Slides Planejamento e Controle da Produção

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2021-2
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO - PCP
Curso de Tecnologia em Mecatrônica 
Industrial
Prof. Me. Cícero Moura
“A educação tem raízes amargas,
mas os frutos são doces” (Aristóteles)
Prof. Cícero Moura, Me.
CRMOURA@IFCE.EDU.BR
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CURSO: TECNOLOGIA EM MECATRÔNICA INDUSTRIAL
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PROFESSOR: Cícero Roberto de Oliveira Moura
E-MAIL: crmoura@ifce.edu.br
CARGA HORÁRIA: 80h
PERÍODO LETIVO: 2021-2
PERÍDO: 5º
TURNO: Noturno
DIAS/HORÁRIOS: 4ª Feira: 20:20 - 22:00 e 5ª Feira: 18:30 - 20:10
SALA DE AULA: Google Classroom e Meet
OBJETIVOS: Descrever as funções executadas pelo Planejamento e 
Controle da Produção (PCP) dos sistemas produtivos. No longo 
prazo é introduzido o conceito de Planejamento Estratégico da 
Produção, gerando Planos de Produção. No médio prazo, é 
definido um Plano-Mestre de Produção para os produtos acabados. 
A Previsão da Demanda para planos de longo e médio prazos é 
tratada em detalhe. A Programação e Acompanhamento da 
Produção é estabelecido no curto prazo do PCP. 
METODOLOGIA: Aulas expositivas, atividades Individuais e/ou 
coletivos e uso de vídeos ou outros recurso didáticos.
AVALIAÇÃO:
Serão aplicadas, no mínimo, duas avaliações em cada uma das duas etapas 
do semestre letivo. O cálculo da Média Parcial (MP) de cada disciplina deve 
ser feito de acordo com a seguinte equação:
Será considerado aprovado o estudante que, ao final do período letivo, 
tenha frequência igual ou superior a 75% (setenta e cinco por cento) do 
total de horas letivas e tenha obtido Média Parcial (MP) igual ou superior a 
7,0 (sete), para disciplinas de cursos de graduação. Os estudantes 
aprovados com a nota da MP não precisarão realizar a Avaliação Final (AF).
Deverá fazer AF o estudante de graduação que obtiver MP inferior a 7,0 
(sete) e maior ou igual a 3,0 (três).
A AF contemplará todo o conteúdo trabalhado no período letivo.
O cálculo da Média Final (MF) o estudante deverá ser efetuado de acordo 
com a seguinte equação:
Será considerado aprovado na disciplina o estudante que, após a 
realização da AF, obtiver MF igual ou maior que 5,0 (cinco).
OBS.: Ver o Regulamento da Organização Didática (ROD) do IFCE
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ACORDO DE CONVIVÊNCIA:
a) Existem Regras de cunho geral... E existe o Bom Senso.
b) Contribuir para a manutenção da Limpeza das dependências da 
instituição e Zelar por seu Patrimônio.
c) Frequentar as dependências do IFCE com Trajes Adequados, de acordo 
com o regimento interno do campus.
d) Evitar situações que desviem o Foco da Aula.
e) Tratar a todos com Igualdade.
f) Aceitar as pessoas como elas são.
g) Respeito entre os Alunos.
h) Respeito entre Alunos e Professores.
i) Chamada normalmente no início da aula.
j) Grandes Atrasos implicarão em faltas.
k) Saídas muito cedo implicarão em faltas.
l) Gerencie seu tempo e Frequência!!!
m) Participe!!!
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(Lei nº 14.146, de 25 de junho de 2008)
Art. 1º Ficam os alunos proibidos de 
utilizar telefone celular, MP3/MP4 player, 
iPod e outros aparelhos similares, nos 
estabelecimentos de ensino do Estado do 
Ceará, durante o horário das aulas.
Uma pesquisa, com jovens 
da Universidade de 
Maryland, nos EUA, 
constatou que a 
dependência de celulares 
causa efeitos semelhantes à 
dependência de drogas.
NOMOFOBIA: “No Mobile Phone Phobia", ou fobia de ficar sem celular.
“O Brasil têm milhões de Alunos e 
pouquíssimos Estudantes.” Pierluigi Piazzi
Geralmente, o que é observado na maioria dos ALUNOS?
• Simples: eles assistem às aulas, chegam em casa e dizem: "estudei 
sobre tal matéria!”
• Na realidade, eles entenderam o que o professor discorreu e 
apresentou, mas a retenção do que foi entendido, ou seja, a 
aprendizagem (permanente) ainda não ocorreu.
• Essa retenção ocorrerá da melhor forma se quem assistiu às aulas 
(ALUNO) reforçar o que foi apresentado, estudando em casa 
(ESTUDANTE).
• Daí podemos ver uma diferenciação entre a situação de ALUNO e 
ESTUDANTE.
• ALUNO é quem assiste aula e ESTUDANTE é quem estuda.
ALUNO X ESTUDANTE
Ø Proatividade: o profissional que têm um olhar 360º sobre as 
necessidades da empresa, é muito bem visto e valorizado.
Ø Aptidão para Mudanças: Jogo de cintura é uma excelente característica 
no mundo corporativo, que exige domínio das emoções e um pensamento 
claro e objetivo.
Ø Domínio de novas tecnologias: Independente se você trabalha no ramo 
da tecnologia, ter conhecimento das novas ferramentas que otimizam o 
trabalho e facilitam o dia-a-dia é essencial.
Ø Falar um segundo idioma: Antes um luxo, hoje uma necessidade, 
compreender a língua inglesa pode aumentar os seus rendimentos 
consideravelmente.
Ø Investir em si mesmo: Quem preza pelo desenvolvimento pessoal passa 
à frente de outros candidatos. Ter o habito de estudar e aprender é o 
pote de ouro do desenvolvimento profissional.
Para fazer mais e melhor, você vai precisar de foco e esforço!
CARACTERÍSTICAS MAIS VALORIZADAS PELAS EMPRESAS
< PORTALEDUCACAO.COM.BR >
"Bem vindo ao jogo das escolhas, afinal é 
você quem faz suas escolhas, mas no 
final, são suas escolhas que fazem você."
Jacqueline Meireles
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1. PCP e Sistemas Produtivos
- Conceitos, Importância, Benefícios e Propósitos do PCP
- Níveis de Planejamento
- Funções e Classificação dos Sistemas de Produção
2. Previsão da Demanda
- Etapas de um Modelo de Previsão
- Técnicas de Previsão
- Manutenção e Monitorização do Modelo
3. Planejamento Estratégico da Produção
- Missão e Visão Corporativa
- Estratégia Corporativa, Competitiva e de Produção
- Critérios Estratégicos e Áreas de Decisão na Produção
- Plano de Produção
4. Planejamento-Mestre da Produção
- Plano-Mestre de Produção (PMP)
- Tempo no Plano-Mestre de Produção
5. Programação da Produção
- Administração dos Estoques
- Tamanho do Lote de Reposição e Lote Económico
- Modelos de Controle de Estoques
- Estoques de Segurança
- Sequenciamento e Teoria das Restrições
- Rede PERT/CPM
- Emissão e Liberação das Ordens
6. Acompanhamento e Controle da Produção
- Funções do Acompanhamento e Controle da Produção
- Controle sob a Ótica do TQC e Ciclo PDCA para Controle de Processos
- Medidas de Desempenho do Processo
- Cartas de Controle
7. Sistema KANBAN
BIBLIOGRAFIA:
1. TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção: teoria e 
prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
2. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 
2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2.ed. 
Barueri: Manole, 2008.
4. RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São 
Paulo: Pioneira, 2000.
5. LOBO, Renato Nogueirol; SILVA, Damião Limeira. Planejamento e Controle 
da Produção. São Paulo: Érica, 2014.
6. BEZERRA, Cícero Aparecido. Técnicas de Planejamento, Programação e 
Controle da Produção e Introdução à Programação Linear. Curitiba: 
InterSaberes, 2014.
7. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
8. CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e 
Operações. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
9. SANTOS, Adriana de Paula Lacerda. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção. Curitiba: InterSaberes, 2015.
10.MARTINS, Petrônio; LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. São 
Paulo: Saraiva, 2002.
11.FERNANDES, Flávio C. F.; GODINHO FILHO, Moacir. Planejamento e 
Controle da Produção: dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, 2016
Tudo é eficiente quando os objetivos empolgam todos os envolvidos. 
(Staníslaw Lew)
EMPRESAS:
São organizações sociais que utilizam recursos e competências específicos para 
atingir determinados objetivos.
Elas exploram um determinado negócio visando a determinadoobjetivo.
O objetivo pode ser o lucro ou simplesmente o atendimento de determinadas 
necessidades da sociedade (como nas empresas não-lucrativas).
São classificadas quanto a: propriedade, tipo de produção e porte.
Classificação quanto à PROPRIEDADE:
Quanto a quem detém o poder de comando e decisão:
EMPRESAS ESTATAIS: são de propriedade do Estado. Constituem o chamado 
setor público e seu objetivo é o bem-estar social. Por isso, são empresas não-
lucrativas, voltadas para o beneficio da sociedade em geral. Ex.: Caixa Económica 
Federal, as Caixas Econômicas Estaduais etc.
EMPRESAS PRIVADAS: são de propriedade de particulares. Fazem parte da 
iniciativa privada e constituem o chamado setor privado. Seu principal objetivo é o 
lucro. Ex.: Banco Itaú, Volkswagen, General Motors, Pão de Açúcar etc.
EMPRESAS MISTAS: são sociedades por ações de participação pública e privada. 
Geralmente, a União, o Estado ou o Municípios são os sócios majoritários, detendo a 
maioria das ações e, portanto, o controle acionário e administrativo. São empresas 
que prestam serviços de utilidade pública. Ex.: Petrobras, Banco do Brasil etc.
CONCEITOSSe eu fosse o dono do mundo, a primeira coisa que eu faria seria fixar o significado da palavra, uma vez que a ação depende da definição. Confúcio
EMPRESAS:
Classificação quanto ao TIPO DE PRODUÇÃO:
Quanto ao que produzem:
EMPRESAS PRIMÁRIAS ou EXTRATIVAS: são aquelas que desenvolvem 
atividades extrativas, como as agrícolas, pastoris, de pesca, de mineração, de 
prospecção e extração de petróleo, as salinas etc. São chamadas primárias porque 
se dedicam basicamente à obtenção e extração de matérias-primas, o elemento 
primário de toda a produção.
EMPRESAS SECUNDÁRIAS ou DE TRANSFORMAÇÃO: são aquelas que 
processam as matérias-primas e as transformam em produtos acabados. São as 
empresas produtoras de bens (ou mercadorias), isto é, de produtos tangíveis ou 
manufaturados. Aqui se incluem as indústrias em geral, quaisquer que sejam seus 
produtos finais.
EMPRESAS TERCIÁRIAS ou PRESTADORAS DE SERVIÇOS: são aquelas que 
executam e prestam serviços especializados. Aqui se incluem os bancos, as 
financeiras, o comércio em geral, os hospitais, as escolas e universidades, os 
serviços de comunicações (rádio, TV, imprensa, telefonia, internet etc.), e toda a 
extensa gama de serviços realizados por profissionais liberais (como advogados, 
contabilistas, engenheiros, médicos, dentistas, consultores etc.).
CONCEITOS
EMPRESAS:
Classificação quanto ao PORTE:
Representa o porte da empresa e o volume de recursos de que ela dispõe para suas 
atividades:
A classificação de porte é realizada conforme a Receita Operacional Bruta (ROB) 
das empresas ou conforme a Renda Anual de clientes pessoas físicas. (BNDES)
CONCEITOS
CLASSIFICAÇÃO ROB ANUAL OU RENDA ANUAL
Microempresa (maioria) ≤ R$ 360 mil
Pequena empresa > R$ 360 mil e ≤ R$ 4,8 milhões
Média empresa > R$ 4,8 milhões e ≤ R$ 300 milhões
Grande empresa > R$ 300 milhões
PORTE DA EMPRESA
(SEBRAE)
NÚMEROS DE EMPREGADOS
Comércio e Serviços Indústria
Microempresa (maioria) Até 9 empregados Até 19 empregados
Pequena Empresa 10 a 49 empregados 20 a 99 empregados
Média Empresa 50 a 99 empregados 100 a 499 empregados
Grande Empresa > 99 empregados > 499 empregados
BENS E SERVIÇOS:
Bem ou mercadoria é
um produto físico e
tangível (que se pode
ver, manipular ou usar).
Os bens podem ser
destinados ao consumo
ou à produção de outros bens. 
BENS DE CONSUMO: quando destinados ao consumo, isto é, ao mercado 
consumidor, são comercializados pelo comércio, pelas lojas, pelos supermercados
etc. Os bens de consumo podem ser duráveis (quando têm uma existência 
relativamente longa, como automóveis, eletrodomésticos, roupas etc.) ou perecíveis
(quando têm uma durabilidade relativamente curta, como hortifrutigranjeiros, 
laticínios com prazo curto de utilização, a maioria dos alimentos etc.).
BENS DE PRODUÇÃO: quando destinados à produção de outros bens ou serviços. 
É o caso de máquinas e equipamentos, tornos, prensas, teares, escavadeiras, 
ônibus etc. São bens que permitem a produção de outros bens ou serviços. Os bens 
de produção recebem o nome de bens de capital quando integram o património da 
empresa.
CONCEITOS
BENS E SERVIÇOS:
OBS.: Muitas vezes, um mesmo bem pode ser dirigido ao Consumo ou à Produção.
Exemplos:
• Um computador que pode ser comprado por um usuário comum para o seu próprio 
uso ou diversão (bem de consumo) ou ainda ser comprado para integrar o 
escritório de uma empresa (bem de produção).
• Um automóvel que pode ser comprado para atender ao bem-estar de um 
consumidor (bem de consumo) ou para ser utilizado como táxi (bem de produção).
SERVIÇOS: atividades especializadas imprescindíveis à vida das pessoas, das 
empresas e da sociedade em geral. Empresas podem também produzir serviços, 
como é o caso das escolas e universidades, os escritórios de advocacia, de 
engenharia, de contabilidade, de propaganda e publicidade, os hospitais, os bancos 
e as financeiras, as lojas e o comércio em geral, as exportadoras etc.
CONCEITOS
EMPRESAS:
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA:
Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas 
não produzem ao acaso, nem funcionam de improviso. Elas precisam planejar 
antecipadamente e controlar de forma adequada sua produção. Para isso, existe o 
PCP que visa aumentar a eficiência e a eficácia da empresa.
EFICIÊNCIA - ocorre quando se utilizam adequadamente os recursos empresariais.
EFICÁCIA - significa o alcance dos objetivos propostos pela empresa.
A eficiência está ligada aos meios - métodos, normas, procedimentos e programas -
e a eficácia se relaciona aos fins - objetivos a serem alcançados.
A eficiência reside em fazer as coisas corretamente, enquanto a eficácia consiste em 
fazer as coisas que são importantes.
O ideal seria uma empresa eficiente e eficaz ao mesmo tempo.
Na linguagem de PCP, a Eficiência da máquina (E) é medida pela equação:
onde: x = uso real da máquina,
c = capacidade da máquina.
c
x
E =
CONCEITOS
EMPRESAS:
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA:
CONCEITOS
Peter Drucker, o pai da Administração moderna, define da seguinte forma:
"A eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada ao 
nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos 
tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc…"
"Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada 
ao nível gerencial".
SISTEMA DE PRODUÇÃO:
As empresas são compreendidas por sistemas.
SISTEMA: um conjunto de partes inter-relacionadas que existem para atingir um 
determinado objetivo. Cada parte do sistema pode ser um órgão, um departamento 
ou um subsistema. Todo sistema é constituído de vários subsistemas. Todo sistema 
faz parte integrante de um sistema maior (macrossistema).
ENTRADAS
Fornecedores
SAÍDAS
Clientes
Retroação
Ex.: Subsistemas 
de um sistema de 
produção de uma 
indústria têxtil.
CONCEITOS
SISTEMA DE PRODUÇÃO:
É um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na 
produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o 
estado ou condição de algo para produzir saídas/resultados (outpus). 
(GONSALEZ, 2008 - administradores.com.br/)
É um conjunto de elementos (humanos, físicos e procedimentos gerenciais) 
inter-relacionadas que são projetados para gerar produtos finais cujo valor 
supere o total dos custos incorridos para obtê-los. (FERNANDES; GODINHO 
FILHO, 2016)
Envolve um conjunto de operações inter-relacionadas cujo objetivo consiste em 
atender à demanda do mercado ao menor consumo de recursos possível. 
(BEZERRA, 2014)
É um processo planejado pelo qual elementos são transformados em produtos 
úteis, ou seja, um procedimento organizado para se conseguir a conversão de 
insumos em produtos acabados. (RUSSOMANO, 2000)
CONCEITOS
https://administradores.com.br/
PLANEJAMENTO:
oAto ou efeito de planejar.
o Trabalho de preparação para qualquer empreendimento,segundo roteiro e 
métodos determinados. 
oElaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos 
definidos.
CONTROLE:
oAto ou poder de controlar; domínio; governo.
o Fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou 
sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das 
normas preestabelecidas.
PRODUÇÃO:
oAto ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar.
oAquilo que é produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu 
trabalho associado ao capital e à técnica.
oO volume da produção de um indivíduo ou de um grupo, levando-se em 
consideração fatores circunstanciais, como tempo, qualidade, procura, etc.
oCriação de bens e de serviços capazes de suprir as necessidades econômicas do 
homem.
Novo Dicionário da Língua Portuguesa, (Aurélio) 
CONCEITOS
PLANEJAMENTO:
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os 
objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira 
possível.
O planejamento está voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro.
É feito de um conjunto de planos.
CONTROLE:
O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho 
para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível.
A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi 
planejado e organizado, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e 
evitar sua repetição.
CONCEITOS
Deve definir:
IMPORTÂNCIA DO PCP
Ao adotar um setor de Planejamento e Controle de Produção, a indústria 
torna os processos mais ágeis, seguros e com alta produtividade. 
Importância de se aplicar o PCP na sua indústria: 
a) Com ferramentas utilizadas no PCP, os processos se tornam mais 
ágeis, além de garantir a qualidade da produção com correção rápida 
de erros. 
b) A partir da previsão de demanda, é mais fácil determinar o ritmo de 
entrega e se será necessário aumentar ou diminuir a capacidade para 
atender os clientes. 
c) Com o controle de forma mais assertiva, os dados estarão de fácil 
acesso e as informações mais claras, auxiliando no melhor resultado 
para a indústria.
d) Melhora na comunicação entre o setor de produção e o comercial, com 
informações alinhadas, produtividade elevada e garantia da entrega. 
e) Com qualidade nas informações, reduz-se o retrabalho, o desperdício e 
se consequentemente os custos, com investimento onde é necessário.
BENEFÍCIOS DO PCP
- Suporte à Tomada de Decisões
Essa ferramenta permite controlar todo o fluxo do processo produtivo da empresa.
Os dados estarão sempre à mão e poderão ser consultados sempre que necessário.
- Resultados Finais mais Atrativos
Porque consegue identificar melhor os pontos fortes e fracos da produção e da 
logística, atacando os problemas conforme sua ordem de prioridade.
- Mais Compatibilização entre os Setores de Produção e Vendas
O departamento da produção precisa estar interligado a toda a empresa, 
especialmente com o setor de vendas. De nada adianta o vendedor fechar uma 
venda se o produto não estiver disponível. Sabe-se exatamente quantos produtos 
estão em estoque, quais é necessário produzir e quais estão em falta.
- Sistematização do Processo Produtivo
Traz mais agilidade, facilidade, segurança, qualidade, correção, rapidez e menor 
custo.
- Redução de Custos
Essa conta é bastante simples: mais controle é igual a menos perdas, menos 
retrabalho, menos desperdícios e, consequentemente, maior redução de custos.
PROPÓSITOS E LIMITAÇÕES DO PCP
Garantir que a produção ocorra com eficiência e eficácia, produzindo produtos e 
serviços adequados às necessidades dos clientes. Isto requer que os recursos 
produtivos estejam disponíveis: (1) na quantidade adequada; (2) no momento
adequado; (3) no nível de qualidade adequado; e (4) com um preço justo.
Limitações do Planejamento e Controle: Em qualquer operação, o 
fornecimento de recursos não é infinito. As limitações, de uma forma geral, são 
as seguintes:
� Limitações de Custos: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro 
de custos determinados.
� Limitações de Capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos 
dentro de limites de capacidade projetados para a operação.
� Limitações de Tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro 
de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor.
� Limitações de Qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade 
aos dados limites de tolerância produzidos para o produto ou serviço.
Apesar de planejamento e controle serem teoricamente separáveis, eles são 
usualmente tratados juntos:
Planejamento é o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer.
Controle é o processo de lidar com mudanças quando elas ocorrem.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Para atingir seus objetivos os Sistemas Produtivos devem exercer uma série de 
Funções Operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde:
• projeto dos produtos, até o controle dos estoques, 
• recrutamento e treinamento de funcionários, 
• aplicação dos recursos financeiros,
• distribuição dos produtos, etc.
Estas funções podem ser agrupadas em três Funções Básicas:
O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como estas três funções se 
relacionam.
Convencionalmente, as funções desempenhadas dentro de um sistema produtivo se 
limitam a esfera imediata de sua autoridade.
Tende a ser bilateral e fechado, com as funções exercendo suas atividades até o 
limite de sua delegação. 
Sistema de Produção
Finanças Produção Marketing
Atualmente as empresas sabem que estas barreiras funcionais devem ser 
quebradas, o compartilhamento de informações nas tomadas de decisões é 
fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um todo.
A estrutura funcional deve ceder espaço a uma Estrutura Operacional multilateral e 
aberta, onde a responsabilidade pelas ações vão até o ponto em que o efeito desta 
ação se fizer sentir.
Outras Funções de Suporte ao Sistema de Produção:
v Engenharia
v Compras/Suprimentos
v Manutenção
v Recursos Humanos
MARKETING
PRODUÇÃOFINANÇAS
Estrutura 
Operacional
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO:
A Função de PRODUÇÃO consiste de todas as atividades que diretamente estão 
relacionadas com a produção de bens ou serviços.
A Produção é o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por gerar os 
bens ou serviços comercializados pelas empresas.
Transforma insumos em bens ou serviços através de um ou mais processos 
organizados de conversão.
A essência da Função de PRODUÇÃO consiste em adicionar valor aos bens ou 
serviços durante o processo de transformação. Dentro deste conceito, todas as 
atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser 
consideradas como perdas e eliminadas.
IN
P
U
T INSUMOS
Capital
Trabalho
Materiais
Informações
P
R
O
C
E
S
S
O CONVERSÃO
Cortar
Alugar
Transportar
Montar
O
U
T
P
U
T SAÍDAS
Bens
Serviços
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO:
Exemplos de Operações Produtivas
Tipos de Operações Sistemas Produtivos
Produção de Bens Manufatura, Construção Civil, Estaleiros, 
Minerações, Agropecuárias.
Movimentação e Armazenagem Correio, Hotelaria, Transportadoras, Aero 
linhas, Entrepostos.
Entretenimento e Comunicação Estações de TV e Rádio, Clubes, Estúdios de
Cinema, Telecomunicações, Jornais.
Aluguel, Permuta e Empréstimo Banco, Operadoras de Leasing*, 
Seguradoras, Locadoras de Bens.
* Leasing (Arrendamento Mercantil) é um contrato através do qual a 
arrendadora (a empresa que se dedica à exploração de leasing) adquire um 
bem escolhido por seu cliente (o arrendatário) para, em seguida, alugá-lo, por 
um prazo determinado.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO:
Exemplos de Entradas, Conversões e Saídas
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Insumos (Input) Conversões (Processos) Saídas (Output)
Fábrica de Eletrodomésticos
Matérias-primas
ComponentesEquipamentos
Instalações
Mão-de-Obra
Conformação
Montagem
Inspeção
Armazenagem
Expedição
Liquidificadores
Batedeiras
Torradeiras
Multiprocessadores
Centrífugas
Hospital
Instalações
Equipamentos
Médicos e Enfermeiros
Medicamentos
Laboratórios
Recepção
Exame
Terapia
Medicação
Cirurgia
Pacientes Curados
PRODUÇÃO:
Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens e serviços, 
geralmente vistos como diferentes.
Em geral, os bens são tangíveis e os serviços são intangíveis. Parcialmente, 
em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, enquanto os 
serviços são geralmente não estocáveis.
Outra consequência da tangibilidade é a habilidade para transportar bens. 
Entretanto, se os serviços forem intangíveis, são intransportáveis.
A outra principal distinção entre bens e serviços diz respeito ao timing de 
sua produção. Os bens são quase sempre produzidos antes do consumidor 
recebê-los. Entretanto, os serviços são frequentemente produzidos 
simultaneamente com seu consumo.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
MARKETING:
A Função de MARKETING está encarregada de 
vender e promover os bens e serviços 
produzidos por uma empresa, tomando 
decisões sobre estratégias de publicidade e 
estimativas de preços para os mesmos.
Marketing está encarregada de contatar com os 
clientes e sentir o mercado visando:
- No Médio e Curto Prazo: abastecer a 
Produção com informações sobre a demanda 
pelos produtos atuais, permitindo o 
planejamento e programação da produção.
- No Longo Prazo: buscar informações sobre 
potenciais necessidades dos clientes visando 
o projeto de novos bens ou serviços a serem 
desenvolvidos.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
MARKETING:
4 Ps do Marketing:
Formado pelas 
variáveis:
Produto, Preço, Praça 
e Promoção.
O Mix de Marketing é 
fundamental para 
criação do plano de 
ação de uma empresa, 
que busca atingir 
resultados e influenciar 
os consumidores em 
relação ao mercado.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
FINANÇAS:
A Função de FINANÇAS está encarregada de administrar os recursos 
financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários.
Com relação ao seu envolvimento com o sistema de produção e o 
planejamento e controle do mesmo, Finanças deve providenciar a 
orçamentação e acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de 
fundos para atender este orçamento, e a análise econômica dos 
investimentos produtivos.
Periodicamente Finanças deve, em conjunto com Produção e Marketing, 
preparar um orçamento de longo prazo prevendo as receitas e despesas 
que ocorrerão para o patamar de produção projetado dentro do 
planejamento estratégico da produção.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA:
Assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos processos 
de fabricação e montagem dos bens ou serviços.
Pode subdividir-se em:
- Engenharia do Produto: envolvendo o projeto do produto com desenhos, 
parâmetros dimensionais, definição de materiais, etc.,
- Engenharia do Processo ou Industrial: envolvendo a definição do roteiro 
de fabricação e montagem dos produtos projetados.
O PCP usa as informações da Engenharia para identificar o que e como 
produzir os produtos solicitados pelos clientes.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
COMPRAS / SUPRIMENTOS:
Têm por responsabilidade suprir o 
sistema produtivo com as matérias-
primas, componentes, materiais 
indiretos e equipamentos
necessários à produção dos bens ou 
serviços. 
O PCP relaciona-se diretamente 
com Compras, passando-lhe 
informações sobre o planejamento 
das quantidades de materiais e 
prazos necessários para o 
atendimento de um programa de 
produção, solicitando-lhe a 
reposição dos materiais, e 
acompanhando o desempenho dos 
fornecedores no atendimento deste 
programa.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO:
Encarrega-se em manter os 
equipamentos e instalações do sistema 
de produção em perfeito estado de uso. 
Pode ser responsável também pela 
produção do ferramental, pela produção 
de pequenas máquinas, e pelas 
condições ambientais de salubridade e 
segurança. 
O PCP tem interesse imediato no bom 
andamento das atividades de 
manutenção. A programação da produção 
exige o conhecimento das condições 
físicas dos equipamentos e instalações, e 
o replanejamento exige rapidez na troca 
de informações sobre a mudança de 
estado dos mesmos.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
RECURSOS HUMANOS:
É de sua responsabilidade recrutar e treinar os funcionários, estabelecer as 
relações trabalhistas, a negociação de contratos, a política salarial, e fazer 
com que os mesmos sintam-se prestigiados e envolvidos (motivados) com a 
eficiência do sistema produtivo. 
O PCP relaciona-se com Recursos Humanos:
• No Longo Prazo: definindo o patamar de produção necessário para 
atender a previsão de demanda, base para uma política de recrutamento e 
treinamento
• No Curto Prazo: programando os recursos produtivos onde os funcionários 
serão alocados.
FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Um Sistema Produtivo pode ser dividido em três níveis:
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
PRAZOS ATIVIDADES OBJETIVOS
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de 
Produção
Plano-Mestre
Previsão de 
Vendas de LP
Previsão de 
Capacidade de 
Produção
Previsão de 
Vendas de MP
Pedidos em 
Carteira
Planejamento da 
Capacidade
Vendas ProduçãoProgramação
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Fluxo de Informações do PCP
FUNÇÃO DO PCP
Engenharia de Produto
•Lista de Materiais
•Desenhos
Engenharia de Processo
•Roteiros de Fabricação
•Lead times
Marketing
•Plano de Vendas
•Pedidos Firmes
Manutenção
•Plano de Manutenção
Planejamento Estratégico
da Produção
Planejamento-mestre
da Produção
Programação
da Produção
•Ordens de Compra
•Ordens de Fabricação
•Ordens de Montagem
Controle e Acompanhamento
da Produção
Recursos Humanos
•Programa de Treinamento
Finanças
•Plano de Investimentos
•Fluxo de Caixa
Lead time: ou tempo de aprovisionamento - é o período entre o início de uma 
atividade, produtiva ou não, e o seu término.
Visão Geral das
Atividades do
PCP
FUNÇÃO DO PCP
Dep. Compras
Pedidos de 
Compras
Planejamento Estratégico 
da Produção
Plano de 
Produção
Planejamento-Mestre da 
Produção
Plano-Mestre 
de Produção
Programação da Produção
- Administração dos Estoques
- Sequenciamento
- Emissão e Liberação
Ordens de 
Compras
Ordens de 
Fabricação
Ordens de 
Montagem
Fabricação e MontagemEstoques
CLIENTES
Dep. Marketing
Dep. Engenharia
Fornecedores
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Previsão de 
Vendas
Pedidos em 
Carteira
Estrutura do 
Produto
Roteiro de 
Fabricação
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Planejamento Estratégico da Produção:
Consiste em estabelecer um Plano de 
Produção para determinado período
(longo prazo) segundo as estimativas de 
vendas e a disponibilidade de recursos 
financeiros e produtivos (capacidade de 
produção).
A estimativa de vendas serve para prever os 
tipos e quantidades de produtos que espera-
se vender no horizonte de planejamento 
estabelecido. 
A capacidade de produção é o fator físico 
limitante do processo produtivo, e pode ser 
incrementada ou reduzida, desde que 
planejada a tempo, pela adição de recursos 
financeiros.
FUNÇÃO DO PCP
Planejamento-Mestre da Produção: 
Consiste em estabelecer um Plano-
Mestre de Produção (PMP) de produtos 
finais, detalhado no médio prazo, período 
a período, a partir do plano de produção, 
com base nas previsões de vendas de 
médio prazo ou dos pedidos em carteira já 
confirmados. 
Onde o Plano de Produção considera famílias 
de produtos, o PMP especifica itens finais que 
fazem parte destas famílias.
A partir do estabelecimento do PMP, o 
sistema produtivo passa a assumir 
compromissos de fabricação e montagem dos 
bens ou serviços. 
FUNÇÃO DO PCP
Programação da Produção: 
Com base no PMP e nos registros de 
controle de estoques e nas informações 
da Engenharia, a Programação da 
Produção estabeleceno curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou 
montar de cada item necessário à 
composição dos produtos finais.
Para tanto, são dimensionadas e emitidas 
Ordens de Compra (OC) para os itens 
comprados, Ordens de Fabricação (OF) para 
os itens fabricados internamente, e Ordens de 
Montagem (OM) para as submontagens
intermediárias e montagem final dos produtos 
definidos no PMP.
FUNÇÃO DO PCP
Acompanhamento e Controle da 
Produção (ACP):
Através de informações, coleta e análise 
dos dados, busca garantir que o 
Programa de Produção emitido seja 
executado a contento.
Quanto mais rápido os problemas forem 
identificados, mais efetivas serão as medidas 
corretivas visando o cumprimento do 
Programa de Produção. 
Além da informações de produção, o 
Acompanhamento da Produção está também 
encarregado de coletar dados para apoiar 
outros setores (índice de falhas de máquinas, 
máquinas/hora e homens/horas consumidas, 
consumo de materiais/sobressalentes, etc).
FUNÇÃO DO PCP
Relação entre o Plano de Produção, o PMP e o 
Programa de Produção:
Plano de Produção: definidas estratégias de longo 
prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e 
a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, 
sendo pouco detalhado e dividido em famílias de 
produtos.
PMP: definido a médio prazo, são assumidos 
compromissos de fabricação e montagem de bens e 
serviços segundo estabelecido no Plano de Produção e 
com base nas previsões de vendas de médio prazo ou 
nos pedidos em carteira já confirmados, envolvendo ao 
invés de famílias de produtos, itens dessas famílias.
Programa de Produção: estabelece-se a curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada 
item necessário à composição dos produtos finas. São 
dimensionadas e emitidas OC, OF e OM dos produtos 
definidos no PMP. Em função da disponibilidade dos 
recursos produtivos, a Programação da Produção se 
encarrega de fazer o sequenciamento da ordens 
emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.
FUNÇÃO DO PCP
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade 
facilitar o entendimento das características inerentes a cada 
sistema de produção e sua relação com a complexidade das 
atividades de planejamento e controle destes sistemas.
A classificação que atende a complexidade do PCP está 
relacionada a com o grau de padronização dos produtos e o 
consequente volume de produção demandado pelo mercado.
. Sistemas Contínuos: envolvem a produção de bens ou 
serviços que não podem ser identificados individualmente.
. Sistemas Discretos: envolvem a produção de bens ou 
serviços que podem ser isolados em lotes ou unidades.
- Em Massa
- Em Lotes
- Sob Encomenda
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO CONTÍNUOS:
São empregados quando existe alta uniformidade de produção e 
demanda de bens e serviços, fazendo com que os produtos e os 
processos produtivos sejam totalmente interdependentes, 
favorecendo a sua automatização.
Também conhecida como produção em série ou em linha.
Produção por longo período de tempo, sem interrupção ou mudança.
Exemplos: Cadeias produtivas de energia elétrica, petróleo e derivados, 
produtos químicos de uma forma geral, serviços de aquecimento e ar 
condicionado, monitoramento por radar, etc.
Estoque 
Matéria 
Prima
Estoque 
Produto 
Acabado
MP PA
+ -
PMP define a Velocidade do Fluxo
PCP - Foco na Logística de Abastecimento de MP e Distribuição de PA
Dinâmica do PCP
Processo Produtivo
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS CONTÍNUOS - CARACTERÍSTICAS:
a) Grande volume de produção e demanda de bens ou serviços;
b) Grande quantidade de estoques de uma pequena variabilidade de MP;
c) Grande quantidade de estoques de uma pequena variabilidade de PA;
d) Não são exigidos estoques reguladores (intermediários) nas etapas do 
processo produtivo;
e) Baixa flexibilidade na mudança de produtos, devido a automatização
dos processos;
f) Altos investimentos em equipamentos e instalações, implicando em 
altos custos fixos;
g) Mão-de-obra apenas para a condução e manutenção de 
equipamentos e instalações, implicando em baixos custos;
h) Baixo lead time produtivo, devido a automatização dos processos;
i) Altos tempos de Setup (únicos), devido aos grandes lotes produtivos.
j) Foco principal do PCP está na logística de abastecimento de MP e 
distribuição de PA, e é feito a longo prazo.
Tempo de Setup: período em 
que a produção é interrompida para que os equipamentos fabris sejam ajustados. 
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM MASSA:
São aqueles empregados na produção em grande escala de 
produtos altamente padronizados, contudo, estes produtos não são 
passíveis de automatização em processos contínuos, exigindo 
participação de mão-de-obra especializada na transformação do 
produto. 
A demanda pelos produtos são estáveis fazendo com que seus 
projetos tenham pouca alteração no curto prazo, possibilitando a 
montagem de uma estrutura produtiva (linhas de montagem) 
altamente especializada e pouco flexível, onde os altos investimentos 
possam ser amortizados durante um longo prazo.
A variação entre os produtos acabados se dá geralmente apenas em 
termos de montagem final, sendo seus componentes padronizados 
de forma a permitir a produção em grande escala. 
Exemplos: montadora de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, abate e 
beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e a prestação de serviços em grande 
escala como transporte aéreo, editoração de jornais e revistas, etc.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM MASSA:
Consiste em Linhas de Montagem com pessoas que executam Rotinas de 
Operação Padrão (ROP) no produto dentro de um Ciclo de Tempo (TC).
O TC é a variável-chave de controle deste sistema produtivo, definindo o ritmo 
de saída de produtos montados na linha, e é obtido pela divisão do Tempo 
Disponível de Trabalho (TD) pela Demanda (D) a ser atendida pela linha.
A ideia é de que cada operador na linha execute um conjunto de atividades 
padronizadas (ROP), dentro deste tempo, de forma a sincronizar a velocidade 
da linha com a demanda solicitada.
(SM)
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM MASSA CARACTERÍSTICAS:
a) Grande volume de produção e demanda de bens ou serviços;
b) Grande quantidade de estoques de MP e nos Supermercados (SM) de 
abastecimento;
c) Grande quantidade de estoques de uma pequena variabilidade de PA;
d) Baixo lead time produtivo, devido a automatização dos processos;
e) Altos investimentos em equipamentos e instalações, implicando em 
altos custos fixos;
f) Baixa flexibilidade na mudança de produtos, devido a automatização
dos processos;
g) Altos tempos de Setup (únicos), devido aos grandes lotes produtivos.
h) Foco do PCP está voltado a determinação do TC, que ditará o ritmo 
em que a linha de produção irá ser acionada e mantê-la sincronizada 
com a demanda, que tem sua origem no PMP.
i) O PMP é utilizado para cálculo de necessidade de materiais (MP e 
SM), via um planejamento de necessidade de materiais (MRP)*
j) Foco do PCP também está na logística de abastecimento de MP, SM e 
distribuição de PA. * MRP - Material Requirement Planning
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM LOTES:
Caracterizam-se pela produção de um volume médio de bens ou 
serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série 
de operações que necessita ser programada a medida que as operações 
anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente 
flexível, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da 
demanda. Emprega equipamentos pouco especializados e mão-de-obra 
polivalente, para diferentes pedidos dos clientes e flutuações da 
demanda. 
