Trade-offs em Serviços Customizados

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Trade-offs em Serviços Customizados e o
Ponto de Vista do Cliente
Trade-offs in Customized Services and the Customer Point
of View
Rafael Teixeira*
Doutorando em Administração pela Texas A&M University, Estados Unidos.
Ely Laureano Paiva
Doutor em Administração pela UFRGS.
Professor do PPGA/UNISINOS, São Leopoldo/RS, Brasil.
*Endereço: Rua São Manoel, 1300 / 202, Porto Alegre/RS, 90620-110. E-mail:
teixeira.rafa@gmail.com
RAC, Curitiba, v. 12, n. 2, p. 457-480, Abr./Jun. 2008
Rafael Teixeira e Ely Laureano Paiva
458 RAC, Curitiba, v. 12, n. 2, p. 457-480, Abr./Jun. 2008
RESUMO
Os trade-offs em estratégia de operações podem ser descritos como as incompatibilidades
operacionais existentes entre diferentes critérios competitivos. Serviços customizados
implicam entregas mais demoradas e custos de produção mais elevados do que serviços
padronizados. Considerando que as preferências dos clientes terão repercussões para as
escolhas estratégicas dos critérios competitivos e para os trade-offs da área de operações,
esta pesquisa buscou avaliar as relações entre os atributos customização, tempo de
entrega e preço baixo, sob o ponto de vista do cliente, verificando a ocorrência dos trade-
offs. Estudos que envolvem a existência e razões desses possíveis trade-offs têm sido
recorrentes na literatura; porém pouca atenção tem sido colocada na influência dos clientes
para essa questão. Para isso foi realizada um levantamento survey com 243 clientes de
serviços customizados de comunicação de dados de uma operadora de telecomunicações
para avaliação da importância de cada um destes atributos. Os resultados mostraram que
o trade-off entre customização e tempo de entrega foi pouco relevante no caso estudado.
Por outro lado, os resultados sugerem que o trade-off entre customização e custos é
relevante para o serviço analisado.
Palavras-chave: critérios competitivos; trade-offs; customização.
ABSTRACT
Trade-offs in operations strategy can be defined as the performance incompatibility between
two or more different competitive criteria. Customized services imply slower delivery time
and high production costs than in standardized services. Considering that customer’s
preferences will affect the strategic decisions about competitive criteria and trade-offs,
this research aimed to evaluate customization, delivery speed and low price attributes
from the customer’s perspective, analyzing the trade-offs among them. The literature has
put little emphasis on the influence of the customers over trade-offs. In order to assess
the importance of each service’s attribute, a survey was applied to 243 customers a data
communication customized service provided by a tellecommunication company. The results
indicated that trade-offs analyzed do not present the relations expected, especially between
customization and delivery speed. On the other hand, the results suggest that the trade-
off between customization and costs is relevant for the service analyzed.
Key words: competitive criteria; trade-offs; customization.
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INTRODUÇĂO
Desde Skinner (1969) que, no final da década de 60, chamou a atenção para a
contribuição estratégica da área de produção, a área de operações tem discutido
significativamente seu papel na estratégia das empresas. Complementarmente
ao trabalho seminal de Skinner (1969), Wheelwright (1984) propôs os critérios
competitivos que orientam a estratégia a ser seguida pela área de operações.
Desde então, a discussão sobre os critérios competitivos tem sido recorrente na
área (Corbett & Wasenhove, 1993; Ferdows & De Meyer, 1990; New, 1992;
Noble, 1995).
Tanto Skinner (1974) como Wheelwright (1984) destacaram que seria difícil
uma organização obter elevado desempenho em cada um dos critérios ao mesmo
tempo. Para eles, a organização teria de optar por competir em certos critérios
competitivos, fazendo, assim, escolhas estratégicas. Essa necessidade de escolher
em quais critérios competir estaria relacionada aos trade-offs da área de
operações.
Os trade-offs da área podem ser caracterizados como “incompatibilidade entre
dois ou mais critérios, ou seja, as situações em que a melhoria de um critério
poderá implicar impacto negativo em outro” (Paiva, Carvalho, & Fensterseifer,
2004, p. 55). Assim, por exemplo, New (1992) defende a existência do trade-off
entre customização e tempo de entrega.
Outra corrente de pesquisadores, contudo, tem sugerido a inexistência dos trade-
offs. Baseados em modelos acumulativos de competências, nos quais os critérios
competitivos estariam relacionados, eles argumentam que muitos trade-offs não
existiriam (Corbett & Wasenhove, 1993; Ferdows & De Meyer, 1990; Silveira &
Fogliatto, 2002). Porém, mesmo com esses estudos, trabalhos complementares
têm buscado evidências empíricas da existência dos trade-offs na área de
operações (Boyer & Lewis, 2002; New, 1992), particularmente os que envolvem
customização, tempo de entrega e preço (Ahlström & Westbrook, 1999; Mapes,
New, & Szwejczewski, 1997; New, 1992; Paiva et al., 2004; Schmenner & Swink,
1998).
