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Project Foundations 1
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PROJECT FOUNDATIONS
Project Foundations 1
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JAQUES, Weverton 2021.
Project Foundations - Jupiter Press - São Paulo/SP
39 páginas
Palavras chaves: 1. Projetos 2. Gerenciamento 3. Competências
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s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................4
1. PROJETOS: A FORÇA PROPULSORA DA HUMANIDADE ................................................5
1.1 A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................5
2. INTRODUÇÃO E CONCEITOS FUNDAMENTAIS ..................................................................8
3. PERFIL E PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ......................................................................13
3.1 DEFINIÇÃO DE GERENTE DE PROJETOS  ...................................................................15
3.2 ESFERA DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS   ..................................15
3.3 COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS  ....................................................18
4. PMBOK GUIDE E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS ..................................................................................................................................................20
5 .GRUPOS E PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................24
6. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ERA DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ...28
TRELLO .....................................................................................................................................................32
GOOGLE SHEETS ..............................................................................................................................34
ASANA .......................................................................................................................................................35
MICROSOFT PROJECT ..................................................................................................................36
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................39
*
* A navegação deste e-book por meio de botões interativos pode variar de funcionalidade dependendo de cada leitor de PDF.
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INTRODUÇÃO
Caros alunos,ao decorrer deste e-book, iremos entender a importância da 
formação em gestão de projetos para a carreira profissional, conhecer as origens 
e a evolução do gerenciamento de projetos na humanidade, compreender a 
importância do gerenciamento nas organizações e principais causas de insucesso.
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1. PROJETOS: A FORÇA PROPULSORA DA HUMANIDADE
1.1 A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos são elaborados e executados pelas organizações para criar novos 
produtos e serviços, introduzir mudanças e implementar inovações em seus 
processos. Na verdade, projetos existem desde os primórdios da civilização. Cito, 
como exemplo de grandes projetos, a construção das pirâmides do Egito, da 
muralha da China, do canal do Panamá, entre outros. 
Na segunda metade do século XIX houve um aumento significativo na 
complexidade dos novos negócios em escala mundial, surgindo os princípios 
da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a 
estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais 
conseqüências, o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações 
de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se uma cadeia de 
transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas 
organizações. 
Surge, neste momento, a necessidade de sistematizar e orientar a forma de 
administrar estas organizações. Os projetos, na maioria patrocinados pelo Estado, 
estimularam o crescimento da área de gerenciamento e foram decisivos para a 
criação de grupos que tentavam padronizar sua execução.  
Nos Estados Unidos da América, a primeira grande organização a praticar tais 
conceitos foi a Central Pacific Railroad 3, que começou suas atividades por volta 
de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os 
líderes dos negócios em geral se depararam com a complexa tarefa de organizar 
as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de 
quantidades não previstas de matéria-prima. 
No início do século XX, Frederick Taylor (1856-1915) iniciou seus estudos 
de forma detalhada sobre as seqüências de trabalho. Ele aplicou o raciocínio 
científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando 
em suas partes elementares e desenvolveu sua teoria nas atividades encontradas 
na indústria de aço. 
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Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir 
dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar 
importante na história da gerência de projetos, mas foi seu sócio, Henry Gantt 
(1861-1919) quem estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. 
Seus estudos de gerenciamento de projetos foram aplicados na construção de 
navios durante a II Guerra Mundial.  
Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que esboçavam 
a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de 
Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se 
mantiveram inalterados por quase cem anos. 
Nenhuma alteração no diagrama de Gantt foi introduzida até os anos 90, 
quando foram adicionadas linhas de ligação às barras de tarefa que descreviam 
dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt e outros estudiosos 
ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de 
negócio que requer estudo e disciplina.
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial as estratégias de marketing, a 
psicologia industrial e as relações humanas começaram a integrar o gerenciamento 
dos negócios e a administração das empresas. A complexidade dos projetos 
demandou novas estruturas organizacionais e inéditos Diagramas de Rede, 
chamados de Gráficos PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o 
método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, 
oferecendo aos profissionais maior controle sobre os projetos.  
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de 
indústria e os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, 
com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta 
visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar 
todas as suas partes funcionais precisam trabalhar de forma integrada visando 
atingir as metas específicas, o cumprimento dos cronogramas e o faseamento do 
projeto.
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No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como 
ciência. No complexo mundo dos negócios as organizações começaram a 
enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e entender a 
necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho. 
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco 
profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvânia - EUA, se reuniu 
para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management 
Institute - PMI. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada 
à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão 
profissional de projetos. 
O gerenciamento de projetoscomeçou a tomar sua forma moderna nas 
décadas seguintes. Os vários modelos de negócio que se desenvolveram neste 
período compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados 
por um gerente, que reúne pessoas em um time e assegura a integração e 
comunicação de fluxos de trabalho, através de diferentes departamentos. 
As organizações sabem que precisam deste conhecimento para obter 
sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são aplicados 
em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos 
diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de projetos no mundo.
 
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial geram a 
necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. 
É neste contexto que se insere o Moderno Gerenciamento de Projetos, com 
distintas metodologias, cada qual com vantagens e desvantagens. 
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2. INTRODUÇÃO E CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Hoje os projetos de TI atrasam e fogem do orçamento inicialmente passados, 
e como o PMBOK pode nos auxiliar para alinhar as expectativas do sponsor ao 
nosso projeto em Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação, 
Risco, Aquisições e Qualidade.
Veremos alguns conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos.
1) Projeto
Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário para criar um serviço ou 
produto ou resultado exclusivo. Para tal necessita de objetivos claros, parâmetros 
de medição (o que não se pode medir, não se pode melhorar), datas de início e 
término que atendam os requisitos das partes interessadas (stakeholders).
De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de 
Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um 
grupo de atividades coordenadas e controladas com data para início e término, 
que é a chave para se determinar se realmente estamos em um projeto. Se você 
estiver empenhando forças para realizar ou desenvolver um produto ou serviço 
e não possui data de início e fim, é provável que você não esteja em um projeto, 
sendo assim seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido.
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 Figura 1 - Caracerísticas de um projeto.
 Fonte: linhadecodigo.com.br
Então podemos ter um outro conceito de projeto, em que o mesmo possui 
uma abrangência maior que imaginamos veja alguns exemplos de projetos abaixo.
