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GESTÃO DA QUALIDADE 
EM SERVIÇOS
Professor Me. Paulo Pardo
Reitor
Márcio Mesquita Serva
Vice-reitora
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. José Roberto Marques de Castro
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação 
Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva
Pró-reitor Administrativo
Marco Antonio Teixeira
Direção do Núcleo de Educação a Distância
Paulo Pardo
Coordenador Pedagógico do Curso
Henrique Nieddermeyer
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico
B42 Design
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Universidade de Marília 
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F385m sobrenome, nome
nome livro / nome autor. nome /coordenador (coord.) - Marília: 
Unimar, 2021.
PDF (00p.) : il. color.
ISBN xxxxxxxxxxxxx
1. tag 2. tag 3. tag 4. tag – Graduação I. Título.
CDD – 00000
BOAS-VINDAS
Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos 
nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR – 
Universidade de Marília.
Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não 
conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino 
superior bem feito. 
A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base 
na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão 
de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade, 
capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio, 
a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização 
e da solidariedade humanas.
A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos 
sonhos, conquistas e desafios.
A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de 
350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também 
do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais 
de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram 
suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.
Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR 
com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática 
e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa 
de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa 
está ligada de forma indissociável à educação.
Nós nos comprometemos com essa educação transformadora, 
investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja 
ofertada e esteja acessível a todos. 
Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu 
futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos 
parceiros neste momento e não mediremos esforços para 
o seu sucesso!
Não vamos parar, vamos continuar com investimentos 
importantes na educação superior, sonhando sempre. 
Afinal, não é possível nunca parar de sonhar! 
Bons estudos!
Dr. Márcio Mesquita Serva
Reitor da UNIMAR
Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida! 
Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado 
em um curso de ensino superior em uma Universidade de 
excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada 
minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino, 
a pesquisa e a extensão universitária. 
Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as 
oportunidades, faça amizades e viva as experiências que 
somente um ensino superior consegue proporcionar.
Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede 
do campus universitário localizado na cidade de Marília, 
navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog 
e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!
Muito obrigada por escolher esta Universidade para a 
realização do seu sonho profissional. Seguiremos, 
juntos, com nossa missão e com nossos valores, 
sempre com muita dedicação. 
Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.
Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu 
projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são 
as pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam 
se estiverem capacitadas para isso.
Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação 
pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo, 
inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você 
tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso, 
que você possa desenvolver as competências e habilidades 
necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu 
presente, neste momento mágico em que vivemos.
A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de 
sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para 
apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo 
seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você 
tem a gente para seguir junto com você. 
Sucesso sempre!
Profa. Fernanda 
Mesquita Serva
Pró-reitora de Pesquisa, 
Pós-graduação e Ação 
Comunitária da UNIMAR
Prof. Me. Paulo Pardo
Coordenador do Núcleo 
EAD da UNIMAR
006 Aula 01:
018 Aula 02:
034 Aula 03:
046 Aula 04:
066 Aula 05:
080 Aula 06:
096 Aula 07:
106 Aula 08:
119 Aula 09:
130 Aula 10:
142 Aula 11:
157 Aula 12:
172 Aula 13:
180 Aula 14:
190 Aula 15:
199 Aula 16:
Breve Histórico da Qualidade
A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da 
Qualidade
Certificação da Qualidade
As Principais Ferramentas de Gerenciamento da 
Qualidade
Outras Ferramentas da Qualidade
Os Métodos Específicos de Gestão
O Prêmio Nacional da Qualidade - FNQ
Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade 
Total
Características do Modelo de Gestão da Qualidade 
Total
Os Agentes de Decisão, Transformação e 
Consolidação da Gestão da Qualidade
A Norma ISO 9001
Auditorias de Qualidade
O Conceito de Serviços
Definição de Qualidade em Serviços
Medição da Qualidade na Prestação de Serviços
Modelo de Qualidade em Serviços - Os 5ss
01
Breve Histórico 
da Qualidade
6
Olá, alunos!
Você certamente concorda que todos nós sabemos o que é qualidade, não é mesmo?
Mas o que é qualidade para você?
Ao fazer esta pergunta, ouço várias declarações interessantes, diferentes, embora
não con�itantes. Geralmente, as respostas giram em torno de conceitos já mapeados
e expostos por Paladini (2004), tais como: 
Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, inde�nido.
Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a
realidade.
Qualidade é sinônimo de perfeição.
A Qualidade nunca muda.
Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas.
Qualidade é a capacidade que um produto ou serviço tem de sair
conforme seu projeto.
Qualidade é um requisito mínimo de funcionamento.
Isso mostra que a qualidade depende da percepção de quem recebe o produto ou
serviço. O que pode ser um atributo valorizado por um determinado consumidor
como qualidade, pode não ter esse valor todo ou valor algum para outro cliente.
Uma coisa é certa: todos sabem o que é não ter qualidade, certo? Um produto com
defeito ou um serviço de�ciente são avaliados no ato como não tendo qualidade e,
por consequência, formamos um juízo de valor da empresa fornecedora do produto
ou serviço.
Com o advento da Revolução Industrial, os artesãos individuais e grupos de artesãos
foram aglutinados em fábricas que, agora, com o poder das máquinas, produziriam
em escala industrial os bens que as pessoas tanto necessitavam.
7
De fato, o termo “revolução” expressa bem o que aconteceu. Foi uma quebra social e
econômica com as estruturas vigentes e o início de uma nova fase nas relações
humanas que não tinha mais volta. O grande problema é que ninguém sabia ao certo
oque fazer para gerenciar dezenas, centenas e, em alguns casos, milhares de
pessoas trabalhando em um mesmo ambiente.
É fácil imaginar as condições a que os trabalhadores eram submetidos. Crianças
abaixo de 10 anos de idade chegavam a trabalhar mais de 10 horas por dia. Imagine
os adultos! O sofrimento do trabalhador por jornadas extenuantes de trabalho,
condições perigosas e insalubres trouxeram não a satisfação, mas um
descontentamento generalizado. Mas o fato é que não havia como o artesão
competir com as corporações. Seu modo de produção artesanal e individual estava
extinto.
Mas a vida para os administradores das organizações também não estava fácil. Não
era possível saber, por exemplo, a capacidade laboral dos trabalhadores. Não havia
comparativos sistemáticos nem acompanhamento de produtividade. O modo de
produzir, embora dentro de uma fábrica, guardava muitas semelhanças com a
maneira artesanal praticada anteriormente.
Assim, apesar de saber que era possível produzir mais e melhor, ninguém sabia
exatamente como fazer isso. Até que, no início do século XX, Frederick W. Taylor
implementou métodos considerados cientí�cos de inspeção da produção, apartando
esta atividade do processo fabril em si e atribuindo esta responsabilidade para
pro�ssionais especializados (Marshall Júnior et al., 2008).
Surge daí o que se convencionou chamar de Administração Cientí�ca, da qual Taylor
é considerado “pai”, e a era da inspeção da qualidade.
Na verdade, podemos classi�car a evolução da qualidade em etapas bem de�nidas e,
geralmente, aceitas como regra geral nos meios acadêmicos e empresariais. De
acordo com Marshall Júnior et al. (2008), são elas:
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Era da Inspeção.
Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Era da Garantia da Qualidade.
Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
A inspeção do produto, na realidade, sempre ocorreu, mesmo nas eras pré-
Revolução Industrial. Era bastante comum os artesãos inspecionarem o produto �nal
de seu trabalho, muitas vezes, seguida da inspeção que os clientes também
realizavam.
Porém, podemos dizer que Taylor inaugurou a Era da inspeção da qualidade, na
qual a inspeção de 100% dos lotes era uma meta a ser atingida. E o controle da
qualidade, basicamente, era aplicado aos produtos acabados, embora Taylor já
previsse a necessidade de controles durante o processo produtivo, até mesmo na
fase de projeto do produto.
É verdade que havia também inspeções parciais ou por amostragem, porém, não
havia um método estruturado ou procedimentos formais estabelecidos para esse
tipo de inspeção.
Apesar de ter vigorado esse sistema de inspeção por anos, houve uma evolução
gigantesca promovida por um grupo de cientistas (entre eles Walter Shewhart, Harold
Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran), e que passou a ser
conhecida como a Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Em 1931, Shewhart publicou um livro (Economic control of quality of manufactured
product) em que expunha os princípios do controle da qualidade no processo
produtivo via procedimentos estatísticos (Marshall Júnior et al., 2008).
Esse controle foi implementado durante o processo produtivo e não apenas no �nal,
estruturando por meio de �uxos de trabalho, as diversas fases da produção, como o
consumo de matéria-prima, insumos, mão de obra, fornecendo informações sobre
anomalias e documentando essas ocorrências para possibilitar a tomada de ação
pelos gestores.
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Também �cou claro que não era prático nem economicamente viável ter um controle
sobre cada produto saído das linhas de produção. Implementou-se, então, o método
de controle por amostragem, tornando-se mais con�ável na medida em que os
controles sobre os processos de produção se tornavam mais e�cazes.
Marshall Júnior (2008) nos traz à atenção que, devido ao avanço desses métodos,
várias sociedades de engenheiros dedicados especi�camente à Qualidade foram
formadas nos EUA, na Europa e no Japão. Principalmente, após a II Guerra Mundial,
essas sociedades (principalmente a JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers,
no Japão) foram importantes para reconstruir a indústria japonesa, arrasada pela
Guerra.
Bem, o resultado todos nós sabemos. O Japão tornou-se uma potência industrial,
tecnológica e, apesar de suas dimensões territoriais serem in�nitamente menores
que as do Brasil, estamos há anos-luz do desenvolvimento japonês.
