Negociação e Gestão de Conflitos

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Curso de Pós-graduação a Distância 
 
 
 
 
Negociação e 
Gestão de 
Conflitos 
 
 
 
 
 
Autor: 
Leandro Tortosa Sequeira 
 
 
 
 
 
Universidade Católica Dom Bosco Virtual 
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Objetivo Geral 
 
Conhecer as principais formas de conflito e as formas mais eficazes de se 
atuar preventivamente e corretivamente, com o uso do planejamento e da 
negociação nas organizações. 
 
SUMÁRIO 
UNIDADE 1 – O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................ 07 
1.1 Entendendo o conflito ....................................................................................... 09 
1.2 Visões sobre o conflito ..................................................................................... 12 
1.3 A cultura organizacional e o conflito ................................................................. 18 
1.4 A gestão do conflito ......................................................................................... 23 
 
UNIDADE 2 – A NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ...................................... 32 
2.1Entendendo a negociação ................................................................................ 35 
2.2 Visões sobre a negociação .............................................................................. 37 
2.3 O processo de negociação .............................................................................. 39 
2.4 Etapas da negociação ..................................................................................... 41 
2.5 O negociador profissional ................................................................................ 48 
 
UNIDADE 3 – TÓPICOS ESPECIAIS EM NEGOCIAÇÃO .................................... 55 
3.1 Negociação com múltiplas partes, coalizões e equipes ................................... 56 
3.2 Negociação entre culturas diferentes ............................................................... 65 
3.3 Técnicas de negociação .................................................................................. 71 
3.4 Mediação, conciliação e arbitragem ................................................................. 76 
 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 83 
 
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BOAS VINDAS 
 
Este documento tem o propósito de servir como complemento à formação 
acadêmica dos alunos de pós-graduação, atuando como um guia de estudos nesta 
disciplina. Assim sendo, não há a pretensão de que este material venha a ser a 
única fonte de recursos didáticos. Recomenda-se, fortemente, que o acadêmico 
busque a erudição tomando como ponto de partida o que lhe é apresentado a partir 
de agora. 
Entendo que você, ao decidir especializar-se, saiba que administrar uma 
organização - pública, privada ou do terceiro setor - pode ser entendido como uma 
missão, muito mais do que um simples emprego ou ocupação. Isso, pois, ao 
assumir uma cadeira de destaque dentro da gestão, ou ao fazer parte de um corpo 
técnico de uma das diversas organizações desses setores, o gestor está 
representando toda uma nação em busca de melhores e mais edificantes condições 
de vida, maior prosperidade, sucesso, fraternidade e liberdade. O poder ora 
concentrado em suas mãos deve ser integralmente destinado ao benefício de uma 
sociedade ávida por justiça e igualdade, nem sempre respeitada em sua condição 
humana, e não raro deixada à margem das decisões de suas próprias vidas. 
Celeridade, parcimônia e responsabilidade devem ser os baluartes dessa sua nova 
caminhada. 
A estrada é longa e a viagem começa neste exato momento. Minha função 
é guiar você mostrando os rumos que deve tomar para atingir o conhecimento 
desejado. Mas lembre-se: é somente você quem pode dizer até onde quer chegar. 
Sucesso! 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O conflito está presente em todos os momentos da vida. A negociação 
também. Um não existe sem o outro. Um depende do outro. E ambos são frutos das 
relações estabelecidas entre os seres humanos. Relações que foram construídas 
ao longo da história, e que se edificaram, se estabelecem e se perpetuarão a partir 
da divisão do trabalho produtivo e socialmente útil. São interações governadas pela 
necessidade social da produção, mas que sofrem pesada influência dos aspectos 
psicológicos individuais e coletivos. Em outras palavras, o ser humano só se reúne 
na forma de uma equipe de trabalho porque precisa produzir. Só produz porque 
precisa (sobre)viver. Mas não espere que faça isso de maneira meramente passiva. 
Existem tensões individuais e coletivas decorrentes de interesses também pessoais 
e sociais, que muitas vezes se chocam e se sobrepõem. Essas são as bases do 
conflito. E também da negociação. 
Tais relações foram formadas e moldadas ao longo da história. É 
interessante notar que, quando o artesanato predominava como sistema produtivo 
para a humanidade, poucas famílias detinham o conhecimento, os instrumentos e o 
processo produtivo da construção de um determinado bem. Quer dizer, havia 
famílias especializadas em alfaiataria, atividades pastoris, tecelaria e inúmeras 
outras1, que empregavam como força de trabalho seus próprios membros - filhos, 
tios, sobrinhos, etc. Todo o processo de trabalho era executado por umas poucas 
pessoas, que eram iniciadas nas 
respectivas técnicas desde cedo, na 
infância, e passavam tal conhecimento 
para seus filhos. As relações hierárquicas 
refletiam as relações familiares e não 
havia espaço para profundas inovações 
ou questionamentos. Tudo era muito 
homogêneo e certo. 
 Fonte: http://migre.me/oFZVB 
 
1 Curiosidade: o sobrenome “Taylor”, do Pai da Administração por processos - Frederick W. Taylor - 
deriva de “Tailor”, ou “alfaiate”, em inglês. Assim como outros sobrenomes, principalmente de 
famílias europeias mais antigas, indicam as prováveis funções produtivas que cada uma dominava, 
como os Fattore (Fattoria em italiano quer dizer fazenda), Weber (em alemão significa tecelão), 
Carter (deriva de carteiro, em inglês), Ferreiro, Poeta, e muitos outros. 
 
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A Revolução Industrial, ocorrida ao final do século XVIII, trouxe diversas 
técnicas produtivas que aumentaram de maneira exponencial os frutos do trabalho 
humano. Isso mudou radicalmente o mundo do trabalho. Os novos processos 
produtivos passaram a incorporar a divisão de tarefas, a criação de ferramentas 
mais eficientes e um novo arranjo social. O que antes se caracterizava pela 
homogeneidade agora passa a ser tomado pela pluralidade: pessoas de diferentes 
formações, origens, credos, valores, vícios e virtudes passam a coexistir no mesmo 
espaço, ao mesmo tempo. Para além da nova conformação do trabalho, o ser 
humano - agora obrigado a dividir espaços, tarefas e responsabilidades com quem 
é, contraditoriamente, semelhante e diferente dele mesmo - estabelece relações 
onde prevalece a tensão oriunda da competição pelos espaços e oportunidades, 
criando as bases para o surgimento do conflito. 
O conflito pode ser bom ou ruim, para o indivíduo e para a organização. 
Quando é bom, gera a competitividade, o anseio pela vitória e a busca pelo 
desempenho. Isso impulsiona a organização e o próprio indivíduo na direção do 
progresso e do desenvolvimento2. Sendo ruim, gera ainda mais tensões, 
prostração, atrito, animosidade e mais estados destrutivos e contraproducentes. 
A mesma organização que produziu as bases materiais para o surgimento 
do conflito, produziu também formas de geri-lo e de conduzi-lo para seu desfecho 
mais positivo. Dentre estas soluções a mais poderosa e efetiva é a negociação. 
Este curso tem um propósito bem definido: o de permitir a você o 
conhecimento da negociação como a melhor “arma” para gerir diversasformas de 
conflito, direcionando cada tipo para a sua manifestação mais positiva, em que toda 
a organização poderá se aproveitar de seus resultados. Você também terá contato 
com habilidades e táticas que auxiliarão, inclusive, naquelas ocasiões em que não 
houver uma solução possível ou viável, onde o melhor a se fazer pode ser tomar 
medidas mais drásticas, ou até mesmo abandonar o embate. 
Vamos começar. O primeiro passo será entender o conflito, sua origem e 
seus desdobramentos na organização. Em seguida, é a vez de conhecer o 
processo de negociação e como isso pode levar às melhores soluções. Na 
sequência, será de grande relevância o entendimento do comportamento humano 
nas organizações, como forma de melhor guiar o processo de negociação para 
 
2 Progresso e Desenvolvimento são categorias específicas e próprias de uma determinada corrente 
de estudos, seguida pelo autor deste texto. 
 
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melhorar o desempenho organizacional. Por fim, transcenderemos os limites 
nacionais e daremos uma espiada no processo de negociações internacionais, a 
partir da negociação estabelecida entre diferentes culturas, como forma de 
alinharmos a sua formação a um dos tópicos mais relevantes do comércio no século 
XXI. 
 
 
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UNIDADE 1 - O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Conflito nada mais é do que o desentendimento de duas ou mais pessoas 
acerca de um mesmo tema. Isso ocorre pois, geralmente, é muito difícil se obter 
uma unanimidade plena sobre qualquer tipo de assunto. A discordância entre as 
diferentes partes envolvidas decorre das 
variadas formas pelas quais as pessoas veem 
o mundo, cada uma com sua lente3, colhendo 
dados, gerando informações e interpretando o 
universo à sua própria maneira. Tais 
discordâncias podem resultar em atitudes mais 
ou menos intensas e vigorosas de uma pessoa 
para com outra, trazendo resultados 
proveitosos ou desastrosos para um embate. 
Os conflitos existem desde que surgiu o 
ser humano na face da Terra. Assim como qualquer outro animal, os humanos 
precisavam disputar os poucos recursos existentes para garantir a própria 
sobrevivência e de seus dependentes mais diretos (filhos, parceiros, família). Dessa 
forma, sempre que havia um alimento, um abrigo ou qualquer recurso excedente, 
certamente haveria o embate, a disputa, o conflito para definir o vencedor que teria 
direito ao seu usufruto e apropriação. 
A história da humanidade é a história de sua organização produtiva. Os 
humanos sempre tiveram que concorrer com a natureza para obter seus meios de 
sobrevivência. Uma das razões que definiu o êxito do 
homo sapiens sobre as demais espécies é a 
capacidade de se organizar cooperativamente para 
melhor interferir sobre a natureza, modificando-a 
conforme suas necessidades. 
 Fonte: http://migre.me/oG1Yx 
 
3 Aqui o termo lente significa as diferentes categorias do conhecimento. Cada categoria se constitui 
como um conjunto de elementos teóricos de uma corrente de pensamento, que interpreta as 
relações interpessoais de acordo com certos padrões. Por exemplo, um socialista enxerga as 
relações entre as pessoas como fruto das relações produtivas. Um religioso pensa o mesmo tema 
como um importante acontecimento divino. Cada forma de pensar vale-se de um conjunto de 
preceitos válidos para compor uma linha de pensamento e fazem sentido em um determinado 
ambiente teórico. Portanto, não se pode atribuir o juízo de valor como algo universalmente "certo" ou 
“errado", já que pode ser uma coisa ou outra, dependendo das categorias do referencial adotado. 
Segundo o Dicionário Aurélio, 
Embate significa: 
1 Choque (com ímpeto e ruído). 
2 Percussão violenta. 
3 Oposição, resistência. 
4 Ataques, lances adversos que 
vêm de alguém. 
Usaremos os quatro significados 
para este termo, mostrando que se 
trata de um momento em que há 
algum tipo de divergência entre as 
partes envolvidas em uma disputa. 
 
