PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO ESTRATÉGICA - FAM

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e-Book 1
Rogério Chelucci
PLANEJAMENTO E 
EXECUÇÃO ESTRATÉGICA
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 4
O PENSAMENTO E O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO ������������������������������������������������ 5
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO DO QUE É 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO �����������������11
PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA ����������������������15
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ���������������19
CARACTERÍSTICAS DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO �����������������21
MISSÃO, VISÃO E VALORES ������������������������24
MISSÃO DA EMPRESA ���������������������������������25
VISÃO DA EMPRESA E VISÃO 
ESTRATÉGICA ����������������������������������������������28
VALORES DE UMA EMPRESA ����������������������30
TIPOS DE PLANEJAMENTO �������������������������32
CONSEQUÊNCIAS DO NÃO 
PLANEJAMENTO �����������������������������������������37
1 - Custos mais elevados ou desnecessários ���������������� 38
2 - Desconhecimento dos problemas que a empresa 
enfrenta �����������������������������������������������������������������������39
3 - São mais afetados por crises, mudanças políticas 
ou econômicas ������������������������������������������������������������� 39
4 - Não preservam um posicionamento claro no 
mercado junto aos seus clientes� ���������������������������������� 40
5 - Falta de sustentabilidade que impede o crescimento 40
CRÍTICAS AO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO ����������������������������������������������45
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS 
ENVOLVIDOS NOS PROCESSOS ������������������49
AS TRÊS ETAPAS DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO ����������������������������������������������50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������56
4
INTRODUÇÃO
Olá!
Seja bem-vindo (a) ao E-Book do Curso Planeja-
mento e Execução Estratégica! 
Nessa primeira parte do nosso curso, vamos ana-
lisar informações importantes, que vão te auxiliar 
no domínio deste assunto. Acreditamos que, ao 
final de nossos estudos – depois de conhecer os 
aspectos necessários, conceitos, etapas e tipos 
de planejamento estratégico –, você será capaz de 
participar de um projeto de criação e elaboração 
de um planejamento estratégico em sua empresa.
Vamos começar?
55
O PENSAMENTO E 
O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Ter um pensamento estratégico e saber fazer um 
bom planejamento é condição básica para empre-
endedores, executivos e empresários alcançarem 
sucesso no mundo dos negócios – independente-
mente do tamanho da empresa, do segmento em 
que atua ou dos produtos e serviços que vende.
Somos um país com uma população reconheci-
damente empreendedora. Isso leva a uma grande 
abertura de empresas, todos os anos; porém, tam-
bém somos conhecidos pelo grande número de 
empresas que não sobrevivem por longo tempo.
Diversos estudos analisam as inúmeras razões 
que levam ao fechamento prematuro dessas em-
presas e colocam a falta de planejamento e de 
visão estratégica como um dos principais motivos. 
Apesar de a falta de planejamento ser notória, por 
que não se muda essa situação em nosso país? 
Custos altos para fazer planejamento? Necessida-
de de ferramentas e recursos muito sofisticados 
e complexos?
66
Se quiser entender melhor a dificuldade do brasileiro 
de como planejar, bem como suas implicações, leia o 
artigo “Por que o brasileiro não tem cultura de planeja-
mento?”, no site: https://www.terra.com.br/noticias/dino/
por-que-o-brasileiro-nao-tem-cultura-de-planejamento,-
05d639a022d8e77addbe239d5727de04rb7smavx.html
Infelizmente ou felizmente, a resposta é mais 
simples do que parece. A falta de conhecimento 
do que é e de como se faz planejamento é um dos 
principais motivos. Outro fator importante é que a 
nossa cultura é imediatista; estamos habituados a 
esperar resultados muito rápidos, só que planejar 
de forma estratégica vai na contramão dessa nossa 
cultura, pois os resultados alcançados, geralmente, 
são de longo prazo.
É importante frisar: não fazer planejamento estra-
tégico não é exclusividade de pequenas empresas; 
o problema é encontrado também em empresas já 
estabelecidas e consolidadas, só que tradiciona-
listas e conservadoras. Não é raro encontrarmos 
problemas assim em empresas familiares – em 
que os donos têm a crença de que “se chegaram 
até aqui fazendo do jeito que fazem, não devem 
mudar”. Eles só não percebem que o mundo 
moderno muda rapidamente e quem não muda 
SAIBA MAIS
https://www.terra.com.br/noticias/dino/por-que-o-brasileiro-nao-tem-cultura-de-planejamento,05d639a022d8e77addbe239d5727de04rb7smavx.html
https://www.terra.com.br/noticias/dino/por-que-o-brasileiro-nao-tem-cultura-de-planejamento,05d639a022d8e77addbe239d5727de04rb7smavx.html
https://www.terra.com.br/noticias/dino/por-que-o-brasileiro-nao-tem-cultura-de-planejamento,05d639a022d8e77addbe239d5727de04rb7smavx.html
77
com ele fica para trás. Não se atentar a aspectos 
mínimos de planejamento e de visão estratégica 
pode levar a empresa a uma direção não prevista 
ou indesejada.
A visão equivocada de que planejamento estratégico 
é oneroso, trabalhoso, complicado, sofisticado; que 
demanda muitos recursos humanos, financeiros 
e materiais – ou mesmo que é desnecessário – 
precisa ser abolida da mente dos empresários, 
empreendedores e gestores de empresas, seja a 
empresa do tamanho que for. Analisaremos isso 
mais adiante, ao comentarmos um estudo do SE-
BRAE sobre a mortandade de empresas no Brasil.
Oliveira (2009, p. 5) destaca que “o processo de 
planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e 
um salutar modo de pensar envolve indagações; 
e indagações envolvem questionamentos sobre o 
que, como, quando, quanto, para quem, por que, 
por quem e onde fazer”.
Mudar a forma de pensar depende da capacidade 
de síntese do gestor, ao analisar elementos do 
grande volume de informações que compõem a 
realidade da empresa; as condições de mercado, 
o posicionamento de concorrentes, a tendência 
de comportamento dos clientes, as oscilações 
da economia, as sinalizações do governo quanto 
a leis e regulamentações que podem afetar o ne-
88
gócio, entre outros. Ou seja, é preciso desenvolver 
um “pensamento estratégico” para fazer síntese 
de todos esses elementos, além de fazer uso da 
“intuição” e da criatividade, uma vez que tanto o 
pensamento estratégico quanto o planejamento 
estratégico não são uma ciência exata: jamais 
haverá certezas se os caminhos e ações definidos 
serão os melhores.
Ao desenvolver a capacidade de pensamento estra-
tégico, o gestor se prepara para desenvolver – de 
forma mais competente e efetiva – o planejamento 
estratégico. Aplicando a capacidade de síntese e a 
criatividade, ele desenvolve novos caminhos para 
resolver problemas antigos da empresa. Por isso, 
concluímos que o pensamento estratégico – como 
exercício de capacitação – antecede o planejamento 
estratégico, e passa a ser incorporado à rotina do 
gestor. A somatória dos dois fatores gera a “cultura 
estratégica”.
99
Figura 1: Cultura Estratégica
Pensamento
Estratégico
Cultura
Estratégica
Planejamento
Estratégico
Fonte: Elaboração Própria.