Mas é importante frisar que essas sociedades de engenheiros e cientistas foram
responsáveis pelo surgimento da chamada Era da Garantia da Qualidade.
Foram Deming e Juran os principais responsáveis por levar aos engenheiros e
cientistas japoneses as técnicas de Controle da Qualidade já aplicadas no Ocidente.
Nasce, na década de 1950, o Total Quality Control (TQC) que, conforme Marshall Júnior
et al. (2008), estabelece alguns pontos básicos:
Necessidade de abordar a qualidade desde a fase do projeto de 
desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de 
desempenho.
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Necessidade de envolvimento de todos os funcionários, de todos os níveis 
hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria 
da qualidade, com o objetivo de obter o comprometimento e a con�ança 
recíproca.
Necessidade de manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade 
existentes.
Os princípios do TQC estavam estabelecidos, porém, para os japoneses, tornou-se
imperativo estabelecer uma visão gerencial sobre a Qualidade, nascendo daí a ideia
de TQM (Total Quality Management).
A evolução dos produtos japoneses já faz parte da história e provocou quase o
sucateamento da indústria norte-americana, em um primeiro momento, e, em
seguida, uma evolução mundial dos conceitos de oferta da qualidade aos clientes,
contribuindo para um avanço de tecnologias, serviços e produtos.
O escopo da Garantia da Qualidade é bastante abrangente. Gosto de destacar um
enfoque muito interessante, na fase �nal desta era, que é do Zero Defeito. Este
enfoque nasceu na indústria bélica americana, capitaneada por Philip Crosby, que
tinha como �loso�a que zero defeito é “fazer certo na primeira vez”.
Embora, principalmente, no Brasil, a maioria das empresas não tenha atingido ainda
a maturidade – algumas nem saíram da fase embrionária – da Garantia da Qualidade,
as empresas focadas no cliente já estão em uma nova fase da Qualidade,
11
especialmente desde o �nal do século XX, e agora no século XXI. Trata-se da Era da
Gestão Estratégica da Qualidade.
Esta era marca da abordagem sistêmica da qualidade, focada nas exigências cada vez
maiores dos clientes, além de demandas da legislação de proteção ao meio ambiente
e ao próprio consumidor. As relações entre empresas, entre empresas e clientes,
entre clientes e o meio ambiente, entre empresas e meio ambiente, ganharam a
pauta de discussões nas organizações.
Ao estudar sobre Gestão da Qualidade, invariavelmente, você encontrará
muitas referências ao modelo japonês de produção. Aliás, é na indústria
que a qualidade encontrou sua maior expressão. É importante que você
entenda essa referência ao modelo japonês, pois serve de base para toda
a indústria contemporânea.
Não se pode mais considerar a qualidade apenas sob os aspectos técnicos. Na
verdade, qualidade é uma questão estratégica para as empresas.
Marshall Júnior (2008) traz as abordagens estratégicas da qualidade, conforme
resumidas em um Relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:
Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os
clientes, usuários e aqueles que os in�uenciam ou representam – que têm a
última palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas
necessidades e satisfaz às suas expectativas.
A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.
A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida
durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra.
É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação
àqueles a quem o produto atende (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 32).
12
Coma possibilidade de as empresas em adquirir máquinas e equipamentos cada vez
mais modernos, as diferenças de qualidade relacionadas à fabricação de bens estão
cada vez mais insigni�cantes. Uma marca, embora importante, não é mais garantia
de qualidade. Produtos de marcas novas, muitas vezes desconhecidas, conseguem
oferecer produtos similares com qualidade similar. Veja o caso da inundação dos
produtos chineses, antes vistos como quinquilharias, hoje, na maior parte, não
diferem em nada dos produtos de empresas tradicionais.
O que faz e fará a diferença entre as empresas? A qualidade nos serviços. E nisto
podemos oferecer um diferencial. Porém, temos que focar o elemento humano, pois
é nele que se fundamenta a prestação de um serviço reconhecido como de qualidade
superior.
Abordagem da qualidade para os
gestores
Oferecer um nível de serviços adequado aos nossos clientes não é tarefa simples.
Bem, você já deve estar acostumado com a complexidade, caso seja um gestor em
uma organização. Então, essa a�rmação não deve surpreendê-lo, não é mesmo?
O fato é que precisamos compreender, diante das várias abordagens da qualidade
que vimos no início desta aula, como atender às diferentes expectativas dos nossos
clientes.
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Podemos começar revisitando algumas de�nições de qualidade que mencionamos
no início. Embora bastante diversas, podemos chegar a uma conclusão clara: o que
se busca é a satisfação do cliente. Para isso, o produto ou serviço deve ser adequado
ao uso – qualquer que seja – que o cliente pretende dar ao produto ou serviço. É
interessante que a própria ISO adota uma conceituação de qualidade que vem ao
encontro dessa ideia. Para a ISO, qualidade é o “grau no qual um conjunto de
características satisfaz a requisitos” (ISO, 2005 apud Carpinetti, 2012, p. 23).
Assim, independentemente do que você ofereça ao seu cliente, alguns conjuntos de
atributos de seu produto e/ou serviço serão avaliados por ele.
No Quadro 1, a seguir, veremos como podemos classi�car esses atributos à luz dos
requisitos de qualidade dos clientes ou usuários.
Quadro 1: Atributos avaliados como percepção de Qualidade pelo Cliente
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Desempenho
técnico ou
funcional 
Grau com que o produto cumpre a sua missão ou função
básica.
Facilidade ou
conveniência de
uso 
Inclui o grau com que o produto cumpre funções
secundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade 
Grau com que o produto encontra-se disponível para uso
quando requisitado (por exemplo: não está "quebrado",
não encontra-se em manutenção etc.)
Con�abilidade 
Probabilidade que se tem de que o produto, estando
disponível, consegue realizar sua função básica sem
falhar, durante um tempo predeterminado e sob
determinadas condições de uso.
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Mantenabilidade
(ou
manutenibilidade) 
Facilidade de conduzir as atividades de manutenção no
produto, sendo um atributo do projeto do produto.
Durabilidade 
Vida útil média do produto, considerando os pontos de
vista técnico e econômico.
Conformidade 
Grau com que o produto encontra-se em conformidade
com as especi�cações de projeto.
Instalação e
orientação de uso 
Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as
atividades de instalação e uso do produto.
Assistência
técnica 
Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia etc.)
dos serviços de assistência técnica e atendimento ao
cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o
usuário
Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de vida
e de comunicação do usuário com o produto.
Interface com o
meio ambiente 
Impacto no meio ambiente, durante a produção, o uso e
o descarte do produto.
Estética 
Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus
órgãos sensoriais.
Qualidade
percebida e
imagem da marca 
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto a
partir da imagem e reputação da marca, bem como sua
origem de fabricação (por exemplo, "made in Japan").
Fonte: Carpinetti (2016, p. 12 e 13).
Perceba, pelo quadro, que a forma como seu cliente avaliará seu produto ou serviço, 
ou mesmo as próprias instalações de sua empresa, são dimensões de percepção 
diferentes, dependendo do que for considerado. Acredito que você deva ter se 
surpreendido com tantos fatores a ser levados em conta em relação à sua atividade.
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Para cada atributo mencionado no Quadro 1, o cliente cria uma expectativa 
antecipada, ou seja, antes mesmo de receber o produto ou serviço, o cliente já o 
espera com certo nível de exigência. Ao, efetivamente, receber o produto ou serviço, 
automaticamente, o cliente fará uma comparação (muitas vezes até imperceptível) 
em relação ao que esperava. Caso sua expectativa tenha sido atendida, ele �cará 
satisfeito. No caso de a expectativa ter sido superada, o nível de satisfação poderá 
chegar ao ponto chamado de “encantamento”, um grau elevadíssimo de satisfação.
Por outro lado, caso a sensação do que foi recebido em comparação com o que era 
esperado for negativa, é evidente que o cliente �cará insatisfeito e esse grau de 
insatisfação pode chegar ao ponto de perder o cliente e, ainda pior, da replicação 
dessa insatisfação para outros clientes efetivos ou potenciais. Esta ideia de 
comparação entre a expectativa e o atendimento em relação à qualidade do produto 
ou serviço recebe o nome de qualidade percebida.
Todo empreendedor deseja que seu negócio prospere e se perpetue no
tempo. Como a gestão da qualidade pode auxiliar nisso?
Leia esse interessante artigo publicado pela Endeavor, uma das maiores
organizações de promoção ao empreendedorismo do mundo:
16
https://go.eadstock.com.br/v6
A possibilidade de alguns desses itens mencionados não atenderem à expectativa do 
cliente cria um risco que deve ser gerenciado. Temos que entender como a 
Qualidade pode nos auxiliar a enfrentar os desa�os e esses riscos existentes nas 
organizações, independentemente de seu porte.
Sim, porque o risco de erros, de não conformidades, de retrabalho, de desperdício e – 
como consequência disso – da insatisfação dos clientes, está presente o tempo 
todo. Diante disso, a pergunta inevitável é: o que fazer?
Bem, podemos utilizar os princípios da qualidade para gerenciar estes riscos e 
atribuir uma con�abilidade maior aos negócios. Esses princípios e as ferramentas 
estudaremos mais adiante em nossa disciplina.
17
A Gestão pela Qualidade 
Total e as Ferramentas da 
Qualidade
02
18
Prezado aluno!