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Sequeira (2013, p.12), mostra que a necessidade por novos recursos - 
provocada pelo aumento populacional e pelo desenvolvimento urbano de muitos 
povos - resultou em uma corrida e uma forte competição entre os diversos povos, 
quase sempre sendo conduzidos para situações conflituosas de grande intensidade. 
Cada nova forma de explorar os recursos naturais - assim como cada nova 
forma de proteger aqueles já conquistados - representou um avanço para o grupo 
de pessoas que a desenvolveu. A somatória dos avanços é compartilhada entre os 
diversos agrupamentos produtivos e resulta em sociedades mais ou menos 
organizadas, competentes produtivamente, e prósperas. Assim surgiu a civilização, 
tal como a conhecemos hoje: pessoas reunidas em um mesmo espaço e tempo, 
dividindo as tarefas produtivas necessárias para manter sua existência de uma 
forma segura e equilibrada. 
As organizações produtivas atuais - empresas privadas ou públicas, órgãos 
públicos e organizações do terceiro setor - são nada mais do que reproduções da 
organização produtiva social. Uma cidade, um estado ou um país, têm setores 
específicos para a exploração dos recursos, para controle da logística e distribuição, 
para proteção, para planejamento, etc., da mesma forma que qualquer uma das 
organizações produtivas citadas. Quer dizer, em um ambiente macro (ampliado) ou 
micro (reduzido), as relações são as mesmas. 
Em outros termos, a sociedade se organiza como um formigueiro: existe o 
controle exercido pela rainha, que é, literalmente, a mãe de todas as formigas. No 
caso da nossa sociedade, os cargos equivalentes são os de presidente, 
governador(a) e prefeito(a) no poder executivo, além dos(as) chefes do legislativo e 
do judiciário. Voltando ao formigueiro, existem aqueles insetos encarregados de 
proteção, os encarregados de descobrir os recursos, as operárias que constroem e 
buscam alimentos, as encarregadas da limpeza, e mais outras funções muito 
próprias daquele tipo de organização. Mas, no formigueiro, não há conflito. Quer 
dizer, pelo menos não há conflito dentro do próprio formigueiro. O conflito existe, 
apenas, quando outros grupos de formigas ou outros insetos invadem a base em 
busca de comida ou abrigo. Só que não há divergências dentro do próprio grupo: 
todos executam suas funções sem reclamar. 
Por que, então, existe essa diferença entre os agrupamentos humanos e os 
de formigas ou abelhas? Talvez a resposta esteja em uma característica muito 
própria dos mamíferos: a disputa pelo poder. 
 
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Bom, mas vamos parar um pouco neste ponto do estudo. Mais adiante, 
retomaremos o entendimento acerca da temática do poder e como isso influencia 
em uma organização. É importante, agora, que aprofundemos um pouco o 
conhecimento sobre o conflito. Tal entendimento é fundamental para que 
possamos identificar sua gênese, seu desenvolvimento e suas consequências. 
Somente assim poderemos refletir sobre como podemos aproveitar de suas 
características para aprimorar a produção das organizações. 
 
1.1 Entendendo o conflito 
 
O conflito faz parte da história da humanidade da mesma forma que a 
produção. Na verdade, o último sempre foi um dos estímulos do primeiro, pois 
cada novo método produtivo, cada nova descoberta de recursos naturais, sempre 
motivaram o embate de uma civilização com a outra. Isso porque uma civilização 
com melhores condições produtivas vive mais, oferece condições para que seus 
habitantes vivam melhor, que nasçam mais pessoas que também viverão mais, 
melhor, e que precisarão de mais recursos. Como estes são limitados, é óbvia a 
necessidade de expansão. E a expansão ocorrerá, primeiro, sobre o território mais 
próximo e, em seguida, sobre o mais distante. Sequeira (2014), descreve que: 
 
As inúmeras guerras que a humanidade provocou sempre foram 
decorrentes de interesses relacionados aodesejo ou necessidade 
de apropriação dos recursos naturais que uma nação possuía por 
outra que não os tinha em abundância, das rotas comerciais que 
eram exploradas por uns e não por outros, do número de escravos, 
das quantidades de ouro, de camelos e de uma infinidade de outros 
recursos que sempre serviram para a constituição da riqueza de um 
povo4. A espoliação do derrotado era o principal meio de se chegar 
a isso (SEQUEIRA, 2014, p.12). 
 
Interessante é notar que o sucesso de uma nação sobre as demais, 
principalmente no que diz respeito aos aspectos econômicos e políticos, determina 
uma movimentação de pessoas que deixam os territórios menos afortunados e 
migram para aqueles mais prósperos. Contraditoriamente, uma situação de 
equilíbrio motiva outra de desequilíbrio, pois, ao atrair mais pessoas, os antes 
 
4 Sequeira (2012a, p. 18), mostra que “Se na antiguidade a riqueza era a capacidade de estocar 
carne, ou feno para alimentar os animais no inverno, ou mesmo escravos para trabalhar na lavoura 
ou na defesa de um país, hoje, o acúmulo ocorre por posse de terras e outros de bens de produção, 
de dinheiro e de conhecimento”. 
 
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abundantes recursos passam a ser limitados novamente pelo maior número de 
novos habitantes. Os empregos começam a rarear, assim como as oportunidades 
de progresso nas carreiras estabelecidas. A antes homogênea formação cultural e 
de costumes sofre uma inversão decorrente do choque cultural oriundo da mistura 
de etnias ou de pessoas de diferentes origens e formações. Portanto, uma situação 
de progresso e prosperidade gera um estado tal que permite a formação de futuras 
tensões que, por sua vez, originarão mais conflitos5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estes locais mais prósperos devem recorrer a mecanismos de proteção 
interna, como a restrição à circulação de pessoas estrangeiras e de mercadorias 
“estrangeiras”, a imposição de regras mais rígidas6 para a realização de negócios, 
contratação de pessoal ou mesmo de mobilidade de carreira. Tal estado acaba por 
gerar mais tensões que potencialmente aprofundarão os conflitos existentes, ou 
criarão novos, como mostra Sequeira (2014): 
 
 
5 Blainey (2008), mostra em sua obra que um dos resultados das inúmeras guerras que acometeram 
a humanidade foi o crescimento do número de escravos, que serviam de mão de obra e na defesa 
das fronteiras dos países ou povos vencedores. 
6 Martins; Passos (1999) mostram em sua obra os diversos mecanismos do direito usados para a 
manutenção de um estado de ordem e paz na sociedade, sendo o próprio direito um importante meio 
de harmonização dos diferentes interesses dos membros de uma determinada comunidade, ou 
nação. 
Nos primórdios da organização social, o homo sapiens percebeu que 
havia inúmeras vantagens em modificar a natureza para atender as suas 
próprias necessidades, em vez de simplesmente adaptar-se ao que ela 
oferecia – como os primitivos agrupamentos nômades faziam. Para isso, o 
primeiro passo foi estabelecer-se em um determinado local e organizar-se 
socialmente para que houvesse uma correta divisão dos trabalhos dentro das 
primeiras comunidades que se formavam. Tais trabalhos foram se 
aprimorando ao longo dos tempos para dar conta de uma população em 
expansão, com necessidades de alimentação, vestuário, segurança, e 
inúmeras outras, sempre de maneira crescente. Conciliar o trabalho útil e os 
recursos disponíveis às necessidades sociais foi determinante para a 
prosperidade – ou a falência – das civilizações. Tal esforço conciliatório 
representou a gênese do que mais tarde seria a Ciência da Administração. 
 