• Construção de uma garagem
• Pesquisa de um novo produto
• Implantação de uma nova tecnologia
• Realização de uma viagem
• Publicação de um livro
• Desenvolvimento de um software
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2) Diferenciação entre Projetos e Processos
Muitos processos nas organizações têm um pouco de procedimentos 
contínuos e repetitivos, e um pouco de projeto. Por isto muitos confundem os 
processos com projetos, processos na maioria das vezes são realizados muitas 
vezes, de acordo com a necessidade ou fluxo que lhe foi definido, porém é comum 
criarmos um projeto para realizar um processo de maneira mais eficaz, abrangente 
e seguro. Entretanto como lembrado acima processo não tem início e fim em de 
criação e fechamento, apenas início de suas tarefas e finalização, para reiniciar 
novamente quando preciso. Isto se parece com alguns projetos que encontramos 
hoje no mercado, que com certeza irão ultrapassar tempo e orçamento, pois são 
projetos sendo tratados como processos.
Por exemplo, efetuar a manutenção de um equipamento, a compra de um 
determinado software. Veja os exemplos de procedimentos abaixo que se parece 
com projetos.
• Fabricação de um carro
• Pagamento de fornecedores
• Compra de materiais
• Venda de produtos
3) Portfólio
s Portfólio é uma carteira de projetos, na verdade é o conjunto de todos os 
projetos de um setor ou da empresa toda. Cada projeto pode ou não fazer parte 
de um programa.
4) Programa
Programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, com o 
objetivo de obter benefícios muito difíceis de serem alcançados se gerenciados 
isoladamente. Um programa de qualidade total é um exemplo, a natureza ou 
produto final dos projetos podem ser bastante distintos.
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5) Stakeholders
Stakeholders refere-se ás partes interessadas do projeto, que podem ser 
pessoas, grupos ou mesmo outras empresas, cujos interesses podem ser afetados 
diretamente de forma positiva ou negativa com a execução e conclusão do 
projeto. Eles com certeza exercem influência sobre o projeto e seus resultados. 
A equipe de gerenciamento deve identificar os stakeholders, determinar suas 
necessidades e gerenciar isto, o resultado final seria um projeto bem-sucedido. 
Principais stakeholders.
• Gerente do Projeto Responsável pelo gerenciamento do projeto
• Cliente Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o projeto
• Membros da equipe Pessoas que formam a equipe que desenvolverá o 
projeto
• Organização executora Empresa em que o projeto está sendo executa-
do
• Patrocinador ou Sponsor Pessoa ou grupo de dentro ou fora da empre-
sa que fornece os recursos financeiros e institucionais para a execução 
do projeto
• Usuário Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço.
6) Gerenciamento de Projetos
O GP é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, 
planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O GP envolve a 
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto com intuito de atender seus objetivos.
Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite avaliação do desempenho, 
aprendizado contínuo. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela 
realização dos objetivos do projeto.
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7) Perfil do Gerente de Projeto
O gerente do projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, 
decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução 
de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de 
projetos e liderança de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem 
produzidos, e conhecimento da organização onde o projeto será executado 
(cultura organizacional, pessoas chave etc).
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do 
projeto. Porém em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um 
diferencial.
Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de 
uma boa e competente equipe, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. 
Assim sendo, os gerentes são, de modo freqüente, chamados a gerenciar e 
coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento 
não se encaixam na sua própria especialização (equipes multidisciplinares). Tanto 
em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que 
os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por 
equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém ao delegar competências 
na equipe, o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim é 
necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto.
Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê 
prioridade ao acompanhamento das etapas que forem mais importantes e críticas 
no projeto.
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3. PERFIL E PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma 
equipe de projeto para atingir os objetivos do  mesmo. Este papel é claramente 
visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de projetos envolvem-se em um 
projeto do  início ao fim. No entanto, em algumas organizações, o gerentede 
projetos pode envolver-se nas atividades de avaliação  e análise antes da iniciação 
do projeto. Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e 
da unidade  de negócios acerca de ideias para avançar objetivos estratégicos, 
melhorar o desempenho organizacional ou atender  às necessidades do cliente. 
Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser 
chamado para  gerenciar ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento 
de business case e nos aspectos do gerenciamento  de portfólio para um 
projeto. O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades 
de acompanhamento  relacionadas à realização dos benefícios do negócio 
resultantes do projeto. O papel do gerente de projetos pode variar,  de acordo 
com a organização. Em última análise, a função de gerenciamento de projetos é 
adaptada à organização da  mesma forma que os processos de gerenciamento de 
projetos são adaptados para atender ao projeto. 
Uma analogia simples pode ajudar a compreender as funções de um gerente 
de projetos em um projeto de grande  porte, comparando-as às funções de um 
maestro de uma grande orquestra: 
◆ Associação e funções: 
Um projeto de grande porte e uma orquestra são formados por muitos 
membros, e a  cada um cabe um papel diferente. Uma grande orquestra pode ter 
mais de 100 músicos conduzidos por um  maestro. Esses músicos podem tocar 
25 tipos diferentes de instrumentos posicionados nas seções principais,  como 
cordas, sopros, metais e percussão. Da mesma forma, um projeto de grande 
porte pode ter mais de  100 membros, liderados por um gerente de projetos. Os 
membros da equipe podem se encarregar de muitos  e diferentes papeis como 
projeto, fabricação e gerenciamento de instalações. Como nas principais seções da  
orquestra, eles representam várias unidades ou grupos de negócio pertencentes 
a uma organização. Os músicos  e os membros do projeto compõem a equipe de 
cada líder. 
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Responsabilidade pela equipe: 
O gerente de projeto e o maestro são igualmente responsáveis pelo produto de  
suas equipes: o resultado do projeto e o concerto da orquestra, respectivamente. 
Os dois líderes precisam adotar  uma visão holística dos produtos de suas equipes 
para planejá-los, coordená-los e concluí-los. Os dois líderes  começam pela análise 
da visão, da missão e dos objetivos de suas respectivas organizações, para garantir  
o alinhamento com seus produtos. Os dois líderes estabelecem sua interpretação 
da visão, da missão e dos objetivos envolvidos para uma conclusão bem-sucedida 
dos seus produtos. Os líderes usam a sua interpretação  para comunicar e motivar 
as suas equipes no sentido da conclusão bem-sucedida de seus objetivos.