Por outro lado, pouca atenção tem sido dada à participação do cliente diante
dos dilemas que envolvem os critérios competitivos, pois poucos trabalhos foram
desenvolvidos com essa orientação. Ao mesmo tempo, a inclusão do cliente é
fundamental porque, dependendo das suas preferências sobre determinados
atributos de um produto, haverá reflexos no desempenho dos critérios
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competitivos que a área de operações deverá ter como meta (Bardacki &
Whitelock, 2003).
Considerando-se tais proposições, o problema de pesquisa que emerge é este:
Quais as relações entre os atributos customização, tempo de entrega e preço, sob
a ótica dos clientes? Dependendo das preferências dos clientes em relação a
estes atributos, a área de operações teria de incorrer nestes trade-offs? Para
responder a essas questões, esta pesquisa tem como objetivos identificar a
importância da customização, do tempo de entrega e do preço e verificar se as
relações entre estes atributos poderiam influenciar os trade-offs na área de
operações.
REVISĂO DA LITERATURA
Os Critérios Competitivos
O conceito de estratégia em operações está relacionado com o papel da área
de operações na definição da estratégia das organizações e, como conseqüência,
nas definições dos critérios competitivos em que a empresa pretende competir
(Skinner, 1969, 1974). Uma das vantagens na definição dos critérios competitivos
é compreender seus reflexos nas decisões estruturais e táticas da organização
(Wheelwright, 1984). Por exemplo, priorizar a competição em custo poderá
implicar arranjos de capacidade, tecnologia e força de trabalho, que seriam
diferentes, se a prioridade competitiva fosse outra, como variedade de produto
ou customização.
Os critérios competitivos mais usuais na literatura são: custo, qualidade,
confiabilidade e flexibilidade. Inicialmente propostos por Wheelwright (1984), eles
tornaram-se referência na literatura de operações e atualmente são citados por
muitos outros autores (New, 1992; Noble, 1995; Slack, Chambers, Harland,
Harrison, & Johnston, 1999; Verman & Thompson, 1999). Alguns autores utilizam
variações destes critérios (Hayes & Pisano, 1996; Mapes et al., 1997),
acrescentando, por exemplo, tempo de entrega, embora muitos destes critérios
possam ser classificados dentro daqueles propostos por Wheelwright (1984).
De forma sucinta, o critério competitivo qualidade significa prover um produto
de alta qualidade ou que tenha características ou desempenho que não estão
disponíveis nos outros produtos do mercado (Wheelwright, 1984). Para Slack et
al. (1999, p. 59), qualidade significa “fazer as coisas certas”.
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O critério flexibilidadepode considerar dois aspectos: flexibilidade de produto e
de volume (Wheelwright, 1984). A flexibilidade de produto enfatiza a produção
de produtos não padronizados e a liderança na introdução de novos produtos. A
flexibilidade de volume enfatiza a habilidade em acelerar ou desacelerar a produção
rapidamente. Slack et al. (1999) propõem ainda a flexibilidade de entrega, onde
se buscam diferentes tempos de entrega, e de mix de produtos, com ampla
variedade de composto de produtos.
A customização pode ser entendida como a flexibilidade levada ao seu extremo,
na qual se busca a capacidade de produzir produtos customizados com os
benefícios próximos aos da produção em massa (Pine, 1994). Os clientes têm
papel fundamental para o sucesso da customização e são colocados em papel de
destaque nesse processo (Broekhuizen & Alsem, 2002; McCutcheon, Raturi, &
Meredith, 1994; Pine, 1994; ). Além disso, importa destacar que a modularização
de peças e componentes viabiliza economicamente a customização (Pine, 1994;
Swaminathan, 2001).
O critério competitivo confiabilidade se relaciona com a confiança de que os
produtos funcionarão conforme as especificações, com as entregas no tempo
prometido e com o reparo rápido de um problema pelo fornecedor (Wheelwright,
1984). Alguns autores consideram a entrega um critério competitivo separado da
confiabilidade (New, 1992). Desse modo, existiria importante distinção entre
confiabilidade na entrega e tempo de entrega. Confiabilidade na entrega é entregar
os produtos dentro do prazo prometido, enquanto a velocidade no tempo de entrega
é entregar os produtos mais rapidamente (Paiva et al., 2004). Para Slack et al.
(1999, p. 62), “rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou serviços”. A rapidez no tempo de entrega é vista
por diversos autores como fonte de vantagem competitiva (Stalk, 1998), pois
pode proporcionar reduções de custos, entregas confiáveis, flexibilidade, agilidade,
redução de estoques, qualidade e racionalização de processos (Rohr & Correa,
1998; Wheelwright & Clark, 1992).
O último critério competitivo visa à redução dos custos de produção, que
envolvem, por exemplo, mão-de-obra, instalações e matéria-prima, para ofertar
produtos a preços menores. Este critério também é tido como fonte de vantagem
competitiva (New, 1992; Wheelwright, 1984 ) e está ligado aos preços dos produtos
e serviços (Slack et al., 1999).
É válido destacar que os critérios competitivos estão relacionados com atributos
de produtos e serviços, tais como preço e qualidade, podendo ser avaliados pelos
clientes (Slack et al., 1999; Verma & Thompson, 1999).