O gestor que se condiciona a praticar o pensamento 
estratégico desenvolve a intuição e a criatividade e 
isso lhe proporciona maior capacidade e abertura ao 
aprendizado do novo e do diferente. As novidades 
já não assustam mais e ele se predispõe a encarar 
e a interpretar novos cenários – na empresa e no 
mercado – que antes não eram percebidos ou que 
ele se recusava a enxergar, em um processo de 
fuga e negação da realidade.
Com isso, o gestor passa a planejar estrategica-
mente de forma natural, pois cada nova informação 
pode compor um plano ou projeto de melhoria das 
ações e processos da empresa.
Vejamos a seguir um modelo que mostra as etapas 
de desenvolvimento de Pensamento Estratégico e 
Planejamento Estratégico:
1010
Figura 2: Planejamento e Pensamento Estratégico
Pensamento
Estratégico
Planejamento
Estratégico
Informação
Projetos
e Planos
Novos
Cenários
Aprendizado
Intuição e
CriatividadeAções
Fonte: IntelligentiaVocê pode ler o texto “Pensamento ou planejamento 
estratégico?”, para mais elementos de reflexão sobre 
este tema. Acesse o link: http://blog.intelligentia.com.
br/pensamento-ou-planejamento-estrategic
Acesse o Podcast 1 em Módulos
SAIBA MAIS
http://blog.intelligentia.com.br/pensamento-ou-planejamento-estrategico/
http://blog.intelligentia.com.br/pensamento-ou-planejamento-estrategic
http://blog.intelligentia.com.br/pensamento-ou-planejamento-estrategic
11
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO 
DO QUE É PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
“É o uso de técnicas, métodos e ferramentas que 
criam o futuro da organização!” (CRUZ, 2017, p. 1)
Desde tempos remotos, o homem se preocupa com 
o futuro e em como fazer para que seus objetivos e 
metas sejam alcançados. Mesmo nas tribos mais 
remotas, para fazer o cultivo de subsistência, era 
necessário fazer o “planejamento” – ainda que 
rudimentar – de quando plantar e quando colher, 
respeitando as estações do ano e os ciclos de 
chuva e sol. Nessas situações, podemos consi-
derar que já havia, de forma insipiente, o conceito 
de planejamento.
O conceito de planejamento estratégico nas em-
presas começou a ganhar importância após o fim 
da Segunda Guerra Mundial, pois a administração 
das empresas passou a incorporar elementos 
científicos desenvolvidos em tempos de guerra, 
tais como: a coleta e análise de dados, cálculos 
estatísticos e de probabilidade.
Segundo Kotler (2010, p. 86), a grande valorização 
do planejamento estratégico nos Estados Unidos 
da América ocorreu a partir dos anos 1970, devido 
12
ao cenário conturbado que as empresas viviam 
naquele período: crise do petróleo, inflação alta, 
estagnação econômica e avanço das empresas 
japonesas em mercados antes dominados por 
empresas americanas.
Devido à perda de competitividade, as empresas 
norte-americanas se viram obrigadas a não mais 
confiar em simples previsões de vendas e lucros 
e passaram a fazer estudos que culminaram em 
um planejamento estratégico fundamentado em 
três áreas-chave:
Gerenciar o negócio como se fosse
uma carteira de investimentos;
Avaliar os pontos fortes do negócio,
considerando a taxa de crescimento
de mercado e a posição competitiva
da empresa neste mercado;
A estratégia por meio da criação de
planos de ação e foco em atingir
objetivos de longo prazo.
Então, podemos afirmar que o planejamento estra-
tégico evoluiu a partir da capacidade do indivíduo 
em olhar para o passado – analisando dados, 
passando a compará-los com o cenário presente 
13
– e projetar caminhos para chegar ao futuro, a um 
estado ou condição desejada.
A direção da empresa, de posse de seu plano 
estratégico e no curso de sua aplicação, deve 
se ater aos movimentos dos stakeholders e do 
mercado e, dessa forma, ao menor sintoma de 
problemas ou ruídos, deve alterar a estratégia de 
ação para cumprir seu objetivo. Segundo Oliveira 
(2009 p. 192), “o conceito básico de estratégia 
está correlacionado à ligação da empresa com o 
seu ambiente, que é externo e não controlável”. 
E, nessa situação, a empresa procura definir e 
operacionalizar estratégias que maximizam os 
resultados da interação estabelecida.
Stakeholders é um termo da língua inglesa onde stake 
significa interesse, participação, risco; e holder significa 
aquele que possui.
O termo foi criado pelo filósofo Robert Edward Freeman 
para designar pessoas ou grupo de pessoas envolvidas 
direta ou indiretamente com a empresa. Os stakeholders 
de uma empresa são os clientes, funcionários, forne-
cedores, parceiros de negócios, comunidade, governo, 
entre outros.
FIQUE ATENTO
14
Perceba que os conceitos sobre planejamento 
estratégico são complementares e vitais na elabo-
ração do plano estratégico de uma empresa. Usar 
a estratégia demanda utilizar, adequadamente, 
os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e 
humanos, tendo em vista a minimização de um 
eventual risco na trajetória para o cumprimento 
dos objetivos.
Acesse o Podcast 2 em Módulos
https://famonline.instructure.com/files/67783/download?download_frd=1
1515
PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA
Talvez você já tenha lido ou ouvido falar no livro 
“A arte da guerra”, escrito há mais de 2.500 anos, 
pelo General chinês Sun Tzu. Embora o livro seja 
essencialmente um manual de estratégias de 
guerra, com inúmeros preceitos filosóficos, a obra 
tornou-se um manual indispensável sobre estraté-
gias aplicáveis ao mundo dos negócios, servindo 
de guia para incontáveis gestores que buscavam e 
ainda hoje buscam orientação para as estratégicas 
das suas empresas.
Nessa linha de raciocínio sobre os princípios que 
norteiam a criação de estratégias, Andrade explica:
No contexto empresarial, foi a partir do início da década de 
1960 que o estudo da estratégia passou a ser um objeto 
de interesse crescente por parte de muitos executivos, 
estudiosos e pesquisadores da área da administração. 
O volume de trabalhos e pesquisas que tem sido realiza-
do para apoiar a atividade empresarial contribuiu para 
que a estratégia se convertesse no núcleo da literatura 
especializada em gestão.
Em função dessa importância, este tema apresenta um 
corpo de conhecimentos que, além de amplo, se carac-
teriza por uma variedade de perspectivas, o que dificulta 
as tentativas de se apresentar um conceito que possa 
vir a ser universalmente aceito, por exemplo: Chandler 
define estratégia como a determinação das metas bá-
1616
sicas de longo prazo e dos objetivos da empresa, assim 
como a adoção dos cursos de ação e da alocação dos 
recursos necessários para levar a cabo estas metas. Para 
Ansoff, a palavra estratégia significa regras de decisão 
em condições de desconhecimento parcial, ou seja, 
quando somente algumas das alternativas possíveis 
são conhecidas. Para Steiner, estratégia refere-se às 
ações necessárias para o alcance dos objetivos pre-
tendidos. Segundo Andrews, estratégia é o padrão dos 
objetivos, propósitos ou metas e as políticas e planos 
essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidas 
de tal maneira que definam em que tipo de negócio a 
empresa está ou quer estar e que tipo de empresa é ou 
quer ser. Na concepção de Mintzberg, há pelo menos 
cinco formas distintas para definir estratégia: (1) plano, 
(2) pauta de ação, (3) padrão, (4) posição e (5) perspec-
tiva. Como plano (que, para Mintzberg, é o conceito mais 
utilizado), a estratégia é uma espécie de curso de ação 
conscientemente determinado, um guia (ou uma série 
de guias) para abordar uma situação específica. De 
acordo com essa definição, estas são elaboradas antes 
das ações às quais aplicar-se-ão, e desenvolver-se-ão 
de maneira consciente e com um propósito determina-
do. Isto é, primeiro as estratégias são formuladas para 
depois serem implementadas. Desde um ponto de vista 
mais restrito, a estratégia (como um plano) pode ser 
concebida como uma pauta de ação específica. Por 
exemplo, as “manobras” que as empresas utilizam no 
“jogo de mercado”, para fazer frente aos competidores. 
