Metodologias, conceitos, características e finalidades

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Gestão dos processos organizacionais
Metodologias: conceitos, características e
finalidades
Os processos de gestão empresarial ficaram cada vez mais especializados a
partir de 1950 devido à entrada gradativa da tecnologia e da competitividade no
mundo organizacional. A qualidade, então, passou a fazer parte do dia a dia de
grandes corporações industriais, tais como: Toyota, GE, Ford, GM. O segmento
automotivo teve grande impacto no desenvolvimento da gestão da qualidade no
mundo.
Essas práticas deram origem a um significativo número de técnicas, as quais
agrupavam e classificavam informações e dados e que deram origem às atuais
ferramentas de gestão da qualidade. Hoje, no entanto, sabe-se que qualquer
organização, de qualquer segmento, de qualquer tamanho pode fazer uso destas
ferramentas.
Entre especialistas e usuários, surgiram classificações sobre a forma de
agrupar e utilizar algumas dessas ferramentas, como, por exemplo: qual ferramenta
é mais indicada para um determinado momento ou assunto, ou, ainda, qual é o
problema apresentado aos gestores e técnicos de uma organização? O fato é que as
ferramentas da qualidade continuam em constante evolução e é unânime a sua
importância no controle dos objetivos fixados no planejamento da qualidade.
O surgimento das ferramentas da qualidade
O contexto histórico em que os sistemas de qualidade e suas ferramentas se
desenvolveram nos remetem a uma trajetória bem importante.
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Após a segunda guerra mundial, países como o Japão precisavam de rápida
recuperação. Este foi o que mais se adaptou a essa nova ordem apesar dos grandes
desafios de espaço, matérias-primas básicas e capacidade de manufatura.
Mais alguns anos à frente e a necessidade fez do Japão uma referência na
busca pela excelência, pelo “defeito zero”, tornando-se um ambiente fértil para a
disseminação de filosofias e técnicas gerenciais com enfoque na qualidade dos
processos produtivos. Curiosamente, em um primeiro momento, os conceitos
japoneses absorveram o pensamento de americanos como Deming, porém, mais
tarde, o Japão tornou-se o principal pilar mundial das técnicas e filosofias da
qualidade. Surgiram algumas ferramentas, como: o diagrama de causa e efeito, a
filosofia 5Ss, o sistema Toyota de produção, os CCQs e outras.
A partir da década de 1980, o Brasil iniciou uma série de missões empresariais
a fim de trazer essa tecnologia para as organizações brasileiras. Hoje, essas
práticas são consideradas um senso comum, quase uma obrigatoriedade na busca
da excelência, na redução de custos e na sensibilização das pessoas para a
qualidade.
Vamos conhecer e estudar algumas das ferramentas da qualidade.
Plan, Do, Check, Act (PDCA)
No contexto de um SGQ, o PDCA é um ciclo dinâmico que pode ser
desdobrado para cada processo da organização e para o sistema de processos
como um todo. Está diretamente ligado com o planejamento, a implementação, o
controle e a melhoria contínua tanto da realização de produtos quanto de outros
processos do sistema de gestão da qualidade.
Manter e melhorar de forma contínua a capacidade do processo é um objetivo
que pode ser atingido com a aplicação do conceito do PDCA em todos os níveis da
organização. Aplica-se igualmente nos processos estratégicos de alto nível, tais
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como planejamento do sistema de gestão da qualidade ou análise crítica pela
direção, quanto para atividades operacionais simples realizadas como parte do
processo de realização de produtos.
Clique sobre cada letra do PDCA e conheça seus conceitos:
Planejar (Plan)
Refere-se à definição dos processos necessários, recursos, objetivos e
controles para atender aos requisitos, fornecer garantia e satisfação aos
clientes. O sucesso no planejamento requer a participação do empregado no
processo de documentação.
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Figura 1 – PDCA 
 