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Os Trade-offs
O conceito de trade-off tem sido muito abordado na literatura nas últimas
décadas (Corbett & Wasenhove, 1993; Hayes & Pisano, 1996; Skinner, 1969,
1974). Usualmente, refere-se à necessidade da organização de escolher critérios
competitivos para sustentar sua estratégia de negócios, embora alguns destes
critérios possam ser “incompatíveis” operacionalmente (Wheelwright, 1984). Para
Skinner (1974, p. 115), “uma fábrica não pode ter um bom desempenho em cada
critério”, devido a limitações de recursos. A escolha de um critério pode tornar
inviável o elevado desempenho de outro critério. “É difícil (mas não impossível) e
potencialmente perigoso para uma empresa tentar competir por um desempenho
superior em todas estas dimensões simultaneamente” (Wheelwright, 1984, p.
81). Para uma melhor compreensão, a lógica dos trade-offs pode ser expressa
por meio de uma função inversamente correlacionada entre duas variáveis (Hayes
& Pisano, 1996).
Isso indica que o elevado desempenho em uma variável implica,
automaticamente, o desempenho mais baixo de outra. Essa relação traria
implicações diretas para as decisões de estrutura e infra-estrutura da área de
operações, conforme citado anteriormente.
É válido destacar que os trade-offs tornam-se importantes, devido às relações
existentes entre os critérios competitivos e as decisões estruturais e táticas da
área de operações (Mapes et al., 1997). Tão importante quanto escolher um
critério competitivo é alinhar os recursos da organização para garantir que ele
seja exeqüível (Wheelwright & Hayes, 1985).
Contudo outra corrente de pesquisadores vem sugerindo um modelo alternativo
para os trade-offs (Collins, Cordon, & Julien, 1998; Corbett & Wasenhove, 1993;
Ferdows & De Meyer, 1990). Eles se baseiam no modelo acumulativo de
competências denominado de cone de areia (Ferdows & De Meyer, 1990). Tal
modelo pressupõe que os critérios competitivos estão relacionados entre si. Como
conseqüência, o desempenho de um critério afetaria simultaneamente os demais,
criando uma obtenção contínua de melhorias. Essas melhorias elevariam o
desempenho de vários critérios e, conseqüentemente, implicariam a inexistência
dos trade-offs.
Diversos estudos desenvolvidos questionaram a existência dos trade-offs na
área de operações. Noble (1995) encontrou evidências que confirmam o modelo
acumulativo de competências. Szwejczewski, Mapes e New (1997) testaram o
trade-off entre tempo de produção e confiabilidade na entrega e concluíram
sua inexistência. Silveira e Fogliatto (2002) analisaram grandes amostras que
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apóiam empiricamente o modelo acumulativo de competências. Entretanto, para
acirrar a discussão, Mapes et al. (1997) verificaram que a variedade de produto
apresenta uma relação negativa com outros critérios, enquanto que Boyer e
Lewis (2002) encontraram trade-offs mesmo em modelos acumulativos de
competências.
Os Trade-offs em Customizaçăo
Vários autores defendem a existência de alguns trade-offs, entre os quais
aqueles que envolvem a customização de produtos e serviços. Para New (1992),
muitos trade-offs deixaram de existir; porém o trade-off entre customização
e tempo de entrega permanece. Nesse sentido, Mapes et al. (1997) analisaram
o modelo acumulativo de competências e verificaram que a variedade do produto
tem impacto negativo sobre o tempo de entrega. Schmenner e Swink (1998),
ao proporem uma variação da matriz produto x processo, destacaram que a
velocidade do fluxo de materiais aumenta, à medida que diminui a variabilidade
inerente à customização. De forma complementar, McCutcheon et al. (1994)
afirmaram que as empresas devem buscar elevado desempenho nos critérios
customização e tempo de entrega, embora em algumas situações eles sejam
incompatíveis. O trabalho desenvolvido por Salvador e Forza (2004) junto a
empresas italianas mostrou que diversas empresas estão sendo pressionadas
pelos clientes para entregar produtos customizados de forma cada vez mais
rápida.
Além disso, o trade-off entre customização e tempo de entrega também é
influenciado pelo tipo de produto a ser produzido. Produtos mais simples tenderão
a ser customizados de forma mais rápida, enquanto produtos mais complexos
tenderão a levar mais tempo para serem produzidos. Por exemplo, customizar
um CD numa loja da cadeia Personic Music levará menos tempo do que
customizar uma calça nas lojas Levi Strauss & Co (Bardacki & Whitelock,
2003). Outro fator que influencia o tempo de entrega é o nível de customização.
Se o item a ser customizado estiver na etapa de montagem, a customização
será mais rápida do que se ele estivesse no nível de design, no qual todo o
projeto de um produto é customizado de acordo com as necessidades de um
cliente (Paiva et al., 2004).
Baseada nessas características, a matriz de produto x processo pode ser
adaptada para uma nova matriz, onde se destaca a relação entre a customização
e o tempo de entrega (Figura 1).
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Figura 1: Matriz Tempo de Resposta x Customização
Fonte: Paiva et al. (2004).