(ANDRADE, 2016, p. 3)
1717
Ainda segundo Andrade (2016. p. 7), podemos 
considerar que existem três tipos de estratégias:
As estratégias corporativas são relativas às deci-
sões pertinentes aos negócios em que a empresa 
participa e suas ações de avanço ou recuo no mer-
cado, seu posicionamento comercial, como aplicar 
o capital da empresa e como fazer a gestão, de 
forma geral. Elas ocorrem no topo da administra-
ção da empresa e, geralmente, são desenvolvidas 
pela alta direção de uma corporação; por exemplo, 
presidente e diretores da corporação.
As estratégias no nível da unidade de negócio 
se aplicam para empresas que atuam em mais 
de uma frente, possuindo um mix de produtos e 
serviços. As estratégias, nesse caso, são relativas 
às formas de buscar vantagens competitivas em 
cada um dos negócios da empresa. Elas respon-
dem à questão sobre como a empresa irá competir 
no mercado em cada uma das frentes que atua. 
Por exemplo, uma empresa que fabrica inúmeros 
componentes automotivos pode avaliar que a 
venda de veículosde passeio está em declínio e 
a venda de veículos pesados – como caminhões 
e ônibus – está em elevação, por isso, ela decide 
diminuir os esforços em uma área e redobrar em 
outra área mais promissora.
1818
E, por último, as estratégias funcionais, que consi-
deram as ações criadas pelas áreas que compõem 
a empresa; tais como: área de marketing, vendas, 
engenharia, produção, administrativa. Cada uma 
dessas áreas precisa trabalhar em sincronismo e 
sinergia.
Figura 3: Os três níveis de estratégias
ESTRATÉGIA CORPORATIVA:
Análise de Atratividade
ESTRATÉGIA AO NÍVEL DE
UNIDADE DE NEGÓCIO:
Competitividade:
ESTRATÉGIA AO NÍVEL DE
UNIDADE DE NEGÓCIO:
Competitividade:
MATRIZ DA
CORPORAÇÃO
Em que setor vamos atuar, 
e em que negócios vamos 
entrar ou sair?
Como desenvolver as atividades 
empresariais frente ao ambiente
competitivo?
Como desenvolver as atividades 
empresariais frente ao ambiente
competitivo?
Unidade de
Negócio A
Produção
Marketing
Finanças Finanças
Marketing
Produção
Unidade de
Negócio B
Fonte: ANDRADE (2016)
19
PRINCÍPIOS DO 
PLANEJAMENTO
De acordo com Oliveira (2009, p. 6), são quatro os 
princípios gerais aplicados a um correto planejamen-
to estratégico, em sua concepção e organização:
a) O princípio da contribuição aos objetivos: deve-
-se hierarquizar os objetivos, listando-os em ordem 
de importância, colocando como meta principal a 
ser alcançada os objetivos máximos da empresa.
b) O princípio da precedência do planejamento: 
deve-se relacionar as funções administrativas 
em ordem de importância (organização, gestão 
de pessoas, direção e controle). Este é o momen-
to em que os funcionários são designados para 
cumprirem metas e determinações previamente 
estabelecidas no planejamento estratégico. É 
fundamental lembrar que, para o planejamento 
estratégico funcionar, cada tarefa deverá ter um 
responsável por sua execução;
c) O princípio das maiores influências e abrangência: 
o planejamento, muito provavelmente, provocará 
modificações referentes às características e ati-
vidades da empresa. Nesta etapa, a execução do 
planejamento está em andamento. Sua implanta-
ção pode causar mudanças no fluxo de trabalho, 
reestruturação de áreas, troca de gestão. Será 
20
necessário que a empresa prepare os funcionários 
para lidarem com os desafios que enfrentarão por 
meio de capacitação e treinamentos que supram 
as carências técnicas comportamentais exigidas 
neste novo cenário;
d) O princípio das maiores eficiência, eficácia e 
efetividade: O que é mais importante para uma 
empresa, no tocante ao planejamento estratégico: 
eficiência ou eficácia? A resposta correta seria as 
duas, pois ambas são úteis para atender os obje-
tivos organizacionais estabelecidos.
Você sabe definir o que são: eficiência, eficácia e 
efetividade?
Eficiência: é fazer as coisas da maneira certa e de forma 
adequada, de modo que resolva o problema. É fazer 
certo as coisas.
Eficácia: uma pessoa pode passar muito tempo fazendo 
o que lhe foi designado, porém, se a tarefa não resolver 
o problema ao qual se propôs, ele não será considerado 
eficaz. É fazer a coisa certa.
Efetividade: refere-se aos benefícios obtidos pela em-
presa, resultante das ações certas feitas da maneira 
correta e que dão um ganho competitivo à empresa, 
perante seus concorrentes. É a junção da eficiência com 
FIQUE ATENTO
2121
CARACTERÍSTICAS 
DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Para o gestor, planejar deveria ser um processo 
rotineiro e sem fim. Todo planejamento bem 
elaborado deveria ser composto de uma série de 
procedimentos e diretrizes inter-relacionados.
Oliveira (2009, p. 14) define e explica as cinco 
partes de um planejamento:
2222
* Planejamento dos fins: especificação do estado 
futuro desejado, ou seja, a visão, os valores, a missão, 
os propósitos, os objetivos, os objetivos funcionais, 
os desafios e metas.
* Planejamento dos meios: proposição de caminhos 
para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por 
exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de 
uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui 
tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, 
estratégias, políticas, procedimentos e processos.
* Planejamento organizacional: esquematização dos 
requisitos organizacionais para poder realizar os 
meios propostos.
Aqui, pode-se ter, por exemplo, a estruturação da 
empresa em unidades estratégicas de negócios.
* Planejamento da implantação e do controle: 
corresponde à atividade de planejar o 
acompanhamento da implantação do 
empreendimento, bem como a decorrente avaliação 
dos resultados apresentados.
* Planejamento dos recursos: dimensionamento de 
recursos humanos, tecnológicos e materiais, bem 
como a determinação da origem e aplicação de 
recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento 
de programas, projetos e planos de ação necessários 
ao alcance do futuro desejado.
2323
Por meio do planejamento é possível mudar o rumo de 
uma empresa:
A Grendene, dona da marca Ipanema, protagonizou um 
caso de sucesso, quanto ao planejamento estratégico, 
em 2007. A direção da empresa decidiu que estava 
na hora da marca ganhar o mercado internacional, da 
mesma forma que sua concorrente, Havaianas, havia 
conseguido fazer. Um dos pontos mais importantes do 
planejamento estratégico consistia em associar a marca 
e seus produtos à imagem da modelo Gisele Bündchen 
e à temática indígena, centralizando os esforços de 
marketing na sandália Ipanema, com desenhos simples 
e preço competitivo. Hoje os produtos com a marca 
Ipanema são exportados para mais de 90 países.