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Seja pela guerra ou pelo acordo, a humanidade sempre se 
caracterizou pela disputa de espaços, recursos e fatores de 
produção. Isso significa que a limitação da disponibilidade dos meios 
para se viver, impõe disputas a todos os atores sociais. Essas, por 
sua vez, são limitadas pelos mecanismos disponíveis no direito, o 
que não impede que o choque de interesses resulte em legítimos 
embates, que precisam ser conduzidos de modo a garantir a 
harmonia em qualquer organização, sob o risco de que as atividades 
produtivas cessem, causando prejuízos por vezes irreversíveis. 
(SEQUEIRA, 2014, p.13) 
 
A compreensão da gênese do conflito na sociedade permite que se entenda 
como ocorre o mesmo em uma organização social qualquer, já que esta nada mais 
é do que uma representação daquela (sociedade), reproduzindo todas as suas 
características. O fundamental aqui é que se entenda que, apesar de a diversidade 
ser desejável do ponto de vista do desenvolvimento das relações humanas - pois 
traz enriquecimento cultural, permite a pluralidade de pensamentos, induz à 
tolerância, etc. - ela traz consigo a diferença. Quer dizer, até que a humanidade 
avance para o pleno desenvolvimento das relações que a definem, será 
(infelizmente)7 comum notar a ocorrência de tensões que definirão as bases para o 
conflito, simplesmente baseando-se em percepções diferentes de crenças 
religiosas, gosto por times de futebol, partidos políticos e o que quer que seja. 
Estamos em um momento histórico em que a simples diferença de opinião é 
suficiente para que um conflito intenso entre diferentes sociedades se instale de 
maneira destrutiva e pouco previsível.8 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 O termo infelizmente foi proposital e conscientemente usado pelo autor para exprimir um ponto de 
vista: o Capital é um modo produtivo absolutamente democrático. Ou seja, para o Capital, não há 
diferença de cor, etnia, sexo, idade, etc. Todos podem produzir e consumir, principalmente graças 
aos avanços tecnológicos e intelectuais de nosso tempo, que permitem equivalência produtiva e 
intelectual entre todos. 
8 Aqui o autor lembra de importantes atentados terroristas atribuídos a grupos extremistas, que 
justificam seus atos por supostas ofensas aos seus próprios valores, como os do norte da África ao 
final dos anos 90, os atentados de Madrid e Londres no início dos anos 2000 e ao atentado à revista 
Charlie Hebdo, em Paris, em 2015. 
 
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1.2 Visões sobre o conflito 
 
O conflito não pode ser visto apenas como algo momentâneo e esporádico. 
Esses embates corriqueiros existem, sim, mas são etéreos e fugazes. Uma 
“fechada” no trânsito, um telefonema de uma empresa de vendas de manhã bem 
cedo, o atraso no pagamento de um salário, uma resposta com desdém ou sem 
bons modos de um colega de trabalho, 
tudo isso gera situações 
desconfortáveis, que irritam e opõem as 
pessoas. Mas, em geral, são 
momentâneos e de fácil solução. Mas o 
conflito genuíno tem diversas raízes, 
mais profundas e, muitas vezes, de 
difícil entendimento e solução. 
 Fonte: http://migre.me/oGB73 
Na verdade, o conflito que se encontra em uma sociedade vem de longe, tem 
fortes correlações na história e transcende os limites das instituições. Assim, por 
exemplo, duas pessoas que apresentem fortes divergências em antigas relações 
envolvendo famílias diferentes, dificilmente dissociam este estado permanente de 
tensão ao dividir as baias de um escritório em um novo emprego. Faz sentido, aqui, 
a definição de conflitos proposta por Ferreira (2011, p. 238), que define o termo 
Com a persistência dos tempos de paz em determinadas regiões 
durante certos momentos históricos, algumas comunidades prosperaram 
mais do que outras, atraindo egressos de locais onde a economia não se 
desenvolvia muito bem, ou que sofriam toda sorte de perseguições – 
políticas, religiosas, etc. –, e mesmo aqueles incorporados à sociedade 
como espólio de guerras. Este “caldeirão” que mistura pessoas de 
diferentes origens, credos, valores e princípios, dilui aos poucos a 
homogeneidade dos clãs familiares e põe em choque diferentes culturas. 
Estas,que passam a coexistir no mesmo espaço geográfico, agora se 
veem obrigadas a estabelecer acordos pacíficos para dividir os recursos e 
oportunidades cada vez mais escassos. 
 
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como “luta, combate, guerra, desavença, discórdia”, ou ainda as considerações de 
Robbins; Judge; Sobral (2010), que caracterizam o conflito como: 
 
Um processo que tem início quando alguém percebe que a outra 
parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa importante. 
(...) Descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a 
interação passa dos limites e se torna um conflito [embate] 
entre as partes envolvidas. (Grifo nosso) (SOBRAL, 2010, p.437) 
 
Mas, assim como uma moeda tem suas duas faces, o conflito também pode 
ser encarado de maneira positiva. Aliás, o propósito deste curso é justamente esse: 
mostrar que o conflito, bem direcionado e conduzido, é não só controlável, como 
também é desejável para se atingir o progresso em uma sociedade ou organização. 
 
Formas tradicionais de administrar o conflito: 
I. Impede que o conflito ocorra: é uma forma totalmente ineficiente e 
ineficaz de agir sobre o conflito. É contraproducente investir energia, 
tempo e recursos em algo imanente ao ser humano. Muito embora 
se possa lançar mão de mecanismos como a coerção, a 
intimidação, a força, etc., os retornos são muito baixos. Mas é uma 
forma de se administrar uma situação, mesmo que a perspectiva 
futura não seja favorável. 
II. Adia a ocorrência do conflito: embora tenha serventia para alguns 
tipos de propósitos da administração de uma organização, território 
ou qualquer instituição, seus resultados apresentam efeitos positivos 
para um prazo mais curto. A não eliminação dos fatores 
potencialmente geradores do conflito somente levam-no a ocorrer 
mais adiante no tempo – muitas vezes quando as condições 
materiais que o constituem adquirem uma configuração inevitável e, 
não raramente, incontrolável. 
III. Resolve o conflito existente: trata-se da maneira mais racional de 
se encarar qualquer tipo de embate ou disputa entre partes 
dissonantes em seus propósitos, valores ou meios. Quanto mais 
cedo se intervém em uma situação conflituosa, menos gestões 
deverão ser empenhadas para solucionar as divergências 
existentes. A única maneira de se erradicar o conflito é o 
enfrentamento. O montante de energia gasto, as perdas decorrentes 
e as necessidades de intervenção unilateral em uma atuação 
incipiente é potencialmente menor do que o que seria empregado 
em estágios mais avançados. (SEQUEIRA, 2014, p. 14-15) 
 
Duas são as visões prevalentes acerca do conflito: a visão tradicional, a 
visão interacionista, e a visão resolucionista. Assim entendem Robbins; Judge; 
Sobral (2010, p. 437): 
a) Visão Tradicional: segundo esta abordagem, todos os tipos de conflitos 
são ruins e devem ser evitados. Esta visão remete à organização produtiva vigente 
nas décadas de 1930 e 1940, quando o estudo das relações humanas ainda era 
 
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muito incipiente, e a administração preocupava-se mais com desempenho do 
método do que com o trabalhador no exercício de sua função e suas eventuais 
relações estabelecidas – dentro e fora do ambiente corporativo. Essa qualidade de 
conflito surge frequentemente de falhas no processo de comunicação, na 
desconfiança e no trabalho dos administradores que conduziam os trabalhos nas 
organizações. 
b) Visão Interacionista: em oposição à visão tradicional, a interacionista 
entende e aceita a existência de conflitos, procurando direcionar a energia 
empregada nos mesmos como forma de atingir maiores níveis produtivos em uma 
organização. Esta forma de abordagem parte do pressuposto da existência de uma 
organização solidamente organizada, cuja harmonia entre seus membros é 
conquistada a partir da condução das questões estratégicas (mais abrangentes) e 
táticas (de menor escopo) são planejadas, coordenadas e conduzidas de maneira 
apropriada pelo líder. Este tem papel fundamental na promoção da convergência 
entre partes dissonantes e harmonização entre os interesses coletivos (por 
exemplo, melhores condições de trabalho para a equipe), os individuais de cada 
trabalhador (como remuneração, reconhecimento e respeito) e os corporativos 
(como a produtividade e o lucro). 
Alguns autores, como Sequeira (2014), apontam a visão interacionista como 
um avanço sobre o primeiro tipo (tradicional), como forma de melhor direcionar os 
esforços produtivos corporativos, extraindo das situações de disputa maior energia 
na atuação dos envolvidos em um processo de trabalho: 
 
A ideia prevalente neste tipo de visão é a de que já não se pode 
mais admitir a existência e prevalência de conflitos destrutivos em 
uma organização. Essa linha de raciocínio entende que é melhor 
lidar com os diferentes tipos de conflito para que eles possam servir 
de combustível para as ações corporativas. É do enfrentamento que 
surgem soluções criativas, incorporam-se e superam-se as 
limitações e gera-se aprendizado organizacional. (SEQUEIRA, 2014, 
p.16) 
 
Dentro desta forma de entender o conflito, Robbins; Judge; Sobral (2010), 
propõem uma classificação para os tipos de conflito: 
• Conflitos funcionais: são os que contribuem para melhorar o 
desempenho do grupo. 
 