Se é verdade que muitas empresas têm sucesso pela qualidade de seus produtos e
serviços, o contrário também é verdade, como você talvez já tenha concluído. Então,
a pergunta-chave que deve ser feita é: como assegurar que a qualidade, da forma
como foi planejada, está realmente sendo ofertada aos meus clientes?
Como em outros campos, a gestão oferece um ferramental para aferir a qualidade e
gerenciar seus resultados. Não é possível usar apenas o feeling do gestor para isso.
Portanto, o gestor deve conhecer esses métodos e ferramentas proporcionados pela
Gestão da Qualidade, que permitem que ele aja tempestivamente diante de
contingências, garantindo a manutenção da qualidade em suas operações.
Antes de utilizar-se de qualquer ferramenta, é importante lembrar que a Qualidade
nas empresas, seja de que forma for, deve ser tratada com uma visão gerencial,
estratégica. Os grandes promotores da Qualidade Total entenderam isso muito
rapidamente.
Para isso, os conceitos de Gestão da Qualidade devem ser compreendidos em todas
as dimensões pelos gestores. Por exemplo, Carpinetti (2012, p. 32) lembra que Juran
(um dos nomes mais importantes na história da Qualidade),
[...] conceituou a GQT (ou TQM- Total Quality Management) como "o
sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos
(delighted), empregados com responsabilidade e autoridade
(empowered), maior faturamento e menor custo". Já o Departamento de
Defesa dos EUA conceituou a GQT como "atividades de melhoria
contínua envolvendo todos em uma organização em um esforço
totalmente integrado na direção da melhoria do desempenho em cada
nívelda organização. Esta melhoria de desempenho é direcionada para
satisfazer aos objetivos como qualidade, custo, prazo, missão e
objetivos. [...] Essas atividades são focadas no aumento da satisfação do
cliente/usuário". Ainda uma outra conceituação para a GQT diz: "TQM é
uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a
competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da
qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente".
Perceba, então, que os conceitos de melhoria contínua, envolvimento total das
pessoas, satisfação de clientes, objetivos e metas são temas comuns e recorrentes na
Gestão pela Qualidade. Entendido isto, podemos então, conhecer as ferramentas que
auxiliam um gestor na difícil missão de atender aos requisitos do cliente.
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Antes de falarmos especi�camente das ferramentas da qualidade, precisamos
entender que a empresa pode e deve melhorar seus processos, pois os requisitos, ou
seja, as exigências e expectativas dos clientes estão em constante mutação. O
mercado também é extremamente dinâmico e, mesmo que, hoje, você acredite que
está satisfazendo a seus clientes, com Qualidade, seus concorrentes podem ser mais
ágeis em proporcionar soluções mais completas e inovadoras.
Para melhorar, basicamente podemos fazer isso por dois caminhos. O primeiro
caminho seriam as melhorias ou mudanças radicais. Essas mudanças envolvem,
geralmente, grandes investimentos, ruptura de processos tradicionais para
implantação de novos métodos, aquisição de novas máquinas e equipamentos,
alteração de layout, en�m, muitas medidas e atitudes que são consideradas abruptas
e, por isso mesmo, radicais. Por esta razão, devem ser promovidas com parcimônia,
ou seja, de forma ponderada e criteriosa pelas empresas. 
Já o outro caminho seria a melhoria contínua. Esse termo e método são muito
utilizados pelos japoneses – aliás, nossos principais mestres na arte da qualidade –
que se referem a este tipo de melhoria como kaizen. Aliás, para a qualidade, no estilo
japonês, tudo pode ser melhorado. O objetivo a ser perseguido é basicamente o
mesmo da melhoria radical, que é o pleno atendimento às necessidades dos clientes,
maximizando o uso dos recursos, reduzindo custos, eliminando desperdícios,
otimizando os processos. Porém, o caminho a ser percorrido é cíclico, ou seja, como
se fosse uma espiral ascendente, a cada volta dessa espiral um progresso seria
obtido e, a partir desse, novas melhorias incrementais seriam promovidas, até
atingir-se o ápice desejado.
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O SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas é
uma entidade que promove o empreendedorismo no Brasil de diversas
formas, entre elas, disponibilizar conteúdos relevantes para os
empreendedores. Conheça um artigo muito interessante sobre Gestão da
Qualidade disponível no site do Sebrae, através do link:
Por isso, vamos estudar o que é considerado o principal método de promover
melhorias contínuas nas organizações e que serve também como guia de
planejamento e gerenciamento, além de ser uma ferramenta de análise e solução de
problemas. Trata-se do PDCA.
PDCA
O método ou processo PDCA também é conhecido como ciclo Deming-Shewhart. A
ideia de ciclo (ou círculo) é apropriada, pois a ferramenta, visualmente falando, tem a
apresentação de um círculo.
Veja o ciclo PDCA na Figura 01, a seguir: 
21
https://go.eadstock.com.br/v7
Figura 1 - Ciclo PDCA
Do
Treinar, executar e
coletar dados
Action
Agir ajustando o
processo/produto
na melhoria
contínua
Plan
Definir metas,
definir método
Check
Monitorar e
medir resultados
Fonte: Custódio (2015, p. 33).
Cada letra do ciclo PDCA é uma inicial de uma etapa do processo.
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Assim:
P (do inglês Plan)– Planejar
D (do inglês Do)– Executar
C (do inglês Check)– Veri�car, medir
A (do inglês Act)– Agir
O PDCA é uma grande e funcional ferramenta de gestão, pois cumpre as principais
etapas de um processo completo que vai do planejamento às propostas de correção
ou de padronização.
Imagine uma situação em que você, como gestor ou gestora, deseja lançar um
serviço a ser ofertado aos seus clientes.
Em Gestão da Qualidade, nada se faz sem Planejamento. Aliás, planejamento sempre
é a etapa mais importante. Os gurus da Qualidade recomendam que é justamente
nessa fase que deve ser investido o maior percentual do tempo disponível para o
projeto. Assim, aplicando essa recomendação, você planejaria esse serviço em todas
as suas variáveis, como a forma como pretende oferecê-lo, que público atenderá,
quanto custará, onde estará disponível, quem será o responsável pelo serviço e por
que esse serviço seria vantajoso para sua empresa.
23
Evidentemente, que nesse planejamento, somente respondendo aos quesitos
anteriores, você já estaria formatando um Plano de Ação. Também deveriam ser
estabelecidas, nessa fase de Planejamento, as metas a atingir e os métodos que
serão empregados para esse atingimento.
Após essa fase, você colocaria seu plano para “rodar”, ou seja, o colocaria em prática,
lançando o serviço projetado. Antes, porém, você se certi�caria de que todos os seus
colaboradores saberiam exatamente o que fazer e talvez para isso fossem
necessários treinamentos especí�cos. O treinamento e a execução fazem parte da
etapa do PDCA denominada D (fazer, executar).
Após colocar seu serviço no mercado e ter estabelecidos os objetivos (metas) a serem
atendidos, com certeza, você gostaria de saber a quantas anda seu planejamento.
Está tudo correndo conforme planejado? Para saber isso, você precisaria mensurar,
medir o executado e compará-lo com a meta estabelecida. Essa é a etapa C (Checar,
medir) do PDCA. Caso a meta esteja sendo atendida, ou caso isso ainda não tenha
ocorrido, de acordo com a apuração da fase C, você pode tomar duas atitudes: agir
corretivamente caso haja alguma discrepância entre o planejado e o executado ou
padronizar o que está sendo executado, caso os objetivos estejam sendo atendidos.
Essas atitudes são tomadas na fase A (Agir) do nosso PDCA.
Interessante, não? Além disso, como eu disse, o PDCA pode ser utilizado como uma
ferramenta do que é conhecido como MASP (Método de Análise e Solução de
Problemas). O fato é que problemas todas as organizações têm. Isto porque, para a
Gestão da Qualidade, problema é um resultado indesejado. Assim, por exemplo, um
resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema. Um alto índice de
reclamações dos clientes é um problema. Problemas não devem ser negligenciados
devem, sim, ser tratados, gerenciados e eliminados quando possível.
Vamos ver como o PDCA poderia ser utilizado como ferramenta do MASP. A Figura 2,
a seguir, demonstra isto para nós.
24
Figura 2 - Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
PDCA
P
D
C
A
Fluxo-
grama Fase Objetivo
1
2
3
4
5
6
?
7
8
Identificação do problema
Observação
Análise
Plano de ação
Ação
Verificação
(Bloqueio foi efetivo)
Padronização
Conclusão
Definir claramente o problema
e a necessidade de melhoria
Investigar as características
específicas do problema
Descobrir as causas fundamentais
do problema
Conceber um plano para
bloquear as causas fundamentais
Bloquear as causas fundamentais
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Previnir contra o reaparecimento
do problema
Documentar todo o processo
para recuperação futura
Fonte: Carpinetti (2012, p. 40).
Muitos gestores aprenderam a utilizar o PDCA de forma intensa e efetiva,
conseguindo resultados muito interessantes em termos de atingimento de metas,
solução de problemas, planejamento de ações e tomada de decisão.
Recomendo fortemente que você se aprofunde mais neste método e, dessa forma,
consiga os resultados tão almejados por você em seu empreendimento.
25
Os Seis Sigma
Uma das ferramentas consideradas mais efetivas é o Seis Sigma (em inglês: Six
Sigma). Trata-se de uma ferramenta estatística poderosa, que visa identi�car
variações nos processos. A meta – muitas vezes inalcançável, porém, não
abandonada – é atingir zero de variações.