<Fonte: http://180graus.com/drops-de-marketing/vai-um-pdca-ai-em-epoca-de-crise-
ou-bonanca-esse-metodo-sempre-ajuda.>
Conceito do ciclo PDCA
Fazer (Do)
Refere-se à implementação do sistema conforme planejado. O sucesso da
implementação requer comunicação e treinamento de todos os requisitos.
Verificar (Check)
Refere-se a obter informação sobre o desempenho dos sistemas de
gestão por meio do monitoramento e da medição de processos e produtos
contra políticas, objetivos e requisitos para o produto.
Agir (Act)
Refere-se a realizar ações para melhorar continuamente o SGQ e o
desempenho dos processos. Isso pode ser alcançado por meio do uso da
política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditoria, análise de
dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.
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O ciclo PDCA foi baseado no ciclo de Shewhart após a segunda guerra
mundial. No entanto, foi aplicado efetivamente por Deming na década de 1950.
Esta metodologia tem o objetivo de monitorar o planejamento da melhoria
contínua nas empresas, fixar metas e objetivos e tomar ações corretivas e
preventivas durante o desenvolvimento de programas de qualidade, melhorias de
processo, tratamento de não conformidades, entre outros. O ciclo PDCA também
pode ser utilizado para processos existentes.
Veja, abaixo, algumas situações em que podemos utilizar o PDCA:
Para implementar um sistema de gestão da qualidade, melhorar o
atendimento de uma loja, aumentar a produtividade de uma empresa
metalúrgica ou, ainda, melhorar o transporte público de uma cidade.
Para problemas do dia a dia, tais como evitar a reincidência de uma
não conformidade detectada pelo cliente.
O PDCA não é uma ferramenta, mas, sim,
uma metodologia de gestão.
Devemos entender definitivamente que as ferramentas da qualidade, sejam
elas estatísticas ou de busca e organização de informações, estão presentes em
todas as fases do PDCA.
Podemos verificar que o ciclo PDCA, esta importante metodologia de gestão e
amplamente difundida no mundo, depende também das ferramentas da qualidade
para obter sucesso.
A tabela 1 apresenta uma nova proposta de estruturação de PDCA segundo
Vicente Falconi:
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Tabela representada por 8 etapas do MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas
com os respectivos objetivos.
Tabela 1 – PDCA segundo Vicente Falconi
 
Fonte: <http://180graus.com/drops-de-marketing/vai-um-pdca-ai-em-epoca-de-crise-
ou-bonanca-esse-metodo-sempre-ajuda.>
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Tabela representada por 8 etapas do MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas
com os respectivos objetivos.
Dica de estudo:
 