Outros autores também mostram a existência dotrade-off entre customização e
custos, com reflexos para os preços de um produto. New (1992) defendeu a
permanência deste trade-off, ao argumentar que a estratégia de customização
eleva os custos de produção, devido à maior complexidade do sistema de produção.
Efetivar a implantação da customização exige a inclusão de processos, máquinas,
treinamento de mão-de-obra e estoques além daqueles requeridos pela padronização.
Ahlström e Westbrook (1999) realizaram uma pesquisa com empresas britânicas
cujos resultados indicaram que a pior conseqüência da customização e, ao mesmo
tempo, a maior barreira a ela era o aumento dos custos de produção. Levando em
consideração que os custos têm relação direta com os preços (Slack et al., 1999),
então a customização implicaria produtos e serviços com preços mais elevados.
Dentro da perspectiva do cliente, Bardacki e Whitelock (2003) crêem que os
clientes estariam dispostos a pagar um preço mais elevado por produtos
customizados, devido a um maior valor agregado, já que tais produtos se ajustam
melhor às necessidades de cada cliente.
A Importância dos Clientes para o Tema Relativo aos Trade-offs
Uma das justificativas para o desenvolvimento deste trabalho encontra respaldo
na própria característica dos trabalhos da área, ao abordar a questão dos trade-
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offs apenas sob a ótica da área de operações. Conforme destaca Heikkilä (2002),
iniciar os esforços de melhoria na área de operações pelo envolvimento dos
clientes não é prática usual dos gerentes de operações.
Todavia o cliente desempenha papel importante para a organização das
operações. Para Bardacki e Whitelock (2003), as decisões dos clientes terão
impacto na estratégia que será adotada pela área de operações.
A importância dos clientes para os trade-offs foi destacada por Silveira e Slack
(2001). Segundo os autores, as expectativas/necessidades dos clientes podem
ser consideradas como importante fator externo para a existência dos trade-
offs, dentro da área de operações. Os autores, ao conduzirem um estudo de caso
múltiplo, constataram que o fator expectativas dos clientes, dentre diversos outros,
era o único que aparecia em todas as empresas estudadas. Esse resultado pode
ser considerado relevante, pois se deve ponderar que são os clientes que atribuem
elevada ou reduzida importância a um par de critérios competitivos, o que os
torna prioridade e gera, por conseqüência, possíveis trade-offs operacionais.
Collins et al. (1998) também concordam que o desenvolvimento de critérios
competitivos só tem sentido, quando está alinhado com as exigências e desejos
dos clientes. Dentro dessa perspectiva, Verma e Thompson (1999) desenvolveram
uma pesquisa para verificar a importância dada pelos clientes e gerentes aos
critérios competitivos de uma rede de pizzarias. Os resultados mostraram
diferenças entre o que os clientes e os gerentes valorizavam e evidenciaram uma
falta de alinhamento entre o que os clientes efetivamente queriam e o que os
gerentes pensavam que os clientes queriam.
METODOLOGIA
Para operacionalização da pesquisa, deve-se destacar primeiramente que os
critérios competitivos da área de operações têm relação direta com os atributos
de um produto ou serviço (Corbett & Wasenhove, 1993). Como exemplo, pode-
se citar o trabalho de Verma e Thompson (1999), que utilizaram os atributos dos
produtos e serviços de uma rede de pizzarias para avaliar seus critérios
competitivos.
Assim, para avaliar a importância dos critérios competitivos customização, tempo
de entrega e preço, sob o ponto de vista dos clientes foi realizada uma pesquisa
de satisfação em relação ao desempenho de serviços customizados de
comunicação de dados de uma operadora de telecomunicações. Os serviços de
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comunicação de dados são todos os serviços que têm a função de transmitir e
receber dados de informações entre dois ou mais pontos distantes
geograficamente. Eles são utilizados pelas empresas para conexão de informações
dos bancos de dados de suas unidades que se encontram em diferentes localidades
em um território. Dessa forma, os critérios competitivos da área de operações
foram avaliados como atributos desses serviços prestados por uma operadora de
telecomunicações.
O desenvolvimento da pesquisa de satisfação seguiu o modelo proposto Hayes
(1997). A pesquisa foi dividida em duas etapas: uma exploratória e outra
descritiva.
Etapa Exploratória
A etapa exploratória teve por objetivo gerar os indicadores (variáveis) para a
construção do instrumento de coleta de dados da etapa descritiva. Este
procedimento, além de estar de acordo com o proposto para uma pesquisa de
satisfação, também segue o recomendado por Hinkin (1995), que defende uma
abordagem qualitativa e indutiva para a geração dos itens de um instrumento de
coleta de dados.
O grupo de entrevistados foi composto por dez clientes e dois executivos da
empresa prestadora do serviço. Os entrevistados foram selecionados por
julgamento, em que se procurou selecionar os clientes que já possuíssem serviços
customizados de comunicação de dados há mais de seis meses e que, por isso,
pudessem trazer maiores contribuições para esta etapa. Além disso, relatórios e
outras pesquisas de satisfação, conduzidas pela empresa e pela Agência Nacional
de Telecomunicações [Anatel] (2003), também serviram como fonte de
informações.