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• Conflitos disfuncionais: são os que prejudicam o andamento das tarefas 
e, como consequência, o desempenho do grupo. 
O que caracteriza um ou outro conflito é a forma como são configuradas as 
tarefas, o relacionamento entre os membros da equipe e o modo como o trabalho é 
desempenhado por cada um. Isso resulta em uma outra classificação, que pode 
apontar para um ou outro caminho: 
• Conflitos de tarefas: são as discordâncias que surgem em relação ao 
conteúdo e aos objetivos dos trabalhos, tarefas ou missões que devem ser 
realizados pela equipe. Essa categoria de conflitos pode ser do tipo funcional 
ou disfuncional. Depende de como é conduzido pela administração ou pela 
liderança. 
• Conflitos de relacionamento: são os pertinentes às relações 
estabelecidas entre os membros de uma equipe. Quase sempre esses 
conflitos enquadram-se como disfuncionais. 
• Conflitos de processo: são aqueles que surgem das divergências acerca 
da maneira como um trabalho é executado. Essa categoria tende a ser 
enquadrada como conflito disfuncional. 
O quadro a seguir resume a classificação descrita acima, e relaciona cada 
tipo de conflito e suas subdivisões: 
 
Quadro 1 – Visão interacionista do conflito 
Tipo de Conflito 
Conflitos de Tarefas 
Conflitos de 
Relacionamento 
Conflitos de 
Processos 
Características 
Possíveis 
- Funcional 
- Disfuncional 
- Disfuncional - Disfuncional 
Fonte: Adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 438-439) 
 
Sequeira (2014) conclui que é pouco proveitoso suscitar, apoiar ou organizar 
uma instituição que apoie tal visão de conflito pois, segundo o autor: 
 
Para que o trabalho em uma organização seja alçado a um patamar 
superior – contando com o auxílio do conflito – deve-se manter um 
equilíbrio entre os níveis, sempre baixos, de conflito do tipo tarefa e 
processo. E seria interessante que a equipe fosse homogênea em 
sua formação, princípios e valores, visando diminuir ou eliminar os 
conflitos de relacionamento. Nem sempre – ou quase nunca – isso é 
viável. (SEQUEIRA, 2014, p.16) 
 
 
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A visão a seguir permite ao gestor do conflito - ou da organização - atuar de 
maneira diferente em relação ao que as demais visões preconizam, ao interpretar o 
conflito de um modo peculiar. Vejamos. 
c) Visão Resolucionista: tal como assinala Sequeira (2014), “uma premissa 
elementar do convívio entre pessoas é que não é possível a coexistência de 
indivíduos sem que haja algum tipo de divergência”. Para os autores que defendem 
uma visão construtiva (interacionista)para os conflitos, é normal e desejável que 
haja conflitos. Para eles, 
como vimos, o conflito seria o 
combustível das ações de 
uma organização, 
dependendo apenas das 
habilidades e da 
competência de um líder que 
harmonize as divergências e 
as canalize para um objetivo 
organizacional comum. 
Fonte: http://migre.me/oGC8r 
No entanto, o que ocorre é que: 
 
As pessoas raramente conseguem enquadrar seus sentimentos em 
categorias nítidas de conflitos de tarefa e de relacionamento. 
Portanto, os conflitos de tarefa algumas vezes se expandem para 
conflitos de relacionamento. Os conflitos produzem estresse, que 
podem levar os líderes a se tornarem mais rígidos e antagônicos. 
[...] 
No longo prazo, os estudos demonstram que todos os tipos 
reduzem a confiança, o respeito e a coesão nos grupos, o que 
diminui a viabilidade destes. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, 
p. 439) [grifo nosso] 
 
Aqui há uma questão importante: o destaque feito para a citação acima 
mostra que, independentemente do tipo de conflito, sua existência causa mais 
danos do que benefícios à organização. Isso ocorre porque o ser humano, na 
descrição dos autores, não possui pleno domínio de suas emoções para diferenciar 
aqueles aspectos relacionados à tarefa e aqueles ao relacionamento. Sobretudo em 
nosso país e nesse momento histórico, é muito pouco provável que duas pessoas 
com divergências de ideias ou pensamentos mantenham um relacionamento 
 
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pessoal amigável ou, pelo menos, cordial. Na verdade, não sabemos lidar com as 
diferenças, como aponta Gikovate (2012): 
 
Nossa imagem de liberais e democratas vai por água abaixo assim 
que enfrentamos uma opinião divergente sobre os temas mais 
banais – um filme que amamos ou uma música que detestamos. 
De futebol à religião, expressamos essa intolerância: queremos que 
as pessoas não só creiam no mesmo deus, mas que o concebam da 
mesma forma. 
Do ângulo da razão, desconfiamos dos que se mostram diferentes, 
de todos aqueles com quem não nos identificamos e das coisas que 
não compreendemos. Do ponto de vista emocional, não toleramos 
as diferenças porque nos fazem sentir sozinhos, desamparados. 
Uma simples divergência sobre um assunto irrelevante pode causar 
a separação de duas pessoas, especialmente se elas acreditam 
sinceramente nos seus pontos de vista e têm a convicção de que 
estão certas. [...] 
Todo mundo se diz tolerante e compreensivo em relação a posições 
divergentes, mas na verdade são poucos os que não se sentem de 
alguma forma ofendidos pelas diferenças. 
E elas são a raiz dos preconceitos, que não passam de 
generalizações precipitadas e negativas que brotam com facilidade 
em nossa alma. [...] 
Como consideramos nossa própria escala de valores, tampouco 
estamos dispostos a entender o outro ou os critérios dele – o que 
implicaria em reavaliar os nossos. (GIKOVATE, 2012) 
 
Assim, para a visão resolucionista, é claro que sempre haverá conflitos onde 
houver pessoas, independentemente da situação em que se encontrem. Como 
descreve Sequeira (2014, p. 17), “o conflito parece ser inerente ao ser humano, ou 
herdado de uma antiga e primitiva conformação social”. Ainda, como observa o 
autor, “o resolucionismo não tenta evitar ou estimular o conflito. Usa ferramentas, 
técnicas e tecnologia, para objetivar os termos do conflito, procurando torná-lo 
mais facilmente solucionável”. 
Ao “objetivar os termos do conflito”, os adeptos da visão resolucionista 
procuram concentrar-se nos critérios objetivos que envolvem o conflito, 
distanciando-se daqueles subjetivos. “A tentativa, aqui, é a de fazer com que cada 
uma das partes envolvidas se movimente de sua posição inicial para uma outra 
diferente da desejável, mas ainda assim vantajosa, sem grandes sacrifícios ou 
perdas” (SEQUEIRA, 2014, p. 17). 
 Quando se trabalha com critérios objetivos, torna-se possível levar as partes 
envolvidas em uma situação de conflito a observar apenas os aspectos mais 
técnicos e formais que cercam o embate. Pode-se, então, ‘levar à mesa de 
discussões’ apenas as características e grandezas dimensionáveis, mensuráveis e 
 
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comparáveis de cada contenda. Isso nada mais é do que o principal baluarte de 
uma importante técnica resolucionista usada mais modernamente para gerir e guiar 
a solução de conflitos: a negociação. 
 
1.3 A cultura organizacional e o conflito 
 
Cada pessoa é um ser histórico. Como tal, os valores, as crenças, as 
orientações culturais e muitos outros aspectos psicológicos e sociais são 
construídos aliando uma certa base biológica a um contexto social. Os estudos de 
Vygotsky9 apontam para uma perfeita correlação entre o desenvolvimento 
psicológico humano e as interações existentes entre a biologia individual e as 
experiências oferecidas pelo ambiente no qual a pessoa está inserida. Assim define 
o autor: 
 
A formação dos conceitos é resultado de uma complexa atividade 
em que todas as funções intelectuais fundamentais participam. […] 
A presença de um problema que exige a formação de conceitos não 
pode por si só ser considerada como a causa do processo, embora 
as tarefas que a sociedade coloca aos jovens quando estes entram 
no mundo cultural, profissional e cívico dos adultos sejam um 
importante fator para a emergência do pensamento conceptual. Se o 
meio ambiente não coloca os adolescentes perante tais tarefas, se 
não lhes fizer novas exigências e não estimular o seu intelecto, 
obrigando-os a defrontarem-se com uma sequência de novos 
objetivos, o seu pensamento não conseguirá atingir os estádios de 
desenvolvimento mais elevados, ou atingi-lo-á apenas com grande 
atraso (VYGOTSKY, s.d., p. 61-62). 
 
Portanto, é difícil imaginar que uma pessoa, quando é admitida em uma 
empresa, inicia-se em um clube ou ingressa em uma nova associação, vá 
abandonar seus conceitos mais intrínsecos, mais pessoais, em favor de uma 
harmonia corporativa. Em outras palavras, as pessoas em uma nova organização 
estão a todo momento tendo que controlar seus instintos e vontades mais íntimos 
para manter o equilíbrio com os colegas de trabalho. No entanto, mais cedo ou mais 
tarde, haverá algum tipo de situação que exporá a pessoa a uma forma de pressão 
 
9 Lev Semynovich Vygotsky, bielo-russo (1896 -1934), estudou o desenvolvimento intelectual de 
crianças a partir das interações sociais e biológicas de cada uma. “Foi um dos primeiros defensores 
da associação da psicologia cognitiva experimental com a neurologia e a fisiologia, ao insistir que as 
funções psicológicas são produtos da atividade cerebral”. (MACHADO, s.d.) 
http://www.infoescola.com/biografias/vigotski
 
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tal que estas características não podem ser refreadas, e toda a carga emocional 
reprimida vem à tona, suscitando o conflito com quem “o provocou”. 
Segundo Machado (s.d.), para Vygotsky 
 
- Materialismo Dialético: simultaneidade entre corpo e alma. Todo 
fenômeno tem uma história, que se modifica quantitativa e 
qualitativamente e essa mudança pode explicar a evolução dos 
processos psicológicos elementares em processos complexos. 
- Materialismo Histórico: mudanças na sociedade produzem 
mudanças no ser humano. A sociedade afeta diretamente a 
evolução dos processos psicológicos superiores do homem. 
(MACHADO, s.d.) 
 