Procure na internet uma animação sobre indicadores produzida pelo PGQP
(Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade) no formato de Pílulas da
Qualidade. O título é PDCA.
Metodologia de análise e solução de
problemas (MASP)
O MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) é um conjunto de
métodos que permite que algumas ferramentas da qualidade sejam usadas de forma
lógica e ordenada, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas
e elaboração de planos de ação para eliminação dessas causas.
Metodologia 8D, também conhecida como “8 passos”, foi criada na segunda
guerra mundial pelo governo do EUA a fim de controlar a incidência de falhas no
envio de materiais e informações para o campo de batalha. A Ford foi a primeira a
adotar a metodologia em suas companhias em 1987.
O “D” significa disciplina, ou seja, passos a serem seguidos. Vejamos os
passos para a verificação de um problema, segundo o método 8D.
1.º D – Estabelecer a equipe que vai atuar no problema
Primeira e importante ação do processo, a formação da equipe que tratará o
problema deve levar em conta as competências necessárias em cada caso.
Essas pessoas vão usar seus conhecimentos para encontrar a causa e a
solução mais adequada para umanão conformidade. Como os problemas não
são iguais, a equipe que vai tratar de cada um também não precisa ser sempre
a mesma.
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2.º D – Descrever o problema
Esta fase é muito importante, pois deve ser bem descrita e detalhada a fim de
evitar múltiplas interpretações. Muitas empresas utilizam fotos para ajudar nesta
etapa. Nesta fase, podemos incluir informações adicionais, tais como: lote, data
de fabricação, linha de produtos em que está ocorrendo, enfim, informações que
possam ajudar na investigação da causa e na determinação de ações.
3.º D – Estabelecer ações de contingência
Neste momento, devem ser tomadas ações de contenção ou correção, que vão
proteger os interessados (processo ou cliente) dos efeitos do problema. Esta
etapa não deve ser confundida com a solução final do problema, pois a causa-
raiz ainda não foi determinada.
4.º D – Determinar a causa-raiz do problema
Esta é a fase mais importante, pois a eficácia de uma ação corretiva depende
de sua relação direta com a causa raiz. Caso uma não conformidade ocorra
novamente, temos grande chance de que a etapa de determinação da causa-
raiz tenha falhado. Nesta etapa, o gestor/técnico pode utilizar as seguintes
ferramentas: diagrama, espinha de peixe ou a técnica dos porquês. Podemos
encontrar, nesta fase, algumas causas secundárias, para as quais devemos ter
também ações corretivas. A causa-raiz, no entanto, tem uma diferença básica:
uma vez tratada, o problema não retorna.
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5.º D – Escolher ações corretivas
As ações podem ser determinadas para a causa-raiz e para as causas
secundárias. Nesta fase, deve-se pensar na abrangência das ações corretivas,
ou seja, deve-se pensar se não há outras linhas de produto. Muitas vezes,
pensamos unicamente no problema em questão, porém, a causa pode atingir
outras linhas de produto ou serviço da empresa. Pode-se utilizar um 5W2H para
organizar as ações.
6.º D – Realizar o acompanhamento periódico das ações determinadas
Definidas as ações que realmente eliminam o problema, é hora de implementá-
las de forma permanente. É aqui que a solução é oficializada. Para garantir,
convém acompanhar o desempenho do processo por mais um tempo e
estabelecer os controles necessários para garantir sua eficácia.
7.º D – Verificar a eficácia das ações
Depois de terminados os prazos de implantação das ações corretivas previstas
no passo anterior, uma checagem no processo em questão deve ser realizada
para determinar se as ações atingiram seus objetivos. Caso as ações não
tenham sido eficazes, uma revisão do 8D deve ser iniciada a partir do 4.º D.
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8.º D – Felicitar a equipe
Divulgue os resultados da ação a todos os colaboradores nos murais da
empresa ou na intranet. É muito importante para manter a motivação da equipe,
sendo este um componente muito importante para a solução de problemas.
5W2H
O 5W2H foi utilizado, primeiramente, por Ishikawa e tem o objetivo de elaborar
planos de ação. É uma ferramenta que organiza informações, fixando prazos e
responsáveis pela execução das ações determinadas. Também determina os
recursos que são necessários para que as ações sejam realizadas conforme
planejado.
Simples e útil, o 5W2H é imprescindível no mundo corporativo para facilitar a
implementação das ações necessárias às mudanças e à boa performance.
O 5W2H é um conjunto de perguntas que
devem ser feitas no momento de elaborar um
plano de ação.
As iniciais W e H representam as iniciais dos seguintes termos de língua
inglesa:
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Tabela 2 – 5W2H 
 
<Fonte: https://dicasdaqualidade.wordpress.com/2011/10/28/5w2h/.>
What? (O que será feito?)
Nesta etapa, devemos descrever o que deve ser feito de forma clara e
resumida.
Who? (Quem fará?)
Nesta etapa, descrevemos os responsáveis. Importante: se houver um grupo
de pessoas responsável, deve ser eleito um líder do time, o qual centraliza a
responsabilidade.
Why? (Por que fazer?)
Nesta etapa, justifica-se a ação que está sendo tomada.
When? (Até quando será feito?)
Nesta etapa, fixamos os prazos finais para a execução das tarefas.
Where? (Onde será feito?)
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Nesta etapa, determinamos em quais processos, setores, filiais, clientes,
regiões, dependendo do contexto, onde serão colocadas em prática as ações
propostas.
How? (Como deve ser feito?)
Nesta etapa, descrevem-se os passos para a execução do plano apresentado.
How much? (Quanto custa?)
Nesta etapa, descreve-se qual é o impacto financeiro da ação. Esta informação
serve de base para verificar o retorno sobre o investimento (caso necessário).
O 5W2H é uma ferramenta que pode ser usada em uma infinidade de
situações e se encaixa em um grande número de contextos empresariais, mas não é
usada para solucionar problemas, nem para estimular a criação de novas
estratégias. Por ser uma ferramenta de gestão de informações, a sua aplicação deve
ser após as ferramentas que têm esta finalidade.
5S
Os programas de qualidade promovem a melhoria interna de uma empresa em
diversos aspectos: no ambiente de trabalho, na produtividade, na qualidade do
produto, na gestão dos processos etc.
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Representa o Programa 5S, com setas em formato circular para cada senso, no sentido horário.
Figura 2 – Programa 5S 
<Fonte: http://www.grandesconstrucoes.com.br/br/index.php?
option=com_conteudo&task=viewMateria&id=1897. >
O programa conhecido como 5S surgiu no Japão no período pós-guerra, no
final da década de 1940. O nome do programa representa as iniciais das palavras no
idioma japonês: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke.
No Brasil, o 5S é traduzido por cinco sensos, de acordo com as suas
denominações: 
 