 
◆ Conhecimentos e habilidades: 
◆ Não se espera que o maestro saiba tocar todos os instrumentos da orquestra, 
mas deve ter conhecimento,  compreensão e experiência de música. O maestro 
fornece à orquestra a liderança, o planejamento e a  coordenação por meio da 
comunicação. O maestro fornece comunicação por escrito, na forma de partituras  
musicais e programação de ensaios. O maestro também se comunica em tempo 
real com a equipe usando  uma batuta e outras expressões corporais. 
◆ Não se espera que o gerente de projetos desempenhe todas as funções do 
projeto, mas deve ter conhecimento  de gerenciamento de projetos, conhecimento 
técnico, compreensão e experiência. O gerente de projetos  fornece à equipe do 
projeto a liderança, o planejamento e a coordenação por meio da comunicação. 
O  gerente de projetos fornece comunicações escritas (por exemplo, planos e 
programações documentados),  comunicando-se com a equipe em tempo real 
em reuniões e sugestões verbais ou não. 
O restante desta seção aborda os principais aspectos da função do gerente de 
projetos. Embora existam milhares  de livros e artigos disponíveis sobre o assunto, 
esta seção não se destina a cobrir todo o espectro de informações  disponíveis. 
Em vez disso, pretende apresentar uma visão geral que fornecerá ao profissional 
uma compreensão básica  do assunto em preparação para um estudo mais 
aprofundado sobre os diferentes aspectos discutidos. 
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3.1 DEFINIÇÃO DE GERENTE DE PROJETOS 
O papel do gerente de projetos é diferente do papel de um gerente funcional 
ou de um gerente de operações.  Normalmente, o gerente funcional se concentra 
na supervisão do gerenciamento de uma unidade funcional ou de  negócios. Os 
gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das operações 
do negócio. O gerente  de projeto é a pessoa designada pela organização 
executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos  do projeto.
 
3.2 ESFERA DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS  
Os gerentes de projetos cumprem inúmeras funções em sua esfera de 
influência. Essas funções refletem as  capacidades do gerente de projetos 
e representam o valor e as contribuições da profissão de gerenciamento de 
projetos.  Esta seção destaca as funções do gerente de projetos nas várias esferas 
de influência, conforme mostra a Figura. 
 Imagem 2 :Exemplo de Esfera de Influência do Gerente de Projetos
 
 Fonte: bpmsat.com 
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O gerente de projetos lidera a equipe do projeto para atender aos objetivos 
do mesmo e às expectativas das partes  interessadas. O gerente de projetos 
trabalha para equilibrar as restrições que atuam sobre o projeto com os recursos 
disponíveis. 
Além disso, o gerente de projetos executa funções de comunicação entre 
o patrocinador, os membros da equipe  e outras partes interessadas. Isso inclui 
fornecer diretrizes e apresentar a visão de sucesso para o projeto. O gerente  
de projetos utiliza habilidades comportamentais (por exemplo, habilidades 
interpessoais e a capacidade de gerenciar  pessoas) para equilibrar as metas 
conflitantes e concorrentes das partes interessadas no projeto para chegar a 
um  consenso. Neste contexto, consenso significa que as partes interessadas 
relevantes apoiam as decisões e ações do  projeto mesmo quando não há 100% 
de concordância. 
Pesquisas mostram que os gerentes de projeto bem-sucedidos utilizam 
certas habilidades essenciais de modo  consistente e efetivo. Pesquisas também 
revelam que 2% dos principais gerentes de projeto, conforme designado por  
seus superiores e membros da equipe, se destacam ao demonstrar habilidades 
de relacionamento e comunicação  superiores sem deixar de manter uma atitude 
positiva.
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A habilidade de se comunicar com as partes interessadas, a equipe e os 
patrocinadores, aplica-se a vários aspectos  do projeto incluem, mas não estão 
limitados a: 
• Desenvolvimento de habilidades apuradas por meio de vários métodos 
(por exemplo, verbais, escritos e gestuais);
• Criação, manutenção e adoção de planos e programas de comunica-
ções; 
• Comunicação previsível e consistente;
• Compreensão das necessidades de comunicação das partes interessa-
das do projeto (a comunicação pode ser a única  entrega que algumas 
partes interessadas recebem até que o produto ou o serviço final do 
projeto esteja concluído); 
• Comunicação de forma concisa, clara, completa, simples, relevante e 
personalizada; 
• Inclusão de notícias importantes, positivas e negativas; 
• Incorporação de canais de feedback; e 
• Habilidades de relacionamento que envolvam o desenvolvimento de 
extensas redes de pessoas em todas as  esferas de influência do gerente 
de projetos. Essas redes incluem redes formais como as estruturas de 
emissão  de relatórios organizacionais. No entanto, as redes informaisque os gerentes de projeto desenvolvem, mantêm e  nutrem são mais 
importantes. As redes informais incluem o uso de relacionamentos es-
tabelecidos com pessoas  como especialistas no assunto e líderes in-
fluentes. O uso destas redes formais e informais permite ao gerente de  
projetos envolver várias pessoas para solucionar problemas e atravessar 
as dificuldades encontradas nos projetos. 
O gerente de projetos interage de modo proativo com outros gerentes de 
projetos. Outros projetos independentes ou  que façam parte do mesmo programa 
podem afetar o projeto devido a, mas não estão limitados aos seguintes itens: 
• ◆ Demandas sobre os mesmos recursos; 
• ◆ Prioridades de financiamento.
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Recebimento ou distribuição de entregas
Alinhamento das metas e objetivos do projeto com os da organização. 
Interação com outros gerentes de projetos ajuda a criar uma influência 
positiva no atendimento das várias  necessidades do projeto. Essas necessidades 
podem estar na forma de recursos humanos, técnicos ou financeiros  e as entregas 
exigidas pela equipe para a conclusão do projeto. O gerente de projetos procura 
meios de desenvolver  relacionamentos que auxiliem a equipe a atingir as metas 
e objetivos.