A coleta de dados se deu por meio de entrevistas em profundidade com cada
um dos entrevistados. O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário
aberto e não-estruturado, com tópicos que servissem de guia ao entrevistador e
proporcionassem maior liberdade de respostas. Os resultados foram categorizados
e quantificados para medição dos indicadores (variáveis).
Etapa Descritiva
A etapa descritiva é de natureza quantitativa e teve por objetivo medir o grau
de satisfação dos clientes em relação ao serviço prestado, realizando-se uma
survey nessa etapa.
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O instrumento de coleta de dados foi composto por questões que tinham o
objetivo de levantar informações sobre o perfil do cliente, sobre os atributos de
customização, tempo de entrega e preço e demais variáveis que emergiram da
etapa qualitativa. Não foram utilizadas palavras negativas, conforme recomenda
Hinkin (1995); optou-se por frases diretas, objetivas e claras (Hayes, 1997). A
escala utilizada foi a do tipo Likert de 5 pontos, com o valor 1 igual a “Totalmente
Insatisfeito” e o valor 5 igual a “Totalmente Satisfeito”. A validade do conteúdo
foi feita por especialistas no assunto e também pela realização de um pré-teste
com dez clientes. No final, o instrumento ficou composto de 28 questões assim
distribuídas: quatro questões sobre o perfil do respondente; uma questão sobre
a satisfação geral (variável dependente); 21 questões sobre os atributos do
serviço (variáveis independentes); duas questões extras sobre o tema em
apreciação.
A população foi definida como todos os clientes empresariais da operadora de
telecomunicações no Estado do Rio Grande do Sul com gastos mensais em
telecomunicações acima de R$500,00 e que tivessem adquirido um serviço
customizado de comunicação de dados nos últimos seis meses. O respondente
foi definido como o responsável pela compra e administração deste serviço dentro
das empresas, podendo ser desde um diretor de informática até um funcionário
de nível operacional. A aplicação do instrumento ocorreu através da Internet.
Um e-mail contendo o link para a página da Internet que continha o questionário
foi enviado para cada um dos respondentes.
O tamanho da população resultante foi de 2.357 clientes empresariais. Três
ondas de e-mails foram enviadas aos possíveis respondentes entre 12 de
novembro de 2004 e 5 de janeiro de2005. A amostra resultante foi de 243
clientes empresariais (taxa de respostas de 10%). De acordo com a equação
para dimensionamento da amostra de populações finitas proposta por Fonseca
e Martins (1994, p. 176), o nível de confiabilidade foi de 90% e erro amostral
de 5%.
A análise dos dados foi realizada através do software estatístico SPSS versão
11.0. Foi realizada uma análise fatorial exploratória para redução e sumariação
dos dados através do método principal axis factoring e do processo varimax.
Assim, diversas variáveis independentes comporiam novas variáveis
independentes. Em seguida foi realizada uma análise de confiabilidade através do
alfa de Cronbach. As estatísticas descritivas também foram alvo de análise. Por
fim, foi aplicada uma análise de regressão múltipla para avaliar a importância de
cada uma das variáveis independentes para explicar a variação na variável
dependente.
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RESULTADOS
Etapa Exploratória
A etapa exploratória buscou identificar os principais indicadores e variáveis
que formaram a opinião dos clientes sobre os serviços customizados de
comunicação de dados.
Os indicadores (variáveis) foram categorizados e reunidos nos seguintes grupos:
atendimento pela equipe de vendas; atendimento prestado pela central de atendimento;
serviços de manutenção e reparos; serviços de instalação e correto funcionamento
na primeira vez; customização dos serviços; preço e cobrança dos serviços.
Estes indicadores serviram de referência para a elaboração do instrumento de
coleta de dados.
Etapa Descritiva
A etapa descritiva teve por objetivo avaliar o grau de satisfação dos clientes em
relação aos serviços de comunicação de dados e também para avaliar a importância
de cada atributo do ponto de vista dos clientes.
Caracterização da Amostra
A amostra final compreendeu 243 clientes empresariais da operadora de
telecomunicações no Estado do Rio Grande do Sul. As Tabelas 1 e 2 apresentam
os resultados sobre o perfil dos respondentes.
Tabela 1: Setor de Atuação
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Tabela 2: Quantidade de Funcionários
A amostra ficou composta por pequenas empresas (menos de 50 funcionários
igual a 55,5%) embora parte considerável (35,7%) também seja composta de
empresas com mais de 100 funcionários (Tabela 2). A maioria dos
respondentes tinha cargos de direção ou gerência, totalizando 78,3% da
amostra. Quanto ao setor de atuação, a amostra obteve uma concentração
de empresas de serviços, seguida de empresas de comércio e da indústria
(Tabela 1).
Análise Fatorial Exploratória
O teste de Kaiser-Meyer-Olkin [KMO] foi realizado para testar a adequação
dos dados para a análise fatorial exploratória. O índice KMO ficou em 0,910,
acima do limite aceitável de 0,700 (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1998),
possibilitando assim a aplicação deste teste.