Exemplos:
Fornecedores da
cadeia automobilística,
da cadeia de eletrodo-
mésticos, metal
mecânico, cadeia têxtil
em pequena escala,
reparo de automóveis
e eletrônicos,
restaurantes, etc. 
PC - PeçaComponente
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM LOTES - CARACTERÍSTICAS:
a) Médio volume de produção e demanda de bens ou serviços;
b) Média flexibilidade no processo, para atendimento de pedidos e 
flutuações de demanda;
c) Estoques centralizados em almoxarifados ou espalhados dentro da 
fábrica na forma de Supermercados (SM) de abastecimento;
d) Lead time produtivo é maior que o sistema em massa, bem como o 
custo do processo;
e) Muitos tempos de espera dos lotes (em programação, em filas, nos 
setups, etc).
f) Foco do PCP está em função da programação de produção, na busca 
da organização das Ordens de Produção, visando reduzir estoques.
g) A programação da produção pode ser realizada de forma empurrada 
e puxada.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM LOTES - CARACTERÍSTICAS:
Produção Puxada: Aqui, o fluxo de materiais ganha relevante importância. A 
demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando 
e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Cada 
processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, 
assim, a programação
das etapas do processo
produtivo através do
MRP. Também
conhecido por
sistema Kanban.
Produção Empurrada: Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes 
da ocorrência da demanda pelo produto. A produção depende de uma ordem
anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP. É enviada uma 
ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os 
“empurra” para a próxima etapa do processo produtivo.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM LOTES:
PRODUÇÃO FOCALIZADA EM CÉLULAS - PRODUÇÃO ENXUTA:
Desenvolvido a partir da experiência do Sistema Toyota de Produção.
- Produção em Fluxo Unitário
- Redução dos Setups
- Redução dos Lotes
- Redução dos Lead times
- Redução dos Estoques
- Polivalência da Mão-de-Obra
- Padrão de Operação (TC)
PA1
PA2
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA:
Sistema produtivo voltado para o atendimento de necessidades específicas dos 
clientes, com demandas baixas, tendendo para a unidade - volumes de produção 
baixos.
O produto tem uma data específica negociada com o cliente para ser fabricado e, 
uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto.
Compra de MP e peças componentes (PC) podem ser feitas com antecedência.
Exige-se do Plano de Produção, alta flexibilidade dos recursos produtivos com foco 
no atendimento de especificidades dos clientes, gerando custos produtivos mais 
altos que os sistemas anteriores.
Lead times produtivos longos.
Exemplos: 
Fabricação de bens, como navios, 
aviões, usinas hidroelétricas, e nos 
setores de fabricação de máquinas e 
ferramentas,
Prestação de serviços específicos, como 
agências de propaganda, escritórios de 
advocacia, arquitetura etc.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA:
Os sistemas sob encomenda organizam seus recursos produtivos por centros de 
trabalho ou departamentos com foco na função executada.
A dinâmica do PCP começa com a negociação de um projeto específico com o 
cliente, que necessita saber em que data o sistema produtivo consegue elaborar 
seu projeto. Foco na data de atendimento da entrega.
Exemplo: a encomenda de um motor elétrico de grande porte para trabalhar em 
uma usina hidrelétrica está atrelada a prazos de conclusão do projeto da usina, ou, 
ainda, a encomenda de uma matriz para a estamparia de uma fábrica de 
automóveis tem como data-limite o lançamento de um novo carro no mercado.
O PCP deve dispor de um Sistema de Programação Avançado (APS), com um 
calendário do carregamento dos recursos (Gráfico de Gantt), que permita simular o 
novo pedido frente ao carregamento atual do
sistema e datas futuras de conclusão.
Pode ser utilizada a
técnica PERT/CPM
para gerenciamento
de projetos.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
1. Defina empresa e classifique-as quanto à sua propriedade.
2. Classifique as empresas quanto ao seu tamanho e diga suas diferenças básicas?
3. Classifique as empresas quanto ao tipo de produção.
4. Defina bens (mercadorias) e serviços.
5. Qual é a diferença entre bens de consumo e bens de produção?
6. Quando um bem de produção é denominado bem de capital?
7. Como são classificados os bens de consumo?
8. Qual a diferença entre eficiência e eficácia nas empresas?
9. O que é um sistema?
10. O controle como função administrativa na empresa, busca o que?
11. O planejamento como função administrativa deve definir o que para alcançar os objetivos?
12. Cite três itens sobre a importância do PCP.
13. O que é lead time?
14. Quais os benefícios do PCP para as empresas?
15. Quais as limitações do Planejamento e Controle?
16. Os sistemas de produção são agrupados em que funções básicas?
17. Quais as funções suportes ao sistema de produção?
18. Qual a essência da Função Produção?
19. Cite 4 (quatro) Inputs da Função Produção e seus Outputs.
20. Correio e Transportadoras, estão relacionados a que tipo de operações produtivas?
21. Manufatura e Estaleiros, estão relacionados a que tipo de operações produtivas?
22. Quais os objetivos da Função Marketing?
23. Os 4Ps do Marketing são formados por quais variáveis?
24. A Função Finanças está encarregada de que ações nas empresas?
QUESTÕES PARA REVISÃO
25. Como é subdividida a Função Engenharia?
26. Qual a finalidade da Função Compras/Suprimentos e da Função Manutenção?
27. Quais as responsabilidades da Função Recursos Humanos?
28. Quais os níveis de planejamento dos sistemas produtivos e em que prazos são 
estabelecidos?
29. O Plano de Produção é estabelecido em qual nível de planejamento dos sist. produtivos?
30. Para que serve a estimativa de vendas no Planejamento Estratégico da Produção?
31. Qual o fator físico limitante do processo produtivo no Planejamento Estratégico?
32. Qual o documento do PCP é gerado a partir do Plano de Produção?
33. A Programação de Produção é elaborada com base em que informações e registros?
34. Que documento do PCP é estabelecido no curto prazo e define quanto e quando comprar, 
fabricar ou montar cada item necessário à composição dos produtos finais?
35. Que documentos são emitidos com a definição do Programa de Produção?
36. Qual a relação entre o Plano de Produção, o PMP e o Programa de Produção?
37. Que fase do PCP busca garantir que o Programa de Produção seja executado a contento, 
através de informações, coleta e análise dos dados?
38. Quais os principais parâmetros que definem a classificação dos sistemas produtivos?
39. Como é conhecido os sistemas produtivos que envolvem a produção de bens ou serviços 
que não podem ser identificados individualmente?
40. Como são classificados os sistemas produtivos discretos?
41. Qual o principal foco nos Sistemas de Produção Contínuo?
42. Cite 5 (cinco) características do Sistemas Contínuo e descreva (exemplifique) 2 (dois) 
sistemas de produção de bens e 1 (um) de serviços que caracterize este sistema.
43. O que significa o Tempo de Setup?
QUESTÕES PARA REVISÃO
44. Como é conhecido o sistema de produção que consiste em linhas de montagem com 
pessoas que executam rotinas de operação padrão dentro de um ciclo de tempo?
45. Qual a variável-chave de controle do Sistema de Produção em Massa, que define o ritmo de 
saída de produtos montados na linha?
46. Como é obtido o Ciclo de Tempo (TC) no Sistema de Produção em Massa?
47. Qual o principal foco nos Sistemas de Produção em Massa?
48. Cite 5 (cinco) características do Sistemas em Massa e descreva (exemplifique) 2 (dois) 
sistemas de produção de bens e 1 (um) de serviços que caracterize este sistema.
49. Cite 5 (cinco) características do Sistemas em Lote e descreva (exemplifique) 2 (dois) 
sistemas de produção de bens e 1 (um) de serviços que caracterize este sistema.
50. Em qual sistema de produção a programação da produção pode ser realizadade forma 
empurrada e puxada?
51. Como é conhecida a produção em que a demanda gerada pelo cliente é o “start” da 
produção, no Sistema em Lotes?
52. Em que sistema de produção pode ser implementado o sistema Kanban?
53. Cite 5 (cinco) características da Produção Enxuta (Sistema Toyota de Produção).
54. Como é conhecido o Sistema de Produção voltado para o atendimento de necessidades 
específicas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a unidade?
55. Como é conhecido o Sistema de Produção que organiza seus recursos produtivos por 
centros de trabalho ou departamentos com foco na função executada?
56. Qual o principal foco nos Sistemas de Produção sob Encomenda (por Projeto)?
57. Qual o Sistema de Produção que pode utilizar a técnica PERT/CPM no seu gerenciamento?
58. Descreva (exemplifique) 2 (dois) sistemas de produção de bens e 1 (um) de serviços que 
caracterize o Sistema de Produção sob Encomenda.
QUESTÕES PARA REVISÃO
Ter problemas na vida é inevitável, ser derrotado por eles é opcional. 
(Roger Crawford)
Previsão da Demanda
Uma PREVISÃO é uma afirmativa ou 
inferência sobre o futuro, usualmente 
baseada em informação histórica.
Uma DEMANDA é a quantidade de 
material necessária ao atendimento 
dos clientes, relacionada a uma 
determinada unidade de tempo ou a 
um evento específico. 
A PREVISÃO DE DEMANDA consiste 
em métodos quantitativos e 
qualitativos utilizados para se obter 
informações que sirvam de 
embasamento para um 
planejamento a curto, médio, ou 
longo prazo. 
É a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e 
finanças de qualquer empresa. 
Muito importante nos processos de planejamento dos sistemas de produção, 
pois permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e 
planejem adequadamente suas ações.
Usadas pelo PCP em dois momentos distintos:
ü Para Planejar o Sistema Produtivo:
- previsões estratégicas de longo prazo
- usadas para elaborar o plano de produção, 
- definir que família de produtos e serviços oferecer ao mercado,
- definir que instalações e equipamentos dispor,
- em que nível de atividade trabalhar,
- que qualificação da mão de obra buscar, etc. 
ü Para Planejar o Uso deste Sistema Produtivo:
- previsões detalhadas de médio e curto prazo
- empregadas para o planejamento-mestre e programação da produção
- envolve a definição e armazenagem, planos de compras e reposição dos 
estoques, planos de cargas de mão de obra e sequenciamento da 
produção.
Previsão da Demanda
A responsabilidade pela preparação da Previsão da Demanda
normalmente é do Setor de Marketing ou Vendas.
Motivos para que o PCP entenda como esta atividade é realizada:
ü A Previsão da Demanda é a principal informação empregada pelo PCP na 
elaboração de suas atividades - como estes dados foram obtidos, em que 
bases as técnicas de previsões empregadas estão assentadas, e quais 
suas limitações.
ü Em empresas de pequeno e médio porte cabe ao pessoal do PCP 
(geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões - não existe 
uma especialização muito grande das atividades.
Apesar da evolução dos recursos computacionais e da sofisticação 
matemática das técnicas de projeção, a Previsão da Demanda dos produtos 
não é uma ciência exata, envolve uma boa dose de experiência e 
julgamento pessoal do planejador - sempre uma aproximação do valor real.
Será sempre mais vantajoso basear os planos de longo e de médio prazo 
em informações confiáveis, vindo diretamente dos clientes parceiros 
(manufatura enxuta), do que fazer previsões sujeita a erros.
Previsão da Demanda
Pode ser dividida em cinco etapas básicas:
Modelo de Previsão da Demanda
1. Objetivo do Modelo
2. Coleta e Análise dos Dados
3. Seleção da Técnica de Previsão
4. Obtenção das Previsões
5. Monitoração do Modelo
1. Objetivo do Modelo: consiste em definir a 
razão pela qual necessitamos de previsões. Que 
produto, ou famílias de produtos, será previsto, 
com que grau de acuracidade e detalhe a 
previsão trabalhará, e que recursos estarão 
disponíveis para esta previsão.
2. Coleta e Análise dos Dados: visa identificar 
e desenvolver a melhor técnica de previsão.
3. Seleção da Técnica de Previsão: existem 
técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma 
tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade.
4. Obtenção das Previsões: com a definição da 
técnica de previsão e a aplicação dos dados 
passados para obtenção dos parâmetros 
necessários, podemos obter as projeções 
futuras da demanda.
5. Monitoração do Modelo: a medida em que 
as previsões forem sendo alcançadas pela 
demanda real, deve-se monitorar a extensão do 
erro entre a demanda real e a prevista, para 
verificar se a técnica e os parâmetros 
empregados ainda são válidos.
1. Objetivo do Modelo:
Modelo de Previsão da Demanda
Consiste em definir a razão pela qual se necessita de previsões:
Ø Que produto (ou famílias de produtos) será previsto, com que grau de 
acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão 
disponíveis para esta previsão.
Ø A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da importância 
relativa do produto (ou família de produtos) a ser previsto e do horizonte 
ao qual a previsão se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, 
empregando-se técnicas simples, assim como se admite margem de erro 
maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados 
de famílias de produtos.
2. Coleta e Análise dos Dados:
Modelo de Previsão da Demanda
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se 
adapte. Alguns Cuidados básicos:
a) Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a 
técnica de previsão será;
b) Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da 
empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas - podem ter 
ocorrido falta de produtos, postergando as entregas ou deixando de atendê-las;
c) Variações extraordinárias da demanda, decorrentes de promoções especiais, 
por exemplo, devem ser analisadas e substituídas por valores médios, 
compatíveis com o comportamento normal da demanda;
d) O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral, 
anual, etc.) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais 
adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.
Exemplo: Periocidades diferentes 
(mensal e trimestral) para dados 
idênticos.
“A” apresenta sazonalidade 
associada a demanda e em setembro 
não seguiu o padrão (valor muito 
acima da média).
3. Seleção da Técnica de Previsão:
Modelo de Previsão da Demanda
Uma vez coletados e analisados os dados passados, pode-se decidir 
pela técnica de previsão mais apropriada. 
ü Existem técnicas qualitativas e quantitativas.
ü Cada uma tem o seu campo de ação e sua aplicabilidade.
ü Não existe uma técnica que seja adequada a todas as situações.
Fatores para a escolha da Técnica de Previsão:
a) Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; 
b) A disponibilidade de dados históricos;
c) A disponibilidade de recursos computacionais;
d) A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
e) A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e 
a previsão;
f) O período de planejamento para o qual se necessita da previsão.
4. Obtenção das Previsões:
Modelo de Previsão da Demanda
Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados 
passados para obtenção dos parâmetros necessários, pode-se obter 
as projeções futuras da demanda.
Obs.: Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na 
demanda prevista.
5. Monitoração do Modelo:
À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda 
real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a 
prevista para verificar se a técnica e os parâmetros empregados 
ainda são válidos.
§ Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, é 
suficiente, para que reflita as tendências maisrecentes.
§ Em situações críticas, um estudo desde o primeiro passo, pode incluir 
um novo exame dos dados e a escolha de uma nova técnica de previsão.
A definição da técnica de Previsão de Demanda que melhor se adapte a 
uma situação específica é apenas um dos passos do modelo de previsão, 
porém, o mais importante.
Existe uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre 
elas.
Características gerais presentes em todas as Técnicas de Previsão:
a) Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada 
continuarão a agir no futuro;
b) As previsões não são perfeitas, pois não se é capaz de prever todas as 
variações aleatórias que ocorrerão;
c) A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo
auscultado;
d) A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os 
produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de 
previsão se minimizam.
Técnicas de Previsão 
Técnicas de Previsão 
As Técnicas de Previsão podem ser divididas em dois grandes grupos:
TÉCNICAS QUALITATIVAS: privilegiam principalmente dados subjetivos, os 
quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na 
opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou 
nos mercados onde atuam estes produtos;
TÉCNICAS QUANTITATIVAS: envolvem a análise numérica dos dados 
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se 
modelos matemáticos para projetar a demanda futura.
Podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
a) Séries Temporais: modelo matemático da demanda futura relacionando 
dados históricos de vendas do produto com o tempo.
b)Causais (Regressão): associar dados
históricos de vendas do produto
com uma ou mais variáveis
relacionadas à demanda.
Previsões: Séries Temporais
A demanda futura será uma projeção dos valores passados, não sofrendo 
influência de outras variáveis.
É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado, 
oferece bons resultados.
É necessário plotar os dados passados e identificar os fatores por trás das 
características da curva obtida (tendências, sazonalidades, variações 
irregulares e variações randômicas - aleatórias ou normais).
Técnicas de Previsão 
0
10
20
30
40
50
60
70
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
D
e
m
a
n
d
a
Variação irregular
Sazonalidade
Tendência
Variação randômica
Gráficos com duas séries de dados em que se ilustra a 
influência destes fatores nos dados históricos
Previsões: Séries Temporais
Tendência: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando 
os dados.
Sazonalidade: refere-se a variações cíclicas de curto prazo, relacionadas 
ao fator tempo, como a influência de alterações climáticas ou férias 
escolares.
Variações Irregulares: são alterações nas demandas passadas resultantes 
de fatores excepcionais, como greves ou catástrofes climáticas, que não 
podem ser previstos e, portanto, incluídos no modelo (esses dados devem 
ser retirados da série histórica e substituídos pela média)
Variações Randômicas: aleatórias ou normais, que serão tratadas pela 
média. 
Em função dos fatores que influenciam os dados, a Previsão da Demanda 
baseada em séries temporais pode ser subdividida em passos, cada um 
deles relacionado ao dimensionamento de um destes fatores.
A previsão final será o resultado da composição destes fatores.
Existem técnicas para tratar a média (variações aleatórias), para tratar a 
tendência e para tratar a sazonalidade.
Técnicas de Previsão 
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Aplicam-se a dados históricos que contêm componentes randômicos.
As causas que levam a essas variações são de difícil determinação, 
empregando-se técnicas de previsão baseadas na média.
Técnicas de previsão da média procuram privilegiar os dados mais recentes da 
série histórica, que normalmente representam melhor a situação atual.
Técnicas de Previsão 
n
R
P
n
t
t
t
å
=
+
=
1
1
1+t
P
t
R
n
- Previsão para o próximo período;
- Valor real observado no período t;
- Número de períodos de vendas passadas
Média Aritmética Simples:
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
D
e
m
a
n
d
a
 (
k
g
)
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Móvel Simples:
Usa dados de um número 
predeterminado de 
períodos, normalmente os 
mais recentes, para gerar 
sua previsão. A cada novo 
período de previsão se 
substitui o dado mais 
antigo pelo mais recente.
n
RRRR
MP
ntttt
tt
)...( 121
1
+---
+
++++
==
1+t
P - previsão para o próximo período;
- média móvel no período t;
- valor real observado no período t;
- número de períodos considerados na média móvel.
t
Mm
t
R
n
Período Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Previsões para JULHO
Demanda 60 50 45 50 45 70 60
Mm
5
50 45 50 45 70
5
52 00=
+ + + +
= ,
Mm
3
50 45 70
3
55 00=
+ +
= ,
Mm
3
45 70 60
3
58 33=
+ +
= ,
Previsões para AGOSTO
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Móvel Simples: kgMm 32486
305133003560300633153256
6
=
+++++
=
kgMm 3276
6
342530513300356030063315
6
=
+++++
=
vVantagem: simplicidade
operacional e facilidade de 
entendimento.
vDesvantagem: armazenar um 
grande número de dados em
função no número períodos.
vUtilização: para produtos não
muito relevantes e demandas
estáveis.
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Móvel Simples:
O numero de períodos determinam a sensibilidade com relação aos dados mais 
recentes. 
Pequenos períodos permitem uma reação maior a mudanças da demanda, 
enquanto que grandes períodos tratam a média de forma mais homogênea.
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
D
e
m
a
n
d
a
 (
k
g
)
D.Real Mm3 Mm6 Mm12
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Móvel Ponderada:
Pontos específicos podem ser ponderados mais ou menos do que outros, 
como parecerem adequados pela experiência.
Visto que a média móvel simples dá peso igual para cada componente do 
banco de dados de média móvel, uma média móvel ponderada permite que 
quaisquer pesos sejam dados a cada elemento, contanto que a soma de 
todos os pesos seja igual a 1.
Exemplo: Uma loja de departamentos poderá descobrir que, num período de seis 
meses, a melhor previsão é obtida utilizando-se 40% das vendas reais para o mês 
mais recente, 30% de dois meses atrás, 20% de três meses atrás e 10% de quatro 
meses atrás.
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8
93 101 89 100 90 105 95 ?
Mp5 = 95 * 0,4 + 105 * 0,3 + 90 * 0,2 + 100 * 0,1 = 97,5
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Exponencial Móvel:
Nesta técnica, o peso de cada observação decresce no tempo em 
progressão geométrica, ou de forma exponencial.
Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do 
erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de 
ponderação.
(α) é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto 
maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma 
variação real da demanda.
- Valor muito grande: as previsões ficarão muito sujeitas às variações aleatórias da 
demanda.
- Valor muito pequeno: as previsões poderão ficar defasadas da demanda real.
- Os valores normalmente usados para (α) variam de 0,05 a 0,50.
Mt = Previsão para o período t;
Mt1 = Previsão para o período t1;
α = coeficiente de ponderação;
Dt1 = Demanda do período t1.
Mt = Mt1 + α (Dt1 - Mt1)
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Exponencial Móvel:Exemplo 1: supondo que a previsão anterior foi de 100 unidades e que o 
valor real atingiu 110 unidades, para um valor de α = 0,1, a próxima 
previsão será:
Exemplo 2: A tabela apresenta
as demandas dos últimos
10 períodos.
Empregada a média exponencial
móvel para prever a demanda do
período 11 utilizando α = 0,10 e 
α = 0,50.
Mt = 100 + 0,1 (110 - 100) = 101
(10% do erro embutido na próxima previsão)
Período
Demanda
Real
α = 0,10 α = 0,50 
Previsão ERRO Previsão ERRO
1 90
2 95 90,00 5,00 90,00 5,00 
3 98 90,50 7,50 92,50 5,50 
4 90 91,25 -1,25 95,25 -5,25
5 92 91,12 0,88 92,62 -0,62
6 95 91,20 3,80 92,31 2,69 
7 90 91,58 -1,58 93,65 -3,65
8 100 91,42 8,58 91,82 8,18 
9 92 92,27 -0,27 95,91 -3,91
10 95 92,25 2,75 93,95 1,05 
11 92,52 25,41 94,47 8,99
= Previsão do período + α * Erro
= 90 + 0,10 * (95 – 90)
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Exponencial Móvel:
Exemplo 3:
M3 = 3256 + 0,1 (3315 - 3256)
M3 = 3262 kg para α = 0,10
M3 = 3256 + 0,5 (3315 - 3256)
M3 = 3286 kg para α = 0,50
M3 = 3256 + 0,8 (3315 - 3256)
M3 = 3303 kg para α = 0,80
A tabela emprega a média exponencial 
móvel utilizando:
α = 0,10, α = 0,50 e α = 0,80.
As previsões baseadas na 
média exponencial móvel são 
as mais utilizadas, 
principalmente em sistemas 
computacionais, pois o 
modelo exige apenas três 
dados por item (previsão 
passada, demanda e 
coeficiente de ponderação)
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Exponencial Móvel:
Exemplo 3:
A previsão empregando α = 0,10 fornece uma curva de previsão mais suave, não 
refletindo de forma imediata as alterações bruscas na demanda, porém pode ser 
interessante para se estabilizar o programa de produção, mas pode retardar o 
movimento em direção a um novo patamar de demanda.
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
D
e
m
a
n
d
a
 (
k
g
)
D.Real Ma = 0,10 Ma = 0,50 Ma = 0,80
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Exponencial Móvel:
Exercício 1: Admitindo que a demanda de um produto nos últimos 9 meses teve o 
seguinte comportamento:
a) Prever a demanda para o mês 10, empregando a média móvel com 4 períodos 
e a média exponencial móvel com α = 0,20;
b) Admitindo que a demanda do mês 10 foi de 40 unidades, fazer a previsão para 
o mês 11, com as duas técnicas.
c) Verificar qual das duas técnicas de previsão gera o menor erro acumulado.
Exercício 2: Uma empresa usa média exponencial móvel com ajuste de 0,30 para 
previsão de demanda. A previsão para a 1ª semana de julho foi de 800 unidades, 
ao passo que a demanda real foi de 850 unidades. Determine a previsão para a 2ª 
semana de julho.
Mt = Mt1 + α (Dt1 - Mt1)
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 30 27 35 40 33 29 41 38 35
n
RRRR
MP
ntttt
tt
)...( 121
1
+---
+
++++
==
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Exponencial Móvel:
Exercício 3: Uma empresa, fabricante de peças, teve neste ano, o seguinte volume 
de vendas de seu produto: 
JAN = 4100, FEV = 3800, MAR = 3800, ABR = 4000, MAI = 4100, JUN = 4200 e JUL = 4900.
Determine a previsão para agosto, considerando:
a) O método da média móvel, considerando n = 3.
b) A média exponencial móvel com α = 0,3 e 0,6.
c) A média móvel ponderada utilizando 50% de vendas reais para o mês mais 
recente, 30% de dois meses atrás, 20% de três meses atrás.
Exercício 4: Suponha que seu estoque de vendas de mercadorias é mantido a 
partir da previsão de demanda e sabendo-se que as vendas nos meses de junho, 
julho, agosto, foram respectivamente: 260, 290, 310 unidades. Calcule sua previsão 
de vendas para setembro, utilizando a média ponderada com valores de 0,10, 0,30 
e 0,60 para junho, julho e agosto, respectivamente.
Mt = Mt1 + α (Dt1 - Mt1)
n
RRRR
MP
ntttt
tt
)...( 121
1
+---
+
++++
==
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Média:
Técnicas de Previsão 
Média Exponencial Móvel:
Exercício: Apure as previsões de demanda para o 11º período utilizando a Média 
Exponencial Móvel e verifique o erro acumulado.
Período Demanda
α = 0,30 α = 0,60 
Previsão ERRO Previsão ERRO
1 90
2 95
3 98
4 90
5 92
6 95
7 90
8 100
9 92
10 95
11
Período Demanda
α = 0,20 α = 0,50 
Previsão ERRO Previsão ERRO
1 20
2 25
3 30
4 43
5 26
6 32
7 40
8 43
9 27
10 30
11
Mt = Mt1 + α (Dt1 - Mt1)
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
A tendência refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda.
O cálculo é realizado por uma equação que descreva este movimento.
A plotagem dos dados passados permitirá a identificação desta equação,
que pode ser linear ou não linear (exponencial, parabólica, logarítmica etc.), 
porém, devido à maior aplicabilidade, será analisada a tendência linear.
Existem duas Técnicas: 
a) Equação linear para a tendência 
b) Ajustamento exponencial para a tendência 
Técnicas de Previsão 
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
D
e
m
a
n
d
a
 (
k
g
)
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exemplo 1:
Técnicas de Previsão 
Y a bX= + ( ) ( )( )
( ) ( )
b
n XY X Y
n X X
=
-
-
å å å
å å
2
2
( )
a
Y b X
n
=
- åå
Semana X Demanda Y X² X*Y
1 450 1 450 
2 430 4 860 
3 470 9 1.410 
4 480 16 1.920 
5 450 25 2.250 
6 500 36 3.000 
7 520 49 3.640 
8 530 64 4.240 
Total 36 3.830 204 17.770 
46,421
8
36*73,123830
=
-
=a
73,12
36204*8
3830*3617770*8
2
=
-
-
=b
XY 73,1246,421 +=
03,536)9.(73,1246,421
9
=+=Y
76,548)10.(73,1246,421
10
=+=Y
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exemplo 1:
Técnicas de Previsão 
Semana X Demanda Y X² X*Y Previsão ERRO
1 450 1 450 434,2 15,8
2 430 4 860 446,9 -16,9
3 470 9 1.410 459,6 10,4
4 480 16 1.920 472,4 7,6
5 450 25 2.250 485,1 -35,1
6 500 36 3.000 497,9 2,1
7 520 49 3.640 510,6 9,4
8 530 64 4.240 523,3 6,7
Total 36 3.830 204 17.770 0,0
XY 73,1246,421 +=
03,536)9.(73,1246,421
9
=+=Y
76,548)10.(73,1246,421
10
=+=Y
4
5
0
4
3
0
4
7
0 4
8
0
4
5
0
5
0
0
5
2
0 5
3
0
434,2
446,9
459,6
472,4
485,1
497,9
510,6
523,3
536,1
548,8
420
440
460
480
500
520
540
560
1 3 5 7 9
y = 12,738x + 421,43
R² = 0,7668
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exemplo 2:
Técnicas de Previsão 
1,3935
24
300*)287,75(71856
=
--
=a
287,75
3004900*24
71856*300811620*24
2
-=
-
-
=b
( ) ( )( )
( ) ( )22 åå
ååå
-
-
=
XXn
YXXYn
b
( )
a
Y b X
n
=
- åå
XY 287,751,3935 -=
y = -75,287x + 3935,1
R² = 0,9199
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
)().(
)( 22
yySxxS
xyS
R =
Coeficiente de Determinação
kgY 2053)25.(287,751,3935 =-=
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exemplo 2:
Técnicas de Previsão 
Período X D. Real Y X² X.Y Y²
1 3.973 1 3.973 15.784.729
2 3.531 4 7.062 12.467.961
3 3.523 9 10.569 12.411.529
4 3.551 16 14.204 12.609.601
5 3.524 25 17.620 12.418.576
6 3.632 36 21.792 13.191.424
7 3.525 49 24.675 12.425.625
8 3.620 64 28.960 13.104.400
9 3.159 81 28.431 9.979.281
10 3.084 100 30.840 9.511.056
11 3.204 121 35.244 10.265.616
12 2.826 144 33.912 7.986.276
13 3.188 169 41.444 10.163.344
14 2.991 196 41.874 8.946.081
15 2.633 225 39.495 6.932.689
16 2.792 256 44.672 7.795.264
17 2.779 289 47.243 7.722.841
18 2.687 324 48.366 7.219.969
19 2.457 361 46.683 6.036.849
20 2.361 400 47.220 5.574.321
21 2.474 441 51.954 6.120.676
22 2.428 484 53.416 5.895.184
23 1.965 529 45.195 3.861.225
24 1.949 576 46.776 3.798.601300 71.856 4.900 811.620 222.223.118
1150
24
300
4900
)(
)(
22
2
=-=-= å
å
n
x
xxxS
7086254
24
71856
222223118
)(
)(
22
2
=-=-= å
å
n
y
yyyS
86580
24
71856300
811620
)()(
)( -=-=-= å
åå x
n
yx
xyxyS
287,75
1150
86580
)(
)(
-=
-
==
xxS
xyS
b
1,3935
24
300
).287,75(
24
71856
. =--=-= xy ba
920,0
7086254*1150
86580
)().(
)( 222
=
-
==
yySxxS
xyS
R
XY 287,751,3935 -=
R² - quanto mais próximo de 1, mais aderente 
aos dados históricos está a equação de previsão.
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exemplo 2:
Técnicas de Previsão 
kgY 2053)25.(287,751,3935 =-=
Período X D. Real Y D. Prev Erro
1 3.973 3.860 113
2 3.531 3.785 -254
3 3.523 3.709 -186
4 3.551 3.634 -83
5 3.524 3.559 -35
6 3.632 3.483 149
7 3.525 3.408 117
8 3.620 3.333 287
9 3.159 3.258 -99
10 3.084 3.182 -98
11 3.204 3.107 97
12 2.826 3.032 -206
13 3.188 2.956 232
14 2.991 2.881 110
15 2.633 2.806 -173
16 2.792 2.730 62
17 2.779 2.655 124
18 2.687 2.580 107
19 2.457 2.505 -48
20 2.361 2.429 -68
21 2.474 2.354 120
22 2.428 2.279 149
23 1.965 2.203 -238
24 1.949 2.128 -179
Erro Acumulado = 0,00
kgY 3860)1.(287,751,3935 =-=
kgY 3785)2.(287,751,3935 =-=
kgY 2128)24.(287,751,3935 =-=
y = -75,287x + 3935,1
R² = 0,9199
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
kgY 1978)26.(287,751,3935 =-=
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exercício 1:
Técnicas de Previsão 
Mês (X) Demanda (Y) 
1 18
2 17
3 22
4 19
5 24
6 21
7 22
8 20
9 25
10 26
11 23
12 26
( ) ( )( )
( ) ( )22 åå
ååå
-
-
=
XXn
YXXYn
b
( )
a
Y b X
n
=
- åå
Y a bX= +
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exercício 2:
Técnicas de Previsão 
Semana (X) Demanda (Y) 
1 200 
2 250 
3 220 
4 210 
5 250 
6 280 
7 350 
8 300 
( ) ( )( )
( ) ( )22 åå
ååå
-
-
=
XXn
YXXYn
b
( )
a
Y b X
n
=
- åå
Y a bX= +
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
a) Equação Linear para a Tendência:
Exercício 3: Uma linha de eletrodomésticos tem apresentado
as vendas dos últimos 7 meses conforme da Tabela abaixo. 
Realizar a previsão de vendas para os meses de agosto, 
setembro e outubro, utilizando a equação linear de tendência.
Determine o Coeficiente de Determinação.
Técnicas de Previsão 
Mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Vendas 100 110 125 135 140 153 167
( ) ( )( )
( ) ( )22 åå
ååå
-
-
=
XXn
YXXYn
b
( )
a
Y b X
n
=
- åå
Y a bX= +
)().(
)( 22
yySxxS
xyS
R =
å
å
-=
n
x
xxxS
2
2
)(
)(
å
å
-=
n
y
yyyS
2
2
)(
)(
å
åå
-=
n
yx
xyxyS
))((
)(
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
b) Ajustamento Exponencial para a Tendência:
Técnicas de Previsão 
Pt+1 = Previsão da demanda para o período t+1;
Pt = Previsão da demanda para o período t;
Pt-1 = Previsão da demanda para o período t-1;
Mt = Previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;
Tt = Previsão da tendência para o período t;
Tt-1 = Previsão da tendência para o período t-1;
α1 = coeficiente de ponderação da média;
α2 = coeficiente de ponderação da tendência;
Dt = Demanda do período t.
P M T
t t t+
= +
1
( )M P D Pt t t t= + -a 1
( )( )T T P P Tt t t t t= + - -- - -1 2 1 1a
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
b) Ajustamento Exponencial para a Tendência:
Técnicas de Previsão 
Período
t
Demanda
D
Mt = Pt + α1 (Dt - Pt) Tt = Tt-1 + α2 ((Pt - Pt-1) - Tt-1) Pt+1 = Mt + Tt
1 200 Estimativa inicial da tendencıa = (240-200)/2 = 20
2 250 Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260
3 240 240 + 20 = 260,0
4 300 260 + 0,2 (300 - 260) = 268 20 + 0,3 ((260 - 240) - 20) = 20 268 + 20 = 288,0
5 340 288 + 0,2 (340 - 288) = 298,4 20 + 0,3 ((288 - 260) - 20) = 22,4 298,4 + 22,4 = 320,8
6 390 320,8 + 0,2 (390 - 320,8) = 334,6 22,4 + 0,3 ((320,8 - 288) - 22,4) = 25,5 334,6 + 25,5 = 360,2
7 350 360,2 + 0,2 (350 - 360,2) = 358,1 25,5 + 0,3 ((360,2 - 320,8) - 25,5) = 29,7 358,1 + 29,7 = 387,6
8 400 387,8 + 0,2 (400 - 387,8) = 390,2 29,7 + 0,3 ((387,8 - 360,2) - 29,6) = 29,1 390,2 + 29,1 = 419,3
150
200
250
300
350
400
450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda Real PrevisãoExemplo 1:
α1= 0,2
α2 = 0,3
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
b) Ajustamento Exponencial para a
Tendência:
Exemplo 2:
Técnicas de Previsão 
Período Demanda Mt Tt Previsão
t D α1 = 0,7 α2 = 0,3 Pt+1
1 3.973
2 3.531 -225,0 3.306
3 3.523 3.523,0 -225,0 3.298
4 3.551 3.475,1 -159,9 3.315
5 3.524 3.461,4 -106,8 3.355
6 3.632 3.548,8 -62,9 3.486
7 3.525 3.513,3 -4,7 3.509
8 3.620 3.586,6 3,6 3.590
9 3.159 3.288,3 27,0 3.315
10 3.084 3.153,4 -63,6 3.090
11 3.204 3.169,7 -112,2 3.058
12 2.826 2.895,5 -88,2 2.807
13 3.188 3.073,8 -136,8 2.937
14 2.991 2.974,8 -56,9 2.918
15 2.633 2.718,5 -45,5 2.673
16 2.792 2.756,3 -105,4 2.651
17 2.779 2.740,6 -80,4 2.660
18 2.687 2.679,0 -53,5 2.626
19 2.457 2.507,6 -47,8 2.460
20 2.361 2.390,6 -83,2 2.307
21 2.474 2.424,0 -104,0 2.320
22 2.428 2.395,6 -69,0 2.327
23 1.965 2.073,5 -46,3 2.027
24 1.949 1.972,5 -122,2 1.850
P M T
t t t+
= +
1
( )M P D Pt t t t= + -a 1
( )( )T T P P Tt t t t t= + - -- - -1 2 1 1a
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
D. Real D. Prevista
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
b) Ajustamento Exponencial para a Tendência:
Exercício: α1 = 0,4 / α2 = 0,7
Técnicas de Previsão 
P M T
t t t+
= +
1
( )M P D Pt t t t= + -a 1
( )( )T T P P Tt t t t t= + - -- - -1 2 1 1a
Período
t
Demanda
D 
Mt Tt Pt+1
1 22
2 27
3 23
4 32
5 35
6 38
7 32
8 41
9 45
10 47
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Tendência:
b) Ajustamento Exponencial para a Tendência:
Exercício: α1 = 0,4 / α2 = 0,7
Técnicas de Previsão 
P M T
t t t+
= +
1
( )M P D Pt t t t= + -a 1
( )( )T T P P Tt t t t t= + - -- - -1 2 1 1a
Período 
(t)
Demanda 
(D) 
Mt Tt Pt+1
1 18
2 17
3 22
4 19
5 24
6 21
7 22
8 20
9 25
10 26
11 23
12 26
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
A sazonalidade caracteriza-se pela ocorrência de variações, para cima e 
para baixo, a intervalos regulares nas séries temporais da demanda.
Exemplos de período de ocorrência da sazonalidade:
- Anual: demanda por ar-condicionado.
- Mensal: atendimento bancário no final do mês.
- Semanal: atendimentos em um restaurante no final de semana.
- Diário: fluxo de veículos no horário do rush.
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma 
percentagem, da demanda que se desvia dos valores médios da série.
O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como índice de 
sazonalidade (IS).