3.3 COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS 
Em estudos recentes, o PMI aplicou a Project Management Competency 
Development (PMCD) (Estrutura de  Desenvolvimento da Competência em 
Gerenciamento de Projetos) às habilidades de que os gerentes de projetos  
precisam por meio do Triângulo de Talentos® do PMI, mostrado na Figura 3-2. 
O triângulo de talentos se concentra em  três conjuntos de habilidades-chave: 
◆ Gerenciamento de Projetos Técnico. Conhecimento, habilidades e 
comportamentos relativos a domínios  específicos de gerenciamento de projetos, 
programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execução da  sua função. 
◆ Liderança. Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários para 
orientar, motivar e dirigir uma  equipe, para ajudar a organização a atingir suas 
metas de negócio. 
◆ Gerenciamento estratégico e de negócios. Conhecimento e expertise no 
setor e na organização, de forma a  melhorar o desempenho e fornecer melhor os 
resultados do negócio.
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 Imagem 3 : Triângulo de Talentos PMI
 Fonte: pmi-mg.com.br
Ainda que as habilidades de gerenciamento de projetos técnico sejam 
fundamentais para o gerenciamento de  projetos e programas, a pesquisa do 
PMI indica que são insuficientes no mercado global cada vez mais competitivo 
e  complexo. As organizações procuram habilidades adicionais de liderança 
e inteligência de negócios. Membros de várias  organizações acreditam que 
essas competências podem apoiar objetivos estratégicos de longo alcance que 
contribuem  para os aspectos mais importantes da organização. Para ter eficácia 
máxima, os gerentes de projetos precisam ter  equilíbrio nestes três conjuntos de 
habilidades.
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4. PMBOK GUIDE E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A administração de um projeto abrange dois aspectos principais. O primeiro 
deles é a administração de projetos em si, como sistema de recursos e ações que 
buscam entregar um produto dentro de um prazo.
Como sabemos, o projeto é uma iniciativa temporária que exige o 
detalhamento das necessidades a serem atendidas, para que um escopo coerente 
possa ser definido e, em seguida, o prazo e o custo possam ser planejados.
O segundo aspecto é o de  gerenciar o projeto  dentro de um contexto 
empresarial. Os projetos exigem sinergia, equipes coesas, divisão do trabalho, 
apoio da direção e coordenação de fornecedores (internos e externos).
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, o gerente de projetos deve 
possuir e aplicar uma relação extensa de conhecimento e habilidades, divididas 
em dez áreas.
Gerenciamento de Escopo, ou seja, o que devo entregar no Projeto!
O escopo do projeto é o produto ou o conjunto de produtos que o projeto deve 
entregar. Esse produto é apenas um componente da relação de entregas. Essa é a 
área de conhecimento mais importante na administração de projeto porque tudo 
depende dele (tempo, recursos, custos, riscos… ).
A administração do escopo compreende o planejamento, a execução e o 
controle dos produtos ou entregas do projeto e também pode ser entendido 
como abrangência dos produtos do projeto.
http://netproject.com.br/gerente-de-projetos.php
http://netproject.com.br/blog/saiba-como-criar-um-escopo-e-garantir-o-sucesso-do-seu-projeto/
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Gerenciamento de Custos, ou seja, quanto meu projeto vai custar?
Para criar e entregar o produto do projeto, realizamos atividades que 
consomem recursos. As definições desses recursos são a base para a administração 
dos custos do projeto.   Sendo que a principal ferramenta para a definição dos 
custos do projeto é o orçamento. A conclusão do projeto dentro do orçamento é 
um princípio importante da administração de projetos.
No plano do projeto, deve-se definir o custo dos recursos necessários, para 
garantir a realização do projeto. A definição de recursos envolve três etapas: 
planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento.
Gerenciamento do Cronograma, ou seja, quanto tempo vai levar meu 
projeto?
A definição das atividades é a base para administração dos prazos e sua 
principal ferramenta é o cronograma. O processo de planejamento dos prazos 
de um projeto não é um estágio com início e fim determinados, mas um ciclo 
contínuo que começa junto com a definição do produto e acompanha todo o 
ciclo do projeto.
O cronograma é um gráfico que mostra a distribuição das atividades ao longo 
de um calendário. É o esboço da cronologia do projeto a partir do que foi definido 
no planejamento. Para definir o cronograma, temos que saber quanto tempo 
cada atividade deve durar. A estimativa de tempo depende de lógica, decisão, 
condicionantes externos e outros fatores como, recursos, serviços de terceiros, 
perspectiva de planejamento e fatores incontroláveis.
Gerenciamento de Recursos Humanos, montagem da equipe e 
capacitação.
A  equipe de um projeto pode ser definida como um grupo de pessoas 
que se organizam ao longo do ciclo de vida de um projeto. Vale destacar que as 
equipes não são uma entidade monolítica, formada por um gerente e um grupo 
de pessoas, mas sim uma relação de grupos que representam diversos interesses.
http://netproject.com.br/blog/cumprir-prazos-e-custos-e-um-passo-para-o-sucesso/
http://netproject.com.br/blog/cumprir-prazos-e-custos-e-um-passo-para-o-sucesso/
http://netproject.com.br/cronograma-de-projetos.php
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Quando começa a funcionar, toda equipe passa por um processo natural 
de desenvolvimento. Todo gerente de projeto deve conhecer os estágios 
de amadurecimento de uma equipe (formação, tempestade, normatização, 
desempenho e encerramento) para entender e lidar com os processos de 
estruturação, desenvolvimento e gestão de desempenho da equipe.
Gerenciamento das Comunicações, quem não se comunica…
Essa área do conhecimento inclui os processos que asseguram que o 
planejamento, coleta, distribuição, armazenamento e gerenciamento das 
informações sejam dispostas de maneira correta. Dividida em três processos 
(planejamento, gerenciamento e controle das comunicações) essa área deve ser 
um aspecto de preocupação geral, pois é a base para evitar problemas no decorrer 
do projeto.
Além disso, o gerente de projetos passa 90% do tempo do projeto realizando 
atividades que usam suas habilidades de comunicação. Neste aspecto, suas 
principais funções são:
• Identificar necessidades de informações;
• Distribuir informaçõesapropriadas no tempo certo;
• Comunicação efetiva;
• Reporte de desempenho;
• Gerenciamento das Partes Interessadas, ou Stakeholders
Para definir com clareza todos os elementos do projeto, precisamos esclarecer 
as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas (stakeholders). As 
partes interessadas são todas as pessoas, grupos ou organizações que participam 
(direta ou indiretamente) ou são afetados por ele de alguma forma.