Conforme Carpinetti (2012),o Seis Sigma nasceu na Motorola, na década de 1980, e o
programa funcionou tão bem que possibilitou à Motorola ganhar o Prêmio Malcom
Baldrige de qualidade americana (simplesmente o mais cobiçado prêmio de
qualidade do mundo), em 1988. Um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith é
tido como o grande responsável pelo desenvolvimento desse programa, que ganhou
o mundo por meio de ex-funcionários da empresa Motorola que fundaram a Six
Sigma Academy, nos anos 1990. Porém, o termo Seis Sigma é uma marca registrada
da Motorola, que também replica o conhecimento da ferramenta na Motorola
University mediante cursos de capacitação (Carpinetti, 2012).
Mello (2011) destaca que outras empresas de classe mundial como a Caterpillar,
Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo, 3M e Du Pont também incorporaram a utilização
desta ferramenta, obtendo resultados expressivos. Para se ter uma ideia de quanto é
possível ganhar (muitas vezes por deixar de perder com desperdícios) com o
programa Seis Sigma, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhões de dólares no período
que vai do �nal da década de 1980 e o início da década de 1990 (Marshall Júnior et al.,
2008).
Christopher (2007) explica que o Seis Sigma é uma metodologia de aprimoramento
contínuo, direcionada para os dados, que procura controlar processos e melhorar
sua capacidade. A metodologia em si segue o ciclo de cinco etapas DMAAC (original
em inglês: DMAIC):
De�nir: O que estamos procurando aprimorar?
Medir: Qual é a atual capacidade do processo? Quais as médias, qual a variabilidade
no resultado do processo que se torna evidente?
Analisar: Faça um mapeamento do processo, use a análise de causa e efeito
(Ishikawa) e priorize a ação.
Aprimore: Faça uma reengenharia do processo, simpli�que.
Controle: Melhore a visibilidade do processo. Use o controle estatístico do processo
e monitore o desempenho.
26
Veja que o uso do Seis Sigma é, na sua concepção, extremamente simples. No
entanto, a captura dos dados para o controle estatístico é imprescindível, e esses
dados devem ser con�áveis.
Isto porque, conforme Mello (2011), o Seis Sigma busca melhoria dos processos com
o objetivo de reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão em números absolutos ou
oferecer 99,9997% de aproveitamento, em números relativos. Ou, dito de outra
forma, busca-se praticar o defeito quase zero.
Para conseguir isso, segue-se a ideia de aprimoramento contínuo, conforme visto
anteriormente. Em termos numéricos, o Seis Sigma estabelece os níveis de
aproveitamento demonstrados no Quadro 02, a seguir:
27
Quadro 2: Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo por nível de
Sigma
Fonte: Mello (2011, p. 152).
NÍVEL DO
SIGMA
N.º DE DEFEITOS
POR MILHÃO
PERCENTUAL DE APROVEITAMENTO
DO PROCESSO
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
4σ 6.210 99,379
5σ 233 99,97670
6σ 3,4 99,999660
De acordo com Mello (2011), a maioria das empresas trabalha com nível 3σ, ou seja,
muito abaixo do proposto pelo Seis Sigma.
Um programa como o Seis Sigma exige que a organização pense a qualidade como
uma estratégia da empresa, envolvendo desde seus níveis hierárquicos mais altos até
seus funcionários da operação. Para o Seis Sigma, cada nível hierárquico tem sua
própria responsabilidade e a designação de atribuições, e dentro do programa segue
a escala hierárquica da empresa.
Essas responsabilidades e atribuições seguem uma nomenclatura padrão no
programa Seis Sigma, que podem variar ligeiramente dependendo do porte da
organização. Via de regra, os responsáveis são designados conforme a seguir:
Sponsors: membros da diretoria; de�nem as diretrizes para implementação
dos Seis Sigma.
Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que direcionam o
programa e identi�cam os grandes projetos de melhoria.
Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os champions.
28
Black Belts: responsáveis pela condução de projetos estratégicos das
empresas, envolvendo diferentes áreas e com signi�cativo impacto �nanceiro.
Green Belts: pro�ssionais que se dedicam parcialmente a projetos diretamente
ligados a seu cotidiano pro�ssional.
White Belts: funcionários operacionais, que apoiam os Green Belts na
implementação de projetos (MELLO, 2011, p. 153).
Como mencionamos, anteriormente, pode haver variações entre organizações,
especialmente quanto ao número de cada Belt. Por exemplo, Marshall Júnior et al.
(2008) mencionam que até recentemente recomendava-se a existência de 1 Black Belt
para cada 100 empregados e 1 Master Black Belt para cada 100 Black Belts. No
entanto, segundo o mesmo autor, agora sugere-se a proporção de 1 Master Black Belt
para cada 10 Black Belts.
Os projetos que receberão um tratamento do Seis Sigma são, conforme dito, projetos
de grande relevância e com potencial para grande impacto �nanceiro. Por isso, não é
comum existirem tantos projetos em andamento ao mesmo tempo.
Interessante destacar que o método DMAIC do Seis Sigma é idêntico ao método
PDCA visto anteriormente, apenas com a nomenclatura de suas etapas diferentes.
Priorização de Riscos
Outro método importante é o de priorização de riscos, estabelecendo-se um escore
para avaliação dos riscos, de acordo com o modelo apresentado no Quadro 03, a
seguir:
29
Quadro 3: Escore para avaliação de Riscos
Fonte: Christopher (2007).
G = Gravidade
1. Nenhum efeito direto no nível de serviço das
operações. 
2. Pequena deterioração no nível de serviço das
operações. 
3. Redução efetiva no nível de serviço das
operações. 
4. Séria deterioração no nível de serviço das
operações. 
5. O nível de serviço nas operações é quase zero.
PD = Probabilidade de
detecção
1. Detectabilidade é muito alta. 
2. Considerável aviso de falha antes da
ocorrência. 
3. Algum aviso de falhas antes da ocorrência. 
4. Pouco aviso de falhas antes da ocorrência. 
5. Detectabilidade é efetivamente zero.
PO = Probabilidade de
Ocorrência
1. Probabilidade de uma vez em muitos anos. 
2. Probabilidade de uma vez em muitos meses
de operação. 
3. Probabilidade de uma vez em algumas
semanas de operação. 
4. Probabilidade de ocorrência semanal. 
5. Probabilidade de ocorrência diária.
Na utilização destas ferramentas, certamente, o gestor descobrirá algumas
fragilidades em seus processos, que poderiam comprometer a garantia da qualidade.
Nada mais natural. A perfeição é uma meta a ser perseguida, mas muito difícil de ser
conseguida. Portanto, lembre-se do bom e velho adágio japonês: “tudo pode ser
melhorado”.
Tendo isso em mente, a Qualidade será uma poderosa ferramenta para a gestão
e�caz de seus negócios.
30
As 7 ferramentas da Qualidade
Em praticamente toda a literatura da Qualidade você encontrará as chamadas 7
Ferramentas da Qualidade.
Para que você conheça desde logo essas ferramentas, observe o Quadro 04, a seguir:
Quadro 4: As 7 ferramentas da Qualidade
Fonte: Mello (2011).
 
Ferramenta
da Qualidade
Principal Função
1
Diagrama de
causa e efeito
Levantar possíveis causas para problemas.
2
Folha de
Veri�cação
Coletar dados relativos à não conformidade de um
produto ou serviço.
3 Histograma
Identi�car com que frequência certo dado aparece em
um grande conjunto de dados.
4
Grá�co de
Pareto
Distinguir, entre os fatores que contribuem para a não
qualidade, os essenciais e os secundários.
5
Diagrama de
Correlação
Estabelecer correlações entre duas variáveis.
6 Fluxograma Descrever processos.
7
Grá�co de
Controle
Analisar a variabilidade dos processos.
31
Alguns autores do tema Qualidade ainda colocam como importantes para a Gestão
da Qualidade mais duas ferramentas: o Brainstorming e o 5W2H. O Brainstorming tem
a função de criar um conjunto de ideias que brotará do grupo envolvido com um
problema, visando encontrar soluções viáveis para esta situação indesejada. Assim,
consegue-se ampliar as opções de soluções a serem consideradas para um
determinado problema. A ferramenta 5W2H visa formalizar um Plano de Ação, com
designação de responsáveis, cronograma, recursos, dados sobre a ação proposta,
guiando de forma integradaas ações propostas.
Conforme Mello (2011) nos lembra, algumas dessas ferramentas exigem ao menos
algum conhecimento de estatística básica, como é o caso do Histograma, Diagrama
de Correlações, o Grá�co de Controle e o Grá�co de Pareto. As demais ferramentas
são mais intuitivas e são utilizadas em outras facetas do gerenciamento da empresa,
como é o caso do Fluxograma.
Cada ferramenta requer procedimentos para coleta de dados, que devem ser
acurados, ou seja, exatos e �dedignos. Além disso, quanto mais rapidamente os
dados forem coletados, tanto melhor.
32
As ferramentas da Qualidade, apesar de não serem instrumentos
materiais como um martelo, uma serra – ou qualquer outra que você
possa imaginar – têm como princípio facilitar o trabalho das pessoas, em
especial os gestores, assim como uma ferramenta física tem esse mesmo
princípio.
33
Certificação da Qualidade
03
34
Olá a todos!
Sem dúvida, você conhece várias empresas que exibem um certi�cado ISO, como ISO
9001, 14001 ou outra certi�cação. O que exatamente é essa certi�cação e o que as
empresas ganham com isso?
Antes de qualquer coisa, vamos conhecer um pouco mais sobre a Certi�cação pela
ISO.