Podemos dizer que o objetivo estratégico do 5S em uma empresa é eliminar todo e
qualquer serviço que não agregue valor ao produto final, bem como promover um
ambiente mais saudável.
Sendo assim, o programa visa a eliminar, por exemplo:
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Sujeira no ambiente de trabalho
Materiais desnecessários ocupando espaço
Tempo perdido para encontrar um documento em um escritório
Ambiente que não promova a organização
Os consideráveis ganhos com a implantação do 5S no ambiente de trabalho
podem ser percebidos por meio de postos de trabalho mais limpos, seguros e
agradáveis. O 5S promove o prazer de o funcionário realizar sua atividade
profissional nesse tipo de ambiente.
Podemos listar alguns benefícios obtidos com a implantação do 5S:
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria da utilização dos recursos
Otimização do espaço físico
Redução dos desperdícios
Melhoria da autoestima e das relações humanas
Todos esses ganhos citados acima certamente terão impacto direto e positivo
na qualidade do produto ou serviço da empresa e, consequentemente, na satisfação
do cliente.
Para que o programa 5S obtenha êxito e consiga atingir seus objetivos, é
essencial a participação de todos, principalmente da alta administração.
É a alta administração quem decide quando a empresa ingressará neste
programa, mostrando de forma explícita o seu comprometimento com o proposto e
também investindo os recursos financeiros necessários para que as mudanças
ocorram.
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O programa 5S é genérico, isto é, pode ser
implementado em qualquer tipo de empresa:
pequena, média ou grande.
Veja, abaixo, as vantagens específicas desses ambientes.
Ambiente de produção: identificação de equipamentos necessários,
definição do local dos equipamentos e eliminação da sujeira e do pó.
Ambiente administrativo: identificação de documentos e informações,
definição dos locais de arquivamento para uso diário ou pesquisas
futuras e manutenção (atualização e renovação) das informações.
Cabe destacar que essas informações e documentos da administraçãopodem possuir formato físico (papel) e digital.
Para um entendimento pleno dos conceitos do programa 5S, vamos estudar
cada um de seus sensos.
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1.º S – Senso de organização (Seiri)
O senso de organização tem como objetivo identificar todos os itens
necessários e desnecessários que estão no ambiente de trabalho. Após essa
identificação, somente os itens que são necessários permanecerão nesse
ambiente.
A meta do seiri (organização) é verificar a utilidade de cada item na área de
trabalho e manter somente o que é necessário para uma determinada atividade.
Para aplicar este senso, os critérios abaixo devem ser obedecidos:
Se um determinado item (por exemplo: ferramenta, documento ou material de
escritório) for usado toda hora, então deve ficar próximo ao local de trabalho. Se
for usado uma vez por semana, deve ser mantido em um local comum do setor
ou em almoxarifado. Caso ele não seja mais usado, é preciso enviá-lo para uma
área de descarte.
2.º S – Senso de ordenação (Seiton)
O senso de ordenação tem como objetivo determinar o local de cada item para
que o mesmo possa ser localizado quando seu uso for necessário. Para que o
seiton seja implantado, é necessário definir o arranjo físico do local de trabalho,
identificar os objetos (os utilizados frequentemente e os arquivados) e organizar
esses objetos segundo critérios de similaridade.
Algumas regras devem ser obedecidas: nomear cada objeto; definir um lugar
para cada objeto; colocar cada objeto em seu lugar.
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3.º S – Senso de limpeza (Seiso)
O senso de limpeza tem como objetivo conservar o ambiente de trabalho e os
equipamentos sempre limpos. Basicamente, é eliminar o pó, o lixo e qualquer
outro tipo de sujeira do local de trabalho. Após utilizar determinado objeto de
trabalho, é imprescindível deixá-lo limpo, na melhor condição de uso possível e
também de acordo com o que pedem os Ss anteriores.
Os seguintes cuidados devem ser tomados para que o senso de limpeza seja
efetivo: não suje, se sujou, limpe; mantenha gavetas e mesas de trabalho
limpas; elimine as fontes de sujeira. Uma atenção especial deve ser dada à
limpeza do ar-condicionado em ambientes administrativos. Esse tipo de sujeira
é imperceptível, sendo assim, a manutenção e a limpeza dos filtros de ar devem
ser planejadas com uma determinada frequência.
4.º S – Senso de saúde (Seiketsu)
O senso de saúde (física e mental) tem como objetivo manter favoráveis as
condições de trabalho. É ele quem comprova que a empresa conseguiu
implementar o 5S em seu ambiente. A excelência das atividades anteriores
pode ser evidenciada por meio de todos os ambientes de trabalho: banheiros,
refeitórios, locais de trabalho e escritórios. Os itens a seguir são importantes
para a prática do senso de saúde: ter bons hábitos de higiene pessoal; manter
limpos os ambientes em comum; manter todos os locais de trabalho limpos e
organizados.
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5.º S – Senso de autodisciplina (Shitsuke)
Para que uma empresa possa manter o programa 5S implementado e gerando
resultados satisfatórios, é essencial um alto nível de autodisciplina de todos. O
5S deve ser um hábito praticado por todos em uma empresa. Para que os
procedimentos operacionais sejam cumpridos, a conscientização e o
treinamento devem ser constantes.
Percebemos que o 5S está consolidado na empresa quando:
Não há mais sujeira, pois, quando algo fica sujo, é limpo imediatamente
Limpamos nosso ambiente de trabalho no final de cada expediente
Mantemos nossos objetos de trabalho nos locais definidos
Dica de estudo
 