A Tabela 3 apresenta os resultados da matriz fatorial rotada através do
processo Varimax. As cargas fatoriais inferiores a 0,400 foram omitidas da
matriz. As variáveis de 1 a 4 e de 27 a 29 não entraram na análise, pois não
eram variáveis independentes. As variáveis 8, 17 e 23 apresentaram cargas
fatoriais em mais de um fator, sendo cortadas das análises posteriores.
Identificou-se a formação de cinco construtos que foram nomeados e
classificados conforme a Figura 2.
Rafael Teixeira e Ely Laureano Paiva
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Tabela 3: Matriz Fatorial Rotada
Fonte: Coleta de dados.
Figura 2: Caracterização dos Construtos
Cada um destes construtos pode ser descrito da seguinte forma.
. Atendimento – caracteriza-se pela acolhida prestada aos clientes pela equipe
comercial e também pela central de atendimento aos clientes.
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. Confiabilidade – é a segurança para o cliente de que os serviços irão funcionar
constantemente e, em caso de falhas, haverá suporte rápido e eficiente, não os
deixando sem o serviço.
. Tempo de entrega – é caracterizado como o prazo ou demora que a empresa
fornecedora levou para instalar o serviço e se este tempo estava dentro do
acordado com o cliente.
. Customização – é o grau em que os clientes percebem que os serviços foram
feitos especificamente para eles e estão de acordo com as suas necessidades e
desejos.
. Preço – é o construto relacionado às questões de valor, condições de contrato
e cobrança dos serviços.
A análise de confiabilidade dos construtos por meio do alfa de Cronbach indicou
que todos os construtos apresentaram valores superiores a 0,700, valor mínimo
utilizado como referência (Hair et al., 1998), confirmando suas consistências
internas (Figura 2).
Estatística Descritiva
A estatística descritiva proporcionou uma análise dos construtos observados. A
Tabela 4 apresenta os resultados de média, mediana, moda, variância, desvio-
padrão, assimetria e curtose para cada um dos construtos e para a satisfação
geral.
O construto customização (Cm) teve a maior média (3,6996). Esse resultado
sugere que o fato de os clientes poderem utilizar um serviço que eles mesmos
configuraram é o que mais os deixa satisfeitos. A confiabilidade (Cf) é o segundo
item com a maior média de satisfação (3,3291). Isso mostra que os itens relativos
a reparos e funcionamento do serviço proporcionam maior satisfação do que os
outros construtos. O Atendimento (At), Tempo de entrega (Te) e o Preço (Pç)
tiveram médias muito próximas umas das outras. Foi realizado um teste t entre os
pares destes construtos para verificar se suas médias apresentavam diferenças
significativas. Os resultados indicaram que não havia diferenças significativas
entre as médias destes construtos.
Entretanto deve-se destacar que o Tempo de entrega (Te) e o Atendimento
(At) tiveram os maiores desvios-padrão. Deste modo, houve considerável variação
de respostas dos clientes para estes construtos.
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Tabela 4: Estatística Descritiva dos Construtos e da Satisfação Geral
Fonte: Coleta de dados.
Uma análise da Satisfação geral [Sg] mostra que os clientes estão satisfeitos
com os serviços da empresa. Embora a média não seja muito alta (3,2353), a
maioria das citações foi alta (moda = 4,000). Isso indica uma variação nas
satisfações dos clientes, fato comprovado pelo valor do desvio-padrão (1,09247).
Dessa forma, conclui-se que a empresa apresenta um desempenho variado e
não-regular que gera, ao mesmo tempo, satisfação e insatisfação em parte
considerável de seus clientes.
Por fim, as medidas de forma alcançaram valores próximos de zero para todos
os construtos, evidenciando efetiva distribuição normal e quase simétrica dos
dados.
Análise de Regressão Múltipla
Esse procedimento teve como objetivo avaliar a importância relativa de cada
atributo do ponto de vista dos clientes. O método utilizado foi o de entrada de
todas as variáveis independentes (Hair et al., 1998). Nesse caso os construtos
identificados mediante a análise fatorial exploratória. O modelo de regressão
analisado explica 70% da variação na variável dependente (r² = 0,714) e os
resultados do teste F (Sig. = 0,000) atestaram a significância do modelo (Garson,
2004).
A Tabela 5 apresenta os coeficientes padronizados do modelo de regressão
utilizado. Assim, é possível identificar a importância relativa de cada construto
para explicar a variação na satisfação geral dos clientes.
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Tabela 5: Coeficientes do Modelo de Regressão
Fonte: Coleta de dados.
Os resultados mostram que o construto confiabilidade (Cf) é o que tem a maior
importância relativa no modelo proposto, explicando 36,3% da variação na variável
dependente.Em seguida aparece Atendimento (At), Preço (Pç) e Customização
(Cm), com importâncias relativas de, respectivamente, 26,3%, 19,1% e 12,9% para
explicar as variações na variável Satisfação geral (Sg). O construto Tempo de
entrega (Te) foi o que apresentou a menor importância relativa, com apenas 8,9%.