Gerenciamento de Qualidade
Qualidade é o conjunto de características ou especificações de um produto, 
serviço, pessoa, grupo ou organização. O processo de gerenciamento da 
qualidade de um projeto abrange duas vertentes:
http://netproject.com.br/blog/por-que-fazer-uma-gestao-de-stakeholders-e-importante/
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– Qualidade do produto do projeto: começa com a definição de especificações 
que transformam as necessidades e interesses do cliente no desempenho 
esperado. Essas especificações devem conter as características definidas pelos 
clientes.
– Qualidade do gerenciamento do projeto: neste caso, o foco está no processo 
de gerenciamento e está organizada em três processos: planejamento, garantia e 
controle. A administração da qualidade do projeto é definida pela qualidade de 
seus elementos (escopo, tempo, custos, riscos…).
Gerenciamento das Aquisições
Essa área inclui todos os processos de compra, por isso é muito importante 
dentro do gerenciamento de projetos. Nesta área estão inclusos os processos 
de desenvolvimento de contratos e pedidos de compra dos projetos. Cabe ao 
gestor ficar atento a cada item desta área, para cobrar a realização das obrigações 
contratuais da equipe e de cada fornecedor.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os 
processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados 
externos à equipe do projeto.
Gerenciamento de Risco
Antecipar a ocorrência de problemas, monitorar e controlar a ocorrência de 
riscos durante a execução do projeto fazem parte do  gerenciamento de riscos. 
Para isso, é preciso identificar e analisar riscos e, ainda, definir ações para lidar 
com eles.
Riscos são eventos ou condições prováveis que comprometem a realização 
do projeto e a entrega do produto. A identificação de riscos é um processo que 
exige muita atenção do gerente de projetos.
http://netproject.com.br/blog/o-que-e-pmbok/
http://netproject.com.br/blog/sete-dicas-eficazes-para-gerenciar-riscos/
Project Foundations 23
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Gerenciamento da Integração
Aqui, incluímos os processos e as atividades necessárias para coordenar os 
vários processos e atividades dos grupos existentes. Neste caso, o gerente do 
projeto age como integrador dos processos e das pessoas. Nesta área, se define 
onde e quando concentrar recursos e esforços, antecipando-se aos problemas e 
coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. Entre os processos 
que estão envolvidos nesta área do conhecimento estão:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
• Desenvolver todo o Plano de Gerenciamento;
• Orientar e gerenciar a execução do projeto;
• Encerrar o projeto (ou a fase).
5 .GRUPOS E PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Promover uma  gestão de projetos  mais eficiente é do interesse de muitos 
profissionais e organizações. No entanto, em um ambiente dinâmico e cheio de 
mudanças, não é tão simples aplicar etapas teóricas adequadas à realidade das 
empresas. O guia  Project Management Body of Knowledge (PMBOK) listou 5 
grupos de processos de gerenciamento de projetos, que trazem mais controle e 
praticidade para o desenvolvimentos de tarefas.
Os processos de gerenciamento citados pelo guia correspondem às 
etapas de:  iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e 
encerramento. Definir claramente os objetivos, reduzir as alterações no escopo e 
executar as ações no prazo e com o orçamento previstos estão entre as principais 
dificuldades que os gestores encontram ao um projeto. Os grupos apresentados 
pelo PMBOK tornam essa missão mais detalhada e, consequentemente, acertada 
e prática.
https://artia.com/blog/ferramenta-gestao-projetos/
https://artia.com/blog/escopo-do-projeto-como-fazer-em-6-passos/
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Como funcionam os 5 grupos de processos de gerenciamentos de projetos 
e como eles podem beneficiar o seu trabalho?
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
1. Iniciação
Os processos de iniciação são aplicados para oficializar o início do projeto ou 
de uma nova etapa de um planejamento que já existe. Basicamente, é nessa fase 
que se aperta o botão de “start” de uma proposta.
Se o projeto for composto por várias etapas é necessário que em cada uma 
delas sejam abordados os termos essenciais dos grupos de processos de iniciação. 
Nesse período, deve-se destacar que o início dele tem que acontecer depois que 
se obtém a autorização dos responsáveis, documentada e arquivada.
Durante esse processo é feita definição do escopo preliminar e liberação 
do capital financeiro para o início da execução do planejamento. Nesse passo, 
também há a possibilidade de analisar se o projeto tem que ser interrompido, 
continuado ou postergado. Participam dessa etapa os gestores da empresa, que 
dão o aval para a execução ou da iniciativa e o gerente ao qual o projeto é atribuído.
Portanto, suponhamos que você tenha tido uma ideia incrível para desenvolver 
um novo serviço ou produto para empresa. A proposta deve ser levada até os 
gestores, que analisarão se é cabível e definir o escopo preliminar, contendo o seu 
objetivo principal e, então, é liberada a verba para colocá-la em prática.
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2. Planejamento
O objetivo do processo de planejamento é detalhar o que foi definido na etapa de 
iniciação. Quem participa dessa fase é o gerente de projeto, sendo responsável 
por desenvolver o plano de projeto e os seus planos complementares.
Esse é o passo mais complexo, pois exige que o escopo seja esmiuçado, 
estudado e definido por partes. É necessário estabelecer qual o valor do 
investimento e o prazo do projeto, como o trabalho será organizado, a estratégia 
de comunicação, os membros da equipe que irão executá-lo, sendo que devem 
ser escolhidos de acordo com as habilidades que possuem e as necessidades da 
proposta. Também é montada uma estrutura para a revisão e controle do plano.
Além disso, é preciso projetar mudanças significativas que possam acontecer 
enquanto o projeto está sendo executado, o que é crucial para não ser pego 
desprevenido por imprevistos como, por exemplo, o surgimento de um custo 
adicional para realizar uma atividade. Nesse caso, no processo de planejamento 
é necessário reservar uma parcela do investimento para cobrir possíveis gastos 
extras.
