Caso algum assunto não tenha sido bem assimilado, é 
importante que você o releia.
REFLITA:
Lembre-se que o estudo sobre a gestão de custos, riscos 
e perdas não deve se encerrar aqui. Sempre que tiver 
oportunidade leia sobre o assunto, pois um profissional 
atualizado sempre estará na frente daquele profissional 
que se acomodou e o tempo deixou seu conhecimento 
defasado. 
As áreas que tratam da gestão de custos, riscos e perdas são 
áreas muito vastas e um profissional que se apropria de suas nuances 
certamente terá sucesso em sua vida profissional.
Desejo que você continue sua formação, amplie cada vez mais 
seus conhecimentos e tenha uma boa sorte em sua vida profissional. 
Bom estudo!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas - GCRP46
BIBLIOGRAFIA
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 5ª. São 
Paulo: Atlas, 2010.
BETHLEM, Agrícola. Estratégia empresarial: conceitos, processos 
e administração estratégica. São Paulo: Atlas.
GAITHER, Norman. Administração da produção e operações. São 
Paulo: Pioneira, 2001. 
PEREZ JÚNIOR, José Hernandez. Gestão estratégica de custos. 
São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos, 
metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão de 
Custos, Riscos e 
Perdas - GCRP
Daniel Campelo
	Aprendendo sobre os custos de embalagens
	Os custos de embalagens
	Tipo de custos de embalagens
	Armazenagem, montagem e a gestão de embalagens
	Entendendo o gerenciamento e custos do estoque
	Conceitos de gerenciamento de estoque
	Elementos que afetam as operações de estoque
	Porque e quando evitar manter estoques
	Custos de estoque
	O que é valor econômico agregado (EVA)?
	Conhecendo o valor econômico agregado (EVA) e o balanced scorecard (BSC)
	O que é um Balanced Scorecard?
	EVA x BSC: diferenças e semelhanças
	Compreendendo os indicadores de desempenho logístico e o custeio baseado em atividades (ABC)
	Indicadores de desempenho da logística
	Indicadores chave de desempenho
	Custeio baseado em atividades (ABC)