ISO é a designação da International Organization for Standardization, entidade fundada
em 1946, e que tem sede em Genebra, Suíça. Uma observação: ISO não é sigla para
esta organização, mas vem de um radical grego (“isos”) que signi�ca igual. Muito
apropriado, aliás, pois a ISO objetiva estabelecer padrões para gestão, produtos e
serviços em âmbito internacional.
O principal motivo de existirem normas internacionais é facilitar o comércio entre
países, pois estes padrões estabelecem requisitos mínimos esperados por parte dos
consumidores desses países para adquirirem produtos e serviços oriundos de outros
países. É uma forma de auxiliar a transpor barreiras comerciais e tornar o comércio
internacional mais justo e seguro. 
Você talvez já tenha participado ou conhece empresas que passaram por
processos de certi�cação da ISO. Avalie: houve, de fato, ganhos para a
empresa e para seus clientes com a implantação dessa certi�cação?
Com o passar do tempo, normas de várias séries foram editadas, como as focadas no
meio ambiente (série 14000), segurança e saúde ocupacional (série 18000), produtos
alimentícios (série 22000), responsabilidade social (série 26000), segurança da
informação (série 27000), gestão de risco (série 31000), gestão de energia (série
50000).
Uma das mais populares, sem dúvida, é a série ISO 9000, em Sistemas de Gestão da
Qualidade. De acordo com Carpinetti (2012, p. 49),
35
a norma ISO 9001: 2008 - Sistema de gestão da qualidade: requisitos -,
estabelece requisitos de gestão da qualidade com base em um modelo
de sistema de gestão. Ou seja, a ISO 9001 estabelece um conjunto de
atividades interdependentes, que interagem formando um sistema de
atividades (chamadas de requisitos) de gestão da qualidade, com o
objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes
na realização do produto e entrega de pedidos. A partir dessa norma, a
ISO criou um procedimento de certi�cação de sistema da qualidade. O
certi�cado ISO 9001, que as empresas obtêm por meio de um processo
de auditoria de certi�cação, é um documento emitido por um organismo
independente (terceira parte) que atesta que o sistema produtivo da
empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos
dos clientes.
Por que obter uma certi�cação pela ISO? Basicamente, uma certi�cação funciona
como uma espécie de atestado, uma comprovação de boas práticas de gestão. Uma
empresa que trabalha focada na Qualidade buscaria de forma natural uma
certi�cação de seu Sistema de Gestão da Qualidade, que mostraria para seu público
interessado que, de fato, a empresa tem na Qualidade um de seus principais pilares
ou, conforme Carpinetti (2012, p. 50),
o sistema da qualidade ISO 9001 se tornou uma referência importante
para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de gerenciar a
qualidade, com e�ciência e e�cácia no atendimento dos requisitos de
seus clientes. Isso porque o modelo de gestão da qualidade estabelecido
pela ISO 9001 requer que a organização estabeleça uma visão sistêmica
de seus processos e atividades de realização de produto para gerenciar
o atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo do produto. A
ISO 9001 requer ainda que a organização gerencie seus recursos físicos
e humanos para garantir a e�cácia do sistema de gestão da qualidade e
que a direção assuma a responsabilidade pela de�nição de política e
objetivos da qualidade e análise crítica para melhoria contínua do
sistema da qualidade.
36
Muitos empresários até gostariam de implantar uma ISO e receber a
certi�cação que lhes dará maior visibilidade e credibilidade, mas
ressentem-se quanto aos custos envolvidos. Para uma pequena empresa,
dependendo do método, se convencional, compartilhado ou online, os
valores podem girar em torno de R$45.000,00, R$25.000,00 e R$2.500,00,
respectivamente.
Fonte: o autor, com base em pesquisa em portais da Internet. 
37
https://go.eadstock.com.br/v8
Marshal Júnior et al. (2008) destacam que a Certi�cação é realizada por um órgão
acreditado (autorizado formalmente para efetuar essa certi�cação que, no caso do
Brasil, é concedido pelo INMETRO) de terceira parte, ou seja, que não tenha nenhum
vínculo com a empresa que, comprovando a conformidade do Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) com as práticas da organização, emitirá esse Certi�cado.
Padronização e Melhoria
A qualidade de processos, produtos e serviços é considerada um elemento essencial
para que as empresas se mantenham competitivas, devendo concentrar esforços
para o suprimento das necessidades e expectativas dos clientes, garantindo, desta
forma, a conformidade com as especi�cações.
Sem dúvida, ao pensarmos em produtos, é fundamental que eles estejam dentro de
um padrão que seja esperado pelos clientes, ou seja, não pode haver, em um mesmo
produto, uma variação tão grande que possa afetar a con�abilidade do seu
desempenho.
Para que não ocorram essas variações e se reduza a variabilidade dos processos de
produção, a padronização torna-se vital no controle e melhoria da qualidade nas
empresas. Um sistema de qualidade e�ciente gera a chamada repetibilidade, que é
obtida por meio de padronização (uma combinação de técnicas na qual se
determinam padrões para os procedimentos operacionais).
Nesse sentido, Marshall Júnior (2008) destaca a fundamental importância da
padronização para as organizações:
A padronização é de fundamental importância para as organizações. Um
dos maiores sucessos da produção em massa, caracterizada pelo
desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração
cientí�ca da produção, foi a padronização de peças e componentes. A
passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi
possível devido ao desenvolvimento de sistemas e padrões que
tornaram as peças e componentes intercambiáveis, podendo ser
utilizadas em processos seriados (MARSHALL JÚNIOR, 2008, p. 87).
No entanto, somente a padronização de processos, métodos, peças e componentes
não é su�ciente. Somente garante que se irão obter sempre os mesmos resultados,
que podem, aliás, �car rapidamente defasados sob o ponto de vista da avaliação do
38
cliente. Então, torna-se necessário promover o que em qualidade chamamos de
melhoria contínua.
E, é justamente para promover esta melhoria contínua que a gestão da qualidade
compreende um sistema de gestão, em que estão contidos princípios, técnicas,
métodos e ferramentas.  
De acordo com Shiba, Graham e Walden (1997), a adequação ao padrão avalia se a
fabricação de um produto conforme a descrição do manual está em conformidade ao
padrão estabelecido. Deste modo, a adequação ao padrão de�ne a qualidade
previamente projetada.
Determinar se um produto satisfaz à adequação ao padrão é uma tarefa da operação
de inspeção, a qual determinará se o produto está aprovado ou não. Para atingir a
adequação ao padrão, administradores eengenheiros de�nem cada operação de
produção, procedendo o registro das tarefas transformando-as em prática padrão
em manuais e de�nindo os procedimentos de inspeção para a garantia da prática
padrão (Shiba, Graham e Walden, 1997).
Para se atingir o êxito no tocante à padronização e melhoria de processos, bens e
serviços, são de fundamental importância a participação, o envolvimento e
comprometimento de todos os colaboradores da empresa. Estes colaboradores
devem estar treinados e conscientes da �loso�a de melhoramento contínuo,
normalmente, representada pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos, para se
alcançar a satisfação e a superação das expectativas de todos os stakeholders, entre
os quais, os mais destacados são os clientes internos e externos, acionistas,
fornecedores, colaboradores e sociedade.
39
A constante busca da padronização por parte das empresas motivou a International
Standards Organization (ISO – Organização Internacional de Padrões) a desenvolver
uma série de padrões de qualidade, incluindo a série ISO 9000, que é também um
padrão do American National Standards Institute e da ASQ   – American Society for
Quality. Nesse aspecto, Montgomery (2004) destaca que o foco desses padrões é a
qualidade do sistema, incluindo componentes tais como:
40
1. Responsabilidade da gerência pela qualidade;
2. Controle do planejamento;
3. Controle de documentos e dados;
4. Gerência de compras e contratos;
5. Identi�cação e rastreamento do produto;
6. Inspeção e teste, incluindo o controle de medidas e inspeção de
equipamento;
7. Controle do processo;
8. Trato de produtos não conformes, ações corretivas e preventivas;
9. Manuseio, estocagem, embalagem e entrega do produto, incluindo
atividades de revisão;
10. Controle dos registros de qualidade;
11. Auditorias internas;
12. Treinamento;
13. Metodologia estatística (MONTGOMERY, 2004, p. 15).
É importante destacar que a ISO 9000 não é a única maneira de se atingir a
padronização, apesar de ser uma das melhores ou, pelo menos, a mais utilizada,
tendo em vista seu caráter de aceitação praticamente universal. Mas há outras
formas para o alcance da padronização de processos, como normas especí�cas para
diversas áreas, entre as quais se destacam, principalmente, as telecomunicações e a
automobilística, entre outras. Para que você tenha ideia, Haro e Caten (2003, p. 1)
detalham as seguintes normas relacionadas à indústria automobilística:
QS-9000 das montadoras americanas Chrysler, Ford e General Motors, a
VDA 6, criada pelas montadoras alemãs Volkswagen, Audi e Mercedes-
Benz, a EAQF pertencente às montadoras francesas Renault, Peugeot e
Citroen e a AVSQ da italiana Fiat.
Qualquer que seja o caminho a ser percorrido, a padronização é essencial para as
empresas, pois possibilita demonstrar para os clientes, por meio de documentos e
registros, que os requisitos contratuais especi�cados entre ambos podem ser plena e
permanentemente alcançados (Marshall Júnior, 2008).