3. Execução
Na execução, o gerente se encarrega de coordenar os recursos disponíveis 
para executar o que foi planejado, se baseando no plano de gerenciamento do 
projeto e nos planos auxiliares feitos anteriormente. Aqui, as tarefas são delegadas 
para os integrantes da equipe, conforme as suas funções.
No decorrer dessa fase, o gerente verifica se as entregas estão em harmonia 
com o escopo do projeto, o defende de possíveis mudanças e reafirma o nível da 
qualidade prevista para o trabalho que está em processo de execução.
Por fim, a equipe da proposta entra em contato com o gerente para informá-lo 
sobre a evolução das suas atividades, que em seguida vai relatar tal desempenho 
ao patrocinador da iniciativa e também aos stakeholders do projeto, ou seja, os 
principais interessados nos resultados.
https://artia.com/blog/planejamento-de-projetos-6-erros-que-nao-podem-ser-cometidos/
https://artia.com/blog/saiba-como-identificar-stakeholders-no-projeto/
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Noperíodo da execução/gerenciamento do escopo, o gerente também 
pode rever os riscos. Caso tenha aparecido um obstáculo que não foi antevisto, 
há que se readequar o planejamento, alterando os planos do gerenciamento que 
estão sendo afetados.
4. Monitoramento e controle
No processo de monitoramento e controle, o gerente de projeto supervisiona 
todas as variações ocorridas. Para identificá-las, se faz uma análise comparativa 
entre o que foi concretizado com as linhas de base de prazo, escopo e custo 
determinados no planejamento.
Ao reconhecer uma área afetada, avalia-se a necessidade e implantação das 
mudanças cabíveis, com urgência, impedindo que todo o projeto seja impactado. 
Esse processo deve ser aproveitado para monitorar e reconsiderar a prioridade 
dos riscos. Afinal, ações de natureza, fatores mercadológicos ou até mesmo o 
andamento das atividades podem causar alterações que modifiquem a ordem 
dos riscos.
5. Encerramento
O processo de encerramento consiste em formalizar o fechamento do projeto 
ou de uma das suas fases, e no balanço e registro de erros e acertos, a fim de se 
preparar melhor para os próximos empreendimentos. Recomenda-se catalogar 
esses ensinamentos em um documento para que fique arquivado na empresa.
Para oficializar o encerramento é preciso criar diversos documentos, tendo 
a aceitação do cliente, do patrocinador ou da alta administração. A etapa final 
também exige uma revisão pós-projeto para assegurar que todos os planos 
projetados foram cumpridos. Isso é feito a partir de uma reunião do gerente de 
projeto com todos os membros da equipe e responsáveis por cada tarefa.
https://artia.com/blog/gerenciamento-de-escopo/
https://artia.com/blog/como-fazer-um-planejamento-em-projetos-eficiente/
https://artia.com/blog/como-identificar-e-minimizar-os-riscos-do-projeto/
https://artia.com/blog/como-identificar-e-minimizar-os-riscos-do-projeto/
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O ponto crítico desse processo é a aceitação do usuário final do produto ou 
serviço desenvolvido durante o projeto, bem como se a sua finalidade foi atingida. 
Pode acontecer de uma funcionalidade criada não ser aceita ou não surtir efeito 
exatamente conforme o planejado. Se esse problema for apontado, há que se 
avaliar o que deu errado, rever e consertar juntamente com a equipe de execução.
Como se pode perceber, todos os processos de gerenciamento de projetos 
ajudam a colocar os novos planos em prática com mais segurança e facilidade, 
além de aumentar o grau de eficácia da empresa.
6. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ERA DA 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Uma gestão de projetos  é um conjunto de práticas que visam traduzir a 
estratégia da organização em iniciativas específicas e relacionadas aos objetivos 
da empresa juntamente dos  benefícios  que vão ser alcançados. Acontece que 
esses projetos não são uma mera ferramenta para desenvolver os serviços do 
negócio, mas sim para que eles se tornem um sistema capaz de gerar valor para a 
organização.
Em uma gestão de projetos, os resultados de cada atividade são os objetivos 
da empresa, sendo até mesmo um fator muito importante que deve ser alcançado 
pelo negócio. Por isso, existem quatro pontos essenciais que devem ser 
consideradas em uma gestão:
• ter uma gestão de portfólio de projetos;
• ter um escritório de gerenciamento dos projetos com funções estraté-
gias;
• ter uma extensão sobre o planejamento dos projetos e as suas conse-
quências e benefícios para o negócio;
• ter talento, combinando os conhecimentos técnicos com a visão de ne-
gócios.
A transformação digital de uma organização pode se tornar uma série de 
processos desordenados e caóticos, causando uma reação de problemas para a 
empresa. Por isso, para lidar com esse grande risco, é importante contar com um 
mecanismo de controle que possibilite gerenciar essa mudança.
https://blog.i9tec.com.br/gestao-virtual-como-gerenciar-projetos-pela-internet/
https://blog.i9tec.com.br/suporte-microsoft-para-empresas/
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Uma empresa pode se beneficiar da união das  atividades de  gestão de 
projetos e  transformação digital  de diversas maneiras. Ao alinhar as unidades 
de negócios, de departamento e de gerenciamento de informações, é possível 
evitar grandes dificuldades de integração entre as plataformas e os aplicativos em 
etapas mais avançadas.
Além disso, é possível tornar as soluções tecnológicas mais sólidas, já que elas 
são escolhidas considerando não apenas alguns aspectos — como as tendências 
temporárias — mas também as necessidades do momento e do que está por vir.
O gerenciamento de todos os meios também é essencial para garantir a 
integração, evitando que eles bloqueiem os processos em fases determinadas. Por 
isso, deve ser dada uma atenção especial ao processamento de dados, incluindo 
a limpeza das informações e de seu enriquecimento.
Qual a importância das tecnologias para as empresas?
No mercado, as empresas estão trocando as suas interações tradicionais por 
experiências completamente digitais, possibilitadas pelos avanços da tecnologia. 
Isso vem acontecendo não porque as organizações querem se transformar, mas 
pelos benefícios que essa ação traz para o negócio.