Uma análise dos valores do nível de tolerância e VIF (Tabela 5) mostra um
nível de multicolinearidade entre as variáveis consideradas aceitáveis (Garson,
2004; Hair et al., 1998), sem repercussões negativas para as análises dos dados.
Portanto a confiabilidade é o item com maior importância relativa para a
satisfação geral. Em seguida aparecem, em ordem de importância, atendimento,
preço, customização e tempo de entrega. Ao comparar esses resultados com as
médias que cada construto obteve, observa-se que a confiabilidade teve a segunda
maior média e é o que mais contribui para a satisfação geral. A customização,
apesar de ter a maior média de satisfação, contribui pouco para a satisfação
geral dos clientes (12%). O contrário ocorre com os construtos atendimento e
preço, que tiveram médias baixas, mas contribuem significativamente para a
satisfação geral: 26% e 19% respectivamente. Por fim, o tempo de entrega obteve
a menor importância relativa para explicar a variação na satisfação geral dos
clientes.
É importante considerar também algumas limitações do trabalho. Uma delas
refere-se à avaliação dos serviços customizados de apenas uma operadora de
telecomunicações. Isso pode causar impacto nos resultados, pois estuda problemas
concernentes a apenas uma empresa. Outra limitação diz respeito ao número de
construtos analisados e, por conseqüência, de atributos avaliados pelos clientes,
ou seja, a pesquisa avaliou cinco atributos (critérios competitivos), embora outros
atributos também pudessem ser avaliados.
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Além do mais, esta pesquisa avaliou a importância dos trade-offs a partir da
satisfação dos clientes com o desempenho dos atributos dos serviços prestados
pela empresa. A avaliação ocorreu após a compra e o uso do serviço, o que pode
influenciar o julgamento dos clientes, pois as experiências com o serviço alteram-
se ao longo do tempo. É o caso, por exemplo, da avaliação em relação ao tempo
de entrega. Por ser evento que ocorre em um dos primeiros momentos na relação
com o cliente, este pode subestimar tal experiência em face de outras mais
recentes.
ANÁLISE E DISCUSSĂO
A Inexistęncia do Trade-off entre Customizaçăo e Tempo de
Entrega?
A revisão da literatura destacou a incompatibilidade de elevado desempenho
simultâneo entre os critérios competitivos customização e tempo de entrega,
gerando um possível trade-off operacional. Porém, diferentemente disso, uma
análise dos resultados encontrados com o uso da análise de regressão múltipla
sugere que o tempo de entrega não apresenta a mesma importância que a
customização para explicar a satisfação geral dos clientes.
Além do mais, uma análise das estatísticas descritivas ajuda a compreender
melhor esse resultado. A customização teve a maior média de satisfação (3,6996),
enquanto o tempo de entrega obteve a terceira maior média (3,1803). Um teste
de médias entre estes atributos mostrou que eles são significativamente
diferentes (Sig. = 0,000). Estes resultados mostram que os clientes
apresentavam maior satisfação com a customização do que com o tempo de
entrega. Concomitantemente, o tempo de entrega obteve mais que o dobro de
variância do que a customização (Te = 1,6885 e Cm = 0,7343). A variação maior
das respostas do atributo tempo de entrega mostra que há maior quantidade de
clientes insatisfeitos em relação a este atributo. Entretanto a variação de respostas
em torno da satisfação média do tempo de entrega não foi suficiente para afetar
a satisfação geral dos clientes, evidenciando a pouca importância deste atributo.
Como conseqüência, constata-se que o trade-off entre customização e tempo de
entrega é pouco relevante no caso analisado.
Uma possível explicação para este resultado pode ser atribuída à natureza de
ambos os atributos. O tempo de entrega é atributo que ocorre em momento
específico da relação entre a operadora de telecomunicações e o cliente.
Trade-offs em Serviços Customizados e o Ponto de Vista do Cliente
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Geralmente, a entrega do serviço ocorre no início dessa relação. Por outro lado,
a customização é um item que está diariamente sendo percebido pelo cliente,
como, por exemplo, na transmissão de suas informações entre suas diversas
unidades. Assim, caso o serviço de transmissão de dados esteja lento ou fora das
especificações apresentadas, o cliente poderá verificar tais alterações no serviço
contratado. Dessa forma, a experiência com o tempo de entrega do serviço pode
perder importância ao longo do tempo, em face de outras experiências que podem
vir a ocorrer com o desempenho do serviço.
Além disso, a instalação e os testes de equipamentos necessários para a entrega
dos serviços de telecomunicações tendem a ser problemáticos, devido a questões
de infra-estrutura de redes e cabos nas ruas. Após a resolução dessas questões
e efetiva entrega do serviço, a quantidade de problemas tende a reduzir-se.
Um dos reflexos desse resultado para a área de operações da empresa é o
questionamento sobre a necessidade de se incorrer no trade-off entre
customização e tempo de entrega. Se os clientes não atribuem a mesma
importância para esses atributos, por que a área de operações teria que
proporcionar o mesmo desempenho para ambos? Não seria mais prudente
proporcionar elevado desempenho àquele atributo que tem maior importância
para os clientes?