A cultura de uma organização subjuga, até certo ponto, o comportamento 
de um funcionário. Esta é formada de um conjunto de normas tácitas e explícitas, 
ou “o jeito da empresa, expresso por meio de regras, normas, modelos de gestão, 
missão e visão organizacional” (WACHOWICZ, 2013, p. 20), refletindo os objetivos 
defendidos pela direção da organização e sua estrutura societária - “o espelho dos 
princípios e modelos mentais da empresa” (idem). Tal relação é essencial para que 
haja uma certa harmonia entre os atores corporativos e organizacionais para o 
corretodesempenho das tarefas que são propostas, com o mínimo de resistência e 
o máximo de efetividade. 
Mas, justamente pela “carga” sociocultural que cada funcionário traz consigo, 
é muito pouco provável que a relação com seus pares organizacionais ocorra de 
maneira suave e sem algum tipo de rusga. Pelo contrário, cada um tem que 
empreender um grande esforço no sentido de, literalmente, ‘domar’ a vontade de 
expressar-se levando em conta opiniões e impressões, diante de diversas situações 
do cotidiano, justamente visando evitar os constantes embates que um ponto de 
vista mais pessoal poderia suscitar. 
Nesse sentido, Wachowicz (2013), explica que: 
 
É difícil acreditarmos que todos imediatamente se integrarão de 
forma sinérgica e espontânea na execução das tarefas. Pelo 
contrário: é muito mais fácil que ocorram conflitos e desavenças por 
pequenos detalhes. […] 
Boa parte dos comportamentos que os indivíduos apresentam nos 
setores em que trabalham é determinada pela cultura 
organizacional. No entanto, cada um tem características pessoais e 
deve se policiar a respeito delas: afinal, nem sempre tudo que se 
deseja, ou se pensa, pode ser feito ou dito para colegas e chefias. 
(WACHOWICZ, 2013, p.18-19). 
 
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A tensão se estabelece quando um integrante da organização passa a 
comparar seus próprios valores com aquilo que é preconizado e praticado na 
organização. A ideologia reinante em um determinado ambiente, como reflexo das 
crenças, valores e ideais compartilhados fornece um norte para o comportamento 
dos integrantes de uma organização. Esta ideologia envolve não apenas os 
aspectos produtivos tangíveis, “como metas, produção e normas -, mas também 
envolve valores intangíveis - como, por exemplo, respeito, ética, comprometimento 
e motivação. Não há como percebê-la – a ideologia - isoladamente, mas, sim, por 
meio dos efeitos, consequências e conflitos expressos no clima organizacional” 
(WACHOWICZ, 2013, p. 20-21). Aliás, sobre o clima organizacional nos 
aprofundaremos mais adiante no estudo. 
Chiavenato (2016), explica que a cultura organizacional é decorrente de 
uma forma de pensar da organização, expressa em seus rituais, seus valores, seus 
objetivos, missão e todos os sinais e símbolos presentes na comunicação cotidiana, 
corporativa ou informal. Esta cultura reúne um conjunto de aspectos “formais e 
abertos” - objetivos e facilmente mensuráveis e comparáveis - e um conjunto de 
aspectos “informais ou ocultos” - ou seja, subjetivos, difícil mensuração e muito 
associados aos aspectos sociais e psicológicos. O quadro a seguir elenca os 
principais pontos desta perspectiva: 
 
Quadro 2 – Aspectos da Cultura Organizacional 
Aspectos Formais e Abertos Informais ou ocultos 
Definição 
Aspectos tangíveis, objetivos, 
mensuráveis e publicamente 
observáveis. 
Aspectos intangíveis, subjetivos, 
de difícil mensuração e 
publicamente invisíveis. 
Exemplos 
- Estrutura organizacional; 
- Títulos e descrições de cargos; 
- Objetivos organizacionais e 
estratégias; 
- Tecnologia e práticas 
organizacionais; 
- Políticas e diretrizes de pessoal; 
- Métodos e procedimentos de 
trabalho; 
- Medidas de produtividade e 
financeiras. 
- Padrões de influência e de 
poder; 
- Percepções e atitudes das 
pessoas; 
- Sentimentos e normas grupais; 
- Valores e expectativas; 
- Padrões de interações formais; 
- Relações afetivas. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2016) 
 
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A cultura de uma organização está presente em todos os momentos e pode 
ser percebida pelos clientes - externos e internos - nas diferentes oportunidades de 
interação com a organização. E, obviamente, está a todo momento presente na vida 
de um trabalhador, seja cumprindo o seu horário no ambiente de trabalho ou nos 
momentos em que não está na empresa, mas que encontra colegas de trabalho, ou 
ainda quando seus pares sociais o veem como membro organizacional. 
Após um tempo, o destino de um trabalhador ou é introjetar as características 
culturais de seu ambiente de trabalho - como a fala, o modo de se vestir, o círculo 
de amizades, o teor das conversas formais e informais -, ou negar toda a carga 
cultural que se impõe a ele, levando-o a romper o contrato social, desligando-se do 
grupo - ou “sendo desligado” por ele. 
Ao se identificar e conhecer na plenitude a cultura de uma organização, 
torna-se mais simples o processo de recrutamento e seleção de pessoal, pois 
passa-se a dar preferência para aqueles tipos de profissionais que apresentem 
padrões comportamentais semelhantes aos da organização. Além disso, 
aumentam-se as chances de sucesso no que diz respeito à melhor integração deste 
novo membro a uma equipe de trabalho já existente: seus valores e crenças, 
expressos em hábitos e comportamentos, mais facilmente se alinharão ao que a 
organização pratica, gerando menos pontos de atrito, e de conflito, portanto. 
Também é importante notar que um mundo dinâmico em suas relações 
comerciais, políticas e culturais dificilmente mantém um determinado padrão de 
composição de suas instituições por muito tempo, em diferentes lugares. É muito 
comum que algumas organizações tradicionais incorporem usos e costumes de 
determinadas regiões até mesmo como forma de resposta aos desafios colocados 
em cada momento histórico e incorporem as suas condições materiais. Algumas 
organizações estão, de fato, sofrendo uma intensa transformação decorrente dos 
constantes choques entre as culturas e da nova forma de produzir e pensar 
introduzidas pelos novos trabalhadores. 
O Quadro a seguir traz alguns pontos para reflexão do que será a nova 
“ruptura organizacional” que assistiremos em nosso tempo. Se, por um lado, uma 
cultura organizacional forte, consistente e perene é uma fonte de conflitos para 
aqueles membros da organização que não se enquadram ao padrão dominante, por 
outro, a homogeneidade deste tipo de cultura organizacional seleciona as pessoas 
que trabalharão em um mesmo ambiente. 
 
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Aquele indivíduo que não estiver alinhado aos propósitos da organização, ou 
aquele que perceber que a organização tem princípios que não coadunam aos 
seus, rapidamente promovem o rompimento desta relação. Mas, em uma 
organização com uma grande pluralidade de 
culturas e que não é caracterizada por uma linha 
predominante de pensamento, a incidência de 
ocorrências conflituosas pode ser grande, 
incontrolável e imprevisível. O comportamento 
organizacional deve, assim, ser entendido, 
estudado e amplamente debatido - é o que faremos 
mais adiante, neste mesmo curso. 
 Fonte: http://migre.me/oGEKh 
 
Quadro 3 – A ruptura organizacional 
O capital intelectual está trazendo uma nova maneira de pensar e agir. 
Contabilizar, administrar, auditar, gerenciar, planejar, organizar, controlar e todos 
os demais verbos que formavam a velha administração tradicional estão 
destinados a representar apenas 20% do valor real de uma empresa. Os outros 
80% que fortalecerão as mudanças organizacionais dependem de: 
 
1) As organizações vão operar cada vez mais em redes (networks). Pequenos 
núcleos de grandes cérebros criarão negócios de grande porte através de sua 
capacitação de concentração, formação de empresas em rede e 
desenvolvimento de marca. O ativo intangível dessas redes será uma parcela 
cada vez menor do valor global do negócio estruturado. 
2) O emprego tradicional tende a diminuir drasticamente. O empregado com 
carteira assinada passa a ser terceirizado junto com mesas, máquinas, tijolos, 
equipamentos. Tudo isso deixa de ser contabilizado no núcleo central de 
operações que passa a ser responsabilidade do parceiro que trabalha em rede. 
3) A flexibilidade de horários será cada vez maior e o trabalho tradicional será 
cada vez mais feito em casa. Com o desmonte das grandes empresas e dotradicional conceito de ativo tangível diminuirá cada vez mais o conjunto de 
bens físicos da organização. Esta está se tornando cada vez menos concreta e 
cada vez mais virtual. 
4) Os serviços serão cada vez mais importantes na formação do PIB de cada país. 
As previsões apontam que logo mais nos Estados Unidos 2% das pessoas 
estarão produzindo todos os produtos físicos de que a nação necessita. Com 
isso, o trabalhador do conhecimento aumentará cada vez mais o valor agregado 
à produção incorporando inteligência e não capital físico aos empreendimentos. 
Como contabilizar o cérebro de um trabalhador intelectual? 
5) Mega softwares irão revolucionar a organização das empresas. Com isso, a 
parte tradicional das organizações passará por uma total revolução ficando a 
atividade burocrática humana praticamente zerada e transferida para a 
máquina. 
 
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6) A competitividade - o paradoxo da melhoria da qualidade com diminuição de 
preços - será uma preocupação permanente. Funções divisionalizáveis - RH, 
finanças, controladoria, orçamento e inúmeras outras - serão incorporadas às 
unidades de operação, aumentando o valor agregado e diminuindo o patrimônio 
físico tradicional. 
7) A inovação permanente será um fator crítico de sucesso se não de 
sobrevivência das organizações. Verbas cada vez mais volumosas serão 
destinadas à criação de novos produtos, serviços, sistemas e processos em um 
movimento obcecado rumo ao novo. 
8) Treinamento e aprendizado contínuo, no conceito mais nobre da Organização 
do Aprendizado (Learning Organization), receberão recursos cada vez mais 
substanciais como estratégia de enfrentamento do desafio da mudança. Os 
cérebros serão desenvolvidos no limite da obsessão através de processos cada 
vez mais voltados para a melhoria de performance caracterizando claramente 
um padrão de melhoria contínua, pelo menos em primeira instância, no campo 
do intangível. 
9) Uma sólida cultura, com o alinhamento de valores e princípios e a determinação 
de uma visão compartilhada será cada vez mais fator de diferenciação 
competitiva das organizações. 
10) Diante das enormes dificuldades do ambiente externo os talentos humanos 
serão cada vez mais escassos. 
11) No mundo do pluralismo e da multiplicidade, principalmente do comércio 
eletrônico, deter e alimentar uma marca reconhecida e respeitada será uma 
estratégia cada vez mais perseguida. 
12) No mundo da infinitização do comércio virtual a logística com base em forte 
capacitação informática será cada vez mais um efetivo atributo de sucesso. 
 