Saiba mais nos links:
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2010/06/gren-
dene.html
h t t p s : // i s s u u . c o m / a n d r e 0 7 7 7 / d o c s /
case_top_de_mkt_advb_-_versa 
http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-su-
cesso-conheca-4-casos-inspiradores/
REFLITA
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2010/06/grendene.html
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2010/06/grendene.html
https://issuu.com/andre0777/docs/case_top_de_mkt_advb_-_versa
https://issuu.com/andre0777/docs/case_top_de_mkt_advb_-_versa
http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-conheca-4-casos-inspiradores/
http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-conheca-4-casos-inspiradores/
24
MISSÃO, VISÃO E VALORES
Não há planejamento estratégico efetivo sem que 
antes ocorra uma profunda discussão dentro da 
empresa, promovida pela liderança, sobre as ba-
ses que servirão de alicerces para a corporação. 
Nessas discussões e reflexões é preciso colocar 
em pauta os seguintes questionamentos:
 y O que fazemos e por que fazemos? 
 y No futuro, onde queremos chegar?
 y Como faremos o que faremos?
A partir dessas reflexões e discussões, com as 
respostas a essas três perguntas, espera-se que a 
direção da empresa tenha o ponto de partida para 
ser capaz de elaborar: 
 y Missão
 y Visão
 y Valores
Acesse o Podcast 3 em Módulos
https://famonline.instructure.com/files/67734/download?download_frd=1
2525
MISSÃO DA EMPRESA
Segundo Oliveira (2015, p. 52), missão é a razão de 
ser da empresa. Nesse ponto, procura-se determi-
nar qual o negócio da empresa, por que ela existe, 
ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa 
deverá concentrar-se no futuro.
Já para Andrade (2016, p. 27), a missão de uma 
empresa é a expressão do motivo da empresa 
existir. Ela será o elemento central da orientação 
quanto às decisões que a direção da empresa deverá 
tomar e norteará os caminhos a serem seguidos.
A missão bem definida e disseminada para os 
colaboradores da empresa dará alma, vida ao ne-
gócio; por isso, para definir de forma correta qual 
a missão da empresa é preciso fazer um exercício 
que extrapole os produtos ou serviços que a em-
presa produz ou executa para o cliente.
Por exemplo, se uma padaria criasse uma missão 
focada no seu produto principal, sem “ir além”, 
provavelmente seria algo do tipo: “Nossa missão 
é fazer pães e vendê-los para nossos clientes”. 
Com essa missão, a empresa estaria fadadaa 
ser apenas mais uma em um mercado saturado 
de gente fazendo a mesma coisa.
Agora, se a padaria decidisse criar uma missão 
com foco no cliente, e não no produto, ela poderia 
2626
definir sua missão como: “Oferecer alimentos de 
alta qualidade para transformar os encontros dos 
nossos clientes em verdadeiras experiências gas-
tronômicas regadas de prazer e emoção”. Nesse 
caso, a empresa teria um objetivo mais desafiador 
para ela própria e mais atraente para seus clientes.
Segundo Andrade (2016. p. 114), é preciso res-
ponder várias perguntas, antes de definir qual a 
missão da empresa:
 y Qual a razão de ser da empresa?
 y Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
 y Quais são os tipos de atividades em que a 
empresa deve concentrar seus esforços no futuro? 
 y O que a empresa vende e pretende vender ao 
mercado? É agilidade? É conhecimento? É diferen-
ciação? É inovação? 
 y Quais os fatores de influência nessas vendas?
 y Qual o diferencial de conhecimento necessário 
para essas vendas?
 y Quais os mercados-alvo, os clientes, os pro-
dutos e os serviços?
 y Qual o diferencial competitivo da empresa? 
 y E o de cada um dos principais concorrentes?
 y Qual a região de atuação da empresa? 
 y Qual a imagem que a empresa faz de si própria 
e pela qual quer ser reconhecida?
2727
 y Qual a imagem que o mercado tem da empresa?
 y Quais as necessidades sociais que pretende 
atender?
 y Quais as principais crenças e valores da empresa? 
28
VISÃO DA EMPRESA E 
VISÃO ESTRATÉGICA
Será que todas as empresas sabem aonde querem 
chegar?
As micro e pequenas empresas, geralmente, care-
cem da visão de futuro; muitas vezes, se preocupam 
apenas em sobreviver no momento presente.
Se a missão define a razão de a empresa existir, a 
visão define o que ela quer ser no futuro, significa 
aonde a empresa quer chegar. A visão também 
tem sido estabelecida como um modelo mental 
de um estado ou situação altamente desejável, de 
uma realidade futura possível para a organização.
Quando as empresas se limitam a olhar apenas 
para o momento presente e para seus produtos e 
serviços, tão somente, chamamos isso de visão 
míope. Já quando ela consegue enxergar seu po-
tencial e onde pode chegar com o esforço certo, 
consideramos que ela possui visão estratégica.
Abaixo, veja uma comparação entre essas duas 
visões:
29
Figura 4: Definição do negócio: visão míope e visão estratégica
NEGÓCIO
EMPRESA
Avon Comésticos Beleza
Informação
Alegria
Alimentos
Transporte
Energia
Soluções em transporte
Informação, cultura
e entretenimento
Soluções em transporte
Automação de escritórioCopiadoras
Computadores
Brinquedos
Aluguel de Carros
Tempero
Elevadores
Combustível
Livros e revistas
Veículos e Implementos
Xerox
Estrela
Localiza
Arisco
Random
Atlas
Exxon (Esso)
Abril
IBM
VISÃO MÍOPE
(produtos ou serviços)
VISÃO ESTRATÉGICA
(benefícios)
Fonte: Andrade (2016. p. 25)
3030
VALORES DE UMA 
EMPRESA
Valores são as crenças de uma empresa que nor-
teiam as atitudes dos colaboradores que nascem 
na direção da empresa e vão descendo e influen-
ciando os níveis imediatamente inferiores, até que 
ela adquira uma “maneira de ser e agir”. Segundo 
Hill (2009, p. 48), “Os valores de uma empresa 
declaram como seus funcionários e gestores de-
vem se comportar, como devem fazer negócios 
e, ainda, que tipo de organização devem construir 
para ajudá-lá a cumprir sua missão.
Toda companhia possui sua própria cultura orga-
nizacional e, dentro dela, pode-se identificar os 
valores que norteiam as políticas e as relações 
interpessoais, seja entre os funcionários, seja 
com os clientes, seja com os fornecedores ou até 
mesmo com o governo.
Se a direção de uma empresa não cultiva e disse-
mina valores socialmente éticos, muito provavel-
mente seus colaboradores também não os terão 
em seus comportamentos do dia a dia, e a falta 
de bons valores cobrará seu preço nos resultados 
obtidos em longo prazo, pois afetarão a reputação 
da companhia, muitas vezes, de forma irreversível.
3131
Se atentarmos para as considerações de Costa 
(2014), perceberemos que existem inúmeras de-
finições para cultura organizacional. Segundo seu 
relato, “o conceito mais simples que já encontrado 
é: cultura é o modo como pensamos e como fa-
zemos as coisas por aqui”. A maneira que se faz 
as coisas é o melhor resumo para definir o que 
são os valores e o seu efeito no comportamento 
da empresa.