Procure na internet uma animação sobre o Programa 5S produzida pelo PGQP
(Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade) no formato de Pílulas da
Qualidade. 
 
O título é Programa 5S.
Benchmarking
O benchmarking é um método de comparação da gestão e dos resultados da
empresa com outras empresas da mesma área de atuação. Busca conhecer,
comparar e aplicar as melhores práticas de gestão que resultam nos melhores
resultados.
Segundo Reinaldo O. da Silva (2002),
benchmarking é a pesquisa pelas melhores
práticas, que levarão a organização a um
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desempenho superior e a entender as suas
forças e fraquezas, bem como as forças e
fraquezas dos líderes da atividade em questão.
Benchmarking é o processo contínuo de
comparar as estratégias, os produtos e os
processos de uma organização com as das
melhores organizações da classe.
O objetivo é avaliar os processos e operações desenvolvidas pela empresa. A
partir de uma identificação da excelência de resultados, ela procura desenvolver os
seus próprios planos, estratégias e mudança de processos para alcançar e superar o
melhor resultado. Não se trata de copiar algo, mas, sim, motivar e desafiar a
empresa e todos os colaboradores a desenvolverem a criatividade com inovação.
O benchmarking favorece a melhoria dos processos, a redução de custos, o
melhor aproveitamento dos recursos, o clima organizacional e uma nova postura da
empresa diante do mercado.
Dica de estudo:
 
Procure na internet uma animação sobre benchmarking produzida pelo PGQP
(Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade) no formato de Pílulas da
Qualidade. 
 
O título é BENCHMARKING.