Técnicas de Previsão 
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
D
e
m
a
n
d
a
 (
k
g
)
D.Real 1 D.Real 2
Figura: Demandas com 
Sazonalidade Simples
(9 períodos) e com 
Tendência crescente
(6 períodos).
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da 
demanda consiste em empregar o último dado da demanda, no período 
sazonal em questão, e assumi-lo como previsão.
Exemplo: a demanda por casacos em julho deste ano seria igual à demanda 
de julho do ano passado. Se existir tendência, ela deverá ser adicionada, ou 
retirada, do valor obtido.
A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da demanda 
consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, 
empregando a Média Móvel Centrada, e aplica-los sobre o valor médio (ou 
tendência) previsto para o período em questão.
O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se ovalor da Demanda no 
período pela Média Móvel Centrada neste período.
O período empregado para o cálculo da Média Móvel Centrada (MMC) é o 
ciclo da sazonalidade.
Quando se dispõem de dados suficientes, calculam-se vários índices para 
cada período e tira-se uma média.
Técnicas de Previsão 
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da
Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Técnicas de Previsão 
30
40
50
60
70
80
90
100
S
e
g
T
e
r
Q
u
a
Q
u
i
S
e
x
S
á
b
D
o
m
S
e
g
T
e
r
Q
u
a
Q
u
i
S
e
x
S
á
b
D
o
m
S
e
g
T
e
r
Q
u
a
Q
u
i
S
e
x
S
á
b
D
o
m
S
e
g
T
e
r
Q
u
a
DIA Demanda MMC IS
Seg 50
Ter 55
Qua 52
Qui 56 63,29 0,885
Sex 65 64,00 1,016
Sáb 80 63,29 1,264
Dom 85 64,14 1,325
Seg 55 63,29 0,869
Ter 50 64,00 0,781
Qua 58 63,29 0,916
Qui 50 62,57 0,799
Sex 70 62,14 1,126
Sáb 75 62,14 1,207
Dom 80 61,57 1,299
Seg 52 63,00 0,825
Ter 50 62,29 0,803
Qua 54 63,71 0,848
Qui 60 65,14 0,921
Sex 65 64,86 1,002
Sáb 85 65,29 1,302
Dom 90 65,43 1,376
Seg 50
Ter 53
Qua 55
Demanda Med. = 63,5
7
DomSabSexQuiQuaTerSeg
Qui
DDDDDDD
MMC
++++++
=
28,63
7
443
7
85806556525550
==
++++++
=QuiMMC
0,64
7
448
7
55858065565255
==
++++++
=
Sex
MMC
Exemplo 1: Demandas 
diárias de refeições 
em um restaurante 
durante 3 semanas.
885,0
29,63
56
===
Qui
Qui
Qui
MMC
D
IS 016,1
64
65
===
Sex
Sex
Sex
MMC
D
IS
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da
Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Técnicas de Previsão 
847,0
2
)825,0869,0(
2
)(
21
)( =
+
=
+
=
SegSeg
MEDSeg
ISIS
IS
DIA Demanda MMC IS
Seg 50
Ter 55
Qua 52
Qui 56 63,29 0,885
Sex 65 64,00 1,016
Sáb 80 63,29 1,264
Dom 85 64,14 1,325
Seg 55 63,29 0,869
Ter 50 64,00 0,781
Qua 58 63,29 0,916
Qui 50 62,57 0,799
Sex 70 62,14 1,126
Sáb 75 62,14 1,207
Dom 80 61,57 1,299
Seg 52 63,00 0,825
Ter 50 62,29 0,803
Qua 54 63,71 0,848
Qui 60 65,14 0,921
Sex 65 64,86 1,002
Sáb 85 65,29 1,302
Dom 90 65,43 1,376
Seg 50
Ter 53
Qua 55
Demanda Med. = 63,5
792,0
2
)803,0781,0(
2
)(
21
)( =
+
=
+
=
TerTer
MEDTer
ISIS
IS
882,0
2
)848,0916,0(
2
)(
21
)( =
+
=
+
=
QuaQua
MEDQua
ISIS
IS
IS Médio
ISSeg 0,847
ISTer 0,792
ISQua 0,882
ISQui 0,868
ISSex 1,048
ISSab 1,258
ISDom 1,333
868,0
3
)921,0799,0885,0(
3
)( 321
)( =
++
=
++
=
QuiQuiQui
MEDQui
ISISIS
IS
048,1
3
)002,1126,1016,1(
)( =
++
=
MEDSex
IS
258,1
3
)302,1207,1264,1(
)( =
++
=
MEDSab
IS
333,1
3
)376,1299,1325,1(
)( =
++
=
MEDDom
IS 2
)( )º2(1)º1(1
)(1
CC
MED
ISIS
IS
+
=
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da
Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Técnicas de Previsão 
DIA Demanda D.Média IS Médio D. Prev. Erro
Seg 50 63,5 0,847 53,8 -3,8
Ter 55 63,5 0,792 50,3 4,7
Qua 52 63,5 0,882 56,0 -4,0
Qui 56 63,5 0,868 55,2 0,8
Sex 65 63,5 1,048 66,6 -1,6
Sáb 80 63,5 1,258 79,9 0,1
Dom 85 63,5 1,333 84,7 0,3
Seg 55 63,5 0,847 53,8 1,2
Ter 50 63,5 0,792 50,3 -0,3
Qua 58 63,5 0,882 56,0 2,0
Qui 50 63,5 0,868 55,2 -5,2
Sex 70 63,5 1,048 66,6 3,4
Sáb 75 63,5 1,258 79,9 -4,9
Dom 80 63,5 1,333 84,7 -4,7
Seg 52 63,5 0,847 53,8 -1,8
Ter 50 63,5 0,792 50,3 -0,3
Qua 54 63,5 0,882 56,0 -2,0
Qui 60 63,5 0,868 55,2 4,8
Sex 65 63,5 1,048 66,6 -1,6
Sáb 85 63,5 1,258 79,9 5,1
Dom 90 63,5 1,333 84,7 5,3
Seg 50 63,5 0,847 53,8 -3,8
Ter 53 63,5 0,792 50,3 2,7
Qua 55 63,5 0,882 56,0 -1,0
Demanda Med. = 63,5 -4,6
1)-(IS*D.MédD.MédD.Prev Seg+=
8,531)-(0,847*63,563,5D.PrevSeg =+=
3,501)-(0,792*63,563,5D.PrevTer =+=
30
40
50
60
70
80
90
100
S
e
g
Te
r
Q
u
a
Q
u
i
S
e
x
S
á
b
D
o
m
S
e
g
Te
r
Q
u
a
Q
u
i
S
e
x
S
á
b
D
o
m
S
e
g
Te
r
Q
u
a
Q
u
i
S
e
x
S
á
b
D
o
m
S
e
g
Te
r
Q
u
a
IS Médio
IS
Seg
0,847
IS
Ter
0,792
ISQua 0,882
IS
Qui
0,868
IS
Sex
1,048
IS
Sab
1,258
ISDom 1,333
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da
Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Técnicas de Previsão 
Exemplo 2: Demandas para 24 períodos - sazonalidade de 9 períodos.
Período D. Real MMC IS
1 3.600
2 3.416
3 2.682
4 2.250
5 2.107 2.921 0,7213
6 2.352 2.906 0,8092
7 2.841 2.899 0,9800
8 3.322 2.906 1,1432
9 3.720 2.906 1,2799
10 3.468 2.904 1,1942
11 3.349 2.909 1,1511
12 2.745 2.910 0,9432
13 2.254 2.913 0,7738
14 2.086 2.896 0,7204
15 2.400 2.908 0,8254
16 2.850 2.909 0,9798
17 3.344 2.909 1,1496
18 3.564 2.917 1,2219
19 3.576 2.903 1,2320
20 3.360 2.903 1,1576
21 2.745
22 2.325
23 1.960
24 2.400
2921
9
372033222841235221072250268234163600
5
=
++++++++
=MMC
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
7213,0
2921
2107
5
==IS
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da
Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Técnicas de Previsão 
Exemplo 2:
Período D. Real MMC IS
1 3.600
2 3.416
3 2.682
4 2.250
5 2.107 2.921 0,7213
6 2.352 2.906 0,8092
7 2.841 2.899 0,9800
8 3.322 2.906 1,1432
9 3.720 2.906 1,2799
10 3.468 2.904 1,1942
11 3.349 2.909 1,1511
12 2.745 2.910 0,9432
13 2.254 2.913 0,7738
14 2.086 2.896 0,7204
15 2.400 2.908 0,8254
16 2.850 2.909 0,9798
17 3.344 2.909 1,1496
18 3.564 2.917 1,2219
19 3.576 2.903 1,2320
20 3.360 2.903 1,1576
21 2.745
22 2.325
23 1.960
24 2.400
Demanda Med. = 2.907
IS Médio
IS
1
1,2131
IS
2
1,1543
IS
3
0,9432
IS
4
0,7738
IS
5
0,7209
IS
6
0,8173
IS
7
0,9799
IS
8
1,1464
IS
9
1,2509
2131,1
2
)2320,11942,1(
)(1 =
+
=
MED
IS
1543,1
2
)1576,11511,1(
)(2 =
+
=
MED
IS
9432,03)(3 == ISIS MED
7738,04)(4 == ISIS MED
7209,0
2
)7204,07213,0(
)(5 =
+
=
MED
IS
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da
Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Técnicas de Previsão 
Exemplo 2:
IS Médio
IS
1
1,2131
IS
2
1,1543
IS
3
0,9432
IS
4
0,7738
IS
5
0,7209
IS
6
0,8173
IS
7
0,9799
IS
8
1,1464
IS
9
1,2509
Período D. Real D.Média IS Médio D. Prev. Erro
1 3.600 2907 1,2131 3527 73
2 3.416 2907 1,1543 3356 60
3 2.682 2907 0,9432 2742 -60
4 2.250 2907 0,7738 2250 0
5 2.107 2907 0,7209 2096 11
6 2.352 2907 0,8173 2376 -24
7 2.841 2907 0,9799 2849 -8
8 3.322 2907 1,1464 3333 -11
9 3.720 2907 1,2509 3637 83
10 3.468 2907 1,2131 3527 -59
11 3.349 2907 1,1543 3356 -7
12 2.745 2907 0,9432 2742 3
13 2.254 2907 0,7738 2250 4
14 2.086 2907 0,7209 2096 -10
15 2.400 2907 0,8173 2376 24
16 2.850 2907 0,9799 2849 1
17 3.344 2907 1,1464 3333 11
18 3.564 2907 1,2509 3637 -73
19 3.576 2907 1,2131 3527 49
20 3.360 2907 1,1543 3356 4
21 2.745 2907 0,9432 2742 3
22 2.325 2907 0,7738 2250 75
23 1.960 2907 0,7209 2096 -136
24 2.400 2907 0,8173 2376 24
Demanda Med 2907 37
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
35271)-(1,2131*29072907D.Prev1 =+=
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Exercício 1:
Técnicas de Previsão 
Período D. Real
1 36
2 34
3 30
4 25
5 26
6 29
7 34
8 35
9 33
10 28
11 25
12 25
13 31
14 35
15 37
16 35
17 33
18 26
19 25
7
7654321
4
DDDDDDD
MMC
++++++
=
4
4
4
MMC
D
IS =
2
)( )º2(1)º1(1
)(1
CC
MED
ISIS
IS
+
=
1)-(IS*D.MédD.MédD.Prev 1(MED)+=
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade Simples:
Exercício 2: As demandas diárias de refeições em um restaurante apresentaram-se 
como visto na tabela abaixo. Determine as demandas previstas para os dias da 
semana, considerando sua sazonalidade. 
Técnicas de Previsão 
DIA D. Real
Seg 33
Ter 26
Qua 24
Qui 33
Sex 45
Sáb 60
Dom 65
Seg 35
Ter 30
Qua 28
Qui 32
Sex 39
Sáb 55
Dom 60
Seg 32
Ter 30
Qua 34
7
DomSabSexQuiQuaTerSeg
Qui
DDDDDDD
MMC
++++++
=
Qui
Qui
Qui
MMC
D
IS =
2
)(
21
)(
SegSeg
MEDSeg
ISIS
IS
+
=
1)-(IS*D.MédD.MédD.Prev Seg+=
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade com Tendência:
Passos para determinação da previsão:
a) Obter os índices de sazonalidade através da média móvel centrada;
b) Retiraro componente de sazonalidade da série de dados históricos, 
dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;
c) Com esses dados, desenvolver uma equação que represente o 
componente de tendência;
d) Com a equação da tendência, fazer a previsão da demanda e multiplica-la 
pelo índice de sazonalidade.
Técnicas de Previsão 
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade com Tendência:
Exemplo:
Técnicas de Previsão 
kgMMC 2112
6
250328012717210914601083
5,3
=
+++++
=
Período D. Real MMC½ MMC IS
1 1.083
2 1.460
3 2.109
2.112
4 2.717 2.220 1,2237
2.329
5 2.801 2.470 1,1342
2.611
6 2.503 2.766 0,9050
2.921
7 2.381 3.081 0,7727
3.242
8 3.154 3.416 0,9233
3.590
9 3.969 3.743 1,0604
3.896
10 4.642 4.009 1,1578
4.123
11 4.892 4.263 1,1475
4.404
12 4.338 4.557 0,9520
4.710
13 3.742 4.885 0,7660
5.061
14 4.839 5.226 0,9259
5.392
15 5.805 5.504 1,0547
5.616
16 6.747 5.761 1,1711
5.907
17 6.880 6.020 1,1429
6.133
18 5.683 6.286 0,9041
6.439
19 5.487 6.612 0,8299
6.785
20 6.194 6.917 0,8955
7.049
21 7.642 7.171 1,0657
7.292
22 8.821
23 8.469
24 7.139
Nesse caso, o ciclo de sazonalidade é de 6 períodos e quando 
o ciclo da sazonalidade for um número par, com o centro dos 
dados caindo no meio de um período, primeiro se calculam as 
médias móveis centradas no meio dos períodos (MMC½) e, se 
corrige esses valores para que coincidam com os períodos 
analisados, fazendo a média de dois valores descentrados:
kgMMC 2329
6
238125032801271721091460
5,4
=
+++++
=
kgMMC 2220
2
23292112
4
=
+
=
2237,1
2220
2717.
4
4
4
===
MMC
RD
IS
IS Médio
IS
1
0,7895
IS
2
0,9149
IS
3
1,0603
IS
4
1,1842
IS
5
1,1415
IS
6
0,92047895,0
3
)8299,07660,07727,0(
)(1 =
++
=
MED
IS
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade com Tendência:
Exemplo:
Técnicas de Previsão 
IS Médio
IS
1
0,7895
IS
2
0,9149
IS
3
1,0603
IS
4
1,1842
IS
5
1,1415
IS
6
0,9204
Período D. Real IS Med. Tend.1
1 1.083 0,78955 1372
2 1.460 0,91491 1596
3 2.109 1,06026 1989
4 2.717 1,18418 2294
5 2.801 1,14152 2454
6 2.503 0,92036 2720
7 2.381 0,78955 3016
8 3.154 0,91491 3447
9 3.969 1,06026 3743
10 4.642 1,18418 3920
11 4.892 1,14152 4286
12 4.338 0,92036 4713
13 3.742 0,78955 4739
14 4.839 0,91491 5289
15 5.805 1,06026 5475
16 6.747 1,18418 5698
17 6.880 1,14152 6027
18 5.683 0,92036 6175
19 5.487 0,78955 6950
20 6.194 0,91491 6770
21 7.642 1,06026 7208
22 8.821 1,18418 7449
23 8.469 1,14152 7419
24 7.139 0,92036 7757
1372
78955,0
1083.
1.
)(1
1
1 ===
MED
IS
RD
Tend
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade com Tendência:
Exemplo:
Técnicas de Previsão 
1150
24
300
4900)(
2
=-=xxS
94723842
24
112505
622111992)(
2
=-=yyS
329301
24
112505300
1735610)( =-=
x
xyS
3,286
1150
329301
)(
)(
===
xxS
xyS
b
3,1108
24
300
).3,286(
24
112505
. =-=-= xy ba
XY 3,2863,1108 +=
Período 
(X)
Tend. 1 
(Y)
X² y² X.Y
1 1.372 1 1.881.487 1.372
2 1.596 4 2.546.535 3.192
3 1.989 9 3.956.632 5.967
4 2.294 16 5.264.366 9.178
5 2.454 25 6.020.914 12.269
6 2.720 36 7.396.097 16.317
7 3.016 49 9.094.170 21.110
8 3.447 64 11.884.126 27.579
9 3.743 81 14.013.116 33.691
10 3.920 100 15.366.576 39.200
11 4.286 121 18.365.769 47.141
12 4.713 144 22.215.699 56.560
13 4.739 169 22.462.176 61.613
14 5.289 196 27.974.036 74.047
15 5.475 225 29.976.227 82.126
16 5.698 256 32.462.970 91.162
17 6.027 289 36.325.624 102.460
18 6.175 324 38.127.313 111.145
19 6.950 361 48.296.336 132.042
20 6.770 400 45.833.845 135.401
21 7.208 441 51.950.123 151.361
22 7.449 484 55.488.435 163.879
23 7.419 529 55.042.795 170.639
24 7.757 576 60.166.625 186.161
300 112.505 4.900 622.111.992 1.735.610
9955,0
94723842*1150
329301
2
2
==R
y = 286,35x + 1108,3
R² = 0,9955
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade com Tendência:
Exemplo:
Técnicas de Previsão 
Período D. Real IS Med. Tend.2 D.Prev. Erro
1 1.083 0,78955 1.395 1101 -18
2 1.460 0,91491 1.681 1538 -78
3 2.109 1,06026 1.967 2086 23
4 2.717 1,18418 2.254 2669 48
5 2.801 1,14152 2.540 2900 -99
6 2.503 0,92036 2.826 2601 -98
7 2.381 0,78955 3.113 2458 -77
8 3.154 0,91491 3.399 3110 44
9 3.969 1,06026 3.685 3908 61
10 4.642 1,18418 3.972 4703 -61
11 4.892 1,14152 4.258 4861 31
12 4.338 0,92036 4.545 4183 155
13 3.742 0,78955 4.831 3814 -72
14 4.839 0,91491 5.117 4682 157
15 5.805 1,06026 5.404 5729 76
16 6.747 1,18418 5.690 6738 9
17 6.880 1,14152 5.976 6822 58
18 5.683 0,92036 6.263 5764 -81
19 5.487 0,78955 6.549 5171 316
20 6.194 0,91491 6.835 6254 -60
21 7.642 1,06026 7.122 7551 91
22 8.821 1,18418 7.408 8772 49
23 8.469 1,14152 7.694 8783 -314
24 7.139 0,92036 7.981 7345 -206
300 -45
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1395)1(*3,2863,11082. 1 =+=Tend
XY 3,2863,1108 +=
11011)-(0,78955*13951395D.Prev1 =+=
65261)-(0,78955*82668266D.Prev25 =+=
8266)25(*3,2863,11082. 25 =+=Tend
Tend2 = Y
𝑫.𝑷𝒓𝒆𝒗𝟏 = 𝑻𝒆𝒏𝒅𝟐𝟏 + 𝑻𝒆𝒏𝒅𝟐𝒂 ∗ (𝑰𝑺𝟏 𝑴𝑬𝑫 − 𝟏)
Previsões: Séries Temporais
Técnicas para Previsão da Sazonalidade:
Sazonalidade com Tendência:
Exercício:
Técnicas de Previsão 
Período D. Real
1 10
2 14
3 21
4 27
5 28
6 25
7 23
8 31
9 39
10 46
11 48
12 43
13 37
14 48
15 58
16 67
17 68
18 56
Previsões: Baseada em Correlações
Ao contrário das previsões anteriormente vistas, que relacionam a demanda 
de um produto com a demanda passada deste produto, estas buscam 
prever a demanda de determinado produto com base na previsão de outra 
variável que esteja relacionada com o produto.
Exemplo:
• Demanda de sabão em pó pode estar relacionada com as vendas de 
máquinas de lavar roupa;
• Demanda por vidros planos pode estar relacionada com o número de novas 
residências em construção.
• Número de serviços de revisões de motores está relacionado ao número de 
veículos vendidos pela concessionária.
Objetivo: estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável de 
previsão sobre a demanda do produto em análise. 
Dois tipos de dados precisam ser levantados:
• Histórico da demanda do produto em questão (variável dependente);
• Histórico da variável de previsão (variável independente).
Com estes dados, através da técnica conhecida como regressão, pode-se 
estabelecer essa equação matemática.
Técnicas de Previsão 
Previsões: Baseada em Correlações
Quando a correlação entre as variáveis leva a uma equação linear, ela é 
conhecida como regressão linear e quando leva a uma equação curvilínea, 
chama-se regressão não linear.
No caso de duas variáveis estarem envolvidas, chama-se de regressão 
simples, e com mais de duas variáveis, chama-se de regressão múltipla.
O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma equação 
linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser 
prevista e X a variável independente da previsão).
Técnicas de Previsão 
 
 
 
 
 
 
 
mínimoÞå 2b 
b 
Y = a + bX 
Y 
X 
( ) ( )( )
( ) ( )22 åå
ååå
-
-
=
XXn
YXXYn
b
Y a bX= +
( )
a
Y b X
n
=
- åå
Previsões: Baseada em Correlações
Exemplo:
Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeições em 
suas 13 casas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em 
escolas situadas num raio de 2 km em torno da casa. A empresa pretende 
instalar uma nova casa numa região onde o número de alunos é de 13.750. 
Qual a previsão da demanda para estanova casa?
Técnicas de Previsão 
( ) ( )( )
( ) ( )2143100166337000013
450710143100522486000013
-
-
=b
XY 99,21757 +=
1757
13
143100*99,2450710
=
-
=a
n
Vendas por 
Casa (Y)
Número de 
Alunos (X)
Y² X² X.Y
1 31.560 10.000 996.033.600 100.000.000 315.600.000
2 38.000 12.000 1.444.000.000 144.000.000 456.000.000
3 25.250 8.000 637.562.500 64.000.000 202.000.000
4 47.200 15.000 2.227.840.000 225.000.000 708.000.000
5 22.000 6.500 484.000.000 42.250.000 143.000.000
6 34.200 11.000 1.169.640.000 121.000.000 376.200.000
7 45.100 14.500 2.034.010.000 210.250.000 653.950.000
8 32.300 10.100 1.043.290.000 102.010.000 326.230.000
9 29.000 9.200 841.000.000 84.640.000 266.800.000
10 40.900 13.400 1.672.810.000 179.560.000 548.060.000
11 40.000 12.700 1.600.000.000 161.290.000 508.000.000
12 24.200 7.600 585.640.000 57.760.000 183.920.000
13 41.000 13.100 1.681.000.000 171.610.000 537.100.000
450.710 143.100 16.416.826.100 1.663.370.000 5.224.860.000
99,2=b
13750*99,21757 +=Y
refeiçõesY 5,42869=
Previsões: Baseada em Correlações
Exemplo:
Técnicas de Previsão 
y = 2,9895x + 1762,4
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 15.000 17.000
88169231
13
143100
1663370000
)(
)(
22
2
=-=-= å
å
n
x
xxxS
790710400
13
450710
01641682610
)(
)(
22
2
=-=-= å
å
n
y
yyyS
263583000
13
450710143100
5224860000
)()(
)( =-=-= å
åå x
n
yx
xyxyS
998,0
79071040088169231
263583000
)().(
)(
===
xyySxxS
xyS
r
Coeficiente de correlação de 
Pearson (r), que varia de +1 a
-1. Quando próximo de +1, 
corresponde a uma 
correlação positiva forte das 
variáveis. Próximo de -1, 
indica correlação negativa 
forte. Perto de Zero, não 
existe correlação entre as 
variáveis.
Previsões: Baseada em Correlações
Exercício: Fazer o gráfico de correlação, determinar o valor previsto de Y 
para X=16, e determinar o coeficiente de correlação linear.
Técnicas de Previsão 
(X) (Y)
10 31
12 40
8 25
15 47
6 20
11 28
14 50
10 32
9 35
13 45
12 35
7 26
13 41
( ) ( )( )
( ) ( )22 åå
ååå
-
-
=
XXn
YXXYn
b
Y a bX= +
( )
a
Y b X
n
=
- åå
å
å
-=
n
x
xxxS
2
2
)(
)(
å
å
-=
n
y
yyyS
2
2
)(
)(
å
åå
-=
n
yx
xyxyS
)()(
)(
)().(
)(
yySxxS
xyS
r =
Manutenção e Monitoração do Modelo
Decidida a técnica de previsão e implantado o modelo, é necessário manter atualizada a 
previsão e monitorar esse modelo para que se tenham previsões confiáveis da demanda.
Esta monitoração é realizada pelo cálculo e acompanhamento do erro da previsão.
A manutenção e monitoração do modelo de previsão busca:
a) verificar a acuracidade dos valores previstos;
b) identificar, isolar e corrigir variações anormais;
c) permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes.
Para acompanhar o desempenho do modelo pode-se verificar o comportamento do erro 
acumulado, que deve tender a zero, pois se espera que o modelo de previsão gere, 
aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular.
Pode-se aplicar o Controle Estatístico de Processos (CEP) como uma ferramenta mais de 
monitoração, sendo que os limites superior e inferior de controle, correspondem a 4xMAD
(Mean Absolute Deviation), que equivalem a três desvios-padrões, para cima ou para 
baixo.
A fórmula para o cálculo do valor do MAD é:
Técnicas de Previsão 
n
DD
MAD
previstaatualå -
=
Datual = demanda ocorrida no período;
Dprevista = demanda prevista no período;
n = número de períodos.
Manutenção e Monitoração do Modelo
A cada nova previsão, o erro deverá ser plotado no gráfico
De controle, e caso exceda esses limites, ações corretivas
deverão ser tomadas.
Exemplo:
Técnicas de Previsão 
-400
-350
-300
-250
-200
-150
-100
-50
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Erro LSC LIC
Período D. Real D.Prev. Erro MAD
1 1.083 1101 -18 18
2 1.460 1538 -78 78
3 2.109 2086 23 23
4 2.717 2669 48 48
5 2.801 2900 -99 99
6 2.503 2601 -98 98
7 2.381 2458 -77 77
8 3.154 3110 44 44
9 3.969 3908 61 61
10 4.642 4703 -61 61
11 4.892 4861 31 31
12 4.338 4183 155 155
13 3.742 3814 -72 72
14 4.839 4682 157 157
15 5.805 5729 76 76
16 6.747 6738 9 9
17 6.880 6822 58 58
18 5.683 5764 -81 81
19 5.487 5171 316 316
20 6.194 6254 -60 60
21 7.642 7551 91 91
22 8.821 8772 49 49
23 8.469 8783 -314 314
24 7.139 7345 -206 206
300 -45 95,2
2,95
24
2284
==
-
=
å
n
DD
MAD
previstareal
8,3802,9544 === xxMADLSC
8,3802,9544 -=-=-= xxMADLSC
Manutenção e Monitoração do Modelo
O valor do erro de previsão servirá de base para o planejamento e dimensionamento 
dos estoques de segurança do sistema de PCP.
Fatores que podem afetar o desempenho de um modelo de previsão:
a) A técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal 
interpretada;
b) A técnica de previsão perdeu a validade devido à mudança em uma variável 
importante, ou devido ao aparecimento de uma nova variável;
c) Variações irregulares na demanda podem ter acontecido em função de greves, 
formação de estoques temporários, catástrofes naturais etc.;
d) Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda;
e) Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda.
Um modelo de previsão para a demanda funciona adequadamente quando apenas 
os erros decorrentes de variações aleatórias ocorrem.
Quando outros tipos de erros aparecem, eles devem ser investigados para identificar 
suas causas e corrigir o problema.
Técnicas de Previsão 
Manutenção e Monitoração do Modelo
Exercício 1:
Técnicas de Previsão 
DIA Demanda D. Prev.
Seg 50 53,8
Ter 51 50,3
Qua 52 56,0
Qui 56 55,2
Sex 65 66,6
Sáb 80 79,9
Dom 85 84,7
Seg 55 53,8
Ter 50 50,3
Qua 58 56,0
Qui 45 55,2
Sex 67 66,6
Sáb 79 79,9
Dom 80 84,7
Seg 52 53,8
Ter 50 50,3
Qua 54 56,0
Qui 57 55,2
Sex 65 66,6
Sáb 85 79,9
n
DD
MAD
previstarealå -
=
).(4 MADLSC =
).(4 MADLSC -=
previstareal DDERRO -=
Manutenção e Monitoração do Modelo
Exercício 2:
Técnicas de Previsão 
Período Demanda
α = 0,10 α = 0,50 
Previsão Erro Previsão Erro
1 90 -
2 95 90,00 5,00 90,00 5,00
3 98 90,50 7,50 92,50 5,50
4 90 91,25 -1,25 95,25 -5,25
5 92 91,12 0,88 92,62 -0,62
6 95 91,20 3,80 92,31 2,69
7 90 91,58 -1,58 93,65 -3,65
8 100 91,42 8,58 91,82 8,18
9 92 92,27 -0,27 95,91 -3,91
10 95 92,25 2,75 93,95 1,05
92,52 25,41 94,47 8,99
n
DD
MAD
previstarealå -
=
).(4 MADLSC =
).(4 MADLSC -=
Uma coisa só é impossível até que alguém duvide e acabe provando 
o contrário. (Albert Einstein)
O Planejamento Estratégico busca maximizar os resultados das operações 
e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Os impactos de decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as 
características das empresas visando garantir o atendimento de sua missão.
A empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no 
relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens 
competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as 
situações que lhe trouxerem ganhos.
Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as 
empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, 
otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente 
concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
Com base na definição da missão e visão corporativa, existem três níveis 
hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de 
planejamento:
v Nível Corporativo
v Nível da Unidade de Negócios
v Nível Funcional
Planejamento Estratégico da Produção
Nível Corporativo: define estratégias globais, a estratégia corporativa, 
apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar, e a 
organização e distribuição dos recursos para cada uma destas áreas ao longo 
do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas.
Planejamento Estratégico da Produção
Missão/Visão 
Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing ProduçãoPlano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
Nível da Unidade de Negócios: é uma 
subdivisão do nível corporativo, no caso de 
a empresa atuar com unidades de 
negócios semiautônomas. Cada unidade 
de negócios terá uma estratégia de 
negócios, também chamada de estratégia 
competitiva, definindo como o seu negócio 
compete no mercado, o
desempenho esperado, e
as estratégias que deverão
ser conduzidas.
Nível Funcional: estarão associadas as 
políticas de operação das diversas áreas 
funcionais da empresa, consolidando as 
estratégias corporativa e competitiva.
Como resultados da definição de uma Estratégia Funcional são gerados:
ü Plano Financeiro
ü Plano de Marketing
ü Plano de Produção
Estes planos são detalhados e desmembrados a nível tático no sentido de 
fornecer os métodos e a direção que os vários setores da empresa 
necessitarão para pôr em prática tal estratégia.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP), como setor de apoio à 
produção, atua dentro destes três níveis de decisões:
oNo nível Estratégico: colabora com a formulação de um Plano de 
Produção consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing.
oNo nível Tático: desmembra o Plano de Produção em um Plano-mestre 
de Produção, detalhando os bens ou serviços que serão executados.
oNo nível Operacional: programa e acompanha cada implementação deste 
plano-mestre.
Planejamento Estratégico da Produção
MISSÃO E VISÃO CORPORATIVA
A missão e a visão corporativa são as bases sobre as quais a empresa é
constituída, razão de sua existência.
Fazem parte dessa questão a definição clara de qual é seu negócio atual
(sua missão), e qual deverá ser no futuro (sua visão), bem como a filosofia 
gerencial da empresa para administrá-lo e expandi-lo no futuro.
Uma vez definida a missão e a visão da empresa, os gerentes poderão 
priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis 
hierárquicos dentro da empresa.
A missão e a visão corporativa raramente nasce com a empresa; elas são 
amadurecidas com o crescimento da organização e desenvolvidas pela alta 
administração da empresa para dar um rumo a suas estratégias. 
Representam os interesses dos diversos públicos que compõem o negócio, 
como acionistas, funcionários, clientes, fornecedores etc.
Devem ser entendidas por todos, inspirar e desafiar a organização para 
atingi-la. Além disso, deve ter alcance social.
Planejamento Estratégico da Produção
MISSÃO E VISÃO CORPORATIVA
Na definição da missão e visão corporativa, algumas questões devem ser 
levantadas:
a) Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de serviços?
b) Qual a essência do negócio?
c) Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
d) Como se propõe a atender às necessidades dos clientes?
Exemplos:
“Ser o número um em participação de mercado e atingir acima de 1% de 
margem de lucro líquido”. (missão de uma montadora de automóveis)
“Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas 
de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a 
Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País”.- missão Banco do Brasil
“Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de 
correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social”. 
(missão dos Correios)
”Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de 
correios”. (visão dos Correios)
Planejamento Estratégico da Produção
MISSÃO E VISÃO CORPORATIVA
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará
MISSÃO 
Produzir, disseminar e aplicar os conhecimentos científicos e tecnológicos 
na busca de participar integralmente da formação do cidadão, tornando-a 
mais completa, visando sua total inserção social, política, cultural e ética. 
VISÃO 
Tornar-se padrão de excelência no ensino, pesquisa e extensão na área de 
Ciência e Tecnologia.
VALORES
Nas suas atividades, o IFCE valorizará o compromisso ético com 
responsabilidade social, o respeito, a transparência, a excelência e a 
determinação em suas ações, em consonância com os preceitos básicos de 
cidadania e humanismo, com liberdade de expressão, com os sentimentos 
de solidariedade, com a cultura da inovação, com ideias fixas na 
sustentabilidade ambiental.
Planejamento Estratégico da Produção
MISSÃO E VISÃO CORPORATIVA
Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de princípios e 
valores a serem seguidos:
Exemplo:
A Toyota coloca como princípios, entre outros:
“Dedicar todos os esforços para criar produtos que mantenham a 
harmonia com o meio ambiente, para conseguir melhorar a qualidade de 
vida em todas as regiões em que a Toyota está presente”,
e “Criar e desenvolver tecnologias de ponta e oferecer excelentes 
produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes de todo 
o mundo”.
Para a Tigre (fabricante de tubos e conexões, dentre outros produtos):
"cooperação; transparência; fazer acontecer; inovação; foco estratégico e 
prestação de serviços são os valores que tornam o ambiente de trabalho 
agradável e estimulante" 
Como a missão e a visão corporativa são metas a serem alcançadas, elas 
devem ser operacionalizadas através da definição e implementação das 
estratégias corporativa, competitiva e funcional.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
O planejamento estratégico subdivide-se em três níveis de decisões:
- Corporativo - Unidades de Negócio - Funcional.
Cada um deles serão norteadas pela missão e visão da empresa.
Estes níveis estão interligados e formam uma sequência de planejamentos: 
a estratégia funcional atende a uma estratégia competitiva, que por sua vez 
deriva do nível corporativo da organização.
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa 
deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos
no sentido de atender às reivindicações de cada unidade de negócios.
Faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, 
evitando superposições e estimulando colaborações entre as unidades de 
negócios de maneira que obtenham resultados superiores à mera soma dos 
resultados individuais.
Com o crescimento, as empresas diversificam seus negócios e podem surgir 
custos que restrinjam estas expansões.
A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a 
diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável da 
corporação como um todo.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Ao se diversificarem os negócios da empresa, deve-se verificar:
- se o novo negócio é financeiramente atrativo;
- qual o custo de entrar neste novo negócio;
- quanto a empresa ganhará de competitividade ao incorporar este novo 
negócio.
É muito importante a experiência e habilidade que a empresa possui em 
cada unidade de negócios, e como esta experiência pode ser absorvida pela 
nova diversificação que se pretende.
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de 
negócios, é neste nível que as estratégias serão detalhadas, cabendo à 
estratégia corporativa apenas consolidar as várias estratégias competitivas 
na direção que a empresa se propõe a seguir.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Unidades de Negócios são organizações semiautônomas dentro de uma 
corporação que atuam em determinada área de negócio.
Dependendo da estrutura corporativa, as Unidades de Negócios podem ser:
- divisões do grupo,
- empresas em particular, 
- unidades fabris, ou 
- mini fábricas dentro da fábrica.
A Estratégia Competitiva, ou Estratégia da Unidade de Negócios, propõem 
as bases nas quais os diferentes negócios da empresa irão competir no 
mercado, suas metas de desempenho e as estratégias que serão 
formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, no sentido de 
suportar a competição e buscar tais metas.
Uma Estratégia Competitiva, em dado instante, é a escolha por determinada 
posiçãocompetitiva.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Dinâmica da Estratégia Competitiva
A escolha por uma Estratégia Competitiva define a alocação de recursos e 
as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou 
serviços oferecidos ao mercado.
Uma gama de custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou 
serviços) para os clientes.
A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais 
opções dos concorrentes no mercado.
Planejamento Estratégico da Produção
Estratégia 
Competitiva
Benefícios 
para Clientes
Custos para 
Empresa
Margem de Lucro 
Volume de Vendas
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A melhor relação entre margem de lucro e volume vendido definirá a 
escolha por determinada estratégia competitiva.
Normalmente, a margem de lucro é inversamente proporcional ao volume 
vendido.
Existem três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser 
empregadas pelas empresas na competição pelo mercado:
ü Liderança de Custos;
ü Diferenciação;
ü Focalização.
Elas definirão como
o sistema produtivo
irá atuar.
Planejamento Estratégico da Produção
Estratégias Competitivas
Liderança de 
Custos
Diferenciação Focalização
Sistemas Produtivos
Contínuos Em Massa Em Lotes
Sob 
Encomenda
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Liderança de Custos: a empresa deverá buscar a produção ao menor 
custo possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e 
aumentar o volume de vendas. 
Características necessárias para se competir dentro desta estratégia:
- produção em grande escala com redução de custos fixos,
- experiência adquirida,
- padronização dos produtos e métodos que permite certa automatização,
- facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores.
É aplicada em sistemas produtivos do tipo contínuos e em massa.
Diferenciação: se busca a exclusividade em alguma característica do 
produto que seja mais valorizada pelos clientes. 
Não desprezando as questões referentes a custo, pode-se trabalhar:
- na qualidade do produto,
- na imagem da marca,
- na assistência técnica,
- na entrega imediata e pontual, etc.
Procurar diferenciar seus produtos e obter uma margem maior de lucro. 
É praticada em sistemas de produção repetitivos em lotes.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Focalização: a empresa deverá focar suas habilidades em um determinado 
grupo de clientes e com isto atendê-los melhor do que os demais 
competidores do mercado oferecendo-lhes exclusividade no projeto do 
produto.