32
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Segundo Oliveira (2018), existem três tipos de 
planejamento
Planejamento Estratégico:
Planejamento estratégico é o processo administrativo 
que proporciona sustentação metodológica para 
se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
empresa, visando ao otimizado grau de interação 
com os fatores externos – não controláveis – e 
atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico é, normalmente, de res-
ponsabilidade dos níveis mais altos da empresa e 
diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto 
à seleção dos cursos de ação – estratégias – a 
serem seguidos para sua consolidação, levando em 
conta as condições externas e internas à empresa 
e sua evolução esperada. Também considera as 
premissas básicas – políticas – que a empresa, 
como um todo, deve respeitar para que o processo 
estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
Planejamento tático:
Planejamento tático é a metodologia administra-
tiva que tem por finalidade otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um 
todo. Portanto, trabalha com decomposições dos 
33
objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis 
organizacionais intermediários, tendo como prin-
cipal finalidade a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consolidação de objetivos 
previamente fixados segundo uma estratégia pre-
determinada, bem como as políticas orientativas 
para o processo decisório da empresa.
Planejamento Operacional:
Planejamento operacional é a formalização, prin-
cipalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implementa-
ção de resultados específicos a serem alcançados 
pelas áreas funcionais da empresa.
Portanto, nessa situação tem-se, basicamente, os 
planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a 
um conjunto de partes homogêneas do planeja-
mento tático.
34
Figura 5: Pirâmide organizacional e alguns exemplos dos tipos 
de planejamento
Decisões
estratégicas
Decisões
táticas
Decisões
operacional
Planejamento
estratégico
Planejamento
tático
Planejamento
operacional
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
Fonte: Adaptado de Vasconcellos e Machado, 1979, p. 5.
Ao relacionarmos a hierarquia da empresa a uma 
pirâmide, é possível perceber que, conforme o nível 
hierárquico do colaborador, sua responsabilidade 
quanto à tomada de decisão muda, assim como 
sua participação no planejamento da empresa. 
Pensando nos líderes da corporação, quanto mais 
elevada sua posição na pirâmide corporativa – por 
exemplo, um presidente ou diretor –, maior seu 
envolvimento com o planejamento estratégico da 
empresa, que nada mais é do que ter uma visão 
estruturada de longo prazo.
Já os colaboradores que se posicionam no meio 
da pirâmide hierárquica da corporação, ocupando 
cargos de média gerência, deverão se envolver no 
planejamento tático da empresa, que é a visão de 
médio prazo e que, para ser formulado, deve se 
basear no planejamento estratégico de longo prazo.
35
Os funcionários que se encontram na base da 
pirâmide são os que exercem papeis de liderança 
menores, como coordenadores ou líderes de seção.
Na tabela abaixo, podemos identificar os níveis 
estratégicos relacionados ao tipo de planejamento, 
conforme a área da empresa.
Tabela 1: Tipos e níveis de planejamento nas empresas.
Tipo Nível
Planejamento estratégico Estraté-
gico
Planeja-
mento 
mercado-
lógico
Planeja-
mento 
financeiroPlaneja-
mento da 
produção
Planeja-
mento de 
recursos 
humanos
Planeja-
mento 
organiza-
cional
Tático
Plano de 
preços e 
produtos
Plano de 
despesas
Plano da 
capaci-
dade de 
produção
Plano de 
recruta-
mento e 
seleção
Plano 
diretor de 
sistemas
Opera-
cional
Plano de 
promoção
Plano de 
investi-
mentos
Plano do 
contro-
le de 
qualidade
Plano de 
treina-
mento
Plano de 
estrutura 
organiza-
cional
Plano de 
vendas
Planos de 
compras
Plano de 
estoques
Plano de 
cargos e 
salários
Plano de 
rotinas 
adminis-
trativas
Plano de 
distribui-
ção
Plano de 
fluxo de 
caixa
Plano de 
utilização 
de mão de 
obra
Plano de 
promo-
ções
Plano de 
infor-
mações 
gerenciais
Plano de 
pesquisas 
de merca
Plano 
orçamen-
tário
Plano de 
expedi-
ção de 
produtos
Plano de 
capaci-
tação 
interna
Plano de 
comunica-
ções
Fonte: Oliveira (2015)
36
É um erro grave, ao realizar planejamento estratégi-
co, não considerar alguma das áreas da empresa, 
ou mesmo não planejar dentro do nível em que a 
área se encontra.
Outro ponto fundamental para o sucesso do pla-
nejamento é que ele precisa ser o mais detalhado 
possível e, além disso, precisa ser informado e 
explicado para todos os stakeholders. Podemos 
afirmar que o planejamento detalhado, considerando 
aspectos estratégicos, táticos e operacionais, deve 
ser aplicado para empresas de todos os tamanhos 
e portes e de qualquer segmento econômico.
Acesse o Podcast 4 em Módulos
https://famonline.instructure.com/files/67735/download?download_frd=1
3737
CONSEQUÊNCIAS DO NÃO 
PLANEJAMENTO
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Es-
tatística (IBGE), no Brasil, são abertas, todos os 
anos, uma média de 700 mil empresas. O mesmo 
IBGE indica que, em cada dez empresas, seis fe-
cham as portas antes de completar cinco anos de 
vida. Esses números se agravam ainda mais em 
épocas de crise econômica, devido à escassez de 
clientes, fazendo com que as disputas no mercado 
sejam cruéis, principalmente para as empresas 
despreparadas e que não possuem um planeja-
mento estratégico para reagir e se proteger, nos 
momentos difíceis.
Um dos principais fatores que levam ao fechamen-
to dessas empresas – e à frustração de tantos 
empresários e empreendedores – é a falta de 
conhecimento e de habilidade para fazer planeja-
mento estratégico. Embora não seja exclusividade, 
geralmente, são as pequenas empresas que menos 
incorporam a prática em seus processos adminis-
trativos. Talvez o maior desafio do empresário seja 
enxergar a sua importância.
Existem inúmeros recursos para ajudar os empre-
sários, inclusive normas ISO 9001 – utilizadas por 
mais de um milhão de empresas –, que tratam dire-
3838
tamente do sistema de gestão da organização. As 
normas contemplam não apenas o planejamento 
estratégico, mas várias áreas da empresa. Base-
ar-se nas ISO 9001 para elaborar o planejamento 
estratégico pode ser de grande valia, principalmente 
para empresários que não possuem capacidade 
de investir no apoio de empresas especializadas 
na tarefa, uma vez que essa norma oferece dire-
cionamento dos procedimentos técnicos.
ISO é a sigla de “International Organization for Stan-
dardization”, traduzindo: Organização Internacional da 
Padronização. ISO é uma entidade fundada em 1947, em 
Genebra, na Suíça, com a finalidade de manter a qualida-
de de empresas e produtos por meio de normatizações 
técnicas. Sua função é aprovar normas técnicas para 
serem seguidas pelo mundo todo. 
Entre os inúmeros problemas causados pela 
ausência de planejamento estratégico, podemos 
relacionar cinco principais:
1 - CUSTOS MAIS ELEVADOS OU 
DESNECESSÁRIOS
Quando não há planejamento, fica muito mais difícil 
prever gastos ou mesmo evitá-los. Quando não há 
FIQUE ATENTO
3939
a visão de longo ou médio prazo, algumas situa-
ções só são identificadas quando são inevitáveis. 