41
Porém, destacando a respeito do principal foco da norma ISO 9000, Montgomery
(2004) pontua que:
Grande parte do foco da ISO 9000 (e dos padrões derivados) se
concentra na documentação formal do sistema da qualidade. As
organizações, em geral, têm que fazer um grande esforço para terem
sua documentação de acordo com as exigências do padrão; este é o
calcanhar de Aquiles da ISO 9000 e de outros padrões. Há demasiado
esforço devotado a documentos e contabilidade e não o su�ciente para
realmente reduzir a variabilidade e melhorar os processos e produtos.
Além disso, muitos dos terceiros que registram as certi�cações,
auditores e consultores que trabalham nessa área não são
su�cientemente educados ou experientes o bastante em relação às
ferramentas técnicas da melhoria da qualidade (MONTGOMERY, 2004, p.
15).
Por conta dessa observação de Montgomery (2004), você pode perceber que a ISO
9000 não garante, por si só, que não ocorram variabilidades nos processos, mas,
certamente, auxilia na manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa,
o que é essencial para outros desdobramentos, como o uso de ferramentas para a
promoção e garantia da qualidade. Aí, sim, teremos condições de assegurar os
padrões exigidos pelos clientes.
Podemos a�rmar que a padronização é essencial, pois possibilita uma análise crítica,
além da melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, gerando uma
perspectiva concreta do que será analisado e melhorado. Neste aspecto, Marshall
Júnior (2008, p. 88) a�rma que “a trilogia Juran contempla, de certa forma, a
importância da padronização e da melhoria”.
A trilogia de Juran
Segundo Juran (apud Marshal Júnior, 2008, p. 89), “o gerenciamento da qualidade
pode ser obtido utilizando-se os três processos gerenciais conhecidos como trilogia
Juran: planejamento, controle e melhoria”.
Marshall Júnior (2008) destaca que o Planejamento da qualidade é o processo de
preparação para o alcance dos objetivos. Trata-se de um conjunto de atividades que
objetivam o desenvolvimento de produtos e processos necessários para o
atendimento das necessidades dos clientes. O planejamento da qualidade envolve as
seguintes etapas:
42
Identi�cação dos clientes;
Determinação das necessidades dos clientes;
De�nição das características dos produtos que atendem às necessidades dos
clientes;
Elaboração de processos capazes de reproduzir essas características;
Capacitação dos colaboradores para implementação do plano.
Outro processo gerencial da trilogia é o Controle da qualidade, que assegura o
cumprimento dos objetivos de�nidos no planejamento durante as operações. De
acordo com Marshall Júnior (2008), este processo consiste nos seguintes passos:
Avaliação do desempenho;
Comparação do desempenho obtido com as metas;
Atuação a partir das diferenças.
O último processo da trilogia Juran é o da melhoria da qualidade, que produz níveis
superiores e inéditos de execução. Objetiva a elevação dos resultados a novos níveis
de desempenho: incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical).
Marshall Júnior (2008) aponta que o processo de melhoria da qualidade abrange as
seguintes etapas:
Estabelecimento da infraestrutura necessária para assegurar uma constante
melhoria;
Identi�cação das necessidades especí�cas para a elaboração de projetos de
melhoria;
Criação de uma equipe para cada projeto com a responsabilidade de torná-lo
bem-sucedido;
Fornecimento de recursos e treinamentos necessários às equipes para
diagnosticar as causas, estímulo ao estabelecimento de uma solução e
implementação de controles para a manutenção dos resultados (Marshal
Júnior, 2004).
A �gura 1 ilustra os três processos da trilogia de Juran e sua inter-relação:
43
Figura 1 – O diagrama da Trilogia de Juran
TempoLições aprendidas
Início das
operações
Zona
original do
controle de
qualidade
(CQ)
Desperdício
crônico
(oportunidade de
melhorias)
Nova zona
do CQ
Custo da má
qualidade
Planejamento da
qualidade
Controle da qualidade
Melhoria da qualidade
Fonte: Juran (1992, p. 16).
Marshall Júnior (2008, p. 90) destaca que “o diagrama da trilogia de Juran é um grá�co
com as variáveis tempo no eixo horizontal e custo da não qualidade (de�ciências da
qualidade) no eixo vertical”.
Analisando o diagrama demonstrado anteriormente, observamos que a atividade
inicial é o planejamento da qualidade, quando se determina quem são os clientes e
as suas necessidades. Na sequência, são desenvolvidos os projetos de produto e
processo associados capazes de atender a essas necessidades. Por �m, os
colaboradores são capacitados a implementar os planos (Marshall Júnior, 2008).
A �gura 1 aponta que 20% do trabalho devem ser refeitos como resultado da não
qualidade. Esse desperdício pode se tornar crônico se houver de�ciências
apresentadas no processo de planejamento.
Observe o que acontece com o tempo, quando a organização aplica intensamente
um controle de qualidade e�ciente. A banda original aceitável de admissão de erros e
variabilidade reduz-se, progressivamente, para níveis inferiores, ou seja, temos uma
44diminuição dos erros e da variabilidade, estabelecendo-se uma nova zona de controle
de qualidade, com menos desperdícios e falhas.
A trilogia de Juran está relacionada com as de�ciências de processo. A escala vertical
pode apresentar, por exemplo, unidades de medida como custo da não qualidade,
frequência de erros, percentagem de defeitos e frequência de chamadas da
assistência técnica. Nessa mesma escala, a perfeição seria o zero; quando os
números sobem, signi�ca que a situação piora. A redução do custo da não qualidade
é decorrente da redução das de�ciências dos processos (Marshall Júnior, 2008).
De acordo com Juran (1992, p. 9), “a qualidade pode ser de�nida segundo dois
contextos: a) sob a ótica de resultados e b) sob a ótica de custos”. Desta forma, é
importante percebermos que a qualidade menor gera diminuição dos resultados e
uma maior qualidade implica custos.
45
As Principais Ferramentas 
de Gerenciamento da 
Qualidade
04
46
Sem dúvida, um grande boom em relação à qualidade nas organizações acontece
após a II Guerra Mundial. As principais ferramentas gerenciais nos processos de
gestão foram estruturadas, principalmente, a partir de 1950, com base nos conceitos
e nas práticas já existentes. Na Aula 1, vimos que o PDCA é um método que tem por
objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos.
Marshall Júnior (2008) destaca que em cada etapa de sua aplicação são usadas várias
ferramentas. A literatura existente aborda inúmeras delas, para os mais diversos
propósitos e com variedade de nomenclaturas. Entre especialistas e usuários
surgiram classi�cações sobre a forma de agrupamento e utilização de algumas
ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de controle ou de planejamento.
Na maior parte da literatura de Gestão da Qualidade são apresentadas 7 ferramentas
básicas da qualidade, que são, de acordo com Barros e Bona�ni (2015): 
1)   Diagrama de causa e efeito
2)   Folha de veri�cação
3)   Histograma
4)   Grá�co de Pareto
5)   Diagrama de dispersão/correlação
6)   Fluxograma
7)   Grá�co de Controle
É importante para sedimentar seus conhecimentos, que você identi�que
as principais ferramentas básicas da qualidade!
47
Há outras ferramentas fora deste seleto grupo, que também destacaremos ao longo
desta disciplina. Mas partiremos, sequencialmente, por estas 7 Ferramentas Básicas
da Qualidade.
1) Diagrama de causa e efeito
Muitas vezes, os gestores de organizações se veem diante de problemas que afetam
o desempenho de seus processos, implicando prejuízos de toda ordem. Na tentativa
de bloquear os efeitos indesejados que podem surgir por conta dos problemas, a
solução buscada, muitas vezes, é apenas paliativa e não resolve de�nitivamente
esses problemas. Existe até mesmo uma grande di�culdade em saber se as ações
empreendidas atacaram, realmente, o problema ou apenas seus efeitos.
Com o objetivo de auxiliar os gestores a lidar com o problema e suas reais causas,
uma das ferramentas da qualidade mais poderosas é o chamado Diagrama de Causa
e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Este
grá�co é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um
determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças
previamente estabelecidas durante o processo de classi�cação (Marshall Júnior,
2008).
Pearson (2011, p. 88) a�rma que este grá�co se aplica:
[...] quando o efeito de um processo é problemático, isto é, quando o
processo não gera o efeito desejado. Buscam-se então as causas
analisando o que se convencionou chamar de 6 Ms – medição, materiais,
mão de obra, máquinas, métodos e meio ambiente. Nem sempre é
necessário analisar todos esses aspectos, e isso vai depender das
especi�cidades de cada processo.
Marshall Júnior (2008, p. 105) a�rma que a “grande vantagem é que se pode atuar de
modo mais especí�co e direcionado no detalhamento das causas possíveis”.
Conforme Shiba, Graham e Walden (1997), para que a análise das causas seja
passível de ensino e difusão, deve existir um claro processo pelo qual você possa
considerar causas possíveis de um dado problema. Este processo gira justamente em
torno da construção de um diagrama de causa e efeito.
Na �gura 3, apresenta-se visualmente o diagrama de causa e efeito:
48
Figura 3 – Diagrama de causa e efeito
Pesquisa
Lavadoras
Secadoras
Procedimento-
-padrão lavagem
Sabão
em pó
Amaciante
Uso dos
produtos
Procedimento-
-padão secagem
Local de
armazenamento
Desconhecimento do procedimento
Pouco
Amostra não
representativa
Manutenção
Processo
Pouca
capacidade
Não utilizado
Inexistente
Perfume inexistente
Perfume com
pouca fixação
Odor
desagradável
Perfume com
pouca fixação
Perfume
inexistente
Sequência
errada
Quantidade
inadequada
Inexistente
Não utilizado
Inadequado
Úmido
sem
malcheiro
Treinamento inexistente
Toalhas sem
“cheiro de
limpeza”
Treinamento insufuciente
Medição Materiais Mão de obra
Máquinas Métodos Meio
Fonte: Pearson (2011, p. 88).