É a estratégia aplicada aos sistemas de produção sob encomenda.
Na prática isto pode não ocorrer tão fácil assim dado que um sistema 
produtivo pode estar atendendo diferentes mercados simultaneamente.
Exemplo: uma cerâmica que usa sua linha de produção para fazer pisos 
que são colocados no mercado dentro de uma coleção pré-formatada e, 
com a mesma linha de produção, atende aos pedidos especiais de grandes 
construtoras sob projeto.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
As empresas podem dividir seus negócios por tipo de sistema produtivo, 
geralmente separando a linha de montagem (produção em massa) da 
fabricação de componentes (produção em lotes) para essa linha. 
A unidade de negócios “linha” tem liberdade de comprar seus componentes 
de qualquer fornecedor que lhe seja mais vantajoso (foco na redução de 
custos), assim como, a unidade de negócios “componentes” pode vender 
seus produtos para clientes de fora da corporação.
O equacionamento destas estratégias de competição deve ser feito à luz do 
posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, 
conhecidos como as Cinco Forças Competitivas de Porter (Michael Porter):
1. Rivalidade entre as empresas concorrentes 
2. Ameaça de novos entrantes potenciais 
3. Ameaça de produtos substitutos
4. Poder de negociação dos clientes
5. Poder de negociação com os fornecedores 
A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação destas forças e o 
seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis 
à empresa.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
5 FORÇAS DE PORTER:
ü Rivalidade entre empresas concorrentes: antes de decidir sobre o 
mercado do seu negócio é necessário estudar o que os concorrentes já 
fazem. Quanto maior a rivalidade mais difícil de entrar neste mercado.
ü Poder de negociação com os fornecedores: é preciso analisar o quão 
dependente a empresa está do seu fornecedor. Ter uma grande rede de 
fornecedores é uma saída para melhorar o poder de negociação.
ü Poder de negociação dos clientes: com uma oferta de produtos e/ou 
serviços abrangente, os consumidores acabam pressionando para redução 
de preços ou melhoria da qualidade dos produtos/serviços.
ü Ameaça de produtos substitutos: são diferentes bens e serviços que 
estão disponíveis e que podem vir a substituir o produto oferecido 
inicialmente.
ü Ameaça de novos entrantes potenciais: avaliar a possibilidade de outros 
concorrentes entrarem. É importante ter a sua marca bem posicionada e 
outras questões que farão com que os clientes queiram o seus produtos 
e/ou serviços.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A visão de confronto de forças entre clientes e fornecedores em grande 
parte foi substituída pela cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o 
ganho na melhora do relacionamento entre os elos desta cadeia é 
repassado ao cliente final, fazendo com que a posição competitiva da 
cadeia como um todo melhore. 
Planejamento Estratégico da Produção
É o chamado sistema “ganha-ganha” 
na estratégia de negociação.
Só interessa quando ambas as 
partes saem vitoriosas e fortalece a 
relação com credibilidade e 
harmonia.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ANÁLISE SWOT
Tem como objetivo analisar como a relação de fatores externos e internos 
podem influenciar na performance de uma empresa, possibilitando identificar os 
pontos fortes (strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats) do empreendimento.
Planejamento Estratégico da Produção
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ANÁLISE SWOT
EXEMPLO:
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ANÁLISE SWOT
FORMULÁRIO:
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Uma Estratégia Produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, 
no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da 
unidade de negócios da empresa.
Deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem competitiva, e 
como ela irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.
Baseia-se em dois pontos chaves: 
a) Prioridades relativas dos critérios de desempenho, 
b) Política para as diferentes áreas de decisões da produção.
Planejamento Estratégico da Produção
Políticas
da
Produção
Critérios de 
Desempenho
• Custo
• Qualidade
• Desempenho de 
Entrega
• Flexibilidade
• Ético-Social
Áreas de Decisão
• Instalações
• Capacidade de 
Produção
• Tecnologia
• Integração 
Vertical
• Etc.
A Estratégia de 
Produção consiste em 
estabelecer o grau de 
importância relativa 
entre os critérios de 
desempenho, e 
formular políticas 
consistentes com esta 
priorização para as 
diversas áreas de 
decisão. 
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
O objetivo da Estratégia de Produção é fornecer à empresa um conjunto de 
características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens 
competitivas de longo prazo. 
O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou 
parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que 
prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. 
Estes critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam 
atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fieis à 
empresa.
Os critérios de desempenho são colocados em cinco grupos: 
PlanejamentoEstratégico da Produção
CRITÉRIOS DESCRIÇÃO
Custo Produzir Bens/Serviços (B/S) a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir B/S com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência.
Desempenho 
de Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos B/S melhores que 
a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Ético-Social Produzir B/S respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral. 
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Convencionalmente, trabalhava-se com a chamada curva de troca (trade 
offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perdia-se em 
outro. 
Hoje em dia as empresas trabalham com o enfoque de que estes critérios 
são classificados em três grupos:
• Qualificadores, 
• Ganhadores de Pedidos, ou
• Indiferentes.
Critérios Qualificadores: possibilitam que a empresa participe do mercado 
que se pretende atingir.
Exemplo:
oUma empresa para entrar no mercado de produção em massa tem que ter 
seu custo produtivo compatível com o da concorrência. 
oEmpresas que utilizam mão-de-obra infantil ou que agridem a natureza 
estão fora dos mercados mais desenvolvidos onde os clientes 
acompanham estas ações.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Critérios Ganhadores de Pedidos: definem a escolha do cliente pela 
empresa, uma vez que ela esteja qualificada. 
Exemplo:
No mercado de produção em massa uma empresa que permite que o cliente 
monte e compre seu computador ou carro pela internet (flexibilidade), da 
forma que lhe convier, sem aumento de custos ou de prazos de entrega, tem 
uma vantagem competitiva em relação aos fabricantes que comercializam 
seus produtos de forma convencional.
Sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios 
qualificadores, a empresa deve trabalhar estrategicamente na busca da 
excelência dos critérios ganhadores.
Contudo, na medida em que os concorrentes identificam uma ação em cima 
de critérios ganhadores, eles agem no sentido de também implantá-los, de 
forma que, ao final, um critério ganhador acaba virando qualificador. 
Critérios Indiferentes: que são aqueles que não afetam a decisão do 
cliente na escolha pela empresa.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Estabelecer Políticas de Ação nas Áreas de Decisão do Sistema Produtivo.
Planejamento Estratégico da Produção
Áreas de Decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de 
especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de 
Produção
Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, 
como atualizá-la e disseminá-la.
Integração Vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, e qual 
política implementar com fornecedores.
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e 
controles das atividades.
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a 
mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões 
empregar, quais os padrões e formas de comparação.
PCP Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de 
informatização das informações, que ritmo de produção e formas de controles.
Novos Produtos Com que frequência lançar e desenvolver produtos e qual a relação entre 
produtos e processos.
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a 
operação e evolução deste sistema, portanto a formulação e implementação 
de uma estratégia de produção deve dar consistência e coerência ao 
conjunto das decisões.
Exemplo:
§ Uma empresa A que prioriza o critério de flexibilidade como ganhador de 
pedidos, suas políticas de instalações, capacidade de produção e 
tecnologia devem privilegiar equipamentos que permitam a produção 
econômica de pequenos lotes, com setups rápidos. 
§ Uma empresa B que busca o critério redução de custos, suas políticas 
nestas áreas devem estar voltadas para grandes instalações 
automatizadas, onde o ritmo de produção pode ser acelerado pela 
fabricação de grandes lotes homogêneos.
Planejamento Estratégico da Produção
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Como existe uma relação intensa entre os sistemas de produção e o meio 
ambiente onde ele está inserido, as decisões estratégicas devem ser 
entendidas como um processo dinâmico, sofrendo alterações conforme o 
mercado e a concorrência forem se posicionando.
Exemplo:
Caso as duas empresas do exemplo anterior estejam competindo pelo mesmo 
mercado, e este mercado vier a crescer, a empresa B terá uma vantagem 
competitiva de custos sobre a empresa A, pois seus custos fixos serão baixos 
em função da grande quantidade produzida. Provavelmente a empresa A nem 
terá capacidade produtiva para suprir o mercado. 
Já se o viés for de baixa na demanda, a empresa A que buscou flexibilizar sua 
produção terá condições de atender pequenos lotes, enquanto que a empresa B 
verá seus custos fixos disparar.
Conforme se pode verificar neste exemplo, cada decisão estratégica num 
determinado momento é resultado da missão atual e da visão futura da posição 
competitiva que a empresa deve seguir.
A melhor alternativa é aquela que trouxer um bom resultado para o momento, 
prejudicando o mínimo possível as alternativas futuras.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO
Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção é 
elaborado um Plano de Produção de longo prazo, que tem por meta 
direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias escolhidas.
Este Plano servirá de base para equacionar os níveis de produção e 
compras, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessários 
para atender a demanda prevista de bens e serviços. 
O Planejamento Estratégico da Produção, e o Plano de Produção resultante, 
é realizado em consonância com as áreas de Finanças e Marketing, 
envolvendo negociações com relação aos recursos financeiros (plano 
financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing) necessários para 
implementá-lo.
O Plano de Produção trabalha com informações agregadas de vendas e 
produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins. 
Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, 
ou mais anos, para frente.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO
No nível tático, o Plano de Produção servirá de base para desenvolver o 
Planejamento-mestre da Produção, onde as informações serão 
desmembradas de forma a permitir o acionamento (Programação) do 
sistema produtivo.
Planejamento Estratégico da Produção
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Planejamento-mestre da 
Produção
Programação da Produção
Origem do Planejamento-mestre e Programação da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO
Como o Plano de Produção trabalha com um horizonte de longo prazo, onde 
as incertezas são grandes, há necessidade de desenvolver uma dinâmica 
de replanejamento que seja empregada sempre que uma variável 
importante do plano se alterar substancialmente.
As empresas desenvolvem sistemas informatizados, muitas vezes simples 
planilhas, para permitir a simulação e análise de alternativas de políticas 
produtivas de maneira a permitir a escolha da que melhor atenda aos 
critérios competitivos estabelecidos.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano 
que atenda as políticas definidas para a área de produção. 
Inicialmente, os recursos produtivos para o período de planejamento 
analisadodevem ser conhecidos para cada setor da empresa que entrar no 
plano, e a possibilidade de alterações potenciais na capacidade de 
produção, seja com a aquisição ou venda de equipamentos, sejam com 
alterações na política de mão-de-obra, ou ainda, com terceirizações. 
Padrões de consumo destes recursos, taxas de produtividade e tempos de 
setups por família de produto devem ser conhecidos.
O fluxo da demanda previsto para o mesmo período deve ser também 
avaliado para cada família de produtos, visto que o Plano de Produção 
busca equilibrar a capacidade de produção com o nível de vendas 
esperado. 
Além disto, informações de receitas e custos que permitirão avaliar as várias 
alternativas devem fazer parte do conjunto de informações em mãos na 
elaboração do plano.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
Ao se projetar um Plano de Produção, busca-se atender as necessidades 
dos clientes com um sistema produtivo eficaz, ou seja, que atenda aos 
critérios estratégicos da produção. 
Quanto mais equilibrada estiver a demanda com a produção, mais 
provavelmente o plano terá eficácia em atender a estes critérios.
Existe uma área de atuação dos sistemas produtivos mais eficaz para cada 
nível de demanda. 
Planejamento Estratégico da Produção
Informações necessárias a um Plano de Produção
Informações Descrição
Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção.
Previsão da demanda Demanda prevista para as famílias de itens.
Políticas alternativas Subcontratações, turno extras, postergar a produção, estoques, etc.
Dados de custos Produção normal, armazenagem, subcontratações, turno extra, etc.
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
Para atender a um mercado com demandas médias, um sistema produtivo em 
massa (grandes equipamentos) terá custos fixos altos pela subutilização de seus 
recursos instalados, ou, caso produza à plena capacidade para reduzir seus custos 
fixos, terá altos custos de manutenção de estoques não absorvidos pelo mercado. 
Entretanto, para atender a este mesmo mercado, um sistema produtivo sob 
encomenda (equipamentos pequenos e flexíveis), mesmo que multiplique sua 
capacidade de produção, terá custos variáveis altos em função da falta de foco aos 
produtos demandados. Neste caso, um sistema montado de forma a trabalhar em 
lotes repetitivos (equipamentos de médio porte e média flexibilidade) será mais 
eficaz no atendimento da demanda.
Planejamento Estratégico da Produção
DEMANDA
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Contínuos / Em 
Massa
Repetitivo em 
Lotes
Sob Encomenda
Grande Volume
Baixa Variedade
Eficaz
Custos Variáveis 
Altos
Custos Variáveis 
Altos
Médio Volume
Média Variedade
Custos Fixos / 
Estoques Altos
Eficaz
Custos Variáveis 
Altos
Pequeno Volume
Grande Variedade
Custos Fixos / 
Estoques Altos
Custos Fixos / 
Estoques Altos
Eficaz
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
A função então do Plano de Produção é permitir que a diretoria anteveja 
estes problemas e tome ações proativas no sentido de minimizar seus 
efeitos no futuro. 
Algumas providências que podem ser planejadas no sentido de alterar tanto 
a Demanda como a Capacidade de Produção para obter este equilíbrio. 
Ações que atuam sobre a Demanda: pode-se considerar no Plano de 
Produção (obviamente suportado pelo Plano de Marketing e Financeiro) 
reduções de preços, promoções, ou outras alternativas para estimular a 
demanda nos períodos de baixa. 
A inclusão de produtos novos ou a aceitação de pedidos especiais como 
forma de aproveitar ociosidades das instalações e reduzir os custos fixos
deve ser avaliada. 
O aumento de preços visando conter a demanda dentro dos níveis de 
produção não é uma alternativa viável, pois em uma economia aberta 
sempre existirão outras empresas dispostas a atender os clientes pelo preço 
do mercado, e, além disto, com o aumento da margem de lucro do negócio 
se estará estimulando a entrada de concorrentes.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
Ações que atuam em cima da Capacidade de Produção: algumas podem 
ser usadas para aumentar apenas a capacidade instalada atual, como 
planejar um segundo ou terceiro turno, ou terceirizar parte da produção, 
bem como, algumas ações podem buscar a diminuição desta capacidade 
instalada com a redução dos turnos ou a antecipações de férias, por 
exemplo. 
Quando um aumento da demanda se mostrar mais consistente, a expansão 
da capacidade instalada via compra de novos equipamentos deve ser 
avaliada. 
No sentido inverso, se a previsão da demanda futura estiver apontando um 
declínio, a capacidade instalada deve ser reduzida com a venda dos ativos 
no sentido de reduzir os custos fixos.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
Ao se traçar os rumos estratégicos da produção, decidindo em cima de um 
aumento ou redução produção de forma a atender a demanda, têm-se três 
grupos de alternativas básicas que poderão ser seguidas, cada uma delas 
com reflexos diferentes nos custos produtivos:
a) Manter uma Taxa de Produção Constante:
Independente das variações previstas na demanda, se mantém um plano de 
produção com níveis constante. 
Esta alternativa privilegia a manutenção de um ritmo produtivo constante, fazendo 
com que os recursos produtivos trabalhem mais eficientemente. Em contra partida, 
tem-se que carregar
estoques cujos custos
podem ser significativos,
e até, muitas vezes
pelas próprias
características dos
produtos fornecidos
(perecíveis, vida útil
curta, serviços, etc.) pode se tornar inviável sua estocagem.
Planejamento Estratégico da Produção
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Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
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ti
d
a
d
e
s
Produção Vendas
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
b) Manter uma Taxa de Produção casada com a Demanda (Vendas):
Busca evitar estoques através da flexibilização da produção. 
Para os sistemas produtivos onde os bens ou serviços são perecíveis, ou exijam a 
presença do consumidor no momento de sua execução, esta é a alternativa mais 
viável. 
Porém, normalmente procura-se não variar em demasia os níveis de produção visto 
que os custos de contratação e demissão de mão-de-obra, turnos extras, 
terceirizações, etc. são altos e devem ser empregados com cautela.
Planejamento Estratégico da Produção
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Produção Vendas
PLANO DE PRODUÇÃO - Entradas para o Plano de Produção
b) Variar a Taxa de Produção em Patamares:
É a alternativa mais empregada na prática e consiste na combinação das duas 
alternativas anteriores, onde se procura acompanhar a demanda alterando-se a taxa 
de produção em patamares de tempo que permitam certo ritmo de produção e 
reduzam os níveis de estoques.
Exemplo: A empresa trabalha com taxa de produção de 20 unidades de setembro a 
março, acima da demanda, formando estoques. Em abril, eleva sua capacidade 
produtiva para 22 unidades, mas abaixo da demanda de 25, passando a consumir os 
estoques formados até agosto, a partir do qual retorna ao nível anterior de 20 
unidades.
Planejamento Estratégico da Produção
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Produção Vendas
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um 
Plano de Produção.
Algumas delas, dado um conjunto de restrições, procuram soluções via 
aplicação de algoritmos, outras se aproveitam da experiência e do bom 
senso dos planejadores na tomada de decisões. 
De uma forma geral, pode-se dividi-las em duas categorias: 
a) As Técnicas Matemáticas: empregam modelos matemáticos 
(programação linear, programação por objetivos, simulação, algoritmos 
genéticos, etc.) para buscar amelhor alternativa.
b) As Técnicas Informais de Tentativa e Erro: empregam tabelas e 
gráficos para visualizar as situações planejadas e permitir ao tomador de 
decisão decidir pela mais viável. 
Nos dois casos, o objetivo é gerar um Plano de Produção que atenda aos 
objetivos estratégicos atuais da empresa ao menor custo e que, se possível, 
coloque a empresa em uma situação futura de menor risco.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Na prática, as técnicas informais são as mais empregadas principalmente 
porque:
ü o número de variáveis é muito grande, a inter-relação entre estas 
variáveis não é fácil de definir,
ü estas variáveis no horizonte de longo prazo estão sujeitas a grandes 
variações, principalmente no que tange ao rumo da economia (previsões 
da demanda). 
As questões político-estratégicas quando usam modelos matemáticos, os 
usam apenas como mais uma fonte de informações a serem ponderadas 
pelos tomadores de decisão da empresa.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Os Passos básicos para gerar um Plano de Produção:
1. Agrupar os produtos em famílias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
3. Determinar a previsão da demanda para os períodos, no horizonte de 
planejamento;
4. Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada 
alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações etc.);
5. Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano (por exemplo: 
manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou 
buscar estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos seis meses etc.);
6. Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível;
7. Desenvolver Planos de Produção alternativos e calcular os custos decorrentes;
8. Analisar as restrições de capacidade produtiva;
9. Eleger o plano mais viável estrategicamente.
Os planos de produção são desenvolvidos em planilhas que ajudam a 
calcular e resumir as alternativas pesquisadas e, com as facilidades 
computacionais atualmente disponíveis, pode-se empregar formas gráficas 
de apresentação dos resultados para permitir a visualização e tomada de 
decisões.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exemplo:
Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos, para os próximos 
dois anos com períodos trimestrais. Os dados de estoques, previsão de demanda e 
custos são os seguintes:
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
DEMANDA 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Estoque Inicial = 50 unidades
Custos:
Produtivos:
Turno normal = 4 $/unidade
Turno extra = 6 $/unidade
Subcontratação = 10 $/unidade
De Estocagem: 2 $/unidade/trimestre sobre o estoque médio
De Atraso na Entrega: 20 $/unidade/trimestre
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exemplo:
Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratégia adotada seja 
de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2.000/8 = 250) por 
trimestre, e
utilizar os
estoques para
absorver as
variações da
demanda.
Nesta primeira
alternativa de
plano vamos
admitir atrasos
e transferências
de entregas
para os períodos
seguintes.
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
DEMANDA 200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
Produção:
Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2.000
Turno Extra
Subcontratação
Prod. - Demanda 50 50 50 -50 -150 -50 50 50 0
ESTOQUES: (Inicial = 50 unidades)
Inicial 50 100 150 200 150 0 0 [-50] 0
Final 100 150 200 150 0 0 [-50] 0 50
Médio 75 125 175 175 75 0 0 25 650
ATRASOS: 0 0 0 0 0 50 0 0 50
CUSTO: (Normal = $4/un – Extra = $6/un – Sub. = $10/un – Estoq. = $2/un – Atraso = $20/um)
Produção:
Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 8.000
Turno extra
Subcontratação
Estoques 150 250 350 350 150 0 0 50 1.300
Atrasos 0 0 0 0 0 1.000 0 0 1.000
TOTAL $ 1.150 1.250 1.350 1.350 1.150 2.000 1.000 1.050 10.300
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exemplo:
Na segunda alternativa vamos admitir a introdução de turnos extras de até 40 
unidades por trimestre, um ritmo de produção normal de 230 unidades e a 
possibilidade de
atrasar e 
entregar
pedidos nos
períodos
seguintes.
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
DEMANDA 200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
Produção:
Normal 230 230 230 230 230 230 230 230 1.840
Turno Extra 20 40 40 40 140
Subcontratação
Prod. - Demanda 30 30 50 -30 -130 -30 30 30 -20
ESTOQUES: (Inicial = 50 unidades)
Inicial 50 80 110 160 130 0 0 [-30] 0
Final 80 110 160 130 0 0 [-30] 0 30
Médio 65 95 135 145 65 0 0 15 520
ATRASOS: 0 0 0 0 0 30 0 0 30
CUSTO: (Normal = $4/un – Extra = $6/un – Sub. = $10/un – Estoq. = $2/un – Atraso = $20/um)
Produção:
Normal 920 920 920 920 920 920 920 920 7.360
Turno extra 0 0 120 240 240 240 0 0 840
Subcontratação
Estoques 130 190 270 290 130 0 0 30 1.040
Atrasos 0 0 0 0 0 600 0 0 600
TOTAL $ 1.050 1.110 1.310 1.450 1.290 1.760 920 950 9.840
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exemplo:
Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produção normal seja de 
200 unidades por trimestre, e que até 40 unidades por trimestre possa ser obtida 
com turnos
extras e o
restante
subcontratado
de terceiros em
lotes de 25
unidades.
Não se aceitam
atrasos na
entrega.
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
DEMANDA 200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
Produção:
Normal 200 200 200 200 200 200 200 200 1.600
Turno Extra 40 40 40 120
Subcontratação 25 150 75 250
Prod.- Demanda 0 0 0 -35 -10 15 0 0 -30
ESTOQUES: (Inicial = 50 unidades)
Inicial 50 50 50 50 15 5 20 20
Final 50 50 50 15 5 20 20 20
Médio 50 50 50 32,5 10 12,5 20 20 245
ATRASOS: 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CUSTO: (Normal = $4/un – Extra = $6/un – Sub. = $10/un – Estoq. = $2/un – Atraso = $20/um)
Produção:
Normal 800 800 800 800 800 800 800 800 6.400
Turno extra 0 0 0 240 240 240 0 0 720
Subcontratação 0 0 0 250 1.500 750 0 0 2.500
Estoques 100 100 100 65 20 25 40 40 490
Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 900 900 900 1.355 2.560 1.815 840 840 10.110
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Planejamento Estratégico da Produção
8.000
0 0
1.300 1.000
10.300
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
N
o
rm
a
l
T
u
rn
o
 e
x
tr
a
S
u
b
c
o
n
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E
st
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s
A
tr
a
so
s
T
O
T
A
L 
$
Alternativa 1
7.360
840
0
1.040 600
9.840
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
N
o
rm
a
l
T
u
rn
o
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x
tr
a
S
u
b
c
o
n
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o
E
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o
q
u
e
s
A
tr
a
so
s
T
O
T
A
L 
$
Alternativa 2
6.400
720
2.500
490
0
10.110
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
N
o
rm
a
l
T
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rn
o
 e
x
tr
a
S
u
b
c
o
n
tr
a
ta
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E
st
o
q
u
e
s
A
tr
a
so
s
T
O
T
A
L 
$
Alternativa 3
75
125
175 175
75
0 0
25
65
95
135 145
65
0 0
15
50 50 50
32,5
10 12,5 20 20
0
50
100
150
200
1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim.
Estoque Médio
Médio 1 Médio 2 Médio 3
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Estas são apenas três das várias alternativas passíveis de serem 
desenvolvidas.
Poderíamos analisar a ampliação da fábrica a partir do quarto trimestre, ou 
obrigar o plano a manter um estoque mínimo de segurança de 50 unidades 
etc.
Como o método de análise é de tentativa e erro, quanto mais alternativas 
forem pesquisadas, mais provavelmente uma alternativa boa aparecerá.
Além disso, como o Plano de Produção é elaborado em conjunto com o 
Plano Financeiro e o de Marketing, poderíamos verificar a possibilidadede 
alterar a demanda visando distribuí-la de forma mais homogênea pelos 
trimestres.
Por estarmos tratando de longo prazo, este é o momento certo para analisar 
o reflexo financeiro e comercial das várias alternativas, e chegar a uma 
solução satisfatória.
No exemplo, apesar da segunda alternativa apresentar custos totais mais 
baixos, por questões estratégicas, poderíamos optar pela terceira 
alternativa, que não gera atrasos de entrega.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exercício: Desenvolva um Plano de Produção de uma família de produtos, para o próximo ano 
com períodos trimestrais. Baseado na análise de três alternativas, escolha a melhor:
a) Capacidade produtiva constante por trimestre, com produção normal atendendo a demanda 
total no ano. Admitir atrasos e transferências de entregas para os períodos seguintes.
b) Produção com ritmo normal de 400 unidades, podendo-se usar turno extra de um total de 80
unidades, com possibilidade de atrasos e entrega de pedidos nos períodos seguintes.
c) Produção constante em turno normal de 350 unidades, podendo-se usar turno extra de até 
30 unidades por trimestre e subcontratações em lotes de 20 unidades. Deve-se terminar 
com estoque de 110 unidades no quarto trimestre.
Os dados de estoques, previsão de demanda e custos estão apresentados na Tabela abaixo.
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.
DEMANDA 500 400 300 500
Estoque Inicial = 50 unidades
Custos Produtivos:
Turno normal = $ 5 por unidade
Turno extra = $ 7,5 por unidade
Subcontratação = $ 10 por unidade
Custo de Estocagem: $ 5 por unidade por trimestre sobre o estoque médio
Custo de Atraso na Entrega: $ 10 por unidade por trimestre
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exercício: 
a) Capacidade produtiva constante por trimestre, com produção normal atendendo a demanda 
total no ano. Admitir atrasos e transferências de entregas para os períodos seguintes.
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
DEMANDA
Produção:
Normal
Turno Extra
Subcontratação
Prod. - Demanda
ESTOQUES: (Inicial = 50 unidades)
Inicial
Final
Médio
ATRASOS:
CUSTO: (Normal = $5/un – Extra = $7,5/un – Sub. = $10/un – Estoq. = $5/un – Atraso = $10/um)
Produção:
Normal
Turno extra
Subcontratação
Estoques
Atrasos
TOTAL $
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exercício: 
b) Produção com ritmo normal de 400 unidades, podendo-se usar turno extra de um total de 80
unidades, com possibilidade de atrasos e entrega de pedidos nos períodos seguintes.
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
DEMANDA
Produção:
Normal
Turno Extra
Subcontratação
Prod. - Demanda
ESTOQUES: (Inicial = 50 unidades)
Inicial
Final
Médio
ATRASOS:
CUSTO: (Normal = $5/un – Extra = $7,5/un – Sub. = $10/un – Estoq. = $5/un – Atraso = $10/um)
Produção:
Normal
Turno extra
Subcontratação
Estoques
Atrasos
TOTAL $
PLANO DE PRODUÇÃO - Montagem e Análise do Plano
Exercício: 
c) Produção constante em turno normal de 350 unidades, podendo-se usar turno extra de até 
30 unidades por trimestre e subcontratações em lotes de 20 unidades. Deve-se terminar 
com estoque de 110 unidades no quarto trimestre.
Planejamento Estratégico da Produção
PERÍODO 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
DEMANDA
Produção:
Normal
Turno Extra
Subcontratação
Prod. - Demanda
ESTOQUES: (Inicial = 50 unidades)
Inicial
Final
Médio
ATRASOS:
CUSTO: (Normal = $5/un – Extra = $7,5/un – Sub. = $10/un – Estoq. = $5/un – Atraso = $10/um)
Produção:
Normal
Turno extra
Subcontratação
Estoques
Atrasos
TOTAL $
PLANO DE PRODUÇÃO - Análise da Capacidade de Produção
Um bom planejamento estratégico da produção deve se preocupar em 
balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma 
carga adequada para os recursos da empresa.
Ø Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais recursos 
deverão ser planejados, ou o plano reduzido. 
Ø Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda 
planejada no plano poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos 
poderão ser dispensados e transformados em capital.
De qualquer forma é importante analisar a necessidade futura de 
capacidade e confrontá-la com a capacidade atual e a previsão de 
expansão pretendida.
A análise da capacidade produtiva no Planejamento Estratégico da 
Produção tem caráter exploratório, com objetivo de permitir à gerência tomar 
decisões que envolvam prazos maiores, e que só se tornam efetivas quando 
planejadas e implantadas antecipadamente, como mudanças nas 
instalações físicas, compra de equipamentos, inclusão de um novo turno de 
trabalho, admissão e treinamento de mão-de-obra, contratos de 
fornecimento e terceirização etc.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Análise da Capacidade de Produção
Existem várias formas de se obter a capacidade de produção de um plano. 
Depende basicamente de como este plano foi obtido, de como foram 
agrupados os produtos em famílias dentro da unidade de negócio, e de qual 
nosso interesse em consolidar os recursos em grupos (departamentos, 
células, máquinas etc.) para análise.
Uma rotina que pode ser seguida para esta análise é apresentada a seguir:
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;
2. Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída no 
plano para cada grupo de recursos;
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para 
cada família;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.
Planejamento Estratégico da Produção
PLANO DE PRODUÇÃO - Análise da Capacidade de Produção
Exemplo:
Vamos admitir que uma unidade de negócios (ou uma fábrica focalizada) trabalhe 
com quatro famílias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco células 
de fabricação em sua estrutura produtiva. Os dados padrões de consumo, em horas 
por unidade, para cada família em cada grupo de recursos, e o plano de produção 
das quatro famílias são apresentados nas Tabelas abaixo.
Planejamento Estratégico da Produção
Padrões de Consumo (horas/unidade)
Montagem Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5
Família 1 0,3 0,5 0,4 0,0 0,2 0,5
Família 2 0,4 0,5 0,0 0,5 0,6 0,3
Família 3 0,5 0,3 0,2 0,6 0,4 0,5
Família 4 0,5 0,4 0,5 0,0 0,0 0,4
Plano de Produção 
1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
Família 1 230 230 250 270 270 270 230 230 1.980
Família 2 450 450 450 450 450 450 450 450 3.600
Família 3 400 400 400 420 420 400 400 400 3.240
Família 4 200 200 200 200 200 200 200 200 1.600
TOTAL 1.280 1.280 1.300 1.340 1.340 1.320 1.280 1.280 10.420
PLANO DE PRODUÇÃO - Análise da Capacidade de Produção
Exemplo:
Com o cruzamento dos dados das tabelas, pode-se obter o consumo em horas de 
cada família para cada trimestre, e totalizar as cargas de trabalho por grupo de 
recursos.
Montagem = (0,3x230) + (0,4x450) + (0,5x400) + (0,5x200) = 549 horas
Célula 1 = (0,5x230) + (0,5x450) + (0,3x400) + (0,4x200) = 540 horas
....
Planejamento Estratégico da Produção
Total das Cargas de Trabalho em horas 
1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim. TOTAL
Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454
Célula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402
Célula 2 272 465 280 292 292 288 272 272 2.433
Célula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744
Célula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852
Célula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330
TOTAL 2.832 3.025 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.215
PLANO DE PRODUÇÃO - Análise da Capacidade de Produção
Com as informações obtidas podemos agora comparar e analisar estes 
valores frente àdisponibilidade atual dos recursos, e frente à potencial 
alteração destes valores, procurando adequá-los ao plano previsto.
Exemplo:
O plano de produção está prevendo um carregamento de 549 horas para o primeiro 
trimestre na linha de montagem, de 549 horas para o segundo etc., enquanto 
dispomos de 480 horas no turno normal (40 horas/semana x 12 semanas).
Logo, devemos planejar e agir com tempo suficiente para buscar esta capacidade 
produtiva adicional, por meio da criação de um turno extra, de subcontratações, de 
alteração dos ritmos de trabalho na linha, de compra de novos equipamentos etc.
O importante do planejamento
estratégico da produção e da
elaboração de um plano de
produção para o longo prazo
reside no fato de visualizarmos
o futuro e prepararmos a
empresa para o mesmo.
Planejamento Estratégico da Produção
549 549 555 571 571 561 549 549
480 480 480 480 480 480 480 480
0
100
200
300
400
500
600
1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 5º Trim. 6º Trim. 7º Trim. 8º Trim.
Plano de Produção x Capacidade Normal Montagem
Turno Normal
O homem deve criar as oportunidades e não somente encontrá-las. 
(Francis Bacon)
Planejamento-Mestre da Produção
Planejamento-Mestre da Produção
Plano de Produção
PMP Inicial
Viável?
PMP Final
Programação da 
Produção
Sim
Não
A partir do Planejamento-Mestre da Produção, a empresa passa a assumir 
compromissos de montagem dos produtos acabados, fabricação das 
partes manufaturadas internamente, e da compra dos itens e matérias 
primas produzidos pelos fornecedores
externos. 
Como resultado do Planejamento-
Mestre da Produção temos um 
plano, chamado de Plano-Mestre de 
Produção (PMP), que formalizará as 
decisões tomadas quanto à 
necessidade de produtos acabados 
para cada período analisado. O PMP 
faz a conexão entre o Planejamento 
Estratégico (Plano de Produção) e 
as atividades operacionais da 
produção.
Planejamento-Mestre da Produção
Planejamento-Mestre da Produção
Plano de Produção
PMP Inicial
Viável?
PMP Final
Programação da 
Produção
Sim
Não
É obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP 
inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua execução, 
caso ele viável, autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados 
problemas deve-se retiver PMP, 
podendo-se inclusive chegar ao ponto
de ter que retornar ao nível do Plano
de Produção e reconsiderar as
questões estratégicas.
O PMP diferencia-se do plano de 
produção sob dois aspectos: o nível 
de agregação dos produtos e a 
unidade de tempo analisada.
Onde o Plano de Produção 
estratégico tratava de famílias de 
produtos, o PMP, já é voltado para a 
operacionalização da produção, e 
tratará de produtos individuais. 
Da mesma forma, onde o Plano da Produção empregava meses, trimestres 
e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta, 
normalmente semanas, ou no máximo meses para produtos com ciclos 
produtivos longos.
Na elaboração do Planejamento-Mestre da Produção, estão envolvidas 
todas as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura, tanto no 
sentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentido 
de usar as informações do PMP:
Área de Finanças: coordenará os gastos com estoques, horas extras, novos 
equipamentos etc. (planejamento de necessidades de capital);
Área de Marketing: passará seu plano de vendas e a previsão da demanda 
para os períodos analisados;
Área de Engenharia: fornecerá os padrões atuais de tempos e consumos de 
materiais para execução das tarefas;
Área de Produção: colocará suas limitações de capacidade e instalações;
Área de Compras: informará suas necessidades referentes à logística de 
fornecimento externo (fornecedores);
Área de Recursos Humanos: apresentará seu plano de contratação e 
treinamento de pessoal etc.
Planejamento-Mestre da Produção
Para facilitar o tratamento das informações e informatizar o sistema de 
cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, emprega-se uma 
tabelas com as informações detalhadas por item que será planejado.
Nestas tabelas constam informações sobre a demanda prevista e real, os 
recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a 
necessidade prevista de produção do item (PMP). 
Exemplo:
Admitindo-se que o item é produzido em lotes de 100 unidades (PMP) e com a 
previsão da demanda do item para os próximos dois meses conforme tabela abaixo. 
O valor da demanda real, confirmada pelos clientes, também registrado na tabela. 
Para agosto ainda não se tem confirmação de pedidos.
Nota-se que na primeira semana de julho ocorreu um erro para menos na previsão, 
pois os clientes estão solicitando 55 unidades, 5 a mais do que as 50 previstas.
Planejamento-Mestre da Produção
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda Confirmada (real) 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos Programados 100
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 40 80 20 60
PMP 0 100 0 100 0 100 0 100
Exemplo:
Os recebimentos programados (quantidades do item que já foram programadas 
anteriormente e que estão previstas para darem entrada dentro do horizonte de 
planejamento do PMP), com um lote de 100 unidades deverá ficar pronto, e dar 
entrada nos estoques, na primeira semana de julho.
Os estoques disponíveis e projetados de 5 unidades refere-se ao estoque disponível 
no início da primeira semana de julho. Na semana 1 inicia-se com 5 unidades, 
recebendo um lote de 100 unidades, e entrega de 55 delas (seria 50 se não errasse 
a previsão), o que deixa um saldo de 50 unidades disponíveis. Na semana 2 inicia-
se com 50 unidades em estoque e necessita-se de 50 (das quais 40 já foram 
vendidas), o que deixa sem saldo em estoque. Surge a necessidade de produzir um 
lote de 100 unidades para cobrir a falta de itens previstos, fazendo com que o 
cálculo do estoque final fique sendo 50 + 100 - 50 = 100 unidades. 
Planejamento-Mestre da Produção
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda Confirmada (real) 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos Programados 100
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 40 80 20 60
Estoque antes do PMP (final) 50 0 50 0 40 -20 20 -40
PMP 0 100 0 100 0 100 0 100
Os estoques projetados influenciam na forma como o PMP se desenrolará.
As empresas, ao fazerem seu Planejamento-Mestre da Produção, aplicam 
políticas de estoques que visam amortecer os erros de previsões e nivelar o 
ritmo de produção. Como o PMP deriva do Plano de Produção, muitas 
destas políticas já foram traçadas para um horizonte de planejamento maior, 
e devem agora serem colocadas em prática pelo PMP.
No exemplo apresentado, os estoques variam livremente e a produção é 
mantida num ritmo constante de 100 unidades a cada duas semanas.
Uma outra alternativa poderia ser a de manter um estoque mínimo de 50 
unidades. Neste caso, os lotes de produção planejados para agosto teriam 
que ser adiantados em uma semana, de forma a não deixar que o nível de 
estoques projetado caia abaixo destas 50 unidades. 
Planejamento-Mestre da Produção
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda Confirmada (real) 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos Programados 100
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 140 80 120 60
Estoque antes do PMP (final) 50 0 50 0 40 80 20 60
PMP 0 100 0 100 100 0 100 0
Os exemplos apresentados são para um item produzido para estoque. 
