TCC II - Bruno - Gestão de Estoques - Os impactos que a filosofia Kaizen pode causar em um almoxarifado

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FACULDADE PROFESSOR MIGUEL ÂNGELO DA SILVA SANTOS – FeMASS 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESTOQUES: OS IMPACTOS QUE A FILOSOFIA KAIZEN 
PODE CAUSAR EM UM ALMOXARIFADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
POR: 
BRUNO MACHADO TAVARES LIMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
MACAÉ/RJ 
2018 
 
 
 
 
FACULDADE PROFESSOR MIGUEL ÂNGELO DA SILVA SANTOS – FeMASS 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
BRUNO MACHADO TAVARES LIMA 
 
 
GESTÃO DE ESTOQUES: OS IMPACTOS QUE A FILOSOFIA KAIZEN 
PODE CAUSAR EM UM ALMOXARIFADO 
 
 
 
 
Trabalho Final apresentado ao curso de graduação em 
Engenharia de Produção, da Faculdade Professor 
Miguel Ângelo da Silva Santos (FeMASS), para 
obtenção do grau de BACHAREL em Engenharia de 
Produção. 
 
 
 
Professor Helton Oliveira Talyuli, Msc. 
 
 
 
 
 
MACAÉ/RJ 
2018 
 
 
 
 
 
BRUNO MACHADO TAVARES LIMA 
 
 
 
GESTÃO DE ESTOQUES: OS IMPACTOS QUE A FILOSOFIA KAIZEN 
PODE CAUSAR EM UM ALMOXARIFADO 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de 
graduação em Engenharia de Produção , da Faculdade Professor 
Miguel Ângelo da Silva Santos (FeMASS), para obtenção do 
grau de BACHAREL em Engenharia de Produção. 
 
 
 Aprovada em ___ de _______ de 2018. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
___________________________________________________________________ 
Prof. Helton Oliveira Talyuli, Msc. 
Faculdade Professor Miguel Ângelo da Silva Santos (FeMASS) 
1º Examinador 
 
 
___________________________________________________________________ 
Prof. Ridley Gomes Franzoso, Esp. 
Faculdade Professor Miguel Ângelo da Silva Santos (FeMASS) 
2º Examinador 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
Dedico esse trabalho ao meu filho Theo, que é o principal responsável por me fazer buscar 
sempre ser melhor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Queria agradecer: 
A Deus. 
A minha esposa Thaina 
A minha mãe Dlayla. 
Ao meu pai Roger e minha madrasta Débora. 
As minhas irmãs Brenda, Bianca e Júlia. 
Aos meus avôs Augusto e Rivair, 
As minhas avós Renilda e Rosa. 
Aos meus tios, tias, primos e primas. 
Ao meu orientador Prof. Helton. 
Aos professores da FeMASS. 
A minha sogra Cleonice. 
Aos meus amigos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O kaizen envolve mudar o modo como as coisas são. 
Se você supor que as coisas estão certas do modo que 
estão, não poderá implantar o kaizen. Por isso, mude 
alguma coisa!” 
Taiichi Ohno 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho avalia o quanto a metodologia Kaizen contribui no desenvolvimento do 
programa de melhoria contínua de uma empresa. Para isso serão apresentadas análises 
qualitativas e quantitativas com o objetivo de mostrar os resultados significativos obtidos na 
utilização da filosofia Kaizen em um almoxarifado de uma empresa prestadora de serviços do 
ramo de óleo e gás. Sabe-se que uma boa gestão permite economias na produção, pois os 
materiais são um investimento e contam como parte do capital da empresa, e por esse motivo 
deve ser muito bem planejado e administrado para que seus custos sejam os menores possíveis. 
O bom gerenciamento de estoques também garante que os itens estejam disponíveis no tempo 
e quantidade necessárias para a produção dos produtos, assim possibilitando e definindo os 
melhores meios dos itens serem entregues aos clientes. O enfoque desse trabalho é identificar 
as problemáticas no setor de materiais e a partir dessa identificação melhorar os processos e 
procedimentos a fim de evitar desperdícios, como também aumentar a flexibilidade 
operacional, buscando tornar a empresa mais competitiva no atual cenário globalizado. 
 
Palavras-chave: Kaizen. Almoxarifado. Gestão de Estoques. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The present study evaluates how Kaizen methodology contributes to the development of the 
continuous improvement program of a company. For this, qualitative and quantitative analyzes 
will be presented with the objective of showing the significant results obtained in the use of the 
Kaizen philosophy in a warehouse of a company that provides oil and gas services. It is well 
known that good management allows savings in production, since the materials are an 
investment and count as part of the capital of the company, and for this reason must be very 
well planned and managed so that their costs are the smallest possible. Good inventory 
management also ensures that items are available in the time and quantity needed to produce 
the products, thus enabling and defining the best means of delivering items to customers. The 
focus of this work is to identify the problems in the material sector and from this identification 
to improve the processes and procedures in order to avoid wastage, as well as to increase the 
operational flexibility, in order to make the company more competitive in the current globalized 
scenario. 
 