Fonte: Adaptado de Vianna (s.d.) 
 
1.4 A gestão do conflito 
 
Neste ponto do curso, caro acadêmico, você já estudou sobre a origem dos 
conflitos e sobre como eles estão presentes em todos os agrupamentos humanos. 
Você sabe, então, que não se pode evitar o conflito e, muitas vezes, nem mesmo é 
desejável empregar energia e tempo em uma tarefa potencialmente infrutífera como 
esta. Aliás, como vimos, as pessoas já chegam a uma organização trazendo uma 
forte carga de valores construídos ao longo de suas vidas. É errado e inútil um 
gestor tentar fazer com que abandonem tal bagagem em prol da organização. 
O choque cultural - cultura organizacional e valores individuais - é inevitável. 
Seja em organizações tradicionais com um traço cultural mais definido, ou naquelas 
mais emergentes com traços mais sui generis, sempre haverá duas situações 
possíveis: ou a plena adequação do novo membro da organização, o que o 
incorporará ao grupo, ou a não aceitação e harmonia, o que o excluirá do mesmo. 
 
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Uma organização se comporta como um organismo vivo. Ela tem seus 
órgãos, sistemas, subsistemas, e suas relações de dependência e 
interdependência. Assim como ocorre no ser vivo, em uma organização é 
necessária a existência de um estado de equilíbrio, homeostase. 
Isto significa que, por mais que o conflito 
seja inevitável, por mais que esteja claro que as 
pessoas que não se alinham à organização logo a 
deixarão, e por menos que se pretenda micro-
gerenciar todas as situações do cotidiano 
organizacional, é importante que haja gestão do 
conflito. 
Fonte: http://migre.me/oGF5y 
Esta forma de gestão pode ocorrer de modo formal na organização - 
inclusive com a criação de um cargo ou uma função específica que lide com a 
gestão do conflito - ou de maneira informal - quando há um funcionário, geralmente 
com mais experiência e/ou com um perfil mais apaziguador, com fácil trânsito entre 
a gestão e a operação. Qualquer que seja a escolha, a gestão do conflito deve ser 
responsável e buscar a harmonia das relações no ambiente de trabalho tornando-o 
cooperativo. 
Wachowicz (2013), sugere algumas importantes medidas que precisam ser 
tomadas para que a boa gestão de conflitos ocorra na organização: 
1) Análise profunda da situação de conflito: deve-se realizar um 
diagnóstico detalhado sobre o conflito estabelecido. Algumas perguntas 
ajudam a melhor delimitar a causa e identificar os possíveis desdobramentos 
(WACHOWICZ, 2013, p.26): “que pessoas estão envolvidas? como 
aconteceu? a divergência é significativa? são apenas pequenos 
desentendimentos pessoais, que facilmente se resolvem?” 
2) Promoção da tolerância: esta é uma característica importante da cultura 
organizacional que deve ser bem exercida pelo gestor ou pelas lideranças da 
organização. O exercício da tolerância é fundamental para que não haja juízo 
de valor. Somente assim, os membros de uma equipe terão a seu favor o 
benefício da dúvida, sem pré-julgamentos potencialmente equivocados. 
3) Atenção para a mudança: se há conflito é porque existe o 
descontentamento. E este sentimento pode indicar uma oportunidade de 
 
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mudança. É importante não “mudar por mudar”, mas buscar identificar uma 
real oportunidade de alterar o curso dos acontecimentos na organização. 
Como aponta Wachowicz (2013, p. 27), “se algo está em desacordo, é 
porque as pessoas ou os processos em que atuam não conseguiram 
estabelecer um eixo de concordância ou compatibilidade”. As oportunidades 
que os conflitos proporcionam são: 
 
[...] permitem a discussão (e posterior) dissipação de desacordos, tal 
com uma válvula de escape; questionam o reajuste na alocação de 
recursos; mantêm o nível de estímulo necessário à inovação dos 
processos; instigam o feedback ao estabelecer uma identidade entre 
grupos e indivíduos (WACHOWICZ, 2013, p.27). 
 
 
4) Estimular a dialética: a dialética nada mais é do que o diálogo ou a 
argumentação baseada em conceitos essenciais. Wachowicz (2013) defende 
seu uso, pois este recurso 
 
[...] parte do princípio de que é possível desencadear mudanças 
coletivas ou individuais, por meio do debate de ideias, sem que um 
pensamento se sobreponha ao outro, a fim de buscar o consenso e 
o somatório de teses e antíteses para estabelecer uma ideia única 
(ou melhor) (WACHOWICZ, 2013, p.27). 
 
Quando a liderança promove a gestão do conflito, o propósito não é o de 
estimular ou acabar com o conflito 
pura e simplesmente. Pelo contrário, 
trata-se de uma forma de 
interferência nos acontecimentos em 
curso objetivando aproveitar a 
energia empregada na disputa para 
promover maior produtividade nas 
tarefas desempenhadas pela equipe. 
 Fonte: http://migre.me/oGH5I 
Sequeira (2014), aponta que: 
 
No primeiro momento, são óbvias as intenções de uma gestão 
voltada para a solução dos conflitos. O resultado da solução das 
divergências é a maior “leveza” na condução das operações 
cotidianas organizacionais, maior harmonia nas relações, e um 
estado de espírito profícuo ao desempenho das tarefas. Mas, de 
 
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outro lado, qual seria o objetivo de um gestor ao se estimular o 
conflito? Não seria algo potencialmente danoso à instituição e às 
própriaspessoas que ali se encontram? (SEQUEIRA, 2014, p.23). 
 
O autor responde a essas mesmas perguntas destacando que a liderança 
que atua para gerir o conflito deve estar preparada e deve realizar as suas 
intervenções de maneira consciente, preparada e bem orientada. Assim: 
 
Se a gestão for realmente preparada e tecnicamente competente, o 
estímulo ao conflito pode despertar trabalhadores que estavam até 
então imóveis e apáticos, forçando-os a assumir posturas pró-ativas 
diante de uma determinada situação. Pode-se estimulá-los, a partir 
da alteração do estado estacionário, a retomar o elan (impulso) em 
realizar tarefas de maneira competitiva. De qualquer forma, o 
objetivo do estímulo ao conflito é mover o trabalhador de uma zona 
de conforto em que não se sente ameaçado ou desafiado e, por isso 
mesmo, não exerce todo o seu potencial produtivo. (SEQUEIRA, 
2014, p.23). 
 
Um gestor normalmente ocupa uma posição de destaque em uma 
organização. Ele (ou ela) concentra poder e influência, com grande influência sobre 
a organização. Assim como possui legitimidade para agir em nome da organização, 
representando a alta direção e, muitas vezes, também a força de trabalho, o líder 
deve atentar-se para exercer suas prerrogativas de modo responsável, sempre 
tendo em vista o “bem maior”, inclusive em eventual detrimento de suas aspirações 
particulares. Portanto, como sinaliza Sequeira (2014): 
 
É importante que se tenha claro, também, que o estímulo ao conflito 
que resulta em algo positivo para a organização não ocorre per se 
(por si próprio) ou de um desejo escuso do gestor. Se isso ocorre, a 
chance de insucesso é grande, já que o caos e a desordenação 
imperariam e a previsão dos resultados e suas consequências 
tornar-se-iam impossíveis. O estímulo impensado, sem propósito 
claro, ao conflito deve ser repudiado pela administração 
(SEQUEIRA, 2014, p.23) 
 
 Para melhor gerir o conflito, por vezes resolvendo-o, mas também 
ocasionalmente estimulando-o, o líder pode recorrer ao bom senso e, de maneira 
mais acertada, ao emprego de técnicas de gestão do conflito. 
Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 444), oferecem um conjunto de técnicas 
para este fim, que foram resumidas no quadro a seguir: 
 
 
 
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Quadro 4 – Técnicas de resolução e de estímulo a conflitos 
Técnicas de resolução de conflitos 
Resolução de problemas 
Encontros entre as partes conflitantes com o 
propósito de identificar o problema e resolvê-lo por 
meio de uma discussão aberta. 
Metas coordenadas 
Criação de uma meta compartilhada que não possa 
ser atingida sem a cooperação entre as partes 
conflitantes. 
Expansão de recursos 
Quando o conflito é causado pela escassez de um 
recurso – por exemplo, dinheiro, oportunidades de 
promoção ou espaço físico de trabalho –, a expansão 
desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha. 
Não enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele. 
Suavização 
Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes 
ao enfatizar seus interesses comuns. 
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso. 
Autoritarismo 
A administração usa sua autoridade formal para 
resolver o conflito e, depois, comunica seu desejo às 
partes envolvidas. 
Alteração de variáveis 
humanas 
Utilização de técnicas de modelagem comportamental 
para alterar atitudes e comportamentos que causam 
conflitos. 
Alteração de variáveis 
estruturais 
Mudanças na estrutura formal da organização e nos 
padrões de interação das partes conflitantes por 
intermédio de redesenho de atribuições, 
transferências, criação de posições coordenadas, etc. 
Técnica de estímulo de conflitos 
Comunicação 
Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para 
aumentar os níveis de conflito. 
Inclusão de estranhos 
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com 
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais 
diferentes daqueles de seus membros. 
Reestruturação da 
organização 
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de 
regras e regulamentos, aumento da interdependência 
e outras mudanças estruturais similares que rompam 
o status quo. 
Nomear um “advogado 
do diabo” 
Designar uma pessoa para o papel de crítico que 
discuta, propositadamente, as posições defendidas 
pela maioria do grupo. 
Fonte: Adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 444) 
 