Quando o item é produzido sob encomenda, há necessidade de incluir uma 
informação adicional ao arquivo do PMP, que é a disponibilidade que se tem 
de assumir novos compromissos de entrega.
Exemplo:
Um item em questão possui uma previsão de demanda de 10 unidades por semana, 
sendo que já foram vendidas unidades conforme tabela abaixo. Admitindo-se que a 
empresa resolva manter um estoque para pronto atendimento de 2 unidades. O PMP 
para atender à demanda e manter um estoque de 2 unidades é de 10 unidades por 
semana. A disponibilidade de entrega na primeira semana de julho é de 2 unidades 
em estoque mais 10 que vão entrar do PMP(=12) menos 9 já confirmadas, gerando 
uma disponibilidade de 3 unidades. Pode ainda comprometer-se em entregar 3 
unidades na primeira semana de julho. Na segunda semana a disponibilidade de 
entrega é de 10 unidades
do PMP menos 5
comprometidas, ou seja,
de 5 unidades a 
comprometer. A partir de
agosto, todas as
unidades do PMP podem
ir para novos clientes.
Planejamento-Mestre da Produção
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 10 10 10 10 10 10 10 10
Demanda Confirmada (real) 9 5 3 1 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 2 2 2 2 2 2 2 2 2
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de Entrega 3 5 7 9 10 10 10 10
Exercício:
Completar os dados do programa mestre de produção para o produto apresentado 
na tabela abaixo, segundo duas políticas:
a) Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades;
b) Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.
Planejamento-Mestre da Produção
Setembro Outubro Novembro
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
Demanda Confirmada (real) 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados (inicial) 10
PMP
Setembro Outubro Novembro
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
Demanda Confirmada (real) 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados (inicial) 10
PMP
Exercício:
Calcular a disponibilidade de entrega para os próximos dois meses de um produto
fabricado sob encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na 
tabela abaixo onde pretende-se manter um estoque mínimo de 3 unidades.
Planejamento-Mestre da Produção
Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 15 15 15 12 12 12 10 10
Demanda Confirmada (real) 14 10 8 5 2 1 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 3
PMP
Disponibilidade de Entrega
Itens que entram no Plano-Mestre de Produção (PMP)
O Planejamento-Mestre da Produção está encarregado de desmembrar os 
planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de 
produtos acabados para o médio prazo.
O PMP deve referir-se aos produtos acabados da empresa que serão 
remetidos via Plano de Vendas aos clientes.
Porém, certas situações exigem um estudo mais detalhado em função do 
número de produtos acabados que pode ser gerado nesse plano. É o caso 
de empresas que tenham entre 2.000 a 5.000 itens de produtos acabados à 
disposição dos clientes. Esta quantidade de produtos acabados deriva, 
normalmente, da gama de combinações de opções que podem ser 
escolhidas pelo cliente para compor um produto acabado, como, por 
exemplo, na indústria automobilística.
Exemplo:
Um automóvel (simplificado) é montado a partir de três combinações de 
componentes. Um conjunto de opcionais que podem ser de 4 tipos diferentes, uma 
cor que pode ser escolhida entre 6 ofertadas, e um motor com 4 opções. Ao ser 
montado um PMP para cada uma das alternativas de produtos acabados, poderia se 
chegar a 96 automóveis diferentes (4 x 6 x 4).
Planejamento-Mestre da Produção
Itens que entram no Plano-Mestre de Produção (PMP)
Exemplo: 
Levando-se em conta que na realidade são pelo menos 12 cores ofertadas, 
e mais de 6 opcionais que podem ser escolhidos em conjunto ou não, além 
de combinações de carrocerias diversas (2 ou 4 portas, por exemplo), as 
alternativas de automóveis montados facilmente chegam a números difíceis 
de ser administrados, mesmo empregando computadores.
Planejamento-Mestre da Produção
Automóvel Montado
O
p
cio
n
ais
Direção Hidráulica (30%)
Direção Hidráulica (30%)
Ar Condicionado
Direção Hidráulica (30%)
Ar Condicionado
Air Bag / ABS
Direção Hidráulica (30%)
Ar Condicionado
Air Bag / ABS
MP3
C
o
res
Azul (20%)
Cinza (10%)
Branco (20%)
Verde (10%)
Vermelho (10%)
Preto (30%)
M
o
to
res
1.8 Flex (20%)
1.4 Flex (20%)
1.0 Flex (40%)
1.0 (20%)
96 automóveis diferentes (4 x 6 x 4)
ou ainda 6 x 12 x 4 x 2 = 576
Itens que entram no PMP
Geralmente, não se planeja a formação de estoques para todas as 
combinações possíveis, haja vista o grande custo de carregar estoques
dentro do conceito de manufatura enxuta.
A ideia para reduzir esse crescimento exponencial consiste em, ao invés de 
elaborar um PMP para cada produto acabado, passa-se a elaborar um PMP 
para cada opção de componente, transformando a multiplicação de 
alternativas em uma soma de alternativas.
O produto acabado seria controlado com um programa de montagem final 
que representaria as opções escolhidas pelos clientes. Nesse caso, o 
Planejamento-Mestre da Produção se voltariam para a administração dos 14 
componentes (4 + 6 + 4) ao invés de 96 automóveis acabados.
Ao empregar esta alternativa de simplificação do sistema de Planejamento-
Mestre da Produção, se irá deparar com um problema adicional referente à 
previsão da demanda, pois as previsões são obtidas sobre os produtos 
acabados, e não sobre os componentes que se pretende planejar. A solução 
consiste em guardar junto com a estrutura do produto, o percentual de 
demanda do produto acabado para cada opção de componentes que 
compõem esse produto.
Planejamento-Mestre da Produção
Itens que entram no PMP
Assim, ao se obter a previsão do produto acabado para o período de 
planejamento, pode-se transformá-la em previsões para os componentes do 
PMP, multiplicando o percentual de cada opção de cada componente pela 
previsão da demanda do produto.
Exemplo: 
Caso o automóvel do exemplo anterior tenha uma previsão de demanda de 500 
unidades para as próximas semanas, a previsão de demanda para as três 
combinações de componentes que farão parte do PMP seria a apresentada na 
Tabela abaixo.
Planejamento-Mestre da Produção
Previsão de Demanda de 500 automóveis
Opcionais Cores Motores
Direção Hidráulica = 500 x 1 = 500 Azul = 500 x 0,2 = 100 1.8 Flex = 500 x 0,2 = 100
Ar Condicionado = 500 x 0,9 = 450 Cinza = 500 x 0,1 = 50 1.4 Flex = 500 x 0,2 = 100
Air Bag / ABS = 500 x 0,6 = 300 Branco = 500 x 0,2 = 100 1.0 Flex = 500 x 0,4 = 200
MP3 = 500 x 0,3 = 150 Verde = 500 x 0,1 = 50 1.0 = 500 x 0,2 = 100
Vermelho = 500 x 0,1 = 50
Preto = 500 x 0,3 = 150
Tempo no PMP
O Planejamento-Mestre da Produção trabalha com a variável tempo em 
duas dimensões:
ü Uma é a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano. 
ü Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger na sua 
análise.
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá 
da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade 
prática de alterar o plano. 
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos 
rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a 
operacionalização diária do PMP.
Com processos que tenho lead times altos, por exemplo, no estaleiro, pode 
se empregar intervalo de meses e até trimestres.
Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o 
plano. Pode-se começar com semanas, e, a medida em que se afastar da 
parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.
Planejamento-Mestre da Produção
Tempo no PMP
O Planejamento-Mestre da Produção desmembra o PMP em dois níveis de 
horizontes de tempo, com objetivos diferenciados: 
ü PMP Firme: no nível firme, o PMP serve de base para a programação da 
produção e a ocupação dos recursos produtivos. 
ü PMP Flexível: no nível sujeito a alterações, o PMP serve para o 
planejamento da capacidade de produção e as negociações com os 
diversos setores envolvidos na elaboração do plano.
Planejamento-Mestre da Produção
A parte firme do PMP está associada as certezas da demanda e ao lead time do 
produto, enquanto que ao entrarmos na faixa de previsões, mantemos um PMP 
flexível. 
Tempo
D
e
m
a
n
d
a
Demanda Real
Demanda Prevista
PMP Firme PMP FlexívelCom o passar do tempo, e 
uma definição melhor da 
demanda, o Planejamento-
Mestre da Produção faz 
com que o PMP flexível vá 
assumindo compromissos 
e se transformando em 
PMP firme.
Tempo no PMP
A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do Caminho 
Crítico (caminho mais longo) da produção do lote do item que está se 
planejando, pois é em cima das quantidades planejadas pela parte firme do 
PMP que vai-se autorizar iniciar o processo de produção propriamente dito.
Exemplo:
Roteiro de Fabricação e Tempos Padrões de um Produto
Planejamento-Mestre da Produção
Compra da M-P. A
Tp = 4 dias/lote
Compra da M-P.1
Tp = 1 dia/lote
Compra da M-P.2
Tp = 2 dias/lote
Montagem do Produto
Tp=2 h/unid.
Recurso: Montagem
Fabricação do Comp. A
Tp = 1 h/unid.
Recurso: Usinagem
Submontagem do Comp. B
Tp = 2 h/unid.
Recurso: Montagem
Fabricação da Peça 1
Tp = 0,5 h/unid.
Recurso: Usinagem
Fabricação da Peça 2
Tp = 3 h/unid.
Recurso: Estamparia
Determinação do Caminho Crítico:
C1: CM-P.A + FC.A + MP
C1: 4d + 1 h/unid + 2 h/unid
C2: CM-P.1 + FP.1 + SC.B + MP
C2: 1d + 0,5 h/unid + 2 h/unid + 2 h/unid
C3: CM-P.2 + FP.2 + SC.B + MP
C3: 2d + 3 h/unid + 2 h/unid + 2 h/unid
Exemplo: Lote de 20 unid.
8 h/dia de trabalho por semana.
Caminho Crítico é C3 = 19,5 dias.
Tempo no PMP
Admitindo-se que o lote de produção deste produto é de 20 unidades e que 
dispõe-se de 8 horas/dia para trabalhar em 5 dias por semana no sistema 
produtivo, pode-se calcular o caminho crítico (caminho mais longo - C3), no 
roteiro de fabricação deste produto:
1. Montagem do produto 2h/unid. x 20 unid. = 40 h / 8h/dia = 5 dias
2. Submontagem do componente B = 2h/unid. x 20 unid. = 40 h / 8h/dia = 5 dias
3. Fabricação da peça 2 = 3h/unid. x 20 unid. = 60 h / 8h/dia = 7,5 dias
4. Compra da matéria-prima 2 = 2 dias
O caminho dá um tempo total de 19,5 dias (aproximadamente 4 semanas). 
Isto significa que a decisão de produzir um lote deste produto tem que ser 
tomada com uma antecedência mínima de 4 semanas para que as 
providências necessárias sejam realizadas. Logo, o prazo da parte fixa do 
PMP, onde não gostaríamos de promover mudanças, deve ser maior ou 
igual a estas 4 semanas.
Uma forma de reduzir os prazos a parte fixa do PMP, consiste em manter 
estoques dos itens componentes do produto. Isso fará com que os tempos 
de fabricação e compras possam ser desconsiderados nesta análise, porém 
o custo desta política pode ser alto e tornar esta alternativa proibitiva. 
Planejamento-Mestre da Produção
Análise da Capacidade de Produção do PMP
A análise da capacidade de produção para o Plano de Produção considerou 
a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo.
Já as decisões relativas ao PMP envolvem a negociação com variáveis de 
médio prazo. 
A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em 
equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a 
garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação 
da produção.
Rotina de Análise da Capacidade produtiva do PMP: 
a) Identificar os recursos a serem incluídos na análise (como forma de 
simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou 
gargalos);
b) Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-
máquina/unidade, horas-homem/unidade, m³/unidade, etc.) de cada 
produto acabado incluído no PMP para cada recurso;
c) Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela 
quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
d) Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Planejamento-Mestre da Produção
Análise da Capacidade de Produção do PMP
Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores do que o 
leadtime dos produtos incluídos no plano, os padrões de consumo dos 
recursos devem levar em conta em que período este recurso será acionado
quando da programação do produto acabado. Estes padrões de consumo 
são conhecidos como “perfis de carga unitária do produto”.
Planejamento-Mestre da Produção
Compra da M-P. A
Tp = 4 dias/lote
Compra da M-P.1
Tp = 1 dia/lote
Compra da M-P.2
Tp = 2 dias/lote
Montagem do Produto
Tp=2 h/unid.
Recurso: Montagem
Fabricação do Comp. A
Tp = 1 h/unid.
Recurso: Usinagem
Submontagem do Comp. B
Tp = 2 h/unid.
Recurso: Montagem
Fabricação da Peça 1
Tp = 0,5 h/unid.
Recurso: Usinagem
Fabricação da Peça 2
Tp = 3 h/unid.
Recurso: Estamparia
0
0,5
1
1,5
2
1 2 3 4
H
o
ra
s
Períodos
Montagem
0
0,5
1
1,5
2
1 2 3 4
H
o
ra
s
Períodos
Usinagem
Não basta adquirir sabedoria; é preciso, além disso, saber utilizá-la. 
(Marco Túlio Cícero)
Programação de Produção
Compras
Pedidos de 
Compras
Planejamento Estratégico da 
Produção
Plano de 
Produção
Planejamento-mestre da 
Produção
Plano-mestre 
de Produção
Programação da Produção
- Administração dos Estoques
- Seqüenciamento
- Emissão e Liberação
Ordens de 
Compras
Ordens de 
Fabricação
Ordens de 
Montagem
Fabricação e MontagemEstoques
Clientes
Marketing
Engenharia
Fornecedores
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
to
 e
 C
o
n
tro
le
 d
a
 P
ro
d
u
ç
ã
o
Previsão de 
Vendas
Pedidos em 
Carteira
Estrutura do 
Produto
Roteiro de 
Fabricação
A
v
a
lia
ç
ã
o
 d
e
 D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Para as atividades que compõem a Programação da Produção, tem-se um 
conceito muito importante para as atividades de curto prazo do PCP, qual 
seja, o de "puxar" e de "empurrar" a produção.
Programação de Produção
Empurrar a Produção: significa elaborar periodicamente, para atender ao 
PMP, um Programa de Produção completo, da compra da matéria-prima à 
montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsáveis 
através da emissão de ordens de compra, fabricação e montagem. No 
próximo período de programação, em função dos estoques remanescentes, 
programam-se novas ordens para atender a um novo PMP. Esta é a ótica da 
programação convencional da produção.
Puxar a Produção: significa não produzir até que o cliente (interno ou 
externo) de seu processo solicite a produção de determinado item. Neste 
caso, a Programação da Produção usa as informações do PMP para emitir 
ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, assim como 
para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais 
setores. A medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele 
recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo 
para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham os estoques. 
Esta é a ótica da filosofia Just-in-time, normalmente operacionalizada 
empregando-se o sistema de programação via kanbans.
Programação de Produção
No sistema de empurrar a produção, as atividades da Programação da 
Produção, no sentido de atender a um Programa-Mestre de Produção, 
podem ser divididas para efeito de estudo em três grupos:
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Encarregada de planejar e controlar os estoques dos itens comprados, 
fabricados e montados definindo os tamanhos dos lotes, a forma de 
reposição e os estoques de segurança do sistema.
- SEQUENCIAMENTO
Busca gerar um programa de produção para os itens fabricados e montados 
que utilize inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos 
com qualidade e custos baixos.
- EMISSÃO E LIBERAÇÃO DE ORDENS
Implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária 
para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a
quando os recursos estiverem disponíveis, normalmente em conjunto com a 
função de acompanhamento e controle da produção.
No sistema de puxar a produção as atividades de Programação da 
Produção (administração de estoques, sequenciamento e emissão de 
ordens) são operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Funções dos Estoques:
a) Garantir a independência entre etapas produtivas: colocação de estoques 
amortecedores entre as diversas etapas de produção ou distribuição da 
cadeia produtiva.b) Permitir uma produção constante: sistemas que possuem uma variação 
sazonal em sua demanda ou fornecimento de matéria-prima estocam 
esses produtos para evitar queda ou interrupção no ritmo da produção.
c) Possibilitar o uso de lotes econômicos: algumas etapas só permitem a 
produção ou movimentação de lotes maiores do que os necessários para 
consumo imediato, gerando excedentes.
d) Reduzir os lead times produtivos: permite que os prazos de entrega 
possam ser reduzidos, através da manutenção de estoques 
intermediários.
e) Como fator de segurança: buscar prevenir ou minimizar erros de previsão, 
bem como atrasos inevitáveis ou não.
f) Para obter vantagens de preço: busca prevenir possíveis aumentos de 
preços, ou obter desconto no preço unitário, adquirindo em maior 
quantidade.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível 
de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais 
eficiente este sistema será.
Tipos de Estoques:
a) Estoques de Matérias-primas: busca regular diferentes taxas de 
suprimentos para o processo de transformação, cuja variação pode 
ocorrer por diferentes motivos:
ü vendedor pode não ser confiável;
ü o fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as 
necessárias, gerando estoques;
ü taxa de consumo pode sofrer um crescimento temporário inesperado.
b) Estoques de Material Semiacabado: regula diferentes taxas de produção 
entre dois equipamentos subsequentes, em função de questões de 
especificação ou temporárias.
c) Estoques de Produtos Acabados: regular diferentes taxas de produção do 
processo e de demanda do mercado.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Classificação dos Estoques:
A classificação dos estoques pode ser implementada através da utilização 
da Curva de Pareto, ou Classificação ABC.
Caracteriza a diferenciação de estoques segundo sua maior ou menor 
abrangência, separando-se os itens por classes de acordo com sua 
importância relativa.
Como princípio estabelece que uma pequena parte de um determinado fator 
responde por grande parte de um certo problema.
Programação de Produção
Classes
Quantidade
Itens
Quantidade
Demanda
A Pouca Muita
B Média Média
C Muita Pouca
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Metodologia da Classificação ABC:
a) Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da 
demanda pelo custo unitário do item;
b) Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada;
c) Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
d) Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em 
relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as 
percentagens acumuladas;
e) Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou 
quantas quisermos).
Exemplo: Considerar percentual de itens.
Programação de Produção
Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9.000 4.625 1.075 15.000 59.500 16.000 10.000 4.250 13.500 1.000
Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17
Demanda 
Valorizada
90.000 18.500 86.000 15.000 297.500 80.000 20.000 212.500 13.500 17.000
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Exemplo:
Programação de Produção
Ordem Item Dem. Valoriz. % Individual Dem. Val. Acum. % Acumulado Classe
1 X5 297.500 35,0 297.500 35,0 A
2 X8 212.500 25,0 510.000 60,0 A
3 X1 90.000 10,6 600.000 70,6 B
4 X3 86.000 10,1 686.000 80,7 B
5 X6 80.000 9,4 766.000 90,1 B
6 X7 20.000 2,4 786.000 92,5 C
7 X2 18.500 2,2 804.500 94,6 C
8 X10 17.000 2,0 821.500 96,6 C
9 X4 15.000 1,8 836.500 98,4 C
10 X9 13.500 1,6 850.000 100,0 C
SOMA 850.000 100
0
35
60
71
81
90 92
95 97 98
100
0
20
40
60
80
100
X5 X8 X1 X3 X6 X7 X2 X10 X4 X9
Gráfico ABC
A B C
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Exercício 1: Considerar percentual de valor.
Programação de Produção
Item P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11
Demanda Anual 450 230 55 800 3.000 800 500 210 100 700 60
Custo Unitário 20 9 150 2 10 10 5 100 8 2 30
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Exercício 2: Uma indústria pretende realizar uma análise ABC de seu estoque 
a partir de uma amostra de dez produtos. A tabela abaixo mostra os dados 
referente à demanda de cada produto, bem como o custo unitário de 
produção:
Programação de Produção
Item P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Demanda 1800 925 215 3000 11900 3200 20000 850 2700 200
Custo Unitário 5 2 40 0,5 2,5 2,5 1 25 0,5 0,5
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
A primeira questão relacionada à administração dos estoques é a identificação 
da importância relativa dos itens que compõem este estoque.
A segunda questão abrange a definição do tamanho dos lotes de reposição dos 
itens por compra ou fabricação.
Em seguida, necessitamos estabelecer um sistema de controle de estoques que 
permita a reposição dos itens dentro deste tamanho de lote.
Por fim, a administração dos estoques precisa estabelecer os estoques de 
segurança que darão conta das variações aleatórias do sistema de controle.
A determinação do tamanho dos lotes de compra ou fabricação é obtida através 
da análise dos custos que estão envolvidos no sistema de reposição e de 
armazenagem dos itens.
O melhor lote de reposição, conhecido como "lote econômico" , é aquele que 
consegue minimizar os custos totais.
A determinação de fórmulas para calcular o lote econômico em três situações 
mais usuais:
ü Quando a entrega do lote é realizada numa única vez,
ü Quando ela é parcelada, e
ü Quando houver descontos no custo unitário do item por quantidade reposta.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Custos relacionados ao Tamanho do Lote:
Custo Direto (CD): é aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação 
do item. É proporcional a demanda para o período e aos custos unitários do 
item (de fabricação ou de compra)
CD = Custo Direto do período
D = Demanda do item para o período
C = Custo unitário de compra ou fabricação do item
Custo de Preparação (CP): são todos aqueles custos referentes ao processo 
de reposição do item pela compra ou fabricação do lote de itens.
CP = Custo de Preparação do período;
N = Número de pedidos de compra ou fabricação durante o período;
Q = Tamanho do Lote de Reposição;
A = Custo unitário de Preparação.
Programação de Produção
CD D C= ×
CP N A= ×
N
D
Q
=
CP
D
Q
A= ×
Exemplos: mão-de-obra para emissão e processamento das ordens de 
compra ou de fabricação, materiais e equipamentos utilizados para a 
confecção das ordens, custos indiretos dos departamentos de compras ou 
do PCP para a confecção das ordens, como luz, telefone, aluguéis, etc., e, 
quando for o caso de fabricação dos itens, os custos de preparação dos 
equipamentos produtivos.
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Custos relacionados ao Tamanho do Lote:
Custo de Manutenção de Estoques (CM): decorrentes do fato do sistema 
produtivo necessitar manter itens em estoques para o seu funcionamento.
CM = Custo de Manutenção de estoques do período;
Qm = Estoque médio durante o período;
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques.
Custo de Total do Sistema (CT): 
Exemplo: Um comerciante trabalha com máquinas fotográficas compradas em 
Manaus a um custo de $ 50,00 cada e vendidas aqui. Em cada viagem a Manaus 
gasta $ 1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelas 
máquinas é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa de 78% ao 
ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual o tamanho do lote a ser 
comprado em cada viagem?
Programação de Produção
CM Q C Im= × ×
CMCPCDCT ++= xCxIQxA
Q
D
DxCCT m++=
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Custos relacionados ao Tamanho do Lote:
Exemplo: Um comerciante trabalha com máquinas fotográficas compradas em 
Manaus a um custo de $ 50,00 cada e vendidas aqui. Em cada viagem a Manaus 
gasta $ 1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelas 
máquinas é de 600 unidades, e sobreo capital empatado paga uma taxa de 78% ao 
ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano para um tamanho do lote econômico a 
ser comprado em cada viagem?
Programação de Produção
000.3050600 === xDxCCD
000.43700.11300.1000.30 =++=++= CMCPCDCT
300.1300.1
600
600
=== xxA
Q
D
CP
700.1178,050
2
600
=== xxxCxIQCM m
Viagens Lotes CD CP CM CT
1 600 30.000 1.300 11.700 43.000
2 300 30.000 2.600 5.850 38.450
3 200 30.000 3.900 3.900 37.800
4 150 30.000 5.200 2.925 38.125
5 120 30.000 6.500 2.340 38.840
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Custos relacionados ao Tamanho do Lote:
Exemplo:
Programação de Produção
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
150 200 300 600
Tamanho do lote
$
Custo Total
Custo Direto
Custo de Manutenção de Estoques
Custo de Preparação
O número de viagens que minimiza o 
custo total é de três viagens por ano, 
equivalente ao lote de 200 unidades 
por viagem. Este tamanho de lote é 
conhecido como “lote econômico” e o 
período entre as reposições é 
chamado de “periodicidade 
econômica”.
Viagens Lotes CD CP CM CT
1 600 30.000 1.300 11.700 43.000
2 300 30.000 2.600 5.850 38.450
3 200 30.000 3.900 3.900 37.800
4 150 30.000 5.200 2.925 38.125
5 120 30.000 6.500 2.340 38.840
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Custos relacionados ao Tamanho do Lote:
Exercício: Um item possui demanda anual de 2.000 unidades, taxa de encargos 
financeiros sobre os estoques de 65% ao ano, custo unitário de $ 90,00 e custos de 
preparação de $ 3.650,00. Determinar o tamanho do lote e a periodicidade 
econômica de fabricação, considerando os custos envolvidos.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico Básico:
O custo unitário do item é fixo e a entrega do lote de reposição é realizada de 
uma única vez. É conhecido como lote econômico de compra.
Programação de Produção
Tempo
Q
u
a
n
ti
d
a
d
e
Q
Qm
t
2
1
2
_
Q
t
Qt
QmédioEstoque
m
=×
×
==
2
__
Qt
triângulodoÁrea
×
=
ICQA
Q
D
CDCT m ××+×+×=
IC
Q
A
Q
D
CDCT ××+×+×=
2
¶
¶
CT
Q
D A
Q
C I
= -
×
+
×
=0
2
0
2Q
D A
C I
*
=
× ×
×
2
N
D C I
A
*
=
× ×
×2Q
D
NComo =Þ
Lote Econômico
(unidades/reposição)
Periodicidade Econômica
(reposições/período)
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico Básico:
Exemplo:
D = 600 unidades por ano;
C = $ 50,00 por unidade;
I = 0,78 ao ano;
A = $ 1.300,00 por ordem.
Programação de Produção
reposiçãounidades
IC
AD
Q /200
78,050
300.160022*
=
×
××
=
×
××
=
anoreposições
A
ICD
N /3
13002
78,050600
2
*
=
×
××
=
×
××
=
anopor $ 800.3778,050
2
200
300.1
200
600
50600
2
=××+×+×=××+×+×= IC
Q
A
Q
D
CDCT
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico com Entrega Parcelada:
O custo unitário do item permanece constante porém a entrega deixa de ser 
feita de uma única vez, e passa a ser feita segundo uma taxa de entrega (m). É 
conhecido como lote econômico de fabricação.
Programação de Produção
Tempo
Q
u
a
n
ti
d
a
d
e
Q
d
t
t1 t2
Qmax
m
m - d
Q
t Q
t
Q d
m
Q
m
max max
=
×
× = = -
æ
è
ç
ö
ø
÷ ×
2
1
2
1
2
CT D C
D
Q
A Q C I D C
D
Q
A
d
m
Q
C Im= × + × + × × = × + × + -
æ
è
ç
ö
ø
÷ × × ×1
2
Q
D A
C I
d
m
*
=
× ×
× × -
æ
è
ç
ö
ø
÷
2
1
N
D C I
d
m
A
*
=
× × × -
æ
è
ç
ö
ø
÷
×
1
2
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico com Entrega Parcelada:
Exemplo: Com os dados do exemplo anterior e acrescentando o fato da 
entrega do lote ser feita segundo uma velocidade de 4 unidades por dia, com 
300 dias úteis de trabalho por ano. 
D = 600 unidades por ano; C = $ 50,00 por unidade;
I = 0,78 ao ano; A = $ 1.300,00 por ordem;
m = 4 unidades por dia;
d = 600 unidades por ano / 300 dias por ano = 2 unidades por dia.
Programação de Produção
unidades
m
d
IC
AD
Q 283
4
2
178,050
13006002
1
2*
=
÷
ø
ö
ç
è
æ
-××
××
=
÷
ø
ö
ç
è
æ
-××
××
=
reposições
A
m
d
ICD
N 12,2
13002
4
2
178,050600
2
1
*
=
×
÷
ø
ö
ç
è
æ
-×××
=
×
÷
ø
ö
ç
è
æ
-×××
=
CT = × + × + -
æ
è
ç
ö
ø
÷ × × × =600 50
600
283
1300 1
2
4
283
2
50 0 78 35515 00, . ,
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Custos relacionados ao Tamanho do Lote:
Exercício:
Um item possui demanda anual de 6.000 unidades, taxa de encargos financeiros 
sobre os estoques de 30% ao ano, custo unitário de $ 20,00 e custos de preparação 
de máquina de $ 70,00 por ordem. Sendo a taxa de produção da máquina que 
fabrica este item da ordem de 50 unidades por dia, com 300 dias úteis no ano, 
procure definir o tamanho dos lotes de fabricação para lotes entregues de uma só 
vez e para lotes com entregas parceladas. Calcule os custos totais das duas 
alternativas.
Programação de Produção
IC
Q
A
Q
D
CDCT ××+×+×=
2
𝐶𝑇 = 𝐷. 𝐶 +
𝐷
𝑄
. 𝐴 + 1 −
𝑑
𝑚
.
𝑄
2
. 𝐶. 𝐼
Q
D A
C I
d
m
*
=
× ×
× × -
æ
è
ç
ö
ø
÷
2
1
Q
D A
C I
*
=
× ×
×
2
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico com Descontos:
A maioria dos fornecedores consegue reduzir seus custos a medida em que 
produzem quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos fixos. 
Frequentemente transportam parte destas reduções para os preços dos itens 
vendidos, estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores. 
O custo unitário (C) do item será:
C1 se Q < Q1 C2 se Q1 ≤ Q < Q2 C3 se Q2 ≤ Q < Q3
............................
Cn se Qn-1 ≤ Q Onde C1 > C2 > C3 ...> Cn
A escolha do tamanho do lote econômico consiste em descobrir qual o ponto de 
menor custo na curva de custo total oferecida. Parte-se da primeira faixa de 
custo e pesquisa-se em qual das faixas de custo oferecidas encontra-se o lote 
econômico. Uma vez encontrado o lote econômico dentro de uma das faixas, 
passa-se a pesquisar se nos pontos onde existem descontos, o custo total não 
é menor do que o encontrado com o lote econômico anterior. O lote que 
apresentar menores custos totais será o lote econômico final.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico com Descontos:
Exemplo: Um fornecedor estabelece seu preço de venda para um item de 
acordo com a seguinte tabela de preços:
§ Lotes menores de 50 unidades custam $ 5,00 por unidade;
§ Lotes de 50 a 199 unidades custam $ 4,00 por unidade;
§ Lotes de 200 a 399 unidades custam $ 3,00 por unidade;
§ Lotes de 400 a 999 unidades custam $ 2,50 por unidade;
§ Lotes acima de 1000 unidades custam $ 2,40 por unidade.
Admitindo que a demanda anual prevista deste item é de 5.000 unidades, que o 
custo de colocação de uma ordem de compra é de $ 30,00 e que a taxa de 
encargos financeiros sobre os estoques é de 150% ao ano, qual o tamanho do 
lote de reposição deste item?
D = 5.000 unidades
A = $ 30,00 por ordem
I = 1,5 ao ano
C = segue a tabela do fornecedor
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico com Descontos:
Exemplo: 
Programação de Produção
Q
D A
C I
*
,
=
× ×
×
=
× ×
×
= >
2 2 5000 30
5 15
200 50Para C = $ 5,00
Q
D A
C I
*
,
=
× ×
×
=
× ×
×
= >
2 2 5000 30
4 15
223 200Para C = $ 4,00
Q
D A
C I
*
,
=
× ×
×
=
× ×
×
=
2 2 5000 30
3 15
258Para C = $ 3,00
CT = × + × + × × =5000 3
5000
258
30
258
2
3 15 162 00, $16. ,Para Q = 258
CT = × + × + × × =5000 2 5
5000
400
30
400
2
2 5 15 562 00, , , $13. ,Para Q = 400
Para Q = 1000 CT = × + × + × × =5000 2 4
5000
1000
30
1000
2
2 4 15 950 00, , , $13. ,
Como o lote de 400 
unid. apresentou o 
menor custo total 
ele será o escolhido.
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Lote Econômico com Descontos:
Exercício: 
Um fornecedor estabelece seu preço de venda para um item de acordo com a 
seguinte tabela de preços:
• Lotes menores de 500 unidades custam $ 10,00 por unidade;
• Lotes de 500 a 1999 unidades custam $ 8,00 por unidade;
• Lotesde 2000 a 3999 unidades custam $ 6,00 por unidade;
• Lotes de 4000 a 9999 unidades custam $ 3,50 por unidade;
• Lotes acima de 10000 unidades custam $ 2,80 por unidade.
Admitindo que a demanda anual prevista deste item é de 2000 unidades, que o 
custo de colocação de uma ordem de compra é de $ 10,00 e que a taxa de encargos 
financeiros sobre os estoques é de 15% ao ano, qual o tamanho do lote de 
reposição deste item?
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Tamanho do Lote de Reposição:
Variação do Lote Econômico:
Programação de Produção
Viagens Lote CD CP CM CT DCT %DCT DLote %DLote
1 600 30.000 1.300 11.700 43.000 5.200 13,76 400 200,00
2 300 30.000 2.600 5.850 38.450 650 1,72 100 50,00
3 200 30.000 3.900 3.900 37.800 0 0,00 0 0,00
4 150 30.000 5.200 2.925 38.125 325 0,86 -50 -25,00
10 60 30.000 13.000 1.170 44.170 6.370 16,85 -140 -70,00
34.000
36.000
38.000
40.000
42.000
44.000
46.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número de Viagens
R
$
Faixa Econômica
Ao se determinar um valor para o lote econômico, 
este servirá apenas como um indicativo do valor em 
torno do qual se dará a reposição (Faixa Econômica)
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
O problema de determinar a quantidade do item a ser reposto, conforme foi 
visto, é função dos custos envolvidos no sistema de reposição e armazenagem
do item.
O estabelecimento da época oportuna para repor o item nesta quantidade, ou 
em outra qualquer, dependerá do Modelo de Controle de Estoques empregado.
A determinação do momento oportuno para a reposição do item, e consequente 
emissão da ordem de reposição, pode ser feita diretamente no momento em 
que está se desmembrando o PMP, ou ainda, pode-se empregar o PMP para 
ajustar os parâmetros do Modelo de Controle de Estoques.
Podem-se dividir os Modelos de Controle de Estoques em dois grupos:
- De Emissão Indireta: os modelos que indiretamente se encarregam de 
determinar o momento da emissão das ordens de reposição são os modelos 
de controle por ponto de pedido e o de reposições periódicas. 
- De Emissão Direta: os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de 
reposição são os baseados na lógica do MRP (Material Requirement
Planning), também chamado de cálculo das necessidades de materiais, que 
emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e 
itens de demanda independente.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
Controle por Ponto de Pedido:
Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de 
Ponto de Pedido ou de Reposição, que quando atingida dá partida ao processo 
de reposição do item em uma quantidade preestabelecida.
Programação de Produção
t
Q
Qmax
Qs = Qmin
PP
Quantidade
Tempo
d
PP d t Qs= × +
PP = Ponto de Pedido;
d = Demanda por unidade de tempo;
t = Tempo de Ressuprimento;
Qs = Estoque de Segurança.
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
Controle por Ponto de Pedido:
Exemplo:
Supondo que um item tenha uma demanda anual de 1.200 unidades, um custo de 
preparação do pedido de $ 200,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os 
estoques de 50% ao ano e um custo unitário de $ 10,00. Com um estoque de 
segurança de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias. Supondo um 
ano com 300 dias úteis e a reposição através de lotes econômicos, o Modelo de 
Controle por Ponto de Pedido seria:
D = 1200 unidades por ano
A = $ 200,00 por ordem
I = 0,50 ao ano
C = $ 10,00 por unidade
t = 15 dias
Qs = 80 unidades
Programação de Produção
PP d t Qs= × + = × + =4 15 80 140
unidades
IC
AD
Q 310
5,010
200200.122*
=
×
××
=
×
××
=
Q Q Qmax s= + = + =
*
80 310 390Q Qmin s= = 80
diaunidaded /4
300
200.1
==
O Modelo de Controle de Estoque funcionará da seguinte 
maneira: sempre que atingir 140 unidades, é providenciado um 
pedido de reposição de 310, que deverá dar entrada em estoque 
após 15 dias. Se o valor mínimo (80) ou o valor máximo (390) 
for frequentemente ultrapassado, os parâmetros do modelo 
necessitam ser revistos.
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
Controle por Ponto de Pedido:
Exercício:
Montar um sistema de controle de estoques por ponto de pedido e explicar seu
funcionamento, admitindo-se reposições em lotes econômicos, para um item com 
uma demanda anual de 2000 unidades, um custo de preparação do pedido de 
$20,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 30% ao ano e um 
custo unitário de $ 15,00. Admitir ainda que este item tenha um estoque de 
segurança de 30 unidades, e um tempo de ressuprimento de 5 dias para um ano 
com 250 dias úteis.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
Controle por Revisões Periódicas:
Enquanto o modelo de controle por Ponto do Pedido trabalha no eixo da 
quantidades, o modelo por Revisões Periódicas trabalha no eixo dos tempos, 
estabelecendo datas nas quais serão analisadas a demanda e as demais 
condições dos estoques, para decidir pela reposição dos mesmos.
Programação de Produção
t
Q
Qmax
Qs = Qmin
Quantidade
Tempo
d
tr
t
t
N
Q t
Dr
ano ano*
*
*
= =
×
tr
* = tempo ótimo entre revisões;
tano = número de dias no ano.
( )Q d t t Q Q Q Qr f p r s= × + - - + +
Qf = quantidade de saldo final em estoque;
Qp = quantidades pendentes de entrega;
Qr = quantidade solicitada e não atendida;
Qs = estoque de segurança.
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
Controle por Revisões Periódicas:
Exemplo: Supondo que um item com demanda anual de 12.000 unidades, custo de 
colocação do pedido de $ 400,00, taxa de encargos financeiros sobre os estoques 
de 96% ao ano, e custo unitário de $ 10,00. O estoque de segurança do item de 250 
unidades e tempo de ressuprimento de 10 dias, trabalhando 240 dias úteis por ano. 