É muito comum, quando da ausência de planeja-
mento, ocorrer compra de materiais e produtos 
absolutamente desnecessários ou mesmo a com-
pra urgente de itens necessários e que, devido à 
urgência, acabam custando mais do que deveriam. 
O planejamento estratégico permite reduzir essas 
despesas desnecessárias ou diminuir os custos 
necessários por meio do planejamento.
2 - DESCONHECIMENTO DOS 
PROBLEMAS QUE A EMPRESA 
ENFRENTA
Muitos empresários não conseguem enxergar onde 
se encontra o “gargalo” da sua empresa. Sem a 
devida análise que um processo de planejamento 
estratégico exige, é quase impossível para o em-
presário inexperiente enxergar os pontos fracos.
3 - SÃO MAIS AFETADOS POR 
CRISES, MUDANÇAS POLÍTICAS OU 
ECONÔMICAS
Empresas que não acompanham as mudanças 
nem estudam os impactos em seu negócio, têm 
grandes chances de se complicarem, pois não 
se preparam financeiramente para enfrentar os 
4040
desafios, diminuindo custos ou fazendo provisões 
para dias difíceis.
4 - NÃO PRESERVAM UM 
POSICIONAMENTO CLARO NO 
MERCADO JUNTO AOS SEUS 
CLIENTES.
Por não terem missão, visão e valores definidos, 
não possuem uma identidade que cative um de-
terminado grupo de clientes. Essa falta de padrão 
no comportamento e na maneira de agir não gera 
fidelização de clientes, fazendo com que seu maior 
atrativo seja o preço baixo. A maioria das empresas 
que fecharam em até dois anos de existência – 
além de não ter planejamento estratégico – tinham, 
como posicionamento, oferecer preços baixos. 
5 - FALTA DE SUSTENTABILIDADE 
QUE IMPEDE O CRESCIMENTO
A preparação para o crescimento envolve inúmeros 
fatores, entre os principais, saber dimensionar o 
número de colaboradores adequado e o número 
de equipamentos necessários para atender a nova 
demanda gerada pelo crescimento. Grande parte 
dos empresários despreparados, quando enfrentam 
o aumento de demanda, ao invés de aproveitarem a 
oportunidade, acabam tendo problemas sérios, por 
4141
não saberem equacionar a estrutura da empresa 
a nova realidade de clientes.
O que deveria ser motivo de comemoração, logo 
se transforma em um pesadelo, devido à falta de 
planejamento da estrutura do negócio.
Tudo isso leva à diminuição de lucros, prejuízos, 
perda de clientes, desgastes com funcionários e 
colaboradores, desgaste da imagem junto ao cliente 
e, por fim, fechamento da empresa.
É claro que não se pode atribuir todos os proble-
mas de uma empresa somente à falta ou falha 
no planejamento estratégico, ainda que este seja 
o principal fator e que pode levar a empresa ao 
fracasso. Porém, somados à falta de planejamento 
estratégico, podemos incluir outros três motivos 
principais, que, se não observados, são prejudiciais:
 y a situação do empresário antes da abertura – se 
o empresário estava capitalizado de forma satisfa-
tória, antes da abertura da empresa; por exemplo, 
possuindo dinheiro suficiente para capital de giro 
para operar durante, pelo menos, um ou dois anos, 
antes de retirar dinheiro da empresa; tendo fundo 
suficiente para suas despesas pessoais, nesse 
período, o que evita que se queira retirar dinheiro 
da empresa antes da hora.
 y a capacitação em gestão empresarial – se o 
empresário se qualificou para fazer a gestão do 
4242
próprio negócio; por exemplo, aprendendo finanças 
básicas para a gestão da empresa; aprendendo 
sobre gestão de estoque ou gestão comercial; 
contratando profissionais especializados para de-
terminadas tarefas como, por exemplo, contadores.
 y a gestão do negócio em si – se, no dia a dia, o 
empresário souber se comportar como empresário 
de fato; por exemplo, não misturando as finanças 
pessoais com as finanças da empresa, acompa-
nhando os funcionários e se posicionando como 
líder, estando presente na rotina da empresa, desde 
a abertura até o fechamento.
Um estudo do SEBRAE, de 2016, analisou dados 
de cerca de 2.000 empresas abertas no Brasil, 
entre os anos de 2011 e 2012. A pesquisa teve a 
finalidade de estudar a taxa de sobrevivência das 
empresas brasileiras, em um período de dois anos, 
comparando as empresas que permaneceram 
abertas emrelação às que fecharam.
Foi percebido que as empresas que conseguiram 
sobreviver nesse período fizeram planejamento, 
antes de abrir por, em média, 11 meses. O estudo 
indicou que o planejamento realizado pode ser 
considerado de qualidade.
Já as empresas que fecharam durante este mesmo 
período relataram uma média de oito meses de 
planejamento, além de indicarem que o planeja-
4343
mento teve qualidade inferior, se comparado ao 
grupo de empresas que sobreviveram.
Podemos verificar, na tabela abaixo, parte dos 
achados da pesquisa: 
Empresas 
sobreviventes
Empresas fechadas
Antes Da 
Abertura:
Era empregado no mes-
mo ramo Estava desempregado
Abriu por oportunidade Abriu por necessidade
Desejava ter o próprio 
negócio
Abriu por exigência de 
cliente/fornecedor
Planejamento/
Recursos
Planejou por mais 
tempo
(11 meses) e com mais 
qualidade
Planejamento deficiente
(8 meses)
Negociou prazos com 
fornecedores
Não negociou prazos com 
fornecedores
Obteve empréstimo em 
bancos
Não obteve empréstimo 
em bancos
Gestão do 
negócio
Aperfeiçoava produtos 
com frequência Não aperfeiçoava produtos
Investia na capacitação 
da mão de obra e dos 
sócios 
Não investia na capacita-
ção da mão de obra e
dos sócios
Estava sempre atuali-
zado com respeito às 
novas
tecnologias do setor
Não se atualizava
Acompanhamento rigo-
roso receitas/despesas
Não fazia acompanhamen-
to rigoroso
receitas/despesas
Diferenciava produtos e 
serviços Produtos sem diferencial
Capacitação
Fez curso para melhorar 
o conhecimento sobre 
como administrar um 
negócio, enquanto tinha 
a empresa
Não fez nenhum curso 
sobre gestão do negócio
4444
O SEBRAE dispõe os resultados de duas pesquisas re-
alizadas sobre a mortandade das empresas no Brasil. 
Nesses materiais, podemos perceber a importância do 
planejamento e os resultados da falta de planejamento. 
Para acessar as apresentações com os dados das pes-
quisas, acesse o link abaixo e leia o estudo na íntegra.
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-relato-
rio-2016.pdf 
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
UFs/SP/Anexos/causa_mortis_2014.pdf
Acesse o Podcast 5 em Módulos
SAIBA MAIS
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-relatorio-2016.pdf
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-relatorio-2016.pdf
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-relatorio-2016.pdf
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Anexos/causa_mortis_2014.pdf
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Anexos/causa_mortis_2014.pdf
45
CRÍTICAS AO 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico também é alvo de 
críticas. Essas críticas nascem tanto do meio 
acadêmico quanto de dentro das empresas. O 
que leva às críticas, provavelmente, tem relação 
com a falta de habilidade de alguns gestores em 
flexibilizar o planejamento estratégico, usando-o 
de forma engessada e rígida, e não implantando 
maleabilidade em seus planos originais, que, ge-
ralmente, são regados de formalismo, burocracia 
e falta de criatividade. O pensamento voltado para 
a inovação e a modernidade fica esquecido. 