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A gestão de conflitos é, normalmente, cercada de propósitos legítimos e 
intenções positivas, sempre voltadas para o melhor desempenho de uma 
organização. No entanto, por mais apurada que seja a técnica, por melhor 
preparado que esteja o gestor de conflito, ou ainda, por menor que seja a 
resistência presente na cultura organizacional, existe uma importante variável a se 
lidar: a imprevisibilidade do comportamento humano. Justamente por isso, o risco 
de se oferecer independência, permitindo que as partes envolvidas em uma 
situação de conflito se resolvam por conta própria, é muito alto. 
A organização deve interferir na dinâmica das relações estabelecidas entre 
seus trabalhadores, apoiando-se na cultura organizacional e nos propósitos da 
gestão, para preservar o todo organizacional. E quem estará mais apto a interferir, 
positiva e ativamente neste processo é a figura do negociador - tema de nosso 
próximo módulo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercício 1 
 
1. O conflito acompanha o ser humano desde o seu surgimento neste planeta. 
Seja por conta da disputa de escassos recursos, espaços ou ideias, os 
conflitos se estabelecem e movem o comportamento das pessoas e suas 
interações nos diversos ambientes. Sobre o conflito, assinale a alternativa 
correta: 
a) O conflito pode ser bom ou ruim, para o indivíduo e para a organização. E, neste 
último caso, sempre é proveitoso, pois sempre estimula a competição justa e igual. 
b) O conflito sempre ocorre pela disputa de bens materiais, legando a concorrência 
Dicas de aprofundamento 
 
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos 
básicos. 8. ed. rev. e atual. - Barueri, Sp: Manole, 2016. (Veja especialmente 
o Capítulo 3 - As pessoas e as organizações) 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento 
organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. (Veja 
especialmente o Capítulo 14 - Conflito e Negociação) 
WACHOWICZ, M. C. Conflito e negociação nas empresas. Curitiba: Inter 
Saberes, 2013. (Veja especialmente: Capítulo 1 - Administração de conflitos). 
 
 
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por status quo, ou outras manifestações sociais, a um segundo plano. 
c) As organizações de mercado - diferentemente das organizações de terceiro setor 
- são mais expostas ao conflito, devido às disputas díspares entre o capital e o 
trabalho. 
d) A mesma organização que produziu as bases materiais para o surgimento do 
conflito produziu, também, formas de geri-lo e de conduzi-lo para seu desfecho mais 
positivo. 
 
2. O conflito nasce da discordância, da divergência, do litígio. Sempre quando 
há diferenças estabelecidas entre as pessoas existe algum grau de conflito 
presente. Mas, para encontrar uma solução mais efetiva para dissipar as 
tensões estabelecidas, é de grande importância que se conheçam os motivos 
que levam ao próprio conflito. Por quê? 
a) Ao identificar a gênese do conflito, pode-se encontrar uma solução que atinja as 
causas, e não somente as consequências. Isso torna a solução mais perene e 
efetiva. 
b) A melhor maneira de acabar com um conflito é entender suas consequências em 
lugar das causas. Isso ajuda a combater o chamado “fogo amigo”, comum em 
relações partidárias. 
c) As consequências dos atos dos envolvidos podem ser previstas e, muitas vezes, 
isso é o melhor instrumento punitivo como forma de repressão de estados futuros 
de conflito. 
d) Pois, assim, pode-se escolher entre a coerção ou o assédio moral como formas 
de dissolução do conflito. 
 
3. As organizações produtivasatuais - empresas privadas ou públicas, órgãos 
públicos e organizações do terceiro setor - são nada mais do que reproduções 
da organização produtiva social. Qual é a importância de se saber este 
conceito para a gestão dos conflitos? 
a) Identificando que as pessoas reproduzem suas diferenças no ambiente produtivo, 
é possível estabelecer relações entre seu comportamento e as possíveis origens do 
conflito. 
b) Só faz sentido entender as relações fora do ambiente organizacional se vai haver 
algum tipo de triagem para, por exemplo, admitir ou promover um funcionário. 
c) Dependendo do gestor que estiver à frente das decisões organizacionais, pode 
não fazer sentido entender as relações sociais do empregado fora da organização. 
d) É irrelevante para o desenvolvimento das atividades corporativas, pois a gênese 
do conflito pouco tem a ver com as relações sociais dos membros de uma 
organização. 
 
4. É notável que as necessidades existentes ao longo da história humana 
acabaram sendo o principal motor do desenvolvimento: cada nova barreira 
estimulou o desenvolvimento de uma nova solução, representando um passo 
adiante na produção humana. Mas também é interessante notar que este 
 
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mesmo progresso resultou na intensificação dos conflitos estabelecidos entre 
os povos. De que forma pode-se aproveitar esta constatação quando tratamos 
do ambiente corporativo? 
a) Não existe relação direta. É mais provável que haja harmonia nas relações do 
que disputas e conflitos. 
b) A relação é direta. Os avanços produtivos e sociais não ocorrem de maneira 
equilibrada e equânime em todos os escopos da civilização. 
c) A relação é relativa. É de se esperar que, no âmbito corporativo, aqueles que 
tiveram contato mais cedo com os avanços sociais são mais pacíficos e adaptados 
ao trabalho. 
d) A relação é relativa. As camadas mais pobres da sociedade têm maior inclinação 
ao conflito, enquanto as mais abastadas são mais dóceis e produtivamente 
superiores. 
 
5. O conflito não pode ser entendido como algo essencialmente duradouro, 
pois há situações em que ele pode ser esporádico e com efeitos 
autolimitados. Pode até estimular um conflito mais intenso no futuro, mas 
apenas se se somarem a outras situações que não forem resolvidas. O 
conflito trata-se, portanto, do resultado de interações historicamente 
construídas entre as pessoas na busca pelo atendimento de seus próprios 
interesses. Nesse sentido, aponte a situação que NÃO merece receber a 
atenção da gestão profissional do conflito: 
a) Uma ‘fechada’ no trânsito, que estimula uma briga entre motoristas. 
b) O atraso no pagamento de um salário. 
c) A disputa pela guarda de uma criança após o divórcio. 
d) A falta de bons modos de uma colega de trabalho. 
 
6. Existem várias formas de tratar a questão do conflito no ambiente 
corporativo. Há desde as maneiras mais empíricas e amadoras até as mais 
cientificamente embasadas e profissionais. Assinale, dentre as alternativas 
abaixo, tomando como referência os estudos empreendidos na disciplina, 
qual é a atitude tomada pelo gestor de conflitos que mais se aproxima de uma 
resolução definitiva para o mesmo: 
a) Impedir que haja conflito: a melhor forma de resolver as divergências é investir 
todos os recursos disponíveis para evitar a ocorrência de fatores que levem ao 
conflito. 
b) Adiar o conflito, tentando encontrar soluções paliativas. 
c) Reprimir a ocorrência de divergências: devem-se usar técnicas como o emprego 
da força, da coerção e da intimidação para evitar o conflito. 
d) Resolver o conflito existente: é necessário enfrentar o conflito para resolvê-lo. 
 
7. O conflito pode ser encarado de diversas formas em uma organização. E é 
muito comum a existência de diferentes pontos de vista acerca de sua 
 
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interferência nas questões mais essenciais da corporação, empresa ou 
qualquer outra instituição na qual se instala. Escolha a alternativa que explica 
de maneira correta, de acordo com o conteúdo ministrado ao longo do curso, 
uma dessas visões com relação ao conflito: 
a) Visão Tradicional: os conflitos são inevitáveis em uma organização. Isso os faz 
necessários e, conhecê-los, é a chave para uma administração de resultados. 
b) Visão Interacionista: aceita a existência dos conflitos e procura maneiras de 
aproveitar a energia despendida nos mesmos como forma de aumentar o potencial 
produtivo. 
c) Visão Intervencionista: a alta gestão deve intervir sempre, para enfraquecer, 
dissipar os elementos que levam ao embate, mesmo que se valendo de recursos 
dissuasivos. 
d) Visão Funcionalista: as divergências entre os funcionários podem ser usadas 
para ‘peneirar’ a equipe, mantendo apenas os que superam com mais facilidade o 
conflito. 
 