D = 12.000 unidades por ano
A = $ 400,00 por ordem
I = 0,96 ao ano
C = $ 10,00 por unidade
t = 10 dias
Qs = 250 unidades
Programação de Produção
000.1
96,010
400000.1222*
=
×
××
=
×
××
=
IC
AD
Q
20
000.12
240000.1
*
*
*
=
×
=
×
==
D
tQ
N
t
t anoanor
( ) ( ) unidadesQQQQttdQ srpfr 020.125000730102050 =++--+×=++--+×=
50
240
000.12
==d
A cada 20 dias, 12 vezes por ano, será feita a revisão dos estoques deste item e deverá 
ser encomendado um lote de aproximadamente de 1.000 unidades.
Supondo que em uma das revisões o saldo do estoque seja de 730 unidades, que não 
haja compras pendentes pois t < tr, e que não existam demandas reprimidas pois Qf > 0. 
O lote de reposição será:
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
Controle por Revisões Periódicas:
A operacionalização do modelo de controle de estoques por Revisões 
Periódicas não é tão simples quanto a por Ponto de Pedido, exigindo a 
coleta de inúmeras variáveis e cálculos elaborados na definição das 
quantidades a serem repostas de forma a evitar o desabastecimento, ou a 
sobra, dos itens em estoque.
Atualmente, com o advento e a expansão dos modelos informatizados de 
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP), esse modelo de 
controle de estoques passou a ter pouca utilidade, visto que o sistema de 
programação via MRP não só permite a ampliação do período de análise, 
como considera em simultâneo as dependências entre os vários itens que 
compõem um produto, superando em muito o modelo estático de revisões 
periódicas.
Sendo assim, o Modelo de Controle de Estoques por Revisões Periódicas é 
utilizado apenas quando não se dispõem de alternativas de controle, 
associando a exigência de inventários periódicos dos níveis de estoques 
com a reposição dos itens.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Modelos de Controle de Estoques:
Controle por Revisões Periódicas:
Exercício:
Montar um modelo de controle de estoques por revisões periódicas, com 
periodicidade econômica, para o exercício anterior, explicando seu funcionamento. 
Admitindo-se que em uma das revisões não haja saldo em estoquee sim uma 
demanda reprimida de 20 unidades, e que neste período deverá chegar um lote de 
reposição atrasado de 100 unidades, calcular a quantidade do lote de reposição a 
ser colocado.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Os modelos de controle de estoques baseados na lógica do MRP (Material 
Requirement Planning), ou do cálculo das necessidades de materiais, são 
modelos normalmente incorporados a um sistema de informações 
gerenciais mais amplo, conhecidos como MRPII (Manufacturing Resource
Planning), que busca, via informatização do fluxo de informações, integrar 
os diversos setores da empresa, como Marketing, Engenharia e Finanças, 
ao Sistema de Produção.
Apesar de normalmente o controle de estoques baleado no cálculo das 
necessidades de materiais serem implantadas dentro do MRPII, com o 
avanço da velocidade de processamento dos equipamentos computacionais 
e com softwares de planilha de dados cada vez mais amigáveis e versáteis, 
é possível implantar modelos de controle de estoque desta natureza, sem 
necessariamente se envolver com o MRPII.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas 
período a período, determinadas no PMP, passa-se a calcular as 
necessidades brutas dos demais itens dependentes de acordo com a 
estrutura do produto. 
Começando pelos componentes de nível superior e descendo de nível até 
chegar as matérias-primas.
Tendo-se as necessidades brutas do item em cada período, pode-se 
descontar da mesma as quantidades em estoque e as quantidades já 
programadas para chegar neste período, obtendo-se o valor das 
necessidades líquidas do item. Caso este valor no período tenha atingido 
determinado nível, planejamos a emissão da ordem de reposição.
Desta forma, geram-se as necessidades brutas no nível inferior.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Visando facilitar o tratamento das informações é utilizada uma tabela, de 
certa forma semelhante a empregada na elaboração do PMP, para 
armazenar e operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao controle de 
estoques.
A primeira linha da Tabela abaixo apresenta os parâmetros gerais de 
controle do item: a especificação e o código do item, o tamanho do lote de 
reposição e do estoque de segurança, e o lead time necessário para repor 
este item.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15 unid.
Lead Time:
2 semanas
Período 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
O estoque de segurança (Qs), dentro da lógica do MRP, serve de ponto de 
referência para o nível mínimo que se quer ter de itens no estoque 
projetado. É o zero relativo, ou seja, se atingir menos de 15 unidades em 
algum período deve-se planejar uma reposição do item. Já o lead time 
informa quantos períodos deve-se retroceder para a colocação de uma 
ordem de reposição visando a sua chegada no momento oportuno. No 
exemplo, planeja-se uma liberação de ordem no período 19 para cobrir uma 
quantidade negativa em estoque no período 21, ou seja, 2 períodos antes.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15 unid.
Lead Time:
2 semanas
Período (semanas) 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
As Necessidades Brutas do item, ou seja, à quantidade esperada por 
período deste item (filho) para atender a demanda proveniente dos itens de 
nível superior (pais). No exemplo, os pais deste item estão solicitando 200 
unidades para os períodos 19, 21, 23 e 25. A necessidade bruta do item de 
nível mais alto, normalmente o produto acabado, é obtida do PMP. Desta 
forma, a programação da produção baseada no MRP parte do PMP e vai 
calculando nível a nível as necessidades brutas de cada item componente 
do produto acabado.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15 unid.
Lead Time:
2 semanas
Período (semanas) 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Na quarta linha da Tabela, entra o componente independente da demanda 
do item, que está sendo chamado de "Reposições". É a quantidade do item 
que é colocada diretamente no mercado, cujo valor deve ser previsto 
empregando-se um modelo de previsão da demanda. No exemplo existe a 
previsão de o mercado absorver 10 unidades por período. Esta quantidade 
será somada às necessidades brutas para gerar a demanda total do item.
Na linha de Recebimentos Programados, inclui-se as ordens que já foram 
liberadas em períodos anteriores. Existe um lote de 300 unidades, 
programado anteriormente, para receber no período 19.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15 unid.
Lead Time:
2 semanas
Período (semanas) 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Os níveis de Estoques Projetados para os períodos futuros, a partir do valor 
dos estoques em mãos, é calculado levando-se em conta o saldo dos 
estoques projetados no período anterior, mais os recebimentos 
programados para chegar neste período, menos a soma das necessidades 
brutas com as reposições neste período. No período 19 da Tabela, o valor 
de 130 unidades projetadas para o estoque é resultado da soma de 40 do 
estoque projetado do período anterior mais 300 programadas para chegar 
neste período, menos a soma de 200 de necessidades brutas com 10 
unidades de reposições planejadas para o período 19.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15 unid.
Lead Time:
2 semanas
Período (semanas) 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Uma vez projetados os estoques, ou a falta deles, para os períodos futuros, 
pode-se de calcular as Necessidades Líquidas de cada período, as quais 
servirão de base para o planejamento da liberação de ordens. As 
Necessidades Líquidas são as quantidades do item que necessitam ser 
programadas para atender a um determinado PMP. O cálculo das 
quantidades líquidas necessárias em cada período passa pela análise dos 
estoques projetados. A primeira necessidade líquida surgirá no período em 
que o valor dos estoques projetados ficar negativo, ou, se usar estoques de 
segurança, quando atingir o valor do estoque de segurança.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15unid.
Lead Time:
2 semanas
Período (semanas) 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
A partir deste ponto, as necessidades líquidas dos demais períodos serão as 
faltas de estoques projetados, será igual a soma das necessidades brutas com 
as reposições de cada período, caso não haja entregas planejadas a partir 
deste ponto. No exemplo, a primeira necessidade líquida surge no período 21 
quando os estoques projetados são de -90 unidades; como se deve repor o 
estoque de segurança em 15 unidades, a necessidade líquida fica em 105 
unidades. Nos demais períodos posteriores, as necessidades líquidas serão os 
incrementos negativos nos estoques projetados decorrentes das necessidades 
brutas e das reposições nestes períodos, ou seja, 10 no período 22, 210 no 
período 23, 10 no período 24, e 210 unidades no período 25.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15 unid.
Lead Time:
2 semanas
Período (semanas) 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Em cima das necessidades líquidas, planeja-se a Liberação de Ordens
considerando os lead times dos itens e as regras de definição dos tamanhos de 
lotes ou dos períodos de reposição. No exemplo, com lead times de 2 períodos 
e lotes fixos de 300 unidades, as liberações planejadas de ordens apresentam 
um pedido de 300 unidades no período 19, para cobrir a necessidade de 105 
unidades do período 21, mais as 10 do período 22 e parte das 210 do período 
23. Como ficaram faltando cobrir 25 unidades das necessidades líquidas do 
período 23, necessita-se planejar a liberação de nova ordem de reposição de 
300 unidades com dois períodos de antecedência, ou seja, para o período 21. 
Esta segunda ordem é suficiente para atender às demais necessidades 
líquidas.
Programação de Produção
Item: Quadro Cod.: 1100 Q: 300 unid. Qs: 15 unid.
Lead Time:
2 semanas
Período (semanas) 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 0 300 0 300 0 0 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Exemplo: Admitindo-se que um sistema produtivo monte bicicletas a partir de 
componentes comprados de terceiros e fabricados internamente. Conforme pode-se 
ver na Figura abaixo, uma bicicleta para ser produzida necessita da montagem de 
um quadro, uma roda dianteira, uma roda traseira e uma correia. Neste exemplo, 
vamos programar apenas as duas rodas, que são montadas a partir de um pneu, 
uma câmara e um aro dianteiro ou traseiro, conforme a roda. Os pneus e as 
câmaras são comprados de fornecedores externos, enquanto os aros são fabricados 
internamente a partir de uma matéria-prima composta de aço carbono.
A Tabela a seguir fornece uma
lista de materiais com as 
características técnicas
dos itens que compõem
o produto acabado.
Programação de Produção
Montagem Final
Cod:1000
SM Quadro
Cod:1100
SM Roda Dianteira
Cod:1200
SM Roda Traseira
Cod:1300
Correia
Cod:1400
Aro Dianteiro
Cod:1210
Aro Traseiro
Cod:1310
Pneu
Cod:1220
Pneu
Cod:1220
Câmara
Cod:1230
Câmara
Cod:1230
MP Carbono
Cod:1211
MP Carbono
Cod:1211
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Tipos de Tamanho de Lote no sistema MRP :
Lote Fixo: sempre que necessita-se repor os itens, repõe-se a quantidade do 
lote econômico.
Lote a Lote (L4L): sempre que tiver necessidade de reposição, é feita apenas 
na quantidade líquida necessário do item.
Quantidade de Pedido no Período (QPP): o tamanho do lote é projetado para 
atender a um determinado número de períodos a frente.
Programação de Produção
Item Código Consumo
Padrão
Leadtime
(semanas)
Lote Estoque
Segurança
Bicicleta 1000 1 unid. 1 30 0
Roda Dianteira 1200 1 unid. 1 L4L 0
Roda Traseira 1300 1 unid. 1 50 0
Pneu 1220 2 unid. 2 100 20
Câmara 1230 2 unid. 2 50 10
Aro Dianteiro 1210 1 unid. 1 QPP: 2 sem. 0
Aro Traseiro 1310 1 unid. 1 QPP: 3 sem. 0
MP Carbono 1211 0,2 kg/aro. 2 40 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Admitindo-se que o PCP trabalha com períodos semanais e recebeu na semana 25 
um PMP para as bicicletas em questão, com um horizonte de 8 semanas:
Programação de Produção
Item: Bicicleta Cod.: 1000 Q: 30 unid. (PMP) Qs: 0 unid.
Lead Time: 
1 semanas
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Demanda Prevista 20 20 20 20 20 20 20 20
Demanda Confirmada 25 18 15 10 5 0 0 0
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 15 20 30 10 20 30 10 20 30
PMP 0 30 0 30 30 0 30 30
Liberação Planejada de Ordens 30 0 30 30 0 30 30 0
Item: Roda Dianteira
Cod.: 1200 Q: L4L unid. Qs: 0 unid.
Lead Time: 
1 semanas
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 30 0 30 30 0 30 30 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 0 0 -30 -60 -60 -90 -120 -120
Necessidades Líquidas 0 0 30 30 0 30 30 0
Liberação Planejada de Ordens 0 30 30 0 30 30 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Programação de Produção
Item: Roda Traseira
Cod.: 1300 Q: 50 unid. Qs: 0 unid.
Lead Time: 
1 semanas
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 30 0 30 30 0 30 30 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 40 10 10 -20 -50 -50 -80 -110 -110
Necessidades Líquidas 0 0 20 30 0 30 30 0
Liberação Planejada de Ordens 0 50 0 0 50 50 0 0
Item: Aro Dianteriro
Cod.: 1210 QPP: 2 semanas Qs: 0 unid.
Lead Time: 
1 semanas
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 30 30 0 30 30 0 0
Reposições 5 5 5 5 5 5 5 5
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 45 10 -25 -30 -65 -100 -105 -110
Necessidades Líquidas 0 0 25 5 35 35 5 5
Liberação Planejada de Ordens 0 30 0 70 0 10 0 0
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Exercício 1: Admitindo-se um produto acabado que tenha sua estrutura conforme a 
figura abaixo, planejar seus componentes segundo a lógica do MRP com auxílio dos 
registros de controle de cada item, para o PMP das tabelas a seguir. Resuma 
dizendo o que o sistema deveria fazer neste momento em termos de programação 
das ordens.
Programação de Produção
Item: A Q: L4L Qs: 5 unid.
Lead Time: 
2 semanas
Período 10 11 12 13 14 15 16 17
Demanda Prevista 15 20 30 25 20 20 30 30
Demanda Confirmada 20 10 5 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 20 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 25 5 5 5 5 5 5 5 5
PMP 0 0 30 25 20 20 30 30
Liberação Planejada de Ordens
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Exercício 1:
Programação de Produção
Item: B QPP: 2 semanas Qs: 0 unid.
Lead Time: 
1 semanas
Período 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 55 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Item: C Q: 100 unid. Qs: 0 unid.
Lead Time: 
2 semanas
Período 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
- ADMINISTRAÇÃODOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Exercício 1:
Programação de Produção
Item: D Q: L4L Qs: 10 unid.
Lead Time: 
1 semanas
Período 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 10
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Item: E Q: 50 unid. Qs: 0 unid.
Lead Time: 
1 semanas
Período 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Exercício 2: Admitindo-se que um sistema produtivo monte lapiseiras a partir de 
componentes comprados de terceiros e fabricados internamente, conforme pode-se 
ver no fluxograma de produção abaixo. Planejar seus componentes segundo a lógica 
do MRP com auxílio dos registros de controle de cada item. 
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Exercício 2:
Programação de Produção
Item: Lapiseira
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Liberação Planejada de Ordens 300 200 500 500 1000
Item: Miolo Q: L4L Qs: 0 unid. LT : 1 período
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados 350
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Item: Miolo Interno Q: 500 Qs: 50 unid. LT : 3 período
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados 300
Estoques Projetados 300
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais:
Exercício 2:
Programação de Produção
Item: Suporte Garra Q: L4L Qs: 100 unid. LT : 2 período
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados 150
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Item: Grafite QPP: 2 períodos Qs:0 LT : 2 período
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados 200
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Item: Garra Q: L4L Qs:0 LT : 1 período
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados 450
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Estoques de Segurança:
Projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de 
ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento, tendo em 
vista que é durante este período que os estoques podem acabar e causar 
problemas ao fluxo produtivo.
Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser os estoques de 
segurança do sistema.
Na realidade os estoques de segurança agem como amortecedores para os 
erros do sistema produtivo associados ao abastecimento interno ou externo 
dos itens.
Nos Modelos de Estoques a ênfase é na prevenção dos erros, e não na 
correção e convivência com eles através dos estoques de segurança.
Na prática, as empresas tendem a conviver com esses problemas e colocar 
estoques de segurança nos modelos de controle de estoques para 
amortecer os erros, pelo menos enquanto os problemas não forem tratados 
como tal e eliminados.
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Estoques de Segurança:
A determinação do risco que se quer correr, ou em outras palavras do nível 
de serviço do item, é função de quantas faltas admite-se durante o período 
de planejamento como suportável para este item.
Exemplo: admitindo que um item com frequência de reposição semanal 
pode ter 4 faltas/ano (52 semanas), tem-se um nível de serviço de 92%:
Nível de Serviço = 
Programação de Produção
s×= ZQs
1 −
4
52
= 0,92 = 92%
d dmáx
Z .s
Qs = Estoque de Segurança;
Z = Número de desvios-padrões;
σ = Desvio-padrão.
MAD = Desvio Absoluto Médio
MADZQs ××= 25,1
Nível de Serviço Z
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Estoques de Segurança:
Exemplo: para um item com demanda média de 200 unidades por mês e 
desvio padrão de 15 unidades, se se pretende dar um nível de serviço de 
85%, o Estoque de Segurança, considerando o desvio padrão, será:
Programação de Produção
unidades 16ou 45,151503,1 @=×=×= sZQs
unidades 63ou 25,351532,2 @=×=×= sZQs
Nível de Serviço Z
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
Estas 16 unidades garantirão flutuações na 
demanda até 216 unidades (200+16).
Caso o nível de serviço seja elevado para 
99%, o estoque de Segurança se ampliaria 
para 36 unidades, suportando demandas de 
até 236 unidades.
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Estoques de Segurança:
Exemplo: admitindo-se que os erros entre a demanda ocorrida no período e a 
demanda prevista para os últimos seis períodos foram conforme tabela abaixo, 
calcular os valores do MAD e do σ, bem como o Estoque se Segurança, para um 
nível de serviço de 90%, utilizando o MAD.
Programação de Produção
MAD
D D
n
atual prevista
=
-å
s = = =
åErro
n
2
1200
6
14 14,
MAD
Erro
n
= = =
å 80
6
13 33,
D.Atual D.Prevista Erro Erro² |Erro|
160 170 -10 100 10
150 140 10 100 10
160 140 20 400 20
150 160 -10 100 10
160 150 10 100 10
160 180 -20 400 20
Soma 0 1200 80
𝑄! = 𝑍. 𝜎 = 1,28𝑥14,14 = 18,10 𝑜𝑢 19 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑄! = 𝑍. 1,25.𝑀𝐴𝐷 = 1,28𝑥1,25𝑥13,33 = 21,33 𝑜𝑢 22 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Estoques de Segurança:
Outras formas de cálculo dos estoques de segurança:
ü Considerá-lo como uma porcentagem da demanda durante o 
tempo de ressuprimento;
ü Considerá-lo como tempo, ou seja, planejar o recebimento do item 
com um tempo de segurança, também chamado de timer buffer, 
como forma de garantir que o item chegará a tempo para seu 
consumo. Essa abordagem é utilizada dentro da chamada Teoria 
das Restrições para manter os gargalos abastecidos. Desta forma 
não se produz acima das necessidades, porém se mantêm os 
estoques por mais tempo, o que em termos de custos é 
equivalente.
Uma vantagem do uso do timer buffer seria em situações onde o item tem 
vida útil limitada, como, por exemplo, em coleções de vestuário, onde após 
o lançamento de nova coleção, a antiga perde a validade. Por outro lado, 
produzir antes do necessário, como forma de segurança, exige um bom 
sistema de previsão de demanda para se acertar nas quantidades 
Programação de Produção
- ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES
Estoques de Segurança:
Exercício: 
Admitindo-se que os erros entre a demanda ocorrida no período e a 
demanda prevista para os últimos nove períodos são os apresentados na 
tabela abaixo, dimensionar os Estoques de Segurança para um nível de 
atendimento de 80% e 90% empregando os valores do MAD e do σ.
Programação de Produção
Período DAtual DPrevista Erro |Erro| Erro²
1 95 90,00
2 98 92,50
3 90 94,75
4 92 92,37
5 95 92,18
6 90 93,59
7 100 91,79
8 92 95,89
9 95 93,94
SOMA - -
Nível de Serviço Z
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Escolhida e aplicada a sistemática de Administração dos Estoques 
serão geradas a cada período de programação as necessidades de 
compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP.
Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas, são 
encaminhadas para o setor encarregado das compras e saem da 
esfera de ação do PCP.
Já as necessidades de fabricação e de montagem precisam 
normalmente passar por um sistema produtivo com limitações de 
capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos 
disponíveis (máquinas, homens, instalações, etc.) é função do 
sequenciamento.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Processos CONTÍNUOS:
Como os processos contínuos se propõem a produção de poucos 
itens, normalmente um por instalação, não existem problemas de 
sequenciamentoquanto a ordem de execução das atividades. 
Os problemas de programação se resumem à definição da 
velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender a 
determinada demanda estabelecida no PMP. 
Caso mais de um produto seja produzido na mesma instalação, 
procura-se atender o PMP com lotes únicos de cada item, devido ao 
alto custo dos setups dos equipamentos produtivos.
Programação de Produção
Estoque 
Matéria 
Prima
Estoque 
Produto 
Acabado
MP PA
+ -
PMP define a Demanda
PCP - Problemas de Logística de Abastecimento de MP e PA
Dinâmica do PCP
Processo Produtivo
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
A Programação da Produção nos processos repetitivos em massa 
consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários postos de 
trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecido como 
"balanceamento de linha”, de forma a atender economicamente uma 
taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo". 
O balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão 
executados por
homens e máquinas
de forma a garantir
um tempo de
processamento
aproximadamente
igual (tempo de 
ciclo) entre os
postos de trabalho.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exemplo simples do conceito de tempo de ciclo e do balanceamento
de linha.
Exemplo:
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações sequenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min. _ 
Inicialmente, ao se balancear uma linha, uma informação importante é a 
definição dos limites técnicos da capacidade de produção, em termos de 
tempo de ciclo, desta linha. O limite superior da capacidade de produção é 
obtido empregando-se como tempo de ciclo o maior tempo unitário de 
operação (1 min. por unidade), e o limite inferior é obtido empregando-se a 
soma dos tempos das seis operações (4,5 min. por unidade). Tem-se a 
fórmula para o cálculo da Capacidade de Produção:
Programação de Produção
CP=
TP
TC
TP - Tempo disponível para a produção por dia
TC - Tempo de Ciclo em minutos por unidade
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exemplo:
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações sequenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min. _ 
Cálculo da Capacidade de Produção:
Para a estrutura produtiva montada, pode-se esperar que a capacidade de 
produção possa variar entre 106 unidades por dia, com apenas um posto de 
trabalho executando todas as atividades, até 480 unidades por dia com seis 
postos de trabalho, cada um executando uma atividade.
Programação de Produção
CP
eriorinf ,= = »
480
106 6
 minutos por dia
4,5 minutos por unidade
 106 unidades por dia
CP
eriorsup = =
480
480
 minutos por dia
1,0 minuto por unidade
 unidades por dia
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exemplo:
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações sequenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min. _
O tempo de ciclo no qual deseja-se operar será função do tempo disponível 
para a produção por dia dividido pela taxa de demanda esperada por dia 
(proveniente do PMP).
Admitindo-se que a demanda esperada seja de 240 unidades por dia, o 
tempo de ciclo necessário será de 2,0 min. por unidade.
Programação de Produção
TC
TP
D
= TC = =
480
240
2 0
 minutos por dia
 unidades por dia
 minutos por unidade,
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exemplo:
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações sequenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min. _
O número de postos de trabalho necessários para suportar uma demanda 
de 240 unidades por dia, com ritmos de 2,0 min. por unidade, será função 
da forma como combinar as atividades individuais em grupos de no máximo 
2 min. de tempo:
Como não existem postos de trabalho fracionados, este número mínimo 
deve ser arredondado para 3 postos. 
Programação de Produção
N
t
TC
minimo
=
å Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho;
t = Tempo de cada operação.
N
minimo
= =
4 5
2 25
,
,
 minutos por unidade
2,0 minutos por unidade
 postos
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exemplo:
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações sequenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min. _
Uma alternativa de composição destes três postos seria:
• Posto 1 = Operação 1 + Operação 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 min.
• Posto 2 = Operação 3 + Operação 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 min.
• Posto 3 = Operação 5 + Operação 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 min.
Existem outras alternativas de composição destes postos de trabalho. Como 
este exemplo é simples, podería-se listar todas e escolher a melhor.
Na prática, a situação é mais complexa, existindo, normalmente, uma gama 
muito maior de atividades nas linhas de montagem, com limitações físicas 
associadas ao layout e equipamentos, à incompatibilidade entre operações 
e a fatores humanos. Este é um problema que pode ser resolvido com um 
pacote computacional. 
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exemplo:
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações sequenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min. _
Como a meta de qualquer balanceamento de linha consiste em empregar 
eficientemente os recursos produtivos para um determinado tempo de ciclo, 
a eficiência de uma alternativa é avaliada em função de quanto tempo livre 
gera.
Ou seja, em média os postos de trabalho estarão ocupados 75% do seu tempo.
Programação de Produção
TCN
I eficiencia
×
-=
å livre Tempo
1
( ) ( ) ( )
Ieficiencia = -
- + - + -
×
=1
2 0 18 2 0 15 2 0 1 2
3 2 0
0 75 75%
, , , , , ,
,
, ou 
Ieficiência = Índice de Eficiência da alternativa
Tempo livre = Tempo de ciclo menos o 
tempo de cada posto
N = Número de postos de trabalho
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exercício 1:
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de sete operações sequenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 Operação 7
0,3 min. 0,5 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,4 min. 0,8 min. 0,7 min.
Qual os limites inferior e superior da capacidade de produção destalinha? Qual 
o tempo de ciclo para uma demanda esperada de 320 unidades? Qual o 
número mínimo de postos de trabalho na linha para atender a este tempo de 
ciclo? Estabeleça estes postos para cada operador e calcule o índice de 
eficiência desta solução.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em MASSA:
Exercício 2:
Programação de Produção
Ord. Operações-Padrão
Tempo 
(min)
1 Soltar cabos 0,132
2 Fazer ligação na placa de bornes 0,648
3 Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas 0,527
4 Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes 0,156
5 Dobrar cabos com terminais 0,196
6 Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada 0,102
7 Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação 0,074
8 Posicionar parafusos na caixa de ligação 0,351
9 Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor 0,345
10 Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação 0,370
11 Enrolar duas pontas do cabo da resistência 0,207
12 Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência 0,415
13 Cortar conector e retirar rebarba 0,593
14 Conectar cabos da resistência no conector 0,611
15 Parafusar conector na caixa de ligação 0,590
16 Conectar cabos do termostato no conector 1,030
Tempo Total 6,347
Um produto é montado em uma 
linha que trabalha 8 horas a 
partir de operações sequenciais, 
com os tempos unitários vistos 
na tabela a seguir. Determine:
a) Os limites inferior e superior 
da capacidade de produção 
desta linha
b) O tempo de ciclo para uma 
demanda esperada de 200 
unidades/dia.
c) O número mínimo de postos 
de trabalho na linha para 
atender a este tempo de ciclo.
d) Estabeleça estes postos para 
cada operador e calcule o 
índice de eficiência desta 
solução.
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um 
volume médio de itens padronizados produzidos em lotes. Cada lote de 
itens, ou ordem de fabricação, segue seu roteiro de operações-padrão a ser 
executado em diferentes centros de trabalho, sendo que ao chegar ao 
centro de trabalho, o lote
necessita ser priorizado,
com base em regras
pré-definidas, de forma a
estabelecer a sequência
em que os recursos serão
carregados.
Programação de Produção
Estoques PC e MP
Estoques de PA
WIP
WIPWIP
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
PA1
PA2
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
O foco não é tanto no equilíbrio e ritmo da mão de obra, mas sim no 
carregamento das máquinas, convencionalmente gerenciada segundo uma 
taxa de produção ligada a demanda.
Estes sistemas produtivos são relativamente flexíveis, empregando 
equipamentos menos especializados agrupados em centros de trabalho (ou 
departamentos), que permitem, em conjunto com funcionários polivalentes, 
atender a diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes internos, 
como linhas de montagem da própria empresa, ou dos clientes externos 
(mercado).
Uma vez que o PCP, através da aplicação de um dos Modelos de Controle 
de Estoques, tenha em mãos um conjunto de Ordens de Fabricação a 
serem produzidas no período, ele deve decidir pelo sequenciamento dessas 
ordens em cima de duas questões centrais:
ü (Decisão 1) a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de 
ordens;
ü (Decisão 2) a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de 
recursos disponíveis.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Conforme os objetivos que se pretendam atingir (velocidade de entrega, 
redução dos estoques, atendimento ao cliente, etc.), regras de decisões 
diferentes podem ser utilizadas em períodos diferentes.
Programação de Produção
Ordem 1
Ordem 2
Ordem n
Fila de Espera
Regras para
escolha da
ordem
Ordem
Escolhida
Regras para
escolha do
recurso
Recurso 1
Recurso 2
Recurso m
Grupo de Recursos
Recurso
Escolhido
Decisão 1 Decisão 2
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de 
produção, auxiliando na análise de diferentes alternativas de 
seqüenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode ser empregado 
de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as 
ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Regras de Sequenciamento: são heurísticas usadas para selecionar, a 
partir de informações sobre os lotes ou sobre o estado do sistema produtivo, 
qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de 
processamento, bem como qual recurso deste grupo será carregado com 
esta ordem. 
Geralmente, as informações mais importantes estão relacionadas com o 
tempo de processamento (leadtime) e com a data de entrega, que podem 
ser estabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos 
lotes individualmente.
Soluções otimizadas para o problema de sequenciamento empregam a 
Pesquisa Operacional (programação linear). 
Heurísticas - processos utilizados em decisões não racionais, sendo definidas como 
estratégias que ignoram parte da informação com o objetivo de tornar a escolha 
mais fácil e rápida.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Regras de Sequenciamento:
Podem ser classificadas segundo várias óticas:
Regras estáticas e regras dinâmicas - as regras estáticas não alteram as 
prioridades quando ocorrem mudanças no sistema produtivo, enquanto as 
regras dinâmicas acompanham estas mudanças, alterando as prioridades.
Regras locais versus regras globais - as regras locais consideram apenas a 
situação da fila de trabalho de um recurso, ao passo que as regras globais 
consideram as informações dos outros recursos, principalmente do 
antecessor e do sucessor, na definição das prioridades.
Regras de prioridades simples, combinação de regras de prioridades 
simples - as regras de prioridades simples baseiam-se em uma 
característica específica do trabalho a ser executado, como a data de 
entrega, tempo de folga restante, tempo de processamento restante etc. A 
combinação de regras de prioridades simples, consiste em aplicar diferentes 
regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretende 
sequenciar em um dado momento.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Regras de Sequenciamento:
Regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas - as regras 
com índices ponderados adotam pesos para diferentes regras simples, 
formando um índice composto que define as prioridades. Já as regras 
heurísticas mais sofisticadas determinam as prioridades incorporando 
informações não associadas ao trabalho específico, como a possibilidade de 
carregar antecipadamente o recurso, o emprego de rotas alternativas, a 
existência de gargalos no sistema etc. Atualmente, as pesquisas 
acadêmicas em sequenciamento têm obtido bons resultados com o 
emprego de heurísticas complexas que procuram simular as decisões dos 
especialistas compondo técnicas de inteligência artificial, algoritmos 
genéticos e simulação.
Não existem regras de sequenciamento que sejam eficientes em todas as 
situações. Geralmente, a eficiência de um sequenciamento é medida em 
termos de três fatores: o lead time médio, o atraso médio, e o estoque em 
processo médio. Porém, nada substitui um bom Planejamento-Mestre da 
Produção e a utilização equilibrada dos recursos produtivos.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Regras de Sequenciamento:
De modo geral, as regras de sequenciamento mais empregadas na prática 
estão apresentadas na Tabela abaixo: 
Programação de ProduçãoSigla Especificação Definição
PEPS
Primeira que Entra 
Primeira que Sai
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
MTP
Menor Tempo de 
Processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de 
processamento no recurso.
MDE Menor Data de Entrega
Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de 
entrega.
IPI Índice de Prioridade
Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade 
atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice Crítico
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
(Data de entrega – Data atual) / Tempo de Processamento
IFO Índice de Folga
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
Data de entrega – Σ Tempo de Processamento restante_
Numero de Operações restante
IFA Índice de Falta
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: 
Quantidade em Estoque / Taxa de Demanda
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Regras de Sequenciamento:
Regra de Johnson: minimiza o leadtime total de um conjunto de ordens 
processadas em dois recursos sucessivos:
1. Selecionar o menor tempo entre todos os Tempos de Processamento da 
lista de Ordens a serem programadas nas máquinas A e B, no caso de 
empate escolha qualquer um;
2. Se o tempo escolhido for na máquina A, programe esta Ordem no início. 
Se o tempo escolhido for na máquina B, programe esta Ordem para o 
final.
3. Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e 
retorne ao passo 1 até programar todas as ordens.
Exemplo: Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na 
máquina A e, em seguida, usinadas na máquina B. Os tempos de 
processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em número de 
horas a partir da programação) e as prioridades atribuídas a cada ordem 
são apresentados na tabela a seguir. 
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Exemplo: Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na 
máquina A e, em seguida, usinadas na máquina B. Os tempos de 
processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em número de 
horas a partir da programação) e as prioridades atribuídas a cada ordem 
são apresentados na tabela a seguir. 
Gráfico de Gantt para PEPS 
Programação de Produção
Ordens
Processamento (horas) Entrega
(horas)
Prioridade
Máquina A Máquina B
OF1 5 5 15 4
OF2 8 6 20 1
OF3 4 5 13 3
OF4 2 4 10 2
OF5 4 3 9 5
Regras Sequências
PEPS OF1-OF2-OF3-OF4-OF5
MTP OF4-OF5-OF3-OF1-OF2
MDE OF5-OF4-OF3-OF1-OF2
IPI OF2-OF4-OF3-OF1-OF5
ICR OF5-OF2-OF3-OF1-OF4
IFO OF5-OF3-OF4-OF1-OF2
Johson OF4-OF3-OF1-OF2-OF5
Maq. B OF1 OF2 OF3 OF4 OF5
Maq. A OF1 OF2 OF3 OF4 OF5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Exemplo:
Gráfico de Gantt para MTP 
Gráfico de Gantt para Regra de Johnson 
Programação de Produção
Ordens
Processamento (horas) Entrega
(horas)
Prioridade
Máquina A Máquina B
OF1 5 5 15 4
OF2 8 6 20 1
OF3 4 5 13 3
OF4 2 4 10 2
OF5 4 3 9 5
Regras Sequências
PEPS OF1-OF2-OF3-OF4-OF5
MTP OF4-OF5-OF3-OF1-OF2
MDE OF5-OF4-OF3-OF1-OF2
IPI OF2-OF4-OF3-OF1-OF5
ICR OF5-OF2-OF3-OF1-OF4
IFO OF5-OF3-OF4-OF1-OF2
Johnson OF4-OF3-OF1-OF2-OF5
Maq. B OF4 OF3 OF1 OF2 OF5
Maq. A OF4 OF3 OF1 OF2 OF5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Maq. B OF4 OF5 OF3 OF1 OF2
Maq. A OF4 OF5 OF3 OF1 OF2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Exemplo:
A regra PEPS é a mais simples
delas, sendo pouco eficiente. 
Esta regra faz com que lotes
com tempos longos retardem
toda a seqüência de produção,
gerando tempo ocioso nos
processos à frente, fazendo
com que o tempo de espera médio dos lotes seja elevado (2,4 horas).
A regra MTP obtêm um índice de lead time médio baixo, reduzindo os 
estoques em processo, agilizando o carregamento das máquinas à frente e 
melhorando o nível de atendimento ao cliente. No Exemplo, foi a regra com 
melhor desempenho global, perdendo apenas para a regra de Johnson, no 
que se refere ao lead time. Como ponto negativo, a regra MTP faz com que 
ordens com tempos longos de processamento sejam sempre preteridas, 
principalmente se for grande a dinâmica de chegada de novas ordens com 
tempos menores.
Programação de Produção
Regras
Lead time
Total (h)
Lead time
Médio (h)
Tempo de Espera
Médio (h)
PEPS 31 31/5 = 6,2 (0+0+2+5+5)/5 = 2,4
MTP 29 29/5 = 5,8 (0+0+0+0+0)/5 = 0,0
MDE 29 29/5 = 5,8 (0+1+1+1+0)/5 = 0,6
IPI 31 31/5 = 6,2 (0+4+4+4+5)/5 = 4,2
ICR 32 32/5 = 6,4 (0+0+2+2+5)/5 = 1,8
IFO 29 29/5 = 5,8 (0+0+3+2+0)/5 = 1,0
Johnson 28 28/5 = 5,6 (0+0+0+0+2)/5 = 0,4
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Exemplo:
A regra MDE, como prioriza as
datas de entrega dos lotes, faz
com que os atrasos se reduzam,
o que é conveniente em
processos que trabalham sob
encomenda. Porém, como não
leva em consideração o tempo 
de processamento, pode fazer com que lotes com potencial de conclusão 
rápido fiquem aguardando. 
A regra IPI, baseada em atribuirmos um índice de prioridade a cada ordem, 
apresenta a mesma característica, seu desempenho no Exemplo foi o pior 
entre as sete regras testadas quanto ao tempo de espera médios, sendo 
mais conveniente empregá-la apenas como critério de desempate para 
outra regra.
Programação de Produção
Regras
Lead time
Total (h)
Lead time
Médio (h)
Tempo de Espera
Médio (h)
PEPS 31 31/5 = 6,2 (0+0+2+5+5)/5 = 2,4
MTP 29 29/5 = 5,8 (0+0+0+0+0)/5 = 0,0
MDE 29 29/5 = 5,8 (0+1+1+1+0)/5 = 0,6
IPI 31 31/5 = 6,2 (0+4+4+4+5)/5 = 4,2
ICR 32 32/5 = 6,4 (0+0+2+2+5)/5 = 1,8
IFO 29 29/5 = 5,8 (0+0+3+2+0)/5 = 1,0
Johnson 28 28/5 = 5,6 (0+0+0+0+1)/5 = 0,4
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Exemplo:
As demais regras (ICR, IFO, IFA)
baseadas em cálculo de índices,
são normalmente empregadas 
em sistemas informatizados de
sequenciamento (APS), dentro 
de ERP corporativos, que se
encarregam de gerar prioridades
para as ordens calculadas pelo módulo MRP.
As regras ICR e IFO, estão baseadas no conceito de folga entre a data de 
entrega do lote e o tempo de processamento, sendo que a regra IFO 
considera não só a operação imediata, como todas as demais à frente. 
Estas duas regras privilegiam o atendimento ao cliente, porém devido a 
simplicidade do Exemplo, a regra ICR obteve o pior lead time (32 horas). 
Por outro lado, a regra IFA, relacionando os estoques atuais com a 
demanda, busca evitar que os estoques se esgotem, causando prejuízo ao 
fluxo produtivo, sendo mais empregada para os itens intermediários.