ERP em nuvem
O ERP é um sistema de gestão empresarial que é capaz de integrar diferentes 
áreas da empresa, facilitando todo o trabalho dos colaboradores. Por isso, para 
ter um controle ainda maior e aprimorar a  facilidade  de acessos aos dados da 
organização, muitos negócios utilizam os seus sistemas na nuvem.
O acesso a um sistema ERP na nuvem pode ser realizado diretamente 
no computador ou em um dispositivo móvel com conexão à internet, sem a 
necessidade de instalação de algum tipo de programa nos aparelhos.
https://blog.i9tec.com.br/transformacao-digital-da-sua-empresa-com-ti/
https://blog.i9tec.com.br/erp-para-o-back-office/
https://blog.i9tec.com.br/3-facilidades-de-quem-aposta-na-tecnologia-para-o-marketing/
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Também vale ressaltar que o uso de um sistema de ERP na nuvem traz uma 
ótima vantagem para as empresas. Afinal, a contratação desse tipo de serviço 
conta com custos menores, já que a organização vai pagar apenas pelo que 
for usado. Com isso, é possível economizar mão de obra especializada — como 
profissionais de TI — e ainda reduzir os gastos com a energia elétrica.
Além disso, por meio do ERP na nuvem, é possível que diferentes setores 
fiquem conectados entre si, possibilitando o acesso aos arquivos de forma 
simultânea, sem a necessidade de preencher formulários, entregar papéis ou 
enviar e-mails. Assim, as empresas conseguem diminuir o tempo de trabalho em 
cada setor e, consequentemente, aprimoram a produtividade de todos.
Melhor relacionamento com os clientes
A transformação digital é capaz de aperfeiçoar o relacionamento entre a 
empresa e os seus clientes. Isso quer dizer que, com a tecnologia, é possível reunir 
diversas informações com base no comportamento do público-alvo da marca, 
para assim ser capaz de estreitar o relacionamento e personalizar o atendimento.
Processos mais ágeis e precisos
Além da possibilidade de digitalizar todas as operações da empresa e ter os 
serviços em servidores em nuvem, é possível reduzir ou até mesmo eliminar os 
procedimentos que não precisam de interação humana para serem realizados.
Assim, uma vez que os colaboradores não precisam mais se ocupar com 
atividades que acabam reduzindo a sua produtividade — como a organização de 
documentos —, a equipe passa a ter mais tempo para focar em tarefas estratégias 
para a empresa.
Otimização de produtos e serviços
A transformação digital gerou uma verdadeira revitalização dos modelos de 
negócio no mercado. Na internet, por exemplo, todos têm uma boa chance de 
conquistar o seu espaço virtual e divulgar os seus produtos e serviços.
https://blog.i9tec.com.br/customizacao-de-produtos-e-servicos/
https://blog.i9tec.com.br/3-dicas-para-atrair-clientes-com-um-bom-atendimento/Project Foundations 30
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Por isso, para conseguir atender a uma demanda que está cada vez mais 
exigente, as organizações têm usado recursos tecnológicos para otimizar os seus 
negócios, oferecendo diferenciais para o público.
Benefícios para as pessoas e equipes
Com a imensa quantidade de dados que circulam na internet, entender o 
que fazer com essas informações é essencial para conquistar resultados cada vez 
melhores para o negócio. Por isso, a transformação digital é capaz de fazer com que 
os gestores tenham uma visão mais ampla sobre as suas atividades, possibilitando 
prever pontos críticos e antecipar a resolução de possíveis problemas.
Entender a relação entre a gestão de projetos e transformação digital é crucial 
para ficar atualizado sobre as novidades tecnológicas capazes de aprimorar os 
seus resultados. Assim, é possível preparar a sua empresa para a implementação 
de novas tecnologias em seu negócio e otimizar os seus processos.
Softwares de gestão de projeto para otimizar as tarefas da sua equipe.
Os softwares de gestão de projetos são essenciais para empresas que estão 
escalando, já que permitem o direcionamento e gerenciamento da sua empresa 
por meio de planejamento, cooperação, comunicação, monitoramento e análise.
Segundo dados da pesquisa  Marketing Tools LATAM 2019, mais de 11,4% 
das empresas latino-americanas não usam nenhuma ferramenta de gestão de 
projetos.
A era digital já é uma realidade e, no entanto, muitos gerentes e diretores de 
organizações não consideram necessário automatizar suas tarefas uma vez que “a 
empresa não é grande o suficiente e ainda pode ser gerida manualmente”.
Infelizmente, eles não consideram que estão em constante crescimento. 
Além disso, perdem muito tempo informando sobre tarefas, reunindo a equipe, 
organizando reuniões, alocando recursos, entre outras atividades do gênero.
https://materiais.rockcontent.com/marketing-tools-latam-2019
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E na sua empresa, como você gerencia prazos e processos? Com um software de 
gestão de projetos, você economiza tempo, melhora a comunicação da equipe e 
o desempenho é expandido.
Afinal, esses programas virtuais visam  otimizar e controlar o planejamento 
e a execução de qualquer tipo de projeto, independentemente do tamanho da 
empresa.
Neste texto, você conhece 4 importantes ferramentas que podem auxiliar 
seu negócio nesse sentido. São elas:
• Trello
• Google Sheets
• Asana
• Microsoft Project
TRELLO
Nos últimos anos, o  Trello  se tornou uma plataforma bastante popular 
(inclusive entre 30,6% dos entrevistados no Marketing Tools LATAM 2019). Isso 
devido à qualidade e facilidade de organização de tarefas.
https://rockcontent.com/br/blog/software-de-gestao-de-projeto/
https://rockcontent.com/br/blog/software-de-gestao-de-projeto/
https://rockcontent.com/br/blog/software-de-gestao-de-projeto/
https://rockcontent.com/br/blog/software-de-gestao-de-projeto/
https://trello.com/
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Visualmente, essa ferramenta é como um quadro com pequenos post-its aos 
quais você pode adicionar comentários, anexos, data de início e entrega, entre 
outras informações.
Também é possível criar etiquetas por e-mail e compartilhá-las com quem 
precisar estar informado sobre o andamento das atividades.
E mais: você pode convidar outras pessoas a cooperar no projeto.
Esse software é compatível com plataformas digitais Android e iOS e possui 
um plano gratuito e uma versão Premium.