Observe, em nossa �gura 3, que há um efeito indesejado: toalhas sem “cheiro de
limpeza”. O que pode ter contribuído para esse efeito indesejado? O grá�co mostra
possíveis causas nas seis dimensões, ou seja, os 6Ms. Assim, é possível identi�car as
causas prováveis mais relevantes que contribuem para o efeito indesejado.
De acordo com Marshall Júnior (2008), dependendo da complexidade do diagrama,
pode-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito, com
maior profundidade e detalhamento, permitindo uma abordagem mais detalhada.
O ideal é construí-lo de forma colaborativa, com a participação das pessoas que têm
algum vínculo com o processo que está sob análise. Assim, garante-se que não se
excluirá nenhum aspecto relevante.
É importante lembrarmos de que o gerenciamento envolve o entendimento de
processos, ou seja, um conjunto de entradas é transformado em um conjunto de
saídas. Assim, poderíamos pensar em um grá�co de causa e efeito desde sua
concepção, como um processo, ilustrado na Figura 4 a seguir:
49
Figura 4: Diagrama de causa e efeito ilustrando um processo
Mão de obra
Pessoas
Métodos ou
Procedimentos Máquina
Medida ou
Informações do
processo
Matéria-Prima
Insumos
Meio
ambiente
Processos
Causas
Efeito
Resultados
Itens de
controle
Produto ou
serviçoItens de verificação
Processo
Fonte: Mariani (2005, p. 112).
Conforme Mariani (2005) bem destaca, os itens de controle são associados a índices
numéricos enquanto os itens de veri�cação estão relacionados às causas de
problemas que comporão um item de controle. Fica evidente, conforme
demonstrado, que várias são as fontes que contribuirão para o resultado e, em cada
uma delas, é preciso ter itens de veri�cação para o controle da qualidade.
2) Folha de Veri�cação
Para uma aplicação efetiva das ferramentas da qualidade é essencial que se tenha
em mãos dados con�áveis, que possam ser tratados e transformados em
informações que subsidiarão a tomada de decisão. Para coletar dados, uma
importante ferramenta da qualidade disponível é a Folha de Veri�cação.
Para Werkema (2006), a Folha de Veri�cação é uma ferramenta gerencial importante
e representa um meio de facilitar, organizar e padronizar a coleta e registro de dados,
para que a sua posterior compilação e análise sejam otimizadas. Uma Folha de
Veri�cação é um formulário onde estão impressos os itens a serem examinados, para
facilitar a coleta e o registro dos dados.
Trivellato (2010, p. 27) apresenta os principais objetivos na utilização da Folha de
Veri�cação:
50
Figura 7 – Folha de Veri�cação
Categoria das reclamações Mês: Abril Total
78
20
10
9
6
3
15
5
10
Total
1. Check in e check out
2. Limpeza não realizada
3. Demora na entrega das
refeições
4. Defeitos na TV ou no ar-
condicionado
5. Problemas com o chuveiro
6. Defeitos no sistema telefônico
7. Falta de toalhas ou cobertas
8. Outras categorias
Fonte: Marshall Júnior (2008, p. 109).
Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados.
Organizar os dados durante acoleta, evitando que haja a necessidade de se
organizar os dados posteriormente.
Padronizar os dados que serão coletados, independente de quem realize a
coleta (TRIVELLATO, 2010, p. 27).
De acordo com Marshall Júnior (2008, p. 109), a “Folha de Veri�cação é uma
ferramenta usada para quanti�car a frequência com que certos eventos ocorrem,
num certo período de tempo”. O mesmo autor, por meio da �gura 7, ilustra a
aplicação dessa ferramenta no levantamento da frequência de reclamações de
hóspedes em uma rede de hotéis, durante um mês:
51
A folha de veri�cação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre
normalmente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do
período de tempo considerado. No entanto, a Folha de Veri�cação não considera
pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser
fundamental para uma análise mais apurada (Marshall Júnior, 2008, p. 109).
Pearson (2011) destaca que é a partir da folha de veri�cação que se torna possível a
aplicação de outras ferramentas para analisar os problemas apontados. Dessa forma,
a folha de veri�cação vai se tornar um ponto de partida para o controle da qualidade.
3) Histograma
A utilização de dados na gestão da qualidade, conforme já pontuamos, é matéria-
prima vital na construção de qualquer análise. Dentre as ferramentas estatísticas
para tratamento de dados está o Histograma.
O histograma é um grá�co de barras que indica a distribuição de dados
categorizados. Na medida em que os grá�cos de controle mostram o
comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma
fotogra�a da variável num determinado instante, representando uma distribuição de
frequência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas
quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade (Marshall Júnior,
2008).
Barros e Bona�ni (2014, p. 44) esclarecem que o histograma “sempre parte de uma
coleta de dados, que pode ser realizada por meio de uma folha de veri�cação”.
52
Figura 9 – Distribuição hipotética de classes e frequências de uma base de dados
Classes Frequência
Total
0-3
4-7
8-11
12-15
16-19
20-23
24-27
28-31
2
10
24
13
12
4
2
3
70
Fonte: Barros e Bona�ni (2014, p. 45).
Podemos construir um histograma a partir da distribuição de classes e frequências,
conforme demonstrado a seguir:
A partir desta distribuição de classes e frequências demonstrada na Figura 9,
construímos nosso histograma, conforme mostra a Figura 10, a seguir:
53
Figura 10 – Histograma
25
30
20
15
10
5
0 0-3 4-7 8-11
13-15
15-19
20-23
24-27
28-31
Frequência
Classes
32
4
1213
24
10
2
Fonte: Barros e Bona�ni (2014, p. 45).
Visualmente, para identi�carmos uma determinada causa ou frequência de um
problema torna-se muito mais simples, não concorda?
4) Grá�co de Pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923) foi um sociólogo italiano, de origem francesa, que além
de ser formado em física, matemática e engenharia, também militou na economia
produzindo obras importantes que destacaram as diferenças sociais. Segundo
Mariani (2005, p. 117), é de Pareto o princípio de que “poucas causas são vitais, sendo
a maioria delas triviais”. Segundo o chamado princípio de Pareto, 80% dos efeitos são
derivados de 20% de causas. Esse princípio ou regra também é conhecido como
princípio dos 80/20.
54
Figura 8 – Grá�co de Pareto
50
0
100
150
200
250
300
350
400
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100%
Longas filas Lent. caixas Gerente Outros
Fonte: Lélis (2012, p. 63).
Com base nos dados coletados de um problema, uma vez tabulados, é possível
construir uma ferramenta gerencial muito útil, chamada de grá�co de Pareto. Este
grá�co é composto de barras verticais que ordena as frequências das ocorrências de
uma determinada característica a ser medida da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas. Ele dispõe as informações de uma maneira que as
tornam claras, facilitando a priorização das ações e permitindo ao gestor focar nos
problemas realmente merecedores de atenção (Werkema, 2006).
Marshall Júnior (2008) destaca que o Grá�co de Pareto é elaborado a partir de um
processo de coleta de dados, sendo utilizado quando se deseja priorizar problemas
ou causas relativas a um determinado assunto.
No Grá�co de Pareto demonstrado na Figura 8, percebemos que as causas “Longas
Filas” e “Lentidão nos caixas” em um problema hipotético são responsáveis por 56%
do resultado indesejado obtido. Portanto, devem receber prioridade no tratamento.
Trivellato (2010, p. 34) destaca que o grá�co de Pareto pode ser classi�cado em dois
tipos:
Grá�co para causas
Grá�co para efeitos
O grá�co para efeitos pode ser utilizado para ordenar problemas nas cinco
dimensões da Qualidade Total:
55
Qualidade: por exemplo, número de devoluções de produtos, número de
reclamações de clientes, percentual de produtos defeituosos, etc.
Custo: por exemplo, custos de manutenção de equipamentos, gastos com
reparos de produtos dentro do     prazo de garantia, perdas de produção, etc.
Entrega: por exemplo, falta de matéria-prima em estoque, índice de entrega
em qualidade e local errados, índices de atrasos de entrega, etc.
Moral: por exemplo, absenteísmo, índices de demissões, índices de
reclamações trabalhistas, etc.
Segurança: por exemplo, número de acidentes sofridos por usuários do
produto, índice de gravidade de acidentes, número de acidentes de trabalho,
etc. (TRIVELLATO, 2010,    34).
5) Diagrama de dispersão
Muitas situações que acontecem em uma organização são dependentes de vários
fatores. Um resultado pode depender diretamente de uma ação ou processo. Um
problema pode ter várias causas, porém, algumas podem ter mais relacionadas ao
problema que outras. Como descobrir qual a relação entre essas tantas variáveis?
Uma forma de descobrir essa relação é a ferramenta Diagrama de dispersão, ou
grá�co de dispersão ou diagrama de correlação.
Marshall Júnior (2008) destaca que o diagrama de dispersão auxilia na visualização da
alteração sofrida por uma variável quando outra se modi�ca. Como exemplo, temos
o impacto do incremento de fertilizantes sobre a produtividade (quantidade colhida
por hectare plantado). Conforme se aumenta a quantidade de fertilizante, aumenta-
se o nível de produtividade.
Outro exemplo, podemos tentar veri�car se há alguma correlação entre o número de
horas extras realizadas por funcionários da produção com a quantidade de erros no
processo de fabricação.
Para se chegar a estas conclusões, é preciso colher dados das duas variáveis dentro
do mesmo período de tempo.