Programação de Produção
Regras
Lead time
Total (h)
Lead time
Médio (h)
Tempo de Espera
Médio (h)
PEPS 31 31/5 = 6,2 (0+0+2+5+5)/5 = 2,4
MTP 29 29/5 = 5,8 (0+0+0+0+0)/5 = 0,0
MDE 29 29/5 = 5,8 (0+1+1+1+0)/5 = 0,6
IPI 31 31/5 = 6,2 (0+4+4+4+5)/5 = 4,2
ICR 32 32/5 = 6,4 (0+0+2+2+5)/5 = 1,8
IFO 29 29/5 = 5,8 (0+0+3+2+0)/5 = 1,0
Johnson 28 28/5 = 5,6 (0+0+0+0+1)/5 = 0,4
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Exemplo:
A regra de Johnson apresentou
o menor Lead time (28 horas) e
um baixo tempo de espera para
processamento na segunda
máquina, garantido pela sua
heurística e seqüenciar tempos
rápidos de início para o primeiro
recurso e tempos rápido de conclusão para o segundo. Infelizmente as 
restrições dessa regra são muito fortes, fazendo com que ela seja de 
aplicação limitada.
Planejamento Fino da Produção: conceito utilizado para gerar softwares 
que procuram seqüenciar dinamicamente um programa de produção dentro 
de um horizonte limitado pelo PMP (normalmente com periodicidade 
semanal) conforme as ordens forem sendo concluídas e problemas e/ou 
oportunidadesforem surgindo no dia a dia. 
Programação de Produção
Regras
Lead time
Total (h)
Lead time
Médio (h)
Tempo de Espera
Médio (h)
PEPS 31 31/5 = 6,2 (0+0+2+5+5)/5 = 2,4
MTP 29 29/5 = 5,8 (0+0+0+0+0)/5 = 0,0
MDE 29 29/5 = 5,8 (0+1+1+1+0)/5 = 0,6
IPI 31 31/5 = 6,2 (0+4+4+4+5)/5 = 4,2
ICR 32 32/5 = 6,4 (0+0+2+2+5)/5 = 1,8
IFO 29 29/5 = 5,8 (0+0+3+2+0)/5 = 1,0
Johnson 28 28/5 = 5,6 (0+0+0+0+1)/5 = 0,4
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Exercício:
Seis ordens de fabricação precisam ser processadas na máquina A e, em seguida, 
na máquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de 
entrega (em número de horas a partir da programação) e as prioridades atribuídas a 
cada ordem são apresentados na tabela abaixo. Para aplicação da regra PEPS 
vamos admitir que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1 para a 
OF6. Sequencie estas ordens segundo cinco regras diferentes (incluindo a regra de 
Johnson), monte os respectivos gráficos de Gantt e avalie cada alternativa segundo 
o leadtime médio e o tempo de espera médio.
Programação de Produção
Ordens
Processamento (horas) Entrega
(horas)
Prioridade
Máquina A Máquina B
OF1 15 10 30 5
OF2 18 16 40 1
OF3 14 15 55 3
OF4 13 14 35 2
OF5 10 17 45 4
OF6 14 13 30 6
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Sequenciador do software PEACTOR
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Regras de Sequenciamento:
Algumas características importantes com relação as regras empregadas:
a) Simplicidade: As regras devem ser simples e rápidas de entender e 
aplicar.
b) Transparência: A lógica por trás das regras deve estar clara, caso 
contrário o usuário não verá sentido em aplicá-la.
c) Interatividade: Devem facilitar a comunicação entre os agentes do 
processo produtivo.
d) Gerar Prioridades palpáveis: As regras aplicadas devem gerar prioridades 
de fácil interpretação. 
e) Facilitar o processo de Avaliação: As regras de sequenciamento devem 
promover, simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho 
de utilização dos recursos produtivos.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Gargalos:
No que se refere às regras de sequenciamento em processos repetitivos em 
lotes, um conceito importante é o de Gargalo.
Gargalo é um ponto do sistema produtivo que limita sua atuação, sendo que 
todos os sistemas produtivos têm limitações (internas ou externas).
ü De uma forma geral, se o sistema produtivo tem capacidade de produção 
imediata para atender a demanda, o gargalo está no mercado.
ü Por outro lado, se a demanda não está sendo atendida de forma imediata, 
as limitações são internas (máquinas, homens, espaço, transporte, etc.).
Grande parte da existência dos estoques
decorre da necessidade de antecipar a
demanda em função de gargalos
produtivos que não permitirão atender a
demanda de forma imediata no futuro.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Teoria das Restrições - TOC (Theory of Constraints):
A Teoria das Restrições difundida por Goldratt e Fox a partir do final da 
década de 70, foi pioneiro em explorar o conceito de gargalo, aplicando-o 
em regras de seqüenciamento dentro de um software conhecido como OPT 
(Optimized Production Technology).
Regras básicas da Teoria das Restrições:
a) A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por 
sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do 
sistema.
b) Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o 
sistema produtivo.
c) Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. 
d) Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. 
e) Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento nos Sistemas de Produção em LOTES:
Teoria das Restrições - TOC (Theory of Constraints):
Apesar dessas regras serem incontestáveis quanto ao seu foco na melhoria 
do fluxo produtivo, na prática, principalmente em função da mudança 
constante dos pontos gargalos, característica básica dos sistemas de 
produção em lotes, não é fácil de aplicá-las.
Porém, existindo certa constância dos pontos limitantes do sistema, se pode 
empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as 
ações da programação da produção dentro destas regras:
1. Identificar os gargalos restritivos do sistema.
2. Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, 
atendimento de entrega, redução dos WIP - Work in Progress, etc.)
3. Programar os demais recursos em função da programação anterior.
4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos
restritivos do sistema.
5. Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
São aqueles que buscam atender a demanda específica de um determinado 
cliente que, provavelmente, não se repetirá.
O PCP de busca sequenciar as diferentes atividades do projeto de forma 
que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as 
demais atividades que estarão ocorrendo em sequência e/ou paralelo.
A técnica mais empregada para planejar, sequenciar e acompanhar projetos 
é conhecida como PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / 
Critical Path Method) 
Esta técnica permite que os administradores do projeto e o PCP, tenham:
a) Uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto;
b) Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
c) Uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo 
de conclusão do projeto;
d) Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-
críticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de 
recursos, e consequentemente custos.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
A primeira providência para utilizar a Técnica PERT/CPM consiste em 
elaborar uma rede, ou diagrama, que represente as dependências entre 
todas as atividades que compõem o projeto.
A partir da montagem da rede, se pode trabalhar com os tempos e a 
distribuição de recursos necessários para atingir a previsão de conclusão.
A Rede PERT/CPM é formada por um conjunto interligado de setas e nós.
Programação de Produção
Setas representam as atividades do projeto que 
consomem determinados recursos e/ou tempo.
Nós representam o início e fim das atividades, 
chamados de eventos.
Eventos são pontos no tempo que demarcam o 
projeto e não consomem recursos nem tempo.
Os nós são numerados da esquerda para a direita e 
de cima para baixo. O nome da atividade aparece 
em cima da seta e a duração em baixo. A direção da 
seta caracteriza o sentido de execução da atividade. 
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
REDE
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exemplo:
Lista de Atividades e Dependências
Evento que caracteriza o início do projeto - nó 1
Evento que caracteriza o fim do projeto - nó 6
Atividades A e B - atividades que, por não terem dependência, iniciam o 
projeto e têm seus pontos de início no nó 1.
Atividades G e F - atividades que, ao serem concluídas simultaneamente, 
caracterizam o fim do projeto, tendo seus pontos de finalizações no nó 6.
Programação de Produção
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
Atividade Dependência Nós Duração
A - 1-2 10
B - 1-3 6
C A 2-4 7
D B 3-4 5
E B 3-5 9
F C e D 4-6 5
G E 5-6 4
REDE
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exemplo:
Lista deAtividades e Dependências
A atividade C depende apenas da atividade A, logo, o nó de conclusão da 
atividade A é o mesmo nó de início da atividade C.
A atividade F depende da conclusão das atividades C e D, desta forma no nó 4 
chegam as setas das atividades C e D, e parte a seta da atividade F.
As atividades D e E, para serem iniciadas, necessitam da conclusão da 
atividade B, logo, seus pontos de início são comuns, o nó 3.
Programação de Produção
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2
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4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
Atividade Dependência Nós Duração
A - 1-2 10
B - 1-3 6
C A 2-4 7
D B 3-4 5
E B 3-5 9
F C e D 4-6 5
G E 5-6 4
REDE
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exemplo:
Cada ligação que existe entre o nó
inicial e o nó final do projeto é 
chamado de "caminho". No exemplo
tem-se três caminhos alternativos:
(1-2-4-6), (1-3-4-6) e (1-3-5-6).
O período de tempo para percorrer
cada um destes caminhos é o 
somatório dos tempos individuais de
cada atividade pertencente ao caminho.
O caminho que tem o maior tempo e portanto, estabelece o tempo total de 
conclusão do projeto, é conhecido como Caminho Crítico, e suas atividades 
são chamadas de Atividades Críticas. Qualquer atraso na execução das 
atividades críticas (semelhante a questão dos recursos "gargalos" na Teoria das 
Restrições) repercute de forma direta no tempo total de conclusão do projeto. 
Em uma rede podem existir mais de um caminho crítico. 
Programação de Produção
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2
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4
5
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A
B
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G
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6
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5
9
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4
REDE
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exemplo:
As atividades que não fazem parte
do caminho crítico apresentam folgas,
e um eventual atraso em suas
conclusões, desde que não 
ultrapasse os tempos do caminho
crítico, não afetam o tempo total de
conclusão do projeto.
Programação de Produção
1
2
3
4
5
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A
B
C
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E
F
G
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6
7
5
9
5
4
REDE
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exemplo:
Quando duas atividades possuem o mesmo nó de início e de fim, é impossível 
identificá-las pelos números dos nós. Neste caso cria-se uma atividade que não 
consome tempo nem recursos, chamada de atividade "fantasma".
Como as atividades X e Y possuem os
mesmos pontos de início e fim, foi criada 
uma atividade fantasma K, com a finalidade
de separar os nós de conclusão das
atividades X e Y e manter suas precedências
sobre a atividade W.
Programação de Produção
X W
Y
X W
Y K Fantasma
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exemplo:
Outra situação do uso de atividade fantasma é o caso em que as atividades X e 
Y precedem a atividade L, porém a atividade W depende apenas da atividade Y 
para seu início, logo é colocada uma atividade fantasma K para separar os nós 
de conclusão das atividades X e Y, apesar de serem o mesmo momento no 
tempo.
Programação de Produção
X L
Y W
FantasmaK
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Para cada nó ou evento de uma rede que representa um projeto pode-se 
calcular dois tempos que definirão os limites no tempo que as atividades 
que partem deste evento dispõem para serem iniciadas:
ü O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja 
atingido desde que não haja
atrasos imprevistos nas
atividades antecedentes
deste evento. 
ü O Tarde de um evento
é a última data de
início das atividades
que partem deste evento
de forma a não atrasar a
conclusão do projeto. 
Programação de Produção
1
2
3
4
5
6
A
B
C
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E
F
G
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6
7
5
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5
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0
10
6 15
17
22
22
17
189
10
0
Cedo
Tarde
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Cálculo dos Cedos:
O primeiro evento (nó 1) 
tem seu Cedo1 = 0,
pois é o início do projeto.
O segundo evento (nó 2),
como provêm apenas da
atividade A, tem seu 
Cedo2 = 0 + 10 = 10.
O nó 3, que depende apenas
da conclusão da atividade B, possui seu Cedo3 = 0 + 6 = 6.
Já o nó 4, como possui duas atividades que necessitam estar concluídas, as 
atividades C e D, tem seu Cedo4 = 17, que é o maior valor entre (10 + 7 = 
17) e (6 + 5 = 11).
No nó 5 o valor do Cedo5 = 6 + 9 = 15.
O nó 6 tem seu Cedo6 = 22 - maior valor entre (17 + 5 = 22) e (15 + 4 = 19).
Programação de Produção
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4
5
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B
C
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E
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G
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22
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10
0
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Cálculo dos Tardes:
Partindo do princípio de
que o Tarde6 do evento
final (nó 6) é igual ao seu
Cedo6 = 22.
A lógica de cálculo dos Tardes
é do final (nó 6) para o início
(nó 1) da rede.
Fixado o valor de 22 para o
Tarde6 do nó 6, no nó 5 o valor do Tarde5 é de 18, obtido de (22 - 4 = 18).
Para o nó 4 tem-se o Tarde4 = 22 - 5 = 17.
No nó 3 tem-se uma situação em que duas atividades partem deste nó, logo o 
Tarde será o menor valor entre (18 - 9 = 9) e (17 - 5 = 12), ou seja 9.
Para o nó 2 o Tarde2 = 17 - 7 = 10.
Para o nó inicial, como se convencionou Cedo6 = Tarde6, tem-se o Tarde1 = 0, 
sendo o menor valor entre (10 - 10 = 0) e (9 - 6 = 3).
Programação de Produção
1
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4
5
6
A
B
C
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E
F
G
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6
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22
17
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0
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Podem-se definir para cada atividade integrante de um projeto quatro 
tempos que se referem às datas de início e término da atividade:
PDI - Primeira Data de Início: é a data mais cedo que uma atividade pode iniciar, 
assumindo-se que todas as suas atividades precedentes iniciaram-se nas suas 
datas mais cedo;
PDT - Primeira Data de Término: data mais cedo que uma atividade pode ser 
concluída;
UDI - Última Data de Início: data mais tarde que uma atividade pode ser iniciada, 
sem contudo atrasar a data final de conclusão do projeto;
UDT - Última Data de Término: data mais tarde que uma atividade pode ser 
concluída, sem contudo atrasar a data final de conclusão do projeto.
Exemplo: A Atividade D possui os seguintes valores:
PDI = Cedo3 = 6
PDT = Cedo3 + t = 6 + 5 = 11
UDI = Tarde4 – t = 17 – 5 = 12
UDT = Tarde4 = 17
Programação de Produção
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
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0
10
6 15
17
22
22
17
189
10
0
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
O TD (Tempo Disponível) é o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT 
de uma atividade, ou seja, é o maior intervalo de tempo que uma atividade 
dispõem para ser realizada.
Exemplo da Atividade D: TD = UDT – PDI = Tarde4 – Cedo3 = 17 – 6 = 11. 
Para cada atividade constante de um projeto podem-se definir quatro Tipos 
de Folgas:
Folga Total [FT = TD – t]: é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem 
alterar a data final de sua conclusão;
Folga Livre [FL = (Cedo.F – Cedo.I) – t]: é o atraso máximo que uma atividade 
pode ter sem alterar a data estabelecida como Cedo do seu evento final;
Folga Dependente [FD = (Tarde.F – Tarde.I) – t]: é o período que se dispõe 
para a realização da atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não 
ultrapassando o Tarde do evento final;
Folga Independente [FI = (Cedo.F – Tarde.I) – t]: é o período que se dispõe 
para a realização da atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não 
ultrapassando o Cedo do evento final.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
TD = 17 – 6 = 11 (Tf – Ci) 
FT = TD – t
FL = (Cf – Ci) – t
FD = (Tf – Ti) – t
FI = (Cf – Ti) – t
Caminho Crítico: 1-2-4-6
Atividades Críticas: A-C-F
Programação de Produção
Atividade t
Cedo TardeFT FL FD FI
i f i f
A 10 0 10 0 10 0 0 0 0
B 6 0 6 0 9 3 0 3 0
C 7 10 17 10 17 0 0 0 0
D 5 6 17 9 17 6 6 3 3
E 9 6 15 9 18 3 0 0 0
F 5 17 22 17 22 0 0 0 0
G 4 15 22 18 22 3 3 0 0
O Caminho Crítico é a sequência de 
atividades que possuem Folga Total nula
(consequentemente as demais folgas também 
são nulas) e que determina o tempo total de 
duração do projeto.
As atividades pertencentes ao Caminho 
Crítico são chamadas de Atividades Críticas, 
visto que as mesmas não podem sofrer 
atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto 
como um todo sofrerá este atraso.
1
2 4
3 5
6
C
7
E
9
B
6
F
5
G
4
A
10
D
5
0
0
10
10
6
9
17
17
15
18
22
22
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
A identificação do Caminho Crítico de um projeto é de fundamental 
importância para o gerenciamento do mesmo, pois o PCP pode concentrar 
seus esforços para que estas atividades tenham prioridade na alocação dos 
recursos produtivos. Já as atividades não críticas, como possuem folga, 
permitem certa margem de manobra pelo PCP, porém se uma delas 
consumir sua folga total passará a gerar um novo caminho crítico que 
merecerá atenção. Existem situações em que toda a rede é crítica, e 
qualquer desvio do planejado refletirá no prazo de conclusão do projeto.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exercício 1: A figura ao lado ilustra
uma rede PERT/CPM de determinado
projeto, cujas atividades são 
representadas pelas letras de A a F.
Com base nessa figura e nos dados da
tabela apresentados, determine a Duração
e as Atividades Críticas do projeto, bem
como as Folgas (FT, FL, FD e FI) da rede.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Programação de Produção
0/0
5
10
5
10
5
5/10
10/10
15/15
5
20/20
Cedo
I
Cedo
F
Tarde
I
Tarde
F FT FL FD FI
0 5 0 10 5 0 5 0
0 10 0 10 0 0 0 0
5 15 10 15 5 5 0 0
10 15 10 15 0 0 0 0
10 20 10 20 0 0 0 0
15 20 15 20 0 0 0 0
TD = 17 – 6 = 11 (Tf – Ci) 
FT = TD – t
FL = (Cf – Ci) – t
FD = (Tf – Ti) – t
FI = (Cf – Ti) – t
CPM 1 = 1-3-4-5 (B-D-F) = 20 dias
CPM 2 = 1-3-5 (B-E) = 20 dias
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exercício 2: Calcule o caminho crítico da rede abaixo e determine os Cedos
e Tardes, bem como as Folgas (FT, FL, FD e FI) da rede.
Programação de Produção
1
2
3
5 8
7 10
4 6
9
A
6
3
8
8
8
8
5
1 3
1
2
1
7
B
C
D I
E
F
G J
M
H
K
L
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exercício 3: Monte uma rede PERT/CPM para um projeto com as 
atividades da tabela abaixo. Calcule os Tempos, Folgas e identifique o 
Caminho Crítico.
Programação de Produção
Atividade Ativ. Precedente Duração
A - 3
B - 3
C B 2
D A 7
E A 5
F C e D 3
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exercício 4: A figura e tabela abaixo ilustram uma rede PERT/CPM de 
determinado projeto. Qual o Caminho Crítico do projeto?
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exercício 4: A figura e tabela abaixo ilustram uma rede PERT/CPM de 
determinado projeto. Qual o Caminho Crítico do projeto?
Programação de Produção
Gráfico de Gantt
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Exercício 5: Monte uma rede PERT/CPM para um projeto com as 
atividades da tabela abaixo. Calcule os Tempos, Folgas e identifique o 
Caminho Crítico.
Programação de Produção
Atividade Dependência Duração
A - 10
B - 16
C A 17
D A 15
E B 19
F B 15
G C e D 9
H E e F 14
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Sequenciamento em Processos Sob ENCOMENDA (por Projeto):
Rede PERT/CPM
Aceleração de uma Rede:
As estimativas de tempo das atividades de um projeto estão relacionadas à 
quantidade de recursos (homens, equipamentos, dinheiro, etc.) alocados 
para cada atividade. Geralmente, é possível adicionar, ou retirar, recursos 
alocados à uma atividade de forma a acelerar, ou desacelerar, seu prazo de 
conclusão. Desta forma, uma vez montada a rede e identificado o caminho 
crítico, duas análises de custos podem ser realizadas:
1. A analise das folgas das atividades não críticas para verificar a 
possibilidade de reduzir os recursos, e consequentemente os custos 
alocados as mesmas.
2. A análise das atividades do caminho crítico para verificar a possibilidade 
de reduzir ou aumentar o prazo de conclusão do projeto. 
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Emissão e Liberação de Ordens
A última atividade do PCP antes do início da produção propriamente dita, 
consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e 
compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa 
executarem suas atividades de forma coordenada no sentido de atender 
determinado PMP projetado para o período em questão.
Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as 
informações necessárias para que os setores responsáveis pela fabricação, 
montagem ou compras possam executar suas atividades.
Até serem emitidas e liberadas, as ordens são apenas planos que se 
pretendem cumprir. Uma vez formalizada a documentação e encaminhada 
aos seus executores, estas ordens entram na esfera operacional do 
processo produtivo.
Ações são tomadas e recursos alocados para a sua efetivação, fazendo 
com que seja difícil e antieconômico mudanças nesta programação.
O PCP deve verificar se todos os recursos necessários para o atendimento 
destas ordens estejam disponíveis.
Programação de Produção
- SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS
Emissão e Liberação de Ordens
As ordens de compra são encaminhadas ao Departamento de Compras;
As ordens de fabricação e montagem, antes de liberadas, necessitam ser 
verificadas quanto a disponibilidade de recursos humanos, máquinas e 
materiais.
Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos encarregados dos 
setores.
A verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças componentes e 
ferramentas é a função que cabe ao PCP realizar antes da liberação das 
ordens de fabricação e montagem. A verificação da disponibilidade destes 
itens é feita com auxílio dos registros de controle de estoques e 
ferramentas.
Programação de Produção
O prêmio de uma boa ação é tê-la praticado.
(Sêneca)
Acompanhamento e Controle da Produção
Compras
Pedidos de 
Compras
Planejamento Estratégico 
da Produção
Plano de 
Produção
Planejamento-Mestre da 
Produção
Plano-mestre 
de Produção
Programação da Produção
- Administração dos Estoques
- Sequenciamento
- Emissão e Liberação
Ordens de 
Compras
Ordens de 
Fabricação
Ordens de 
Montagem
Fabricação e MontagemEstoques
CLIENTES
Marketing
Engenharia
Fornecedores
A
co
m
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u
ção
Previsão de 
Vendas
Pedidos em 
Carteira
Estrutura do 
Produto
Roteiro de 
Fabricação
A
v
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li
a
ç
ã
o
 d
e
 D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
O objetivo é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução 
das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e 
fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas 
possam agir.
Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos 
Planos de Produção terem sido planejados e programados pelo PCP, na 
prática, infelizmente, a ocorrência de desvios entre o Programa de 
Produção liberado e o executado é a situação mais comum.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto 
mais eficientes forem as ações do Acompanhamento e Controle da 
Produção, menores serão os desvios a serem corrigidos, menor o tempo 
e as despesas com ações corretivas.
Acompanhamento e Controle da Produção
Aquestão da velocidade com que deve se obter o feedback das 
informações está associada ao tipo de processo produtivo.
a)Em Processos Contínuos, ou de Produção em Massa, o feedback das 
informações deve ser rápido, com coleta de dados em tempo real e 
acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, dado a alta 
velocidade produtiva, os desvios serão grandes.
b)No outro extremo, nos Processos por Projeto, o feedback das 
informações produtivas podem ser semanais ou maiores, visto que os 
ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta magnitude.
c) Entre estes dois extremos, tem-se os Processos Repetitivos em Lotes, 
em que a frequência de coleta das informações deve ser compatível 
com a velocidade de produção dos lotes. 
Cabe ressaltar que, a não ser que os desvios sejam muito significativos, 
os replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como último 
recurso pelo PCP, pois sempre vale a pena exercer esforços para fazer 
validar os programas preestabelecidos.
Acompanhamento e Controle da Produção
Mudanças nos planos implicam em alterações em todo o fluxo produtivo, 
com reflexo por toda a empresa. Desta forma, pode-se dizer que um 
sistema de Acompanhamento e Controle da Produção eficiente é reflexo 
da elaboração pelo PCP de um Programa de Produção válido, baseado 
em um PMP real, e sustentado por recursos equacionados 
estrategicamente no Plano de Produção.
Um Programa de Produção deve ser realístico.
Uma questão importante quanto a validade do Programa de Produção 
diz respeito à exatidão e a amplitude dos dados empregados para 
compor os planos produtivos.
Engenharia, Marketing, Compras e o próprio PCP devem fornecer dados 
realísticos e exatos com relação a tempos padrões, demandas, 
leadtimes internos e externos, níveis de estoques, etc.
As variações na tolerância dos dados devem ser definidas, permitindo 
que desvios maiores do que as mesmas gerem relatórios de exceção 
por parte do Acompanhamento e Controle da Produção, direcionando a 
atenção dos tomadores de decisão para aquelas ações que se façam 
necessárias.
Acompanhamento e Controle da Produção
Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares
sofisticados, a essência do Acompanhamento e Controle da Produção pelo 
PCP, diz respeito ao emprego de pessoas qualificadas para a identificação 
das exceções, planos de produção consistentes, e ambiente produtivo 
organizado e previsível.
A máxima de que não devemos informatizar o "caos" é uma realidade, a 
simples geração de dados não garante controles eficientes.
Cabe ainda ressaltar a questão da atribuição de responsabilidade pelo 
cumprimento do Programa de Produção e pelo acompanhamento do 
mesmo.
Em sistemas convencionais o PCP têm responsabilidade direta e exclusiva 
pela identificação dos problemas que acarretem desvios com relação ao 
planejado, cabendo aos setores produtivos apenas "esperar" novas 
instruções que corrijam estes desvios.
Em sistemas modernos, baseados na administração participativa dentro da 
filosofia JIT/TQC, esta responsabilidade é uma atividade conjunta entre o 
PCP e os participantes do processo produtivo.
Acompanhamento e Controle da Produção
Funções do Acompanhamento e Controle da Produção
O programa emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das 
seguintes funções:
a)Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades 
programadas;
b)Comparação entre o programado e o executado;
c) Identificação dos desvios;
d)Busca de ações corretivas;
e)Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
f) Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da 
empresa;
g)Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema 
produtivo.
Acompanhamento e Controle da Produção
Controle sob a Ótica do TQC
Considerando que a função de Acompanhamento e Controle da Produção
passa pela identificação, análise e solução de problemas de programação, 
as ferramentas do TQC (Controle da Qualidade Total) são recomendáveis 
como método a ser aplicado a essa função do PCP.
A representação desse processo é feita através do Diagrama de Causa-
Efeito de Ishikawa - a reunião de seis fatores, ou causas, conhecidos como 
os "6M", no sentido de gerar uma saída ou um efeito.
Acompanhamento e Controle da Produção
O diagrama de Ishikawa permite que processos complexos sejam divididos em 
processos mais simples e, portanto, mais controláveis.
Processo - Causas - Itens de Verificação
Saída - Itens de Controle
Qualidade
Custo
Entrega
Serviço
Controle sob a Ótica do TQC
De maneira geral, nas organizações de manufatura, as causas de 
problemas estão, normalmente, diretamente ligadas a seis áreas, 
conhecidas como os seis “M”:
ü Mão de Obra (Manpower) - qualquer pessoa envolvida no processo;
ü Máquinas (Machines) - equipamentos utilizados na realização do 
processo (exemplos: máquinas, ferramentas, computadores);
ü Materiais (Materials) - material utilizados para produzir o produto final 
(exemplos: matéria-prima, peças, papel, caixas);
ü Medições (Measurements) - dados gerados na avaliação do processo 
(exemplos: temperatura, comprimento, pressão);
ü Meio Ambiente (Mother Nature) - condições no local de realização do 
processo (exemplos: tempo, temperatura, humidade, iluminação);
ü Métodos (Methods) - forma como o processo é realizado e as instrução 
de como o fazer, nomeadamente: procedimentos, normas, regulamentos 
e leis.
Acompanhamento e Controle da Produção
Controle sob a Ótica do TQC
Exemplo:
Acompanhamento e Controle da Produção
Controle sob a Ótica do TQC
Exemplo:
Acompanhamento e Controle da Produção
Controle sob a Ótica do TQC
Exemplo:
Acompanhamento e Controle da Produção
Controle sob a Ótica do TQC
O desempenho de um processo pode ser avaliado através de seus Itens
de Controle, os quais podem ser definidos como índices numéricos 
relacionados com as quatro dimensões da qualidade (Custo, Qualidade, 
Entrega e Serviços) analisadas em cima do efeito do processo ou 
produto.
Exemplo: na programação da produção pode-se usar como Itens de 
Controle o leadtime médio dos lotes, a pontualidade no atendimento do 
cliente, horas extras empregadas, o estoque médio do período, etc.
Olhando para dentro do processo, ou seja, para suas causas, se podem 
relacionar os chamados Itens de Verificação das causas, que são 
também índices numéricos estabelecidos sobre as causas que influem 
em determinado item de controle.
Exemplo: para o índice de controle do leadtime médio dos lotes se podem 
ter os índices de verificação sobre o tempo disponível de máquina, o tempo 
das paradas por falta de matérias primas, o tempo dos setups, o índice de 
absenteísmo, o índice de lotes retrabalhados, os erros no preenchimento 
das ordens, etc.
Acompanhamento e Controle da Produção
Controle sob a Ótica do TQC
Um problema ocorre em um processo quando um Índice de Controle 
desse processo está fora do padrão esperado.
A ideia geral na Qualidade Total é de que para se manter um processo 
sobre controle, se devem estabelecer itens de controle sobre seu efeito, 
e itens de verificação sobre suas causas, de maneira que sempre que 
um problema venha a ocorrer, ou seja, o índice de controle esteja fora do 
padrão, o processo seja analisado e sejam identificadas, através de seus 
índices de verificação, quais as causas que geraram esse problema.
Essas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que 
problemas futuros dessa natureza tornem a ocorrer.
Acompanhamento e Controle da Produção
Ciclo PDCA para Controle de Processos
O Ciclo PDCA para Controle de Processos é um método de 
gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC. 
Este método gerencial é composto de quatro etapas básicas 
sequenciais, formando um ciclo fechado, que são: Planejar (Plan), 
Executar (Do), Verificar (Check) e Agir corretivamente (Action).
A proposta do TQC é de que cada pessoa na empresa, dentro das sua 
atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas 
funções, garantindo o atendimento dos padrões. 
O PCP,como corresponsável pela eficiência
no atendimento do Programa de Produção, 
deve atuar e apoiar os participantes da
cadeia produtiva no gerenciamento do
Ciclo PDCA.
Acompanhamento e Controle da Produção
Ciclo PDCA para Controle de Processos
Acompanhamento e Controle da Produção
A P
DC
1
2
3
4
5
6
Definir as metas sobre
 os itens de controle
Definir o método para
 alcançar as metas
Educar e treinar
segundo o método
Realizar o trabalho
e coletar dados
Verificar os 
resultados
Agir corretivamente
Ciclo PDCA para Controle de Processos
A etapa de PLANEJAMENTO, que inicia o giro do ciclo, tem por função 
estabelecer os objetivos a serem alcançados com o processo, ou em 
outras palavras, as metas sobre os itens de controle do processo, 
assim como decidir sobre os métodos a serem empregados para atingir 
estas metas.
O PCP deve atuar nesta etapa de planejamento, em conjunto com os 
demais participantes do processo produtivo, no sentido de estabelecer 
as diretrizes de controle, ou seja, as faixas de valores-padrão para os 
itens de controle:
• custo-padrão;
• qualidade-padrão;
• entrega-padrão;
• serviço-padrão.
E os Procedimentos-padrão de operação para que esses valores 
sejam atingidos.
Acompanhamento e Controle da Produção
Ciclo PDCA para Controle de Processos
A segunda etapa do ciclo é a EXECUÇÃO desses procedimentos-
padrão de operação pelos funcionários.
Inicia-se essa etapa pela educação e treinamento, segundo os 
procedimentos-padrão definidos, das pessoas que irão executar o 
trabalho, incluindo-se nesse treinamento a função de coleta de dados.
Segue-se a execução do trabalho e a coleta dos dados.
O PCP deve participar dessa etapa dando suporte ao treinamento dos 
funcionários no uso correto da documentação, emitida por ele, que 
autorizará a fabricação e montagem dos itens.
Também apoiará com treinamento nas técnicas de coleta de dados e 
preenchimento dessa documentação.
Acompanhamento e Controle da Produção
Ciclo PDCA para Controle de Processos
Uma vez executado o trabalho e coletado os dados, a terceira etapa do 
ciclo PDCA é a VERIFICAÇÃO, comparando-se os resultados obtidos 
com os padrões de controle estabelecidos.
Essa etapa é a base da função de Acompanhamento e Controle, 
executada pelo PCP.
O PCP deve manter gráficos de controle dos Itens de Controle 
relacionados ao programa de produção, de forma que os problemas 
sejam rapidamente identificados.
Caso não existam problemas, a rotina de trabalho é mantida, caso 
surjam desvios, passa-se ao quarto passo do ciclo.
Acompanhamento e Controle da Produção
Ciclo PDCA para Controle de Processos
A etapa de AGIR corretivamente dentro do ciclo PDCA visa eliminar o 
problema, de maneira que o mesmo nunca mais se repita.
Agir sobre o resultado do problema visando colocar o processo 
novamente em funcionamento.
Agir sobre as causas fundamentais que originaram esse problema 
visando evitar que ele se repita.
Problemas no cumprimento do Programa de Produção devem ter uma 
ação rápida por parte do PCP.
Exemplo:
Encontrada uma ordem de fabricação que esteja com sua data de conclusão 
atrasada, deve-se inicialmente apressá-la, fazendo um novo 
sequenciamento, para colocá-la em dia. Em seguida, deve-se pesquisar 
qual a origem desse atraso, atuando em cima dos itens de verificação sobre 
os seis fatores (6M) do processo produtivo responsável pelo atraso, para 
identificar a causa e iniciar novo ciclo PDCA estabelecendo novas diretrizes 
de controle.
Acompanhamento e Controle da Produção
Ciclo PDCA para Controle de Processos
Em decorrência do método de gerenciamento proposto pelo Ciclo 
PDCA, cada vez que um problema é identificado e solucionado, o 
sistema produtivo passa para um 
patamar superior de qualidade, 
dessa forma busca-se trabalhar 
dentro da ótica do melhoramento
contínuo, em que problemas são
vistos como oportunidades para
melhorar o processo.
Acompanhamento e Controle da Produção
Ciclo PDCA para Controle de Processos
O Ciclo PDCA pode também ser usado para induzir melhorias, ou seja, 
para melhorar as diretrizes de controle. Nesse caso, na etapa inicial do 
ciclo planeja-se uma meta a ser alcançada.
Exemplo:
Reduzir o leadtime de um processo em 10%, e um plano de ação para 
se atingir esta meta, como alterar o layout das máquinas.
Executa-se a ação segundo a nova diretriz e verifica-se se foi efetiva no 
atendimento da meta.
Em caso afirmativo, padroniza-se esta nova sistemática de ação, em 
caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e planeja-se 
novo método.
Acompanhamento e Controle da Produção
Medidas de Desempenho
Dentro da Qualidade Total o desempenho de um processo deve ser 
avaliado através de seus Itens de Controle que, por sua vez, devem 
estar relacionados com as quatro dimensões que a qualidade assume 
sobre o efeito desse processo.
No Acompanhamento e Controle da Produção, o PCP incorpora a função 
de verificar como está o desempenho, ou a qualidade, do atendimento 
do programa de produção projetado para o período, sendo esse então o 
processo a ser acompanhado e avaliado.
Dessa forma, os Itens de Controle, ou as Medidas de Desempenho, 
devem estar relacionados com o custo, a qualidade, a entrega e os 
serviços no atendimento do cliente do Programa de Produção em 
andamento.
Acompanhamento e Controle da Produção
Medidas de Desempenho
Cada empresa, dependendo do tipo de sistema produtivo que estiver 
empregando, terá sua lista de Medidas de Desempenho.
Quando se fala em acompanhamento da produção as Medidas de 
Desempenho estarão relacionadas à produtividade dos recursos 
empregados, ao giro dos estoques, aos leadtimes produtivos e ao nível 
de atendimento da demanda, interna ou externa.
Apesar de todas as dimensões da qualidade de um programa de 
produção serem importantes, as empresas que trabalham sob regime de 
encomenda darão prioridade aos itens de controle associados à entrega, 
enquanto as empresas que possuem um sistema de produção em 
massa deverão privilegiar os itens de controle associados aos custos.
Acompanhamento e Controle da Produção
Medidas de Desempenho
Os Indicadores de Desempenho são medidas calculadas e são 
compostos pelas Métricas. Estão um nível acima das métricas, pois 
possuem uma visão mais ampla e direcionada da realidade observada. 
Os indicadores avaliam a performance organizacional, auxiliam a análise 
de tendência, a melhoria contínua, a atuação proativa e dão 
transparência à empresa. Normalmente são expressados por 
percentuais, frequência, probabilidade, etc.
Exemplo:
Métrica: Quantidade de itens X
Indicador de Desempenho: Percentual de itens X vendidos em março de 2014
No exemplo, a métrica é a medida bruta da quantidade
de itens de um determinado produto. 
O que os diferenciam é o posicionamento que cada 
uma possui na tomada de decisão na organização. 
As métricas estão no nível operacional e o indicador
no nível tático, ambos com o objetivo de atingir as
metas estabelecidas no Plano Estratégico.
Acompanhamento e Controle da Produção
Medidas de Desempenho
Uma forma de organizar seus Itens de Controle sobre o programa de 
produção consiste em montar uma tabela de verificação a partir de seis 
questões a serem respondidas, conhecidas como os 5W1H, que irão 
gerar um Plano de Ação para o Processo Produtivo.
Acompanhamento e Controle da Produção
Item de 
Controle
(What)
Porque 
usá-lo?
(Why)
Calcular Atuar Corretivamente
Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Como?
(How)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Lead time da OF
Avaliar o padrão 
de velocidade do 
processo
Acompanhamento 
e Controle da 
Produção
Ao completar
cada OF
Diferença entre a 
data de liberação
e a data de 
conclusão da OF
Leadtime > 10% 
lead time padrão
Verificar os 
tempos de setup, 
movimentação e 
fabricação da OF
Quantidade de itens 
fabricados
Avaliar o padrão 
de qualidade
Acompanhamento 
e Controle da 
Produção
Ao final de um 
programa de 
produção
Diferença entre a 
quantidade de 
itens fabricadose 
a programada
Quantidade 
fabricada diferente 
da quantidade 
programada
Verificar origem 
dos defeitos
Consumo de MOD
Avaliar os custos 
produtivos
Acompanhamento 
e Controle da 
Produção
Ao completar
cada OF
Calcular o tempo 
real despendido 
pelo operador na 
OF
Tempo real > 10% 
do tempo padrão 
de operação
Verificar a rotina 
de operações 
empregada pelo 
operador
Medidas de Desempenho
Como regra geral, algumas considerações importantes quanto à 
definição de Medidas de Desempenho devem ser colocadas, entre elas 
se pode citar:
a) Dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que dados 
financeiros, principalmente quanto ao desempenho do programa de 
produção.
b) Medidas de desempenho agregadas são mais fáceis de obter e usar 
do que dados individualizados, como por exemplo, indicadores sobre 
famílias de produtos ao invés de itens isolados.
c) É mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, 
dados exatos podem demorar muito para serem obtidos enquanto 
ações corretivas podem ser tomadas com informações aproximadas.