8. A gestão dos conflitos é dinâmica e acompanha o desenvolvimento da 
ciência da administração. Na medida em que ocorre algum avanço em 
técnicas gerenciais produtivas, este também atinge o ambiente da gestão do 
conflito. É assim que se recebe, neste momento histórico, a Visão 
Resolucionista. Assinale, a alternativa que melhor explica esta forma de 
tratamento do conflito, de acordo com o conteúdo abordado no curso: 
a) Como não existe agrupamento de pessoas onde não haja conflitos, esta visão 
defende que o conflito deva ser estimulado como forma de incremento nos níveis 
produtivos. 
b) É impossível eliminar os conflitos no meio social. Portanto, a resolução dos 
conflitos só pode ocorrer mediante embate direto e restrito às consequências dos 
embates. 
c) A existência do conflito é inerente ao ser humano. A Visão Resolucionista 
procura objetivar os termos do conflito favorecendo a sua solução. 
d) Pode-se evitar o conflito nos meios produtivos se forem tomadas medidas 
preventivas adequadas, como selecionar funcionários e agrupá-los segundo a 
origem socioeconômica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – A NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
A história da humanidade é a história de suas relações de produção. Os 
agrupamentos humanos mais primitivos deram lugar aos nômades errantes, pois 
estes últimos eram menos eficientes em sua missão de conseguir comida, abrigo e 
proteção para o seu povo. Quer dizer, enquanto caçadores deviam lidar com 
animais ferozes e ficar expostos às adversidades do clima, os agricultores e os 
pastores fixavam-se em um lugar, aprendiam sobre os ciclos climáticos e 
adaptavam-se a essas condições. Isso permitia regularidade e previsibilidade, que 
são os ingredientes principais de uma produção eficiente e contínua. 
Fixar-se em um local permitia, também, melhores condições de segurança e, 
consequentemente, de acúmulo de recursos. De quebra, isso favorece o 
crescimento populacional e a longevidade. Com mais pessoas convivendo em um 
mesmo lugar e tempo torna-se essencial garantir recursos para todos. Como a força 
de trabalho potencial é maior neste tipo de organização social, as forças produtivas 
se movimentam para incorporá-la com mais distribuição de tarefas e melhor arranjo 
produtivo. 
Melhores condições produtivas geram melhores resultados: mais e melhores 
produtos são desenvolvidos e entregues à distribuição social. Com mais produtos, 
melhores são as condições de vida. Isso traz mais prosperidade às pessoas, que 
vivem mais, com mais segurança e podem ter mais filhos. E o ciclo se repete10. 
No entanto, em algum momento o equilíbrio é perdido: com o crescimento 
das necessidades sociais - mais comida, mais conforto, mais entretenimento - as 
técnicas produtivas tradicionais já não dão mais conta e é necessário promover 
algum tipo de avanço. É aí que entra a Ciência da Administração - ou simplesmente 
Administração. 
A Administração, ao longo da história, busca formas de melhorar os 
processos de produção, seja incorporando novas técnicas, tecnologias ou mesmo 
novas formas de arranjo do trabalho humano. Cada novo limiteimposto ao 
 
10 O problema é que o cobertor é curto, ou seja, os recursos são limitados, mas as necessidades são 
infinitas. Não tem para todo mundo. Como a questão é de sobrevivência para muitas pessoas - pois 
sem comida, abrigo, água qualquer ser vivo ou sociedade perece - surgiam os embates. As guerras 
logo se tornaram um importante meio de se conquistar recursos, rotas comerciais ou força de 
trabalho. Aquela comunidade que tivesse maiores habilidades no campo da guerra tinha mais 
chances de obter o que precisasse para sua própria sobrevivência (SEQUEIRA, 2012, p.18). 
 
 
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atendimento das necessidades vigentes recebe uma nova resposta, que eleva o 
limiar produtivo, mas que será novamente atingido e superado por conta das 
demandas sempre existentes e nunca plenamente satisfeitas. Para desenvolver a 
produção, a única maneira é desenvolver o sistema produtivo. Este, como qualquer 
sistema, é composto pela tríade hardware, software e peopleware11. 
O desenvolvimento produtivo raramente ocorre de maneira proporcional ou 
harmônica entre estes três fatores, principalmente em decorrência dos valores 
intrínsecos de cada um, sendo o mais alto, mais valioso deles, o peopleware. Este 
fator é o mais caro: a incerteza e inconstância biológicas tornam imprevisíveis as 
respostas humanas ao treinamento ou rearranjo produtivo, também tornando mais 
difícil mensurar o resultado real obtido com o investimento produtivo direcionado ao 
trabalhador. 
O humano não é confiável como fator produtivo, no que diz respeito à 
regularidade do seu desempenho e aos produtos entregues pelo seu esforço: um 
trabalhador pode ficar doente, pode estar desanimado em um dia, mas animado no 
outro. Pode brigar com a família, ou encontrar um novo emprego. O que não 
acontece com os demais fatores (hardware e peopleware). 
Mas veja a contradição: para melhorar a produção e atender melhor as 
necessidades sociais, o investimento produtivo direciona-se aos fatores não-
humanos do trabalho, portanto, dirige-se às ferramentas e não ao trabalhador. Este 
vai perdendo seu lugar no âmbito produtivo ou tendo a sua própria função 
precarizada12, quando não eliminada. 
Assim, uma grande parte do contingente de trabalhadores vai, ao longo da 
história, sendo substituída pelo trabalho morto13. O que sobra no ambiente produtivo 
é um grupo de trabalhadores com um grande grau de exigência sobre seu trabalho - 
maior exploração do trabalho - , ganhando relativamente menos - um trabalhador de 
hoje pode ganhar, em termos nominais mais do que um de alguns anos atrás, mas 
 
11 Este conceito vem sendo desenvolvido por Sequeira (2013, p. 37) avançando sobre os estudos produzidos 
em 2010 (SEQUEIRA, 2010). De modo geral, “a interação proposital entre hardware – instrumentos físicos de 
trabalho, como as instalações da empresa, mobiliário, equipamentos de informática, etc. –, software – técnicas 
ou conjuntos de procedimentos, manuais, programação de computadores, etc. –, e peopleware – que é o 
usuário final, a pessoa que opera os dois anteriores” formam um arcabouço consistente de informações que 
levam à tomada de decisão mais bem fundamentada. 
12 A precarização do trabalho na sociedade capitalista foi intensamente discutida por diversos autores da 
academia. Torna-se recorrente o encontro de indícios e vestígios dessa forma de reprodução das relações 
produtivas em diversos setores da produção social, como a educação, a medicina, a fábrica e qualquer outro em 
que se façam presentes as relações de trabalho e produção. 
13 Trata-se da maquinaria ou, de modo mais amplo como definido por Karl Marx (1996, Vol. 2, pg. 56), trabalho 
“autômato”. É a ferramenta, a técnica, a tecnologia, etc. 
 
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trabalha o equivalente a mais de um trabalhador de 
antes - e com uma crescente pressão exercida sobre 
a sua permanência no próprio ambiente de trabalho. 
A competição, a falta de perspectivas futuras 
consistentes, a constante ameaça de substituição, a 
própria precarização do trabalho, a intensificação do 
consumo - e a crescente frustração pelo não-consumo 
- tudo isso, cria tensões para o trabalhador, enquanto 
trabalhador e ser produtivo, que eleva o potencial de 
conflitos na organização - e fora dela. 
Fonte: http://migre.me/oGQ3g 
Da mesma forma que a ciência da Administração desenvolveu formas de 
aprimorar a produtividade do trabalho com novas ferramentas e processos 
produtivos, também houve a necessidade de melhor domar ou amansar o 
trabalhador. A Teoria Humanística14 representou um importante passo para 
melhorar o desempenho do trabalho a partir do tratamento do trabalhador, enquanto 
ser social e enquanto indivíduo produtivo - sendo que ambos se misturam. 
Um dos principais desdobramentos de tal abordagem foi encarar o Conflito 
como algo passível de solução e, mais interessante ainda, como potencial fonte de 
obtenção de mais resultados produtivos positivos. Nisso, destaca-se como 
ferramenta principal, a Negociação. 
Como vimos até agora em nosso curso, o principal desafio para que se 
administre o conflito de maneira desejável é o comportamento humano. A carga 
cultural, os valores e todas as características individuais tornam mais difícil o 
processo de “domar” os ímpetos humanos que levariam a organização a ter uma 
força de trabalho mais dócil e, assim, mais facilmente arranjada de acordo com os 
propósitos produtivos. Vamos entender como as técnicas de negociação podem 
auxiliar a encontrar um meio termo viável entre o que deseja a força de trabalho e o 
que precisa o dono dos meios de produção. 
 
 
 
14 Tal como descrito por Tortosa (2014, p. 66), “A Abordagem Humanística, representou o esforço para a 
atenuação das relações entre capital e trabalho. Se anteriormente o foco dos estudos administrativos estava na 
tarefa (Escola da Administração Científica), ou na estrutura organizacional (Escola do Processo de 
Administração), a Abordagem Humanística, dividida em dois grandes movimentos, foca nas relações sociais do 
trabalhador (Escola da Teoria das Relações Humanas) e em suas próprias características (Escola da Teoria 
Comportamental). Portanto, sai a engenharia, entram a sociologia e a psicologia.” 
 
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2.1 Entendendo a negociação 
 
A negociação pode ser entendida como um processo, que se vale de um 
conjunto de técnicas, usado para interferir sobre uma situação de conflito, 
convertendo-a para um equilíbrio entre as partes até então dissonantes. Este 
processo é, normalmente, conduzido por um líder ou alguém com características de 
liderança - quais sejam a influência, a persuasão, o respeito e a admiração que 
desperta nos seus pares, entre outras características -, que esteja fora, que não 
faça parte da disputa. Portanto, trata-se de alguém isento. 
O negociador buscará interferir no andamento da situação conflituosa, 
procurando formas de direcionar as atitudes e os comportamentos dos envolvidos 
na direção da solução da contenda. 
Sequeira (2014), pontua que: 
 
A negociação consiste de um conjunto de atitudes derivadas de 
comportamentos e alimentadas por certos tipos de motivação. Tais 
atitudes são realizadas pelos atores envolvidos em um embate com 
o propósito de que se assegurem os resultados desejados por cada 
um. E, dada a constatação de que o resultado pleno desejado por 
ambas as partes não será factível, recorre-se a alguns mecanismos 
para que um ponto em comum seja atingido, e que ambos os lados 
saiam satisfeitos. (SEQUEIRA, 2014, p.26) 
 
O resultado esperado da interferência do negociador é algo que se situe 
equidistantemente entre o que cada parte envolvida no conflito deseja. É o 
negociador quem deve ditar os rumos do embate e tentar controlar seus efeitos. Ele 
(ou ela) é a pessoa na organização com mais e melhores condições de entender 
ambos os lados de uma disputa