Tais questionamentos encontram suporte teórico na proposição levantada por
Silveira e Slack (2001), em que as expectativas e exigências dos clientes são
determinantes para a formação dos trade-offs. Collins et al. (1998) também
dividem essa opinião, ao destacarem a importância dos clientes para o desempenho
dos critérios competitivos da área de operações.
O Trade-off entre Customizaçăo e Preço
Alinhados com o proposto pela literatura, os resultados encontrados confirmam
o trade-off entre customização e custos, pois o preço teve importância relativa
maior do que a customização para explicar a satisfação dos clientes, enquanto o
preço teve uma importância de 19,1%, a customização obteve 12,9%.
Novamente, uma análise das estatísticas descritivas destes atributos reforça
essa constatação. A customização teve a maior média de satisfação (Cm = 3,6996)
e o preço uma das menores (Pç = 3,1382). Um teste de médias entre estes
atributos mostrou que eles são significativamente diferentes (Sig. = 0,000). Os
índices de variância dos dois atributos são próximos (Cm = 0,73430 e Pç = 0,94225),
o que mostra que houve pouca variação em torno das respostas encontradas.
Assim, embora os clientes apresentem a tendência de estarem mais satisfeitos
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com a customização, a satisfação ou insatisfação com o preço tem maior
importância para os clientes.
A questão que envolve preços e custos é sempre importante para as empresas,
tendo em vista a necessidade atual que elas têm de reduzir seus custos operacionais.
Além disso, os clientes analisam o preço dos serviços sempre que os pagam à
operadora de telecomunicações e possivelmente fazem comparações com os
serviços prestados pelos concorrentes.
Esses resultados mostram que os clientes podem estar satisfeitos com a
customização, mas também atribuem elevada importância ao preço do serviço
prestado. Para a organização, significa que há a necessidade da área de
operações proporcionar elevado desempenho simultâneo nos atributos
customização e custos, indicando assim a necessidade de minimizar o trade-
off existente.
O Papel dos Clientes na Determinaçăo dos Trade-offs
A análise dos resultados sinaliza também a importânciado papel dos clientes na
determinação dos trade-offs operacionais. Sabe-se que o surgimento dos trade-
offs ocorre, caso a área de operações estabeleça uma estratégia que priorize o
elevado desempenho simultâneo em um par ou conjunto de critérios. Uma análise
dos resultados indica, entretanto, que isso tem sentido somente se o mercado,
através dos clientes, atribuir uma mesma importância a dois ou mais critérios que
usualmente sejam incompatíveis. Por exemplo, se os clientes atribuírem uma
elevada importância à alta variedade de produto a preço baixo; então a área de
operações poderá incorrer em um trade-off entre estes critérios, pois haverá
necessidade de elevado desempenho simultâneo em customização e custos. Por
outro lado, se os clientes atribuírem elevada importância à customização e baixa
importância ao tempo de entrega, então não há razão em incorrer no trade-off,
pois a área de operações não precisaria buscar elevado desempenho simultâneo
nestes critérios.
Desse modo, os clientes são determinantes para as ocorrências dos trade-offs
dentro da área de operações, assim como destaca Silveira e Slack (2001). A área
de operações deverá dar maior ênfase aos critérios e atributos que os clientes
valorizarem, quer isso implique em trade-offs ou não. Logo, o gerenciamento
dos trade-offs também está diretamente relacionado com as expectativas e
necessidades dos clientes.
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CONCLUSŐES
Esta pesquisa teve como objetivo avaliar as relações entre os atributos
customização, tempo de resposta e preço do ponto de vista dos clientes. Para isso
buscou-se identificar a importância atribuída pelos clientes a estes atributos mediante
uma pesquisa de satisfação, a partir da avaliação de seus desempenhos. Uma das
contribuições teóricas, portanto, emerge dos resultados encontrados. Foi verificado
que os clientes não atribuíram a mesma importância aos critérios competitivos
customização e tempo de entrega, o que faz com que a área de operações, no caso
analisado, não precise incorrer em um trade-off entre estes atributos, contrariamente
ao que propõe a literatura. Por outro lado, a importância simultânea atribuída à
customização e ao preço indicaria a necessidade da área de operações em incorrer
no trade-off entre customização e custos, buscando formas de minimizá-lo.
Outra contribuição teórica deste trabalho está na inclusão do cliente na discussão
relativa aos trade-offs, proporcionando novas perspectivas e alternativas para o
gerenciamento desse recorrente problema gerencial em operações. Além disso,
da mesma forma que o modelo do “cone de areia” de Ferdows e De Meyer
(1990) lança dúvidas sobre a existência dos trade-offs, este trabalho questiona a
necessidade da ocorrência dos trade-offs entre alguns critérios competitivos,
quando o cliente é investigado.
Novos trabalhos poderão avaliar o ponto de vista de clientes de outros produtos
e serviços customizados, bem como outros trade-offs existentes na área de
operações, com o objetivo de validar tal proposição metodológica. Outras pesquisas
também podem avaliar a importância dos critérios competitivos antes da compra
do serviço pelo cliente, com o objetivo de avaliar suas preferências e expectativas
e não apenas após o uso.
Artigo recebido em 23.03.2006. Aprovado em 19.06.2006.
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