Acompanhamento e Controle da Produção
Apesar dos Planos de Produção serem o ponto de partida do procedimento de 
controle, existem ferramentas utilizadas no chão de fábrica para verificar os 
processos de produção a fim de garantir que ele irão gerar o que foi planejado. 
Uma destas ferramentas é o Controle Estatístico do Processo (CEP), através de 
Cartas de Controle ou Gráfico de Controle.
CARTA DE CONTROLE: consiste de três linhas paralelas: a central, que 
representa o valor médio (LM), a superior, que representa o limites superior de 
controle (LSC), e a inferior que representa o limites superior de controle (LIC).
O valores característicos traçados no gráfico, representam a situação do 
processo no tempo.
A Carta e Controle mostra o desempenho do 
processo. Entende-se que o processo está 
“sob controle” se:
a) todos os valores do gráfico estão dentro 
dos limites de controle;
b) A disposição dos pontos dentro dos limites 
de controle é aleatória (sem qualquer 
tendência especial).
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
Na fabricação e montagem em um processo produtivo, a qualidade de um 
produto está, inevitavelmente, sujeita a variações.
Classificação das Causas de Variações no Processo:
Causa Aleatória: variações inerentes ao processo, produzem variação 
previsível e esperada. Técnica e economicamente não factíveis de eliminar.
Causa Assinalável: quando existem fatores relevantes a serem investigados. 
É evitável e não deve ser negligenciada (padrões não cumpridos ou 
inadequados). Indicam que o processo não está sob controle. Podem exigir 
paradas de produção para não produzir produtos não-conformes.
Existem dois Tipos de Cartas de Controle:
a) Carta de Controle para Variáveis: aplicadas a variáveis contínuas.
Ex.: diâmetro, espessura, temperatura, voltagens, peso, densidade etc.
b) Carta de Controle para Atributos: aplicadas a variáveis discretas e 
proporções.
Ex.: número de itens defeituosos ou fração defeituosa, número de riscos em 
metal revestido, número de acidentes (amostras de tamanho constante ou de 
tamanho variável)
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
TIPOS DE CARTAS DE CONTROLE:
CARTAS DE CONTROLE PARA VARIÁVEIS (VALOR CONTÍNUO): 
Usadas quando os resultados do processo podem ser mensurados. 
Ex.: diâmetro, espessura, temperatura, voltagens, peso, densidade etc.
Carta de Médias e Amplitudes (;𝐱 - R)
Usada quando as amostras são pequenas. É a 
carta mais conhecida e mais utilizada na prática.
Carta de Individuais e Amplitudes (X	- R)
Monitora a variação da média e da amplitude 
móvel de amostras com um só elemento (n = 1).
Carta de Médias e Desvios-padrão (1𝐱 - σ)
Pode ser usada nas situações em que se utiliza a 
carta de controle ;𝐱 - R, com uma vantagem - o 
desvio padrão (σ) estima melhor a variabilidade 
da população do que o R - e como desvantagem 
- é mais difícil calcular o σ do que o R.	Pode ser 
usado para amostras de tamanho moderado
(n>10).
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
TIPOS DE CARTAS DE CONTROLE:
CARTAS DE CONTROLE PARA ATRIBUTOS (VALOR DISCRETO): 
Usadas quando os resultados do processo podem se classificados em 
apenas duas categorias (são contados).
Ex.: itens defeituosos, itens com defeitos, acidentes, testes falhos, etc.
CARTAS DE CONTROLE pn - p - c - u:
Carta de Controle pn: monitora o número de itens não conformes em amostras de 
tamanho constante.
Exemplo: quando se tem uma amostra de n parafusos para contar o número de não 
conformes a cada hora, pode-se construir uma carta de controle pn ou 
uma carta de controle p.
Carta de Controle p: monitora a proporção de itens não conformes em amostras 
de tamanho constante ou variável.
Exemplo: quando se conta o número de peças produzidas e o número de não 
conformes ao final de cada turno, é provável que o número de peças 
produzidas por turno varie, então pode-se construir uma carta de controle 
p para amostras de tamanho variável.
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
TIPOS DE CARTAS DE CONTROLE:
CARTAS DE CONTROLE PARA ATRIBUTOS (VALOR DISCRETO): 
CARTAS DE CONTROLE pn - p - c - u:
Carta de Controle c: monitora o número de defeitos (ou não conformidades) em 
unidades de tamanho constante.
Exemplo: inspeção de geladeiras para contar o número de defeitos de acabamento 
por unidade.
Carta de Controle u: monitora o número médio de defeitos (ou não 
conformidades) em unidades de tamanho constante ou variável.
Exemplo: amostra rolos de tecido para inspecionar o número de defeitos por rolo, 
porque os rolos de tecido provavelmente não terão o mesmo tamanho.
OBSERVAÇÃO:
Não Conformidade: qualquer falha em atendimento de especificações. Exemplo: 
solda defeituosa, bolhas na pintura de uma superfície, imperfeições em uma peça 
de tecido, etc.
Não Conforme: é um item que de alguma forma não atenda a uma ou mais 
especificações (tem uma ou mais não conformidades).
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
TIPOS DE CARTAS DE CONTROLE:
CARTAS DE CONTROLE
PARA ATRIBUTOS
(VALOR DISCRETO): 
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
MÉTODO DE CONSTRUÇÃO
Carta de Médias e Amplitudes (;𝐱 - R)
O ;𝐱 representa o valor médio da amostra e R representa a dispersão desta.
1. Coleta de Dados: 
. Aproximadamente 100 dados individuais.
. 20 a 25 amostras com 4 a 5 dados em cada uma.
. Preenchimento de Folha de Dados.
2. Cálculo das Médias de cada Amostra (B𝒙):
n = tamanho da amostra (número de itens da amostra)
3. Cálculo da Amplitude em cada Amostra (R):
n
xxx
x
n
+++
=
...
21
mínmáx
xxR -=
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
MÉTODO DE CONSTRUÇÃO
Carta de Médias e Amplitudes (;𝐱 - R)
4. Cálculo da Média do Processo (Média das Médias:
k = número de amostras
5. Cálculo da Média das Amplitudes das Amostras:
6. Cálculo dos Limites de Controle das Médias:
k
RRR
R
k
+++
=
...
21
T A B E L A
n A2 D3 D4 d2
2 1,880 0 3,267 1,128
3 1,023 0 2,575 1,693
4 0.729 0 2,282 2,059
5 0,577 0 2,115 2,326
6 0,483 0 2,004 2,534
7 0,419 0,076 1,924 2,704
8 0,373 0,136 1,864 2,847
9 0,337 0,184 1,816 2,970
10 0,308 0,223 1,777 3,078
�̿� =
�̅�5 + �̅�6 +⋯+ �̅�7
𝑘
𝐿𝐼𝐶8 = �̿� − 𝐴6. 
-𝑅
𝐿𝑆𝐶8 = �̿� + 𝐴6. 
-𝑅
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
MÉTODO DE CONSTRUÇÃO
Carta de Médias e Amplitudes (;𝐱 - R)
7. Cálculo dos Limites de Controle das Amplitudes:
8. Desenho dos Gráficos (Cartas):
. Eixo vertical com valores de ;𝐱 e R
. Eixo horizontal com número das amostras
. Linha da Média (LM) de ;𝐱 e B𝐑
. Linhas dos LSCX e LICX (linha tracejada)
. Linhas dos LSCR e LICR (linha tracejada)
. Linhas ligando os pontos dos valores de ;𝐱 e B𝐑 de cada amostra
9. Anotação dos Itens necessários: . tamanho das amostras
. nome do processo e/ou produto
. período
. método de medição
. turno, etc.
𝐿𝑆𝐶9 = 𝐷:. 
-𝑅
𝐿𝐼𝐶9 = 𝐷;.-𝑅
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
Carta de Médias e Amplitudes (;𝐱 - R)
EXEMPLO:
𝐿𝐼𝐶! = �̿� − 𝐴". 3𝑅
�̿� =
�̅�# + �̅�" +⋯+ �̅�$
𝑘
𝐿𝑆𝐶! = �̿� + 𝐴". 3𝑅
n = 5
k = 10
k
RRR
R
k
+++
=
...
21
Prod. p/ Operador
Semana A B C D E 3𝐱 R
1 55 75 65 80 80 71,0 25,0
2 90 95 60 60 55 72,0 40,0
3 100 75 75 65 65 76,0 35,0
4 70 110 65 60 60 73,0 50,0
5 55 65 95 70 70 71,0 40,0
6 75 85 65 65 65 71,0 20,0
7 120 110 65 100 90 97,0 55,0
8 65 65 90 90 60 74,0 30,0
9 70 85 60 65 75 71,0 25,0
10 100 80 65 60 60 73,0 40,0
Médias = 74,9 36,0
LM! = >x = 74,9
LM" = AR = 36
𝐿𝑆𝐶% = 𝐷&. 3𝑅
𝐿𝐼𝐶% = 𝐷'. 3𝑅
LSC! = 74,9 + 0,577x36	=	95,7
LIC! = 74,9 − 0,577x36	=	54,1
LIC" = 0x36 = 0
LSC" = 2,115x36 = 76,1
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
Carta de Médias e Amplitudes (;𝐱 - R)
50,0
55,0
60,0
65,0
70,0
75,0
80,0
85,0
90,0
95,0
100,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semana
EXEMPLO:
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semana
-𝐱
R
LSCX
LIC 
X 
LMX
LSCR
LICR 
LMR
Acompanhamento e Controle da Produção
CARTAS DE CONTROLE
A norma ISO 8258 - Shewhart Control
Charts estabelece os seguintes critérios
de decisão em cartas de controle:
1. Um ou mais pontos caem fora dos limites
de controle (LSC ou LIC). Além da Zona A.
2. Quando se divide a carta de controle em zonas iguais de acordo com o 
diagrama acima (cada zona tem a largura de 1 desvio padrão):
2a) De um mesmo lado da LM - 9 pontos sucessivos.
2b) 6 pontos consecutivos ascendentes ou descendentes.
2c) 14 pontos numa série alternando para cima e para baixo.
2d) Na Zona A ou além desta - 2 em 3 pontos sucessivos, de um mesmo lado da LM.
2e) Na Zona B ou além desta - 4 em 5 pontos sucessivos, de um mesmo lado da LM.
2f) 15 pontos numa série dentro da Zona C (acima e abaixo da linha de centro).
LM
LSC
LIC
Acompanhamento e Controle da Produção
INTERPRETAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE
Acompanhamento e Controle da Produção
INTERPRETAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE
1. Um ou mais pontos caem fora dos 
limites de controle (LSC ou LIC). Além 
da Zona A
2a) De um mesmo lado da LM - 9 
pontos sucessivos.
2b) 6 pontos consecutivos ascendentes 
ou descendentes.
2c) 14 ou mais pontos numa série 
alternando para cima e para baixo.
INTERPRETAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE
2d) Na Zona A ou além desta - 2 em 3 
pontos sucessivos, de um mesmo 
lado da LM.
2e) Na Zona B ou além desta - 4 em 5 
pontos sucessivos, de um mesmo 
lado da LM.
2f) 15 ou mais pontos numa série 
dentro da Zona C (acima e abaixo 
da linha de centro).
OBS.: “Sob Controle" não significa que o produto 
satisfaz suas Especificações. Significa que o 
sistema é consistente. O processo pode estar sob 
Controle mas não ser capaz de atender às 
Especificações. Ou se melhora o processo ou se 
muda (se poder) as Especificações.
Limites de Especificações são o que se precisa 
fabricar e os Limites de Controle são o que o 
sistema pode fabricar de maneira consistente.
Na Carta de Controle normalmente se apresentam 
os Limites de Controle, mas não os Limites de 
Especificação.
Acompanhamento e Controle da Produção
INTERPRETAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE
RESUMO:
LSC
LM
LIC
A
B
C
C
B
A
1 2a 2b 2c 2d 2e 2f
Acompanhamento e Controle da Produção
INTERPRETAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE
Exemplos:
Acompanhamento e Controle da Produção
EXERCÍCIO 1: Faça a Carta de Controle apropriada para analisar o processo de 
verificação de pesos em kg de um produto fabricado sob encomenda, conforme Folha de 
Dados abaixo:
Lote A1 A2 A3
1 2 3 1
2 4 5 4
3 3 6 6
4 6 3 8
5 4 4 3
6 7 7 4
7 6 9 5
8 9 10 8
9 8 3 4
10 3 7 5
11 4 8 3
12 2 3 3
13 5 1 2
14 6 8 1
15 9 5 4
Acompanhamento e Controle da Produção
EXERCÍCIO 2: Para 
investigar a forma de 
variação num processo 
de usinagem de certas 
peças, as dimensões 
das mesmas são tiradas 
quatro vezes por dia, às 
9h, 11h, 14h e 16h, 
como mostrado ao lado. 
Faça a Carta de Controle 
apropriada para analisar 
este processo e indique 
possíveis pontos fora de 
controle.
Data 9h 11h 14h 16h
2.11 52,5 52,9 52,9 53,5
3.11 53,0 52,8 53,9 52,3
4.11 52,8 52,9 52,7 52,5
5.11 52,9 52,9 52,9 52,9
6.11 52,8 52,9 52,7 53,1
9.11 52,6 53,4 53,1 53,3
10.11 53,5 53,6 52,8 52,7
11.11 53,1 53,3 53,5 53,0
12.11 53,4 53,1 53,1 53,1
13.11 53,2 53,4 53,1 52,9
16.11 53,4 53,0 53,0 53,1
17.11 53,8 52,9 53,2 53,2
18.11 53,2 53,3 52,9 53,1
19.11 53,5 52,9 54,0 53,9
20.11 54,3 53,6 53,6 53,6
23.11 53,2 53,3 54,0 53,7
24.11 53,8 54,0 53,8 53,8
25.11 53,1 53,6 53,7 53,8
26.11 53,7 53,8 53,0 53,5
27.11 53,3 53,1 53,6 53,8
Acompanhamento e Controle da Produção
EXERCÍCIO 3: Uma fábrica de bebedouros refrigerados, em um de seus processos, é feito a 
pintura de chapas de aço com espessura de camada de tinta de 65μm. A especificação do 
desenho, feito pela engenharia do produto com base nas especificações do fornecedor da tinta, 
permite uma variação máxima de 5μm. Se a camada for inferior a esta especificação a 
cobertura além de poder apresentar falhas, não oferece a proteção apropriada contra corrosão 
e o produto enferrujará com pouco tempo de uso, se a camada de tinta for superior a esta 
especificação, a empresa estará utilizando mais tinta que o necessário, elevando o custo do 
produto sem necessidade. A fábrica deve utilizar o controle estatístico de processo para 
garantir tal situação. A empresa colocou em funcionamento o seu processo de pintura, foram 
colhidas oito amostras durante o dia todo, obtendo-se os resultados do quadro abaixo.
Nº Elementos
da Amostra
Lotes da Amostragem
1 2 3 4 5 6 7 8
1 61 65 66 66 65 66 67 60
2 63 63 67 67 64 67 65 62
3 62 67 68 65 67 66 66 63
4 61 65 64 65 68 65 68 65
5 66 66 65 64 65 64 69 66
Acompanhamento e Controle da Produção
EXERCÍCIO 4: Em 12 amostras de tamanho n = 7, o valor médio das médias amostrais é 
�̿� = 6,860 cm para a dimensão de interesse, e a média das amplitudes das amostras é 
3𝑅 = 0,027 cm. Determine (a) os limites de controle superior e inferior para o gráfico �̅� e (b) 
os limites de controle superior e inferior para o gráfico R.
𝐿𝐼𝐶! = �̿� − 𝐴". 3𝑅
𝐿𝑆𝐶! = �̿� + 𝐴". 3𝑅
𝐿𝑆𝐶% = 𝐷&. 3𝑅
𝐿𝐼𝐶% = 𝐷'. 3𝑅
EXERCÍCIO 5: Dez amostras de tamanho n = 8 foram coletadas 
de um processo sob controle estatístico, e a dimensão de 
interesse foi medida para cada peça. Os valores de �̅� calculados 
para cada amostra são (em mm): 9,22; 9,15; 9,20; 9,28; 9,19; 
9,12; 9,20; 9,24; 9,17 e 9,23. Os valores de R são (em mm): 
0,24; 0,17; 0,30; 0,26; 0,26; 0,19; 0,21; 0,32; 0,21 e 0,23, 
respectivamente. (a) Determine os valores da Linha Central, LIC 
e LSC para os gráficos �̅� e R. (b) Construa os gráficos de controle 
e marque os dados amostrais nos gráficos.
Acompanhamento e Controle da Produção
Quem sabe faz a hora. Não espera acontecer.
(Geraldo Vandré)
Sistema KANBAN
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Empurrar a produção
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Puxar a produção
OC OF OF OM
OM
Sistema KANBAN
Planejamento Estratégico
da Produção
Plano de Produção
Planejamento Mestre
da Produção
Plano Mestre de Produção
Programação da Produção
- Programa de montagem final
- Cálculo do número de kanbans
- Emissão e Liberação de kanbans
FabricaçãoFornecedores
Departamento
de Marketing
Pedidos em Carteira
Previsão de Vendas
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
to
 e
 C
o
n
tr
o
le
 
d
a
 
P
ro
d
u
ç
ã
o
A
v
a
li
a
ç
ã
o
 d
e
 D
e
se
m
p
e
n
h
o
Clientes
Montagem
Kanbans
de 
Fornecedores
K
Kanbans
de 
Movimentação
Kanbans
de 
Produção
Kanbans
de 
Montagem
K
Visão Geral das Atividades do PCP 
com o Sistema Kanban
Sistema KANBAN
INTRODUÇÃO
A lógica de Programação Puxada é normalmente 
operacionalizada com o Sistema Kanban.
Esse sistema de programação foi inicialmente pensado por Taiichi
Ohno, na década de 60, então gerente de um setor da montadora 
Toyota no Japão, com base no sistema de atendimentoao cliente 
e na reposição de estoques das prateleiras dos supermercados 
que, na época, estavam sendo implantados em substituição aos 
antigos armazéns.
Existem várias formas de se trabalhar a Programação Puxada via 
Sistema Kanban, sendo que na forma padrão os dispositivos 
normalmente empregados são:
• Cartão kanban
• Painel ou Quadro kanban
• Contenedor
• Supermercado
Sistema KANBAN
Tipos de Cartões Kanban
O Sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizações 
para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica.
› Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos 
cartões kanban e nos painéis porta-kanbans, porém pode 
utilizar-se de outros meios, que não cartões, para passar estas 
informações.
›Os cartões kanban convencionais são confeccionados de 
material durável para suportar o manuseio decorrente do giro 
constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item.
› Cada empresa, ao implantar seu Sistema Kanban, confecciona 
seus próprios cartões de acordo com suas necessidades de 
informações.
Sistema KANBAN
Cartão Kanban de Produção
Também chamado de Kanban em Processo, é empregado para 
autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, 
tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que 
executa a atividade produtiva nos itens.
Sistema KANBAN
Cartão Kanban de Requisição Interna
Também chamado de cartão Kanban de Transporte, retirada ou 
movimentação. Permite que as movimentações de itens dentro da 
fábrica sejam incluídas na lógica do sistema puxado. Desta forma, 
o fluxo de informações para a movimentação, assim como para a 
produção, se dá sem a interferência do pessoal do PCP.
Sistema KANBAN
Cartão Kanban de Fornecedor
O uso do sistema puxado 
com os fornecedores 
simplifica e racionaliza todas 
as atividades logísticas de 
reposição dos itens 
comprados, visto que os 
fornecedores parceiros ficam 
previamente autorizados a 
reporem os lotes padrões, na 
maioria das vezes 
diretamente na linha de 
produção do cliente, a partir 
do recebimento dos cartões 
kanban.
Sistema KANBAN
Painel Porta-Kanban
O sistema kanban tradicional 
emprega painéis ou quadros de 
sinalização junto aos pontos de 
armazenagem espalhados pela 
produção, com a finalidade de 
sinalizar o fluxo de 
movimentação e consumo dos 
itens a partir da fixação dos 
cartões kanban nestes quadros.
Sistema KANBAN
Painel Porta-Kanban
As três faixas são utilizadas para sequenciar, de forma visual, a 
reposição dos Supermercados (quanto mais perto da faixa 
vermelha os cartões de um item estiverem, mais urgente é a sua 
reposição).
Para administrar esse sequenciamento, sempre que os clientes 
desse Supermercado forem retirando os contenedores com os 
lotes dos itens, os cartões kanban correspondentes devem ser 
afixados da faixa verde para a vermelha.
Deve-se evitar que os cartões chequem 
na faixa vermelha, e, caso o cheguem, 
agir rapidamente para que o estoque 
desse item seja reposto no 
Supermercado antes do cliente retornar 
para se abastecer.
Sistema KANBAN
Supermercado
Local predeterminado de armazenagem onde os contenedores
com os lotes padrões e os cartões kanban dos itens são colocados 
à disposição dos clientes.
O sistema kanban tende a diminuir 
a quantidade de itens estocados, 
pela redução do tamanho e pelo 
aumento do giro dos lotes.
Os SMs podem ser posicionados 
no chão de fábrica, o mais perto 
possível dos fornecedores e 
clientes, acelerando os tempos de 
movimentação na entrega e no 
consumo dos lotes, levando 
também a redução dos estoques.
Sistema KANBAN
Outros Tipos de Kanbans
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para 
ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Estas 
sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões 
kanban e nos painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se de 
outros meios para passar estas informações:
A. Kanban contenedor (carrinho kanban),
B. Quadrado kanban,
C. Painel eletrônico,
D. Kanban informatizado. 
A
B C
D
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Regra 1:
O processo subsequente (cliente) deve retirar no 
processo precedente (fornecedor) os itens de sua 
necessidade apenas nas quantidades e no tempo 
necessário.
- Esta primeira regra do sistema kanban é a chave do sistema de 
puxar a produção, diferenciando-o dos sistemas tradicionais de 
empurrar.
- Como consequência direta desta regra, tem-se que qualquer 
requisição de itens sem um cartão kanban autorizando-a é 
proibida, bem como, qualquer requisição de itens em quantidades 
diferentes da autorizada no cartão kanban também é proibida.
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Regra 2:
O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus 
itens apenas nas quantidades requisitadas pelo 
processo subsequente (cliente).
- Esta regra tem como objetivo limitar os estoques em processo 
nos postos de trabalho à quantidade projetada para o sistema 
kanban, evitando a superprodução. Desta forma os fornecedores 
estarão produzindo apenas os itens imediatamente requisitados 
pelos clientes, nivelando os ritmos de produção e garantindo uma 
reposição uniforme dos itens, no momento e nas quantidades 
necessárias.
- Em decorrência desta regra, pode-se afirmar que qualquer 
produção diferente da autorizada pelo cartão kanban está 
proibida.
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Regra 3:
Produtos com defeito não devem ser liberados para os 
clientes.
- Esta regra ressalta a importância da Qualidade Total dentro do 
sistema produtivo, via padronização das operações, permitindo 
um fluxo contínuo de itens sem defeitos.
- A filosofia JIT (Just-in-Time) na busca da flexibilidade no 
atendimento das necessidades dos clientes (internos e externos), 
se propõem a trabalhar com pequenos lotes de produção, o que, 
consequentemente, não dá margem a existência de itens 
defeituosos nestes lotes.
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Regra 4:
O número de kanbans no sistema deve ser minimizado.
- Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, 
deve-se seguir o princípio do “melhoramento contínuo”, ou seja, 
todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar 
alternativas para trabalhar sempre com a mínima quantidade de 
estoques em processo.
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Regra 5:
O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas 
flutuações na demanda.
- Esta última regra diz respeito a capacidade do sistema kanban
absorver pequenas alterações de curto prazo na demanda sem a 
necessidade de intervenção do PCP no sentido de alterar o 
número de kanbans no sistema.
- Enquanto que no sistema tradicional de emissão de ordens não 
existe a possibilidade de responder rapidamente às variações de 
curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para 
trabalhar com pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais 
balanceados, esta adaptação se dá de forma simples e natural 
dentro da lógica de “puxar” a produção pela demanda do 
momento.
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Sistema Kanban com Dois Cartões
M
M
M
P
P
M
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn
M M M
Painel kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn
M M M
M
M
P
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
MM
P
P
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Sistema Kanban com Um Cartão
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
PP
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Sistema KANBAN
Funcionamento do Sistema Kanban
Sistema Kanban com Fornecedores
Estação de Trabalho
P P P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban FornecedoresF F F
P1 P2 P3 Pn
F
F
F
Supermercado
de
Matérias-primas
F
FF
Sistema KANBAN
Cálculo do Número de Cartões Kanban
Pode ser encarado sob dois aspectos:
üTamanho do lote do item para cada contenedor e cartão,
üNúmero total de contenedores e cartões por item, definindo o 
nível total de estoques do item no sistema.
Na prática, define-se o tamanho do lote em função de dois fatores:
a) O número de setup que se dispõe a fazer por dia:
Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote 
para diluir seus custos e menor a sua frequência de produção 
diária.
b) O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens:
Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, 
pode-se projetar o número total de lotes no sistema. 
Sistema KANBAN
A determinação do número de cartões kanban é função do tempo 
gasto para a produção e movimentação dos lotes no sistema 
produtivo, bem como, da segurança projetada.
N = Número total de cartões kanban no sistema
D = Demanda média diária do item (itens/dia)
Q = Tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão)
Tprod = Tempo total para um cartão kanban de produção completar um 
ciclo produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho (%)
Tmov = Tempo total para um cartão kanban de movimentação completar 
um circuito, em percentual do dia, entre o supermercado do 
produtor e do consumidor (%) 
S = Fator de segurança, em percentual do dia (%)
( ) ( )N
D
Q
T S
D
Q
T Sprod mov= × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷ + × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷1 1
Cálculo do Número de Cartões Kanban
Sistema KANBAN
Cálculo do Número de Cartões Kanban
Exemplo 1: Sistema com Dois Cartões
Supondo um item com uma demanda diária de 500 itens/dia, e 
acondicionado em contenedores padrões em lotes de 20 itens/cartão. Em 
função de custos de setup da máquina, pretende-se fazer em média cinco 
preparações por dia para esse item, ou seja, um cartão kanban de 
produção irá circular em sua estação de trabalho na velocidade de 0,2 do 
dia (1/5 do dia). O funcionário responsável pela movimentação dos lotes 
entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer oito viagens 
por dia, ou seja, um cartão de movimentação colocado no painel 
imediatamente após a passagem do movimentador, gastará uma dessas 
viagens do movimentador, de 0,125 do dia (1/8 do dia), esperando para 
ser recolhido, e outra dessas viagens, de 0,125 do dia (1/8 do dia), para ir 
até o produtor e retornar com os itens, fechando o ciclo de movimentação 
total de 0,25 do dia. Admitindo uma segurança inicial para o sistema de 
10%, ou seja 0,1 do dia.
Sistema KANBAN
Exemplo 1: Sistema com Dois Cartões
D = 500 itens/dia; Q = 20 itens/cartão; S = 0,1 do dia;
Tprod = 0,2 do dia (em função dos custos de setup da máquina, 
pretendemos fazer em média 5 preparações por dia para este item);
Tmov = 0,25 do dia (o funcionário responsável pela movimentação dos 
lotes entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 8 
viagens por dia);
N = 5,5 + 6,87
N = 6 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de movimentação
13 cartões kanban => estoque total de 260 itens (13 x 20 itens/cartão)
( ) ( )N = × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷ + × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷
500
20
0 2 1 0 1
500
20
0 25 1 0 1, , , ,
Cálculo do Número de Cartões Kanban
( ) ( )N
D
Q
T S
D
Q
T Sprod mov= × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷ + × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷1 1
Sistema KANBAN
Exemplo 2: Sistema com Um Cartão
Admitindo-se que o posto consumidor está junto ao posto produtor, 
existindo apenas um supermercado de itens entre eles, com cartões 
kanban de produção. O consumidor demanda 1.500 itens/dia, em 
contenedores padrões de 10 itens/cartão, e o produtor emprega entre 
preparação da máquina e produção de um lote de 10 itens, 30 minutos de 
um dia de 480 minutos (30/480 = 0,0625 do dia). Dimensionando uma 
segurança de 5% (0,05 do dia).
D = 1500 itens/dia; Q = 10 itens/cartão; S = 0,05 do dia;
Tprod = 0,0625 do dia;
Tmov = 0.
10 cartões kanban => estoque total de 100 itens (10 x 10 itens/cartão)
( )N = × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷ = »
1500
10
0 062 1 0 05 9 76 10, , , Kanbans
Cálculo do Número de Cartões Kanban
( ) ( )N
D
Q
T S
D
Q
T Sprod mov= × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷ + × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷1 1
Sistema KANBAN
Exemplo 3: Kanban com Fornecedores
Projetar o sistema para um item cuja demanda é de 1.200 itens/dia, com 
um contenedor padrão, movimentado pelo fornecedor, para lotes de 40 
itens/cartão. Supondo que o fornecedor realize duas viagens para a 
empresa por dia, uma no início da manhã e outra no início da tarde, 
definindo um ciclo de movimentação de contenedores, entre as duas 
empresas, de um dia, ou seja, um cartão kanban colocado no painel do 
fornecedor pela manhã será recolhido na visita da tarde (0,5 do dia) indo 
ao fornecedor, e retornará com os itens na viagem da manhã do dia 
seguinte (0,5 do dia). Como as estradas não estão em boas condições de 
tráfego, admite-se uma segurança de 20% (0,2 do dia).
D = 1200 itens/dia; Q = 40 itens/cartão; S = 0,2 do dia; Tprod = 0
Tmov = 1 dia (supondo que o fornecedor realize duas viagens a empresa 
por dia, uma no início da manhã e outra no início da tarde).
Cálculo do Número de Cartões Kanban
( )N Kanbans= × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷ =
1200
40
1 1 0 2 36, 
18 cartões com 720 itens no 
supermercado de MP pela manhã e 
18 com o fornecedor à tarde.
Sistema KANBAN
Exercício 1: 
Suponha que um item possui uma demanda média diária de 1.500 
itens/dia, sendo acondicionado em contenedores padrões em lotes de 50 
itens/cartão, e que, em função dos custos de setup da máquina, pretende-
se fazer em média quatro preparações por dia. Por outro lado, o 
funcionário responsável pela movimentação dos lotes entre o produtor e o 
consumidor está encarregado de fazer 10 viagens por dia. Calcule o 
número de cartões kanban necessário ao funcionamento do sistema, 
admitindo uma segurança para o sistema de 15%.
Cálculo do Número de Cartões Kanban
Sistema KANBAN
Exercício 2: 
Admitindo-se um posto consumidor junto ao posto produtor com um 
supermercado de itens entre eles, com cartões kanban de produção, 
calcule o número de cartões necessários, dado que o consumidor utiliza 
600 itens/dia, em contenedores padrões com lotes de 30 itens/cartão, e o 
produtor emprega entre preparação da máquina e produção de um lote de 
30 itens, 15 minutos de um dia de 480 minutos. Desconsidere estoques 
de segurança.
Cálculo do Número de Cartões Kanban
Sistema KANBAN
Exercício 3: 
Calcule o número de cartões kanban necessários para operar com um 
fornecedor de um item com demanda diária de 2.000 itens, em 
contenedores padrões para lotes de 50 itens/cartão, admitindo-se que o 
fornecedor realiza uma viagem por dia e que a mesma pode atrasar em 
até 10% de seu tempo.
Cálculo do Número de Cartões Kanban
Sistema KANBAN
O sistema kanban é um sistema de controle do fluxo de informações 
e produção de processos repetitivos em lotes, garantindo uma 
produção puxada em um ambiente JIT.
Principais funções executadas pelo sistema kanban e seus 
benefícios em relação aos sistemas convencionais de produção:
a) As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do 
próprio sistema de funcionamento do kanban (quanto, quando produzir 
e segurança empregada é inerente ao sistema);
b) O sequenciamento do programa de produção segue as regras de 
prioridades estabelecidas nos painéis porta-kanban, sem interferência 
do PCP, refletindo mais rapidamente as variações na demanda do 
posto cliente. Utiliza recursos produtivos apenas para demandas reais, 
reduzindo estoques especulativos e acelera os lead times produtivos;
c) A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento, quando 
da confecção dos cartões kanban, sendo os mesmos reaproveitados no 
ciclo de reposição dos itens, contribuindo na simplificação operacional;
Funções Executadas pelo Sistema Kanban
Sistema KANBAN
d) A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nívelde chão-
de-fábrica, sem interferência do pessoal do PCP. Os cartões kanban de 
produção e movimentação são ordens de produção, compra e 
movimentação de itens, administradas pelos próprios operários e 
liberadas sempre que forem afixadas nos quadros porta-kanban;
e) O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e 
controle visual do programa de produção, sendo nesse sentido uma 
das ferramentas do controle visual da fábrica (Andon). O cumprimento 
das regras de funcionamento do sistema kanban garante que não 
serão formados estoques superiores, ou inferiores, aos projetados para 
atender ao programa de produção.
Outras Funções/Benefícios:
a) Por ser operacionalizado pelos próprios colaboradores, o sistema 
kanban estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos. 
Os colaboradores agem como, e sentem-se como, donos do processo 
em que trabalham, seguindo suas próprias decisões; 
Funções Executadas pelo Sistema Kanban
Sistema KANBAN
b) Ao estabelecer uma relação com regras claras entre o cliente e o 
fornecedor dos itens, o sistema kanban facilita os trabalhos dos grupos 
de melhorias na identificação e eliminação de problemas que 
interferem nessa parceria;
c) Permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento 
da produtividade, pois sempre se pode através da redução planejada 
do número de cartões kanban em circulação no sistema verificar quais 
são os limites operacionais do sistema produtivo para a produção em 
fluxo unitário, meta da manufatura enxuta; 
d) Ao se estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de 
equipamentos de movimentação e acusa imediatamente problemas de 
qualidade nos itens, fechando um círculo de melhorias contínuas;
e) Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, 
padronização e limpeza nos estoques da empresa, conhecidos como 
os 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seikettsu e Shitsuke), ao formatá-los como 
supermercados, com lotes e contenedores padrões;
Funções Executadas pelo Sistema Kanban
Sistema KANBAN
f) Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques, visto 
que a quantidade de cada item é definida pelo seu número de cartões 
kanban em circulação no sistema, ou seja, no máximo se tem a 
quantidade de um supermercado cheio;
g) Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta 
nos operadores atividades de programação e controle da produção, 
antes de responsabilidade exclusiva do pessoal do PCP;
h) Através dos cartões kanban, fornece informações precisas e simples 
aos operadores para execução de suas atividades, facilitando o 
cumprimento dos padrões de trabalho e exigindo menos supervisão, 
importante, por exemplo, quando se tem que trabalhar nos finais de 
semanas com pessoal de apoio reduzido.
Funções Executadas pelo Sistema Kanban
Sistema KANBAN
Os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são as próprias 
ferramentas que compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão 
eficiente é o sistema produtivo:
a) Estabilidade de projeto de produtos, evitando-se mudanças bruscas de 
curto prazo, portanto não planejadas, no roteiro de produção;
b) Estabilidade no plano-mestre de produção empregado para projetar o 
sistema obtido com base no relacionamento de médio prazo com 
clientes, evitando-se mudanças inesperadas de curto prazo nas 
quantidades a serem produzidas;
c) Índices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causarão sérios 
danos ao fluxo produtivo sob a ótica de puxar empregada no sistema 
kanban;
d) Fluxos produtivos bem definidos, de preferência com layout celular, 
permitindo roteiros claros de circulação dos cartões kanban;
Pré-requisitos do Sistema Kanban
Sistema KANBAN
e) Lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido, 
possibilitando ação imediata às solicitações do cliente, sem a 
necessidade de estoques excessivos;
f) Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento 
contínuo, cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do 
sistema kanban;
g) Equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na 
manutenção preventiva, evitando-se paradas inesperadas não 
suportadas pelo nível mínimo estoques no sistema.
Pré-requisitos do Sistema Kanban
REGRAS DE ARREDONDAMENTO
1. Quando o algarismo a ser conservado for seguido de algarismo inferior a 
5, permanece o algarismo a ser conservado e retiram-se os posteriores. 
Ex.: 1,333 3 arredondado à primeira decimal tornar-se 1,3.
2. Quando o algarismo ser conservado for seguido de algarismo superior a 5, 
ou igual a 5 seguido de no mínimo um algarismo diferente de zero, soma-
se uma unidade ao algarismo a ser conservado e retiram-se os 
posteriores.
Ex.: 1,666 6 arredondado à primeira decimal tornar-se 1,7; 
4,850 5 arredondado à primeira decimal tornar-se: 4,9.
3. Quando o algarismo a ser conservado for ímpar, seguido de 5 e 
posteriormente de zeros, soma-se uma unidade ao algarismo a ser 
conservado e retiram-se os posteriores.
Ex.: 4,550 0 arredondados à primeira decimal tornar-se 4,6.
4. Quando o algarismo a ser conservado for par, seguido de 5 e 
posteriormente de zeros, permanece o algarismo a ser conservado e 
retiram-se os posteriores.
Ex.: 4,850 0 arredondados à primeira decimal tornar-se 4,8.
Fonte: ABNT NBR 5891: 2014
EXERCÍCIO: 
a) 34,6667 para uma casa decimal - _________ b) 3,3444 para uma casa decimal - _________
c) 22,7505 para uma casa decimal - _________ d) 3,250 para uma casa decimal - _________ 
e) 2,3500 para uma casa decimal - _________ f) 321,5639 para uma casa decimal - _________
g) 3,021 para duas casa decimal - _________ h) 522,5976 para duas casa decimal - _________
i) 44,026 para duas casa decimal - _________ j) 95,045 para duas casa decimal - _________ 
k) 4,5750 para duas casa decimal - _________ l) 6,5 para zero casa decimal - _________ 
REGRAS DE ARREDONDAMENTO
Obrigado
Cícero Moura
No fim dá tudo certo, se não deu certo, é porque não é o fim.
(Fernando Sabino)