Outro motivo que leva a duras críticas é a grande 
dificuldade de implementação de alguns plane-
jamentos estratégicos que se mostram muito 
complexos e pouco práticos.
Ainda assim, apesar das críticas, a prática do pla-
nejamento estratégico continua a ter destaque nas 
corporações e a ser um dos fatores de sucesso de 
muitas empresas. Um dos motivos de existirem 
críticos e apaixonados pelo planejamento estra-
tégico é que existem uma infinidade de técnicas, 
ferramentas e mecanismos que são chamados de 
46
planejamentos estratégicos. Muitos funcionam e 
outros nem tanto.
Outro ponto que merece a atenção, quanto a gerar 
críticas ao planejamento estratégico, é que ele, para 
não ser utópico, carece de comunicação efetiva e 
de diálogo constante entre as áreas da empresa, 
líderes e a alta direção da empresa. O plano criado 
precisa ser tangível, entendível e praticável por 
todos os stakeholders.
Foi nos anos 1970 que o planejamento estratégico 
ganhou maiores críticas e foi posto em xeque. O 
cenário de agravamento dos problemas de con-
trole, coordenação e o aumento de multinacionais 
e estatais forneceram o ambiente favorável ao 
planejamento estratégico como um componente 
indispensável para alcançar o desempenho es-
perado e a superação de desafios presentes, o 
que resultou em uma enorme influência sobre os 
processos de formação da estratégia. Entretanto, 
devido a formulações de planos restritivos, incapa-
zes de alcançar suas promessas em longo prazo, 
não se sustentava.
Os principais pontos de crítica são:
 y como ter certeza da validade das análises de 
pontos fortes e fracos antes de testá-los?
 y como ignorar a relação entre o passado e a 
estratégia criada?
47
 y como enfrentar um ambiente em constantes 
mudanças e como separar o pensamento da ação?
Ligar o mundo interior das organizações ao mun-
do exterior do ambiente é um ponto obrigatório. 
Abandonar, aos poucos, ideias positivistas, de que 
“crio estratégias, logo existo” e partir para o mo-
dernismo, análise do que realmente é feito, trans-
formaria as falácias desse planejamento em áreas 
que possibilitariam a compreensão da estratégia 
como prática social. O planejamento estratégico 
ortodoxo resulta em sete disparidades: entre as 
fantasias gerenciais e as competências organiza-
cionais, entre os objetivos reais, claros e os futuros, 
possíveis e imprevisíveis, entre o planejamento e 
a implementação, entre a mudança planejada e a 
evolução emergente, entre os meios e os fins, entre 
uma mente planejadora e um corpo planejado e, 
finalmente, entre a ordem e a desordem. Quando 
se analisa o que ocorre verdadeiramente nas or-
ganizações, em termos de formulação estratégica 
na prática, surgem seis novas áreas a serem con-
sideradas: poder, identidade profissional, agentes 
não humanos, ética, linguagem e instituições.
A questão é: se a abordagem da estrutura estraté-
gica empresarial ainda é pertinente em ambientes 
dinâmicos como os de hoje. A análise da estrutura 
organizacional, seus pontos fortes e fracos, como 
diretrizes para a formulação da estratégia pode 
48
não ser uma boa opção. As mudanças são rápidas 
e nem sempre a estrutura é dinâmica, a ponto de 
acompanhar os novos cenários. Ajustes internos, 
foco, compromisso e até mesmo a necessidade de 
estratégia precisam ser reconsideradas. Uma vez 
classificadas, as mudanças devem ser discutidas, 
pois não há aplicação universal e cada abordagem 
faz parte de um contexto assumido.
4949
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS 
ENVOLVIDOS NOS PROCESSOS
Os envolvidos com a empresa, a quem chamamos 
de stakeholders, precisam ser avaliados e anali-
sados quanto à sua importância e participação 
dentro do contexto do planejamento estratégico. 
Será preciso prever e dimensionar o impacto que o 
planejamento estratégico acarretara nas relações 
com funcionários, fornecedores, governo, comu-
nidade e sociedade civil, entre outros.
Todos os stakeholders, de uma forma ou de outra, 
serão afetados pelas mudanças que o planejamento 
estratégico promoverá na empresa. É importante 
ficar atento aos impactos e como cada um reagirá 
a eles, pois pode ser necessário tratar com mais 
atenção um ou outro, conforme seu papel, impor-
tância e efeito que as mudanças desencadearam. 
Com isso, é indispensável reavaliar a cadeia de 
valor da empresa, pois será impactada e acabará 
por gerar novos pontos fortes e fracos, e novos 
elementos competitivos e de diferenciação.
Para Hill (2013, p.139), ao falar sobre cadeia de 
valor, ele destaca que “a expressão cadeia de valor 
se refere à ideia de que uma empresa é uma cadeia 
de atividades destinadas a transformar insumos em 
produtos que sejam valorizados pelos consumidores.”
50AS TRÊS ETAPAS 
DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Para concluir o que estudamos até aqui, analisemos 
os ensinamentos de Pereira (2010, p. 54), sobre 
a elaboração do planejamento estratégico – que 
pode ser dividido em três etapas: 
1ª Etapa – Antes do planejamento
Realização do diagnóstico estratégico.
Quando pensamos em uma pequena empresa, 
será atribuição do dono ou dos sócios; quando 
falamos de uma grande corporação, do presidente 
e seus diretores; quando pensamos em governos, 
o presidente e seus ministros. Todos eles são os 
responsáveis por tomar as decisões e as diretrizes 
das empresas que lideram. Portanto, são estas as 
pessoas responsáveis por fazer o planejamento 
estratégico. Entretanto, não haverá planejamento, 
se não houver antes um diagnóstico que responda 
as seguintes perguntas:
 y é esse o momento ideal para a organização 
desenvolver um planejamento estratégico?
 y a organização não está passando por grandes 
turbulências que podem “de largada” inviabilizar 
o processo todo? 
51
Por exemplo, está com dificuldades financeiras; 
membros da coalizão dominante abaixo (diretores 
da organização) estão em conflito; a organização 
precisa demitir pessoas imediatamente ou até 
mesmo no médio prazo. 
Caso elementos como esses – e outros parecidos 
– sejam comuns, o planejamento estratégico não 
deve ser iniciado. Primeiro, a organização terá de 
resolvê-los. São elementos que não dizem respeito 
ao processo de Planejamento Estratégico, mas 
sim as decisões estratégicas que, se não forem 
sanadas antes de iniciar, temos a certeza que farão 
o planejamento ser um grande fracasso; e
 y a maior coalizão dominante da organização 
está consciente da sua responsabilidade, ou seja, 
tem consciência de que terá de se envolver 100% 
com o processo? Eles sabem o que é realmente 
um planejamento estratégico?
Caso as respostas encontradas sejam negativas 
ou duvidosas, a organização não deve começar o 
processo de planejamento estratégico em hipó-
tese alguma, pois há grandes chances de o plano 
fracassar, por ser executado de forma errada, 
parcialmente, ou de sequer sair do papel.