Outro ponto interessante do Trello é que ele se baseia no método Kanban: 
ele classifica as tarefas, de acordo com seu status, em três colunas principais:
• To do: tarefas a fazer;
• Doing: tarefas que estão sendo realizadas;
• Done: tarefas finalizada;
• Por isso, torna-se muito mais fácil e rápido acompanhar as atividades da 
empresa.
https://rockcontent.com/br/blog/kanban/
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GOOGLE SHEETS
O Google Sheets é uma ferramenta gratuita do Google Docs que consiste 
em planilhas online. Embora tenha semelhanças com o Excel, não é tão complexo.
Nele, você pode usar funções, fórmulas, linhas e colunas para adicionar, 
separar e analisar as informações.
Por ser uma folha em branco com vários instrumentos internos, você pode 
moldá-la às suas necessidades, modificar o que precisa e adicionar outras 
informações relevantes.
Outro ponto interessante é que várias pessoas podem preencher informações 
em um arquivo (como um registro de chamadas ou adicionando tarefas) e o 
documento será atualizado sem criar cópias (como acontece com o Excel quando 
o Dropbox é incorporado).
Lembre-se de que, como é uma ferramenta manual, o controle dependerá 
de você e dos membros da sua equipe de trabalho, portanto, tome cuidado para 
não negligenciar as datas de entrega (ou a quem corresponda à realização de 
uma tarefa).
https://www.google.com/intl/pt/sheets/about/
https://rockcontent.com/br/blog/como-usar-excel/
https://rockcontent.com/br/blog/como-usar-dropbox/
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ASANA
A ferramenta  Asana  é ideal para organizar tudo em um só lugar — emails, 
planilhas, tarefas e atividades etc —, e é muito recomendada para gerentes de 
projetos.
A ferramenta também incluiu várias funções úteis para aumentar a 
produtividade, como:
• calendário de planejamento;
• linha do tempo de início e fim do projeto;
• painel para personalizar campos e rastrear informações importan-
tes;
• listas de criação de tarefas;
• notificações de prazo de entrega;
• instruções para as tarefas;
• comentários;
• arquivos multimídia;
• definição de prioridades;
• compartilhamento de arquivos;
• e, o mais importante, permite rastrear todo o projeto para garantir 
que está se desenrolando sem problemas ou contratempos.
Além disso, é compatível com plataformas digitais Android e iOS e também 
possui um plano gratuito e uma versão Premium.
https://asana.com/
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MICROSOFT PROJECT
O Microsoft Project ou MPS é um software da Microsft para gerenciar projetos, 
portfólios e recursos de iniciativas grandes e pequenas.
Têm vários anos no mercado (desde 1988) e é um dos mais utilizados no mundo.
O uso dessa ferramenta pode ser um pouco complexo se você não tiver 
experiência, no entanto, é muito útil para as organizações, já que permite:
• trabalhar de qualquer lugar em colaboração com os membros da equipe;
• fazer um planejamento completo do projeto;
• atender a todos os detalhes e melhorar a tomada de decisão;
• usar cores para destacar informações críticas;
• acompanhar todo o processo do projeto.
https://products.office.com/pt-br/home
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Além de ser útil para gerenciar projetos, também permite atribuir recursos 
com gráficos de Gantt, planejar orçamentos e criar diagramas para visualizar os dados do 
projeto.
O Microsoft Project se integra a outros produtos do Microsoft Office, mas funciona 
somente nas plataformas Windows e tem apenas um plano Premium (por meio de uma 
assinatura do Office 365). Seu armazenamento é tanto local como na nuvem.
Os softwares de gestão de projetos podem facilitar sua vida e melhorar os resultados 
da sua empresa. Além disso, eles se adaptam a qualquer tipo de negócio e necessidade — 
basta escolher qual funciona melhor para você e sua empresa.
https://rockcontent.com/br/blog/grafico-de-gantt/
https://rockcontent.com/br/blog/cloud-computing/
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estamos cercados de todos os lados de resultados de projetos que são 
realizados há centenas de anos. Todos os tipos de produtos (ou equipamentos) 
que usamos um dia foram projetos. Projetos são estratégias de mudança seja para 
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.Por isso, conhecer bem 
todas as áreas de gerenciamento de projetos é fundamental para se tornar um 
bom profissional e conseguir concluir todas as suas demandas da forma que foi 
planejada.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BORGES, Carlos; ROLIM, Fabiano. Gerenciamento de projetos aplicado: 
conceitos e guia prático. São Paulo: Brasport, 2016. 
BRUZZI, D. G., Gerência de Projetos. Editora Senac, 2008. 
CAMARGO, Marta. Gerenciamento de projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier,2018. 
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr., Roque. Fundamentos em 
gestão de projetos: Construindo competências para gerenciar. 4. Ed. São Paulo: 
Atlas, 2015
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como 
transformar ideias em resultados. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia 
para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 6. Ed. 
Pennsylvania: PMI, 2017. 
PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos nas 
Organizações. 5. ed. Belo Horizonte: INDG, 2009. 
VARGAS, Ricardo V. Manual prático do plano do projeto. 4a. ed. – Rio 
de Janeiro – Brasport, 2009. VARGAS,Ricardo Gerenciamento de Projetos: 
Estabelecendo Diferenciais Competitivos 7a Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 
2009. 
XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, Otualp 
Sarmento; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia de gerenciamento de 
projetos – Methodware. 3a. ed. – Rio de Janeiro – Brasport, 2014.
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Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro
Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos
Revisão pedagógica: Camila Martins 
Design editorial/gráfico: Genard Silva
2021
	Sumário
	Introdução
	_heading=h.gjdgxs
	_heading=h.3znysh7
	INTRODUÇÃO
	1. projetos: a força propulsora da humanidade
	1.1 A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
	2. Introdução e Conceitos Fundamentais
	3. Perfil e Papel do Gerente de Projetos
	3.1 DEFINIÇÃO DE GERENTE DE PROJETOS 
	3.2 ESFERA DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS  
	3.3 COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS 
	4. PMBOK Guide e as Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
	5 .Grupos e Processos de Gerenciamento de Projetos
	6. Gerenciamento de Projetos na Era da Transformação Digital
	Trello
	Google Sheets
	Asana
	Microsoft Project
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Referências Bibliográficas
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