Veja um exemplo de grá�co de dispersão, em que se apresenta se há uma correlação
entre a aplicação de fertilizantes e o aumento da produtividade.
56
Figura 4 – Diagrama de dispersão
35
30
25
20
15
10
5
0
0 5 10 15 20 25
Quantidade de erros cometidos no processo
M
éd
ia
 d
e 
ho
ra
s 
ex
tr
as
 r
ea
liz
ad
as
po
r 
fu
nc
io
ná
ri
o/
m
ês
Fonte: Lélis (2012, p. 65).
Marshall Júnior (2008) adverte que este diagrama serve apenas para demonstrar a
intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, não garantindo que uma
variável seja causa de outra, ou melhor, não garantindo a relação causa efeito.
Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, é possível a identi�cação dos
diferentes níveis de correlação: positiva, negativa ou sem correlação.
Os grá�cos ou diagramas de dispersão podem ter diversos comportamentos,
dependendo se as variáveis analisadas têm correlação ou não e se uma possível
correlação é forte, fraca ou nula. Veja, na Figura 5, a seguir, os possíveis resultados de
um grá�co de dispersão.
57
Figura 5 - Padrões de grá�co de dispersão
Y
X
Forte positivo
Y
X
Forte negativo
Y
X
Fraco positivo
Y
X
Fraco negativo
Y
X
Nenhum padrão
Y
X
Padrão não-linear
Fonte: Barros e Bona�ni (2014, p. 53).
Werkema (2006), no quadro 1, apresenta os passos a serem seguidos para
construção de um Diagrama de Dispersão, ressaltando que, geralmente,essa
construção se dá por meio de softwares estatísticos, o que simpli�ca a tarefa:
58
Quadro 1 - Etapas para construção de um diagrama de dispersão
Fonte: Werkema (2006, p. 164).
1) Colete pelo menos 30 pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de
relacionamento será estudado.
2) Registre os dados coletados em uma tabela.
3) Escolha a variável que será representada no eixo horizontal x. Esta variável
deve ser aquela que, por algum motivo, é considerada preditora da outra
variável, a qual será plotada no eixo y.
4) Determine os valores máximo e mínimo das observações da cada variável.
5) Escolha escalas adequadas e de fácil leitura para os eixo horizontal e vertical.
O menor valor da escala deve ser menor que o mínimo e  o maior da escala deve
ser maior que o máximo das observações da variável correspondente. Os
comprimentos dos dois eixos devem ser aproximadamente iguais.
6) Desenhe as escalas em papel milimetrado.
7) Represente no grá�co os pares de observações (x, y).
8) Registre as informações importantes que devem constar no grá�co: 
- Título. 
- Período da coleta. 
- Número de pares de observações. 
- Identi�cação e unidade de medida de cada eixo. 
- Identi�cação do responsável pela construção do diagrama.
Como você percebeu, a estatística é fortemente utilizada na maioria das ferramentas
da Qualidade Total.
6) Fluxograma
59
Quando analisamos um processo qualquer, podemos facilmente compreender que
este processo interage com outros, formando um �uxo lógico que produz um
determinado resultado. Por não visualizar essas interações e os pontos de decisão,
pode ocorrer que um gestor tome alguma medida que impactará em todo o sistema,
nem sempre de forma positiva. Para auxiliar a visualização de processos, uma
ferramenta poderosa é o �uxograma.
Fluxograma nada mais é do que uma representação grá�ca que possibilita fácil
visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica e de
encadeamento de atividades e decisões, permitindo a obtenção de uma visão
integrada do �uxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial,
proporcionando a realização de análise crítica para identi�cação de falhas e de
oportunidades de melhorias (Marshall Júnior, 2008).
Pearson (2011, p. 96) menciona que os símbolos usados para desenhar um
�uxograma são padronizados, de modo que “qualquer pessoa que os conheça é
capaz de compreender o funcionamento do processo, tão somente examinando os
símbolos constantes em sua representação grá�ca”.
Marshall Júnior (2008), por meio da �gura 6, apresenta um exemplo de utilização do
�uxograma:
60
Figura 6 – Exemplo de utilização do �uxograma
Não
Sim Sim
Não
Início
Recebimento das diretrizes e
especificações gerais do cliente
Definições de expectativas
técnicas
Análise técnica a partir das
diretrizes e especificações
Elaboração de proposta técnica
Apresentação da proposta
ao cliente
O cliente
concordou com a
proposta?
Elaboração do contrato
FIM
Arquivar na pasta
“Contatos”
Esgotadas
todas as
possibilidades?
Negociação com o cliente e
desenvolvimento de
abordagens alternativas
Fonte: Marshall Júnior (2008, p. 108).
61
Custódio (2015) salienta que, para se construir um �uxograma, é preciso conhecer 
antecipadamente as atividades, incluindo os formulários que compõem o �uxo da 
informação do processo. Existem vários tipos de �uxogramas:
Diagramas de bloco ou linear: não envolve tomada de decisão e permite uma 
rápida avaliação de um processo;
Fluxograma funcional: permite a visualização da interface entre os departamentos; 
na construção do �uxograma, pode-se de�nir uma linha de tempo para identi�cação 
dos processos com restrição;
Fluxograma Ansi: desenvolvido pela American National Standards Institute (Ansi) é 
muito utilizado na programação de sistemas e na gestão da qualidade e negócios por 
sua capacidade de representar �elmente os processos;
Fluxograma de processo simples: estruturado para a tomada de decisões, 
indicando de forma simpli�cada o processo para um conjunto de atividades 
(CUSTÓDIO, 2015, pp. 17-18).
Veja um exemplo de um �uxograma de processo simples na Figura 7, a seguir:
62
Figura 7 - exemplo de um �uxograma de processo simples
Início
Acordar
Tomar café
Dia ensolarado?
Não
Não
Sim
Sim
Almoçar
Cansado?Jogar futebol
Assistir TV
Cochilar
ir à praia
Passear
Jantar
Dormir
FIM
Fonte: Custódio (2015, p. 18).
Claro que nosso exemplo é bastante simples, mas poderíamos aplicar para qualquer
processo.
63
7) Cartas de controle
Você se lembra de que mencionei, no início desta disciplina, que as empresas devem
buscar padronização de seus processos? Pois bem, em empresas industriais, essa
necessidade é vital, especialmente nos processos de produção. Por conta disso,
algumas ferramentas da qualidade auxiliam os gestores a lidar com essa
necessidade. Entre essas ferramentas, uma das mais importantes é a CARTA DE
CONTROLE ou GRÁFICO DE CONTROLE.
Custódio (2015, p. 29) de�ne da seguinte forma esta ferramenta:
[...] é um grá�co usado no acompanhamento de processos em que
determina limite superior, limite inferior de controle e uma linha média.
Tais limites são estatisticamente determinados. Essa carta é muito
utilizada nas empresas por ser a ferramenta que melhor capta o
processo e pode contribuir para sua melhoria.
Pearson (2011, p. 96) credita a Shewhardt a concepção da Carta ou Grá�co de
Controle e complementa por a�rmar que “é um método que permite a análise da
variação à qual um processo está submetido, mostrando se essa variação está dentro
do padrão médio esperado, ou se apresenta um desvio que precisa ser investigado”.
Marshall Júnior (2008, p. 103) assim de�ne a carta de controle:
A carta de controle é um tipo especí�co de grá�co de controle que serve
para acompanhar a variabilidade de um processo, identi�cando suas
causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias)
(MARSHALL JÚNIOR, 2008, 103).
As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (por
exemplo, projeto e equipamentos) enquanto as causas aleatórias re�etem
ocorrências fora dos limites de controle (por exemplo, falha humana, queda de
energia e matéria-prima não conforme) (Marshall Júnior, 2008, p. 103).
Na �gura 2, é representado um modelo de carta de controle:
64
Figura 2 – Carta de controle
LSC
LIC
Média
Fonte: Adaptado de Marshall Júnior (2008, p. 103).
Para a elaboração da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite
superior (LSC), o limite inferior (LIC) e a média (M) de um processo. Os dados do
processo, dentro desses limites, caracterizarão, na maior parte das vezes, que o
mesmo está estatisticamente sob controle (estável) e que as �utuações são
consistentes e inerentes ao processo. Os dados fora desses limites caracterizam
ocorrências indesejáveis, merecedoras de uma análise pormenorizada (Marshall
Júnior, 2006).
Conecte-se no Portal de qualquer grande banco brasileiro e perceba a
aplicação prática do diagrama de Pareto. Perceba que os bancos
privilegiam os 20% dos clientes que possuem um saldo médio elevado em
detrimento daqueles 80% que somente utilizam o banco para receber e
sacar seus salários. A nomenclatura para diferenciar a qualidade do
atendimento são as mais variadas: Personalité, Ouro, Cinco Estrelas,
Select, entre outros.
65
Outras Ferramentas 
da Qualidade
05
66
Olá mais uma vez!
Além das 7 Ferramentas Básicas da Qualidade, outras ferramentas são mencionadas
na literatura, e  que não necessariamente pertencem a um grupo especí�co, mas são
igualmente poderosas e extremamente úteis para os gestores.
Vamos destacar algumas dessas ferramentas.
Estratificação
Em uma organização, um resultado indesejado pode ser re�exo de um processo que
faz parte de um sistema muito maior. Porém, como saber qual processo contribui
para este problema? O gestor pode colher informações e tabulá-las, de forma a
conseguir ter um cenário detalhado, usando para isso uma ferramenta da qualidade,
conhecida como estrati�cação.
Trivellato