Nesse caso, se a empresa ainda assim insistir em 
seguir com o planejamento estratégico, é provável 
que haja frustração em todos os níveis hierárqui-
52
cos pela falta de foco e comprometimento com 
as novas diretrizes e metas propostas pelo plano.
Além disso, e tão grave quanto, corre-se o risco 
de nunca mais a organização conseguir implantar 
um planejamento estratégico, pois o seu ambiente 
foi contaminado. Cria-se a crença de que plane-
jamento estratégico não funciona, pelo contrário, 
só atrapalha as atividades da empresa.
Por fim, podemos dizer que esse momento é o 
da intenção, do discurso, da aceitação por parte 
da coalizão dominante da organização, ou seja, o 
aceite e o compromisso das pessoas que deter-
minam os seus rumos estratégicos.
2ª Etapa – A formulação das etapas do processo 
de planejamento estratégico
É nesta hora que se colocam no papel as etapas do 
processo de planejamento estratégico. É preciso 
elaborar e escrever:
 y Definição da missão;
 y Definição da visão; 
 y Declaração de valores;
 y Fatores críticos de sucesso; 
 y Análise de ambiente externo;
 y Análise de ambiente interno;
 y Elaboração da Matriz SWOT ou FOFA; 
 y Definir posicionamento e organizar as estraté-
gias para o novo posicionamento;
53
 y Criar metas a serem alcançadas que levem aos 
objetivos aplicando conceito SMART de metas;
 y Definir uma com cronograma de efetivação 
das ações estratégicas utilizando 5W2H.
3ª Etapa – Implementação e controle do processo 
de planejamento estratégico
Este é o momento da execução de tudo aquilo 
que foi discutido, elaborado e planejado. Requer 
acompanhamento e controle para que não ocorram 
erros na execução do plano.
No infográfico abaixo, é possível visualizar as três 
etapas do planejamento estratégico:
54
• Fazer análise SWOT para cada unidade de negócio, produto e/ou 
serviço
• Ações efetivas
• Comunicado aos funcionários sobre as novas diretrizes
• Definir uma com cronograma de efetivação das ações 
estratégicas utilizando 5W2H ou outra ferramenta equivalente
• Criar metas a serem alcançadas que levem aos objetivos 
aplicando conceito SMART de metas
• Definir o novo posicionamento e organizar as estratégias para 
alcançaro novo posicionamento
• Fazer análise SWOT ou FOFA para cada unidade de negócio, 
produto e/ou serviço
• Analisar ambiente externo e ambiente interno
• Fazer análise SWOT para cada unidade de negócio, produto e/ou 
serviço
• Analisar e diagnosticar quais são os fatores críticos de sucesso
1ª Etapa - Antes do planejamento
2ª Etapa - Durante o planejamento
Formulação das etapas do processo de Planejamento Estratégico
3ª Etapa - Depois do planejamento
Execução, Implementação e controle do processo e ações 
do planejamento estratégico
Não
Sim
Diagnóstico estratégico feito pelo comando da empresa:
O momento é propício para implantar mudanças estratégicas
• Definir qual a missão, a visão e os valores da empresa
Continuar a fazer as coisas do jeito que se esta acostumado 
até resolver os problemas que impedem o início do planeja-
mento estratégico
*
**
* Nestes passos, envolver a liderança e gerencia do 2º escalão da empresa
** Reformular o plano ou fazer ajustes caso os resultados das ações não seja
satisfatórios ou ocorram importantes mudanças de cenário.
Síntese
O Pensamento e
o Planejamento
Estratégico
Histórico e definição
do que é planejamento
estratégico
Princípios da 
Estratégia
Princípios da 
Planejamento
Planejar é condição básica para 
empreendedores, executivos e empresários 
alcançarem sucesso, como também 
pensar de forma estratégica é o primeiro 
passo para se chegar ao planejamento 
estratégico
Existem três tipos de princípios de 
estratégia:
• Estratégias corporativas;
• Estratégias do nível de unidade de 
negócio;
• Estratégias funcionais.
Existem três tipos de planejamento
• Planejamento estratégico;
• Planejamento tático;
• Planejamento operacional.
Segundo Oliveira (2009, p.14), o Planejamento 
Estratégico possui cinco características:
• Planejamento dos fins;
• Planejamento dos meios;
• Planejamento organizacional;
• Planejamento dos recursos;
• Planejamento da implantação e do controle
As críticas ao planejamento estratégico 
geralmente estão relacionadas à/ao:
• Uso do planejamento ded forma engessada, 
regrados de formalidades, burocracia e falta 
de criatividade;
•Dificuldade de implementação de alguns 
planejamentos, que se mostram muito 
complexos e pouco práticos.
O Planejamento Estratégico possui três 
principais etapas:
• Antes do Planejamento;
• A formulação das etapas do processo de 
planejamento estratégico;
• A Implementação e controle do processo de 
planejamento estratégico.
No início, o planejamento se resumia ao 
ato de plantar e colher dos povos antigos, 
mais tarde passou a incorporar elementos 
científicios desenvolvidos em tempos de 
guerra, tais como: a coleta e análise de 
dados, cálculos estatístico e de 
probabilidade
Missão, visão 
e valores
Existem quatro tipos de princípios do 
planejamento:
• O princípio da contribuição;
• O princípior da precedência do 
planejamento;
• O princípio das maiores influências e
abrangência;
• O princípio das maiores eficiência, 
eficácia e efetividade;
Os principais problemas causados pela 
ausência de planajamento são:
• Custos mais elevados ou desnecessários
• Desconhecimento dos problemas que a 
empresa enfrenta;
• Crises, mudanças políticas ou econômicas;
• A não preservação de posicionamento 
claro de gestores no mercado junto aos 
seus cliente;
• Falta de sustentabilidade que impede o 
crescimento.
Características do
planejamento
estratégico
A missão é a razão de existir, a visão oque 
uma empresa deseja ser e alcançar no 
futuro e os valores estão relacionados às 
suas crenças, que nortearão o 
comportamento de seus colaboradores.
Consequências
do não
planejamento
Tipos de
planejamento
Críticasao
planejamento
estratégico
As três etapas do 
planejamento
estratégico
Os stakeholders precisam ser avaliados e 
analisados no planejamento de acordo 
com a sua importância e participação 
dentro do processo de Planejamento 
Estratégico.
Análise dos
stakeholders
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
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Estratégico, Formulação, Implementação. 
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das-empresas. Acesso em: 9 jan. 2019.
https://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas
https://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas
	Introdução
	O pensamento e o planejamento estratégico
	Histórico e definição do que é planejamento estratégico
	Princípios da Estratégia
	Princípios do planejamento
	Características do planejamento estratégico
	Missão, visão e valores
	Missão da empresa
	Visão da empresa e visão estratégica
	Valores de uma empresa
	Tipos de planejamento
	Consequências do não planejamento
	1 - Custos mais elevados ou desnecessários
	2 - Desconhecimento dos problemas que a empresa enfrenta
	3 - São mais afetados por crises, mudanças políticas ou econômicas
	4 - Não preservam um posicionamento claro no mercado junto aos seus clientes.
	5 - Falta de sustentabilidade que impede o crescimento
	Críticas ao planejamento estratégico
	Análise dos stakeholders envolvidos nos processos
	As três etapas do planejamento estratégico
	Referências Bibliográficas & Consultadas