Keywords: Kaizen. Warehouse. Inventory Management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Abrangência do MRP e do MRP II .......................................................................... 23 
Figura 2- Estrutura de Produção de uma lapiseira .................................................................... 24 
Figura 3 - Abrangência do sistema ERP ................................................................................... 25 
Figura 4 - Curva ABC .............................................................................................................. 29 
Figura 5 - Inovação x Kaizen ................................................................................................... 33 
Figura 6 - Ciclo PDCA. ............................................................................................................ 35 
Figura 7 - Os 5S como um sistema ........................................................................................... 36 
Figura 8 - Modelo de fluxograma. ............................................................................................ 38 
Figura 9 - Modelo de diagrama de causa e efeito. .................................................................... 39 
Figura 10 - Gráfico de Pareto ................................................................................................... 41 
Figura 11 - Almoxarifado desorganizado. ................................................................................ 47 
Figura 12 - Materiais recebidos antes. ...................................................................................... 48 
Figura 13 - Almoxarifado antes. ............................................................................................... 48 
Figura 14 - Layout almoxarifado antes. ................................................................................... 49 
Figura 15 - Estante desorganizada com bins quebrados. .......................................................... 51 
Figura 16 - Equipamentos e materiais de cliente (WIP) armazenados expostos ao tempo. ..... 52 
Figura 17 - Diversos materiais em uma única locação. ............................................................ 52 
Figura 18 - Estantes com bins para armazenar itens pequenos. ............................................... 57 
Figura 19 - Materiais identificados com etiqueta padrão. ........................................................ 57 
Figura 20 - Elastômeros em embalagem apropriada e identificados com etiqueta padrão ...... 58 
Figura 21 - Almoxarifado após a aplicação dos 5S e retirada da barreira física. ..................... 59 
Figura 22 - Projeto de novo layoutdo almoxarifado. ............................................................... 60 
Figura 23 - Área de recebimento e área de inspeção de qualidade. ......................................... 61 
Figura 24 - Área dos materiais aguardando pela armazenagem. .............................................. 61 
Figura 25 - Área para os materiais químicos. ........................................................................... 62 
Figura 26 - Área para os materiais de grande porte. ................................................................. 62 
Figura 27 - Área para estacionar a empilhadeira. ..................................................................... 63 
Figura 28 - Área para expedição de materiais. ......................................................................... 63 
Figura 29 - Nova sala refrigerada para elastômeros. ................................................................ 64 
Figura 30 - Área para materiais de WIP e sucata. .................................................................... 64 
Figura 31 - Planilhas de controle. ............................................................................................. 66 
Figura 32 - Fluxograma dos processos realizados no almoxarifado ........................................ 67 
 
 
 
 
Figura 33 - Ferramentas antes. ................................................................................................. 69 
Figura 34 - Ferramentas depois. ............................................................................................... 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Aplicação do Método dos 5W2H .......................................................................... 41 
Quadro 2 - Aplicação da ferramenta 5W1H nos desvios apontados ........................................ 53 
Quadro 3 - Macro problemas .................................................................................................... 56 
Quadro 4 - Acuracidade do estoque dos segmentos após a contagem ..................................... 58 
Quadro 5 - Contagens mensais ................................................................................................. 68 
Quadro 6- Antes e depois dos objetivos ................................................................................... 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1- Curva de Pareto ....................................................................................................... 56 
Gráfico 2- Resultado das contagens mensais ........................................................................... 68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 15 
2. QUADRO CONCEITUAL .................................................................................................. 22 
2.1. GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................................................ 22 
2.1.1. Classificação dos estoques.............................................................................................. 25 
2.1.2. A função dos estoques .................................................................................................... 26 
2.1.3. Custos de estoque ........................................................................................................... 26 
2.1.4. Tipos de estoques ........................................................................................................... 27 
2.1.5. Classificação ABC .......................................................................................................... 28 
2.1.6. Giro de estoque ............................................................................................................... 30 
2.1.7. O estoque no almoxarifado ............................................................................................. 30 
2.2. FILOSOFIA KAIZEN ....................................................................................................... 32 
2.2.1. Ferramentas tradicionais da qualidade ........................................................................... 34 
2.2.1.1. Ciclo PDCA ................................................................................................................. 35 
2.2.1.2. Programa 5S ................................................................................................................ 36 
2.2.1.3. Técnicas de Brainstorming .......................................................................................... 37 
2.2.1.4. Fluxogramas ................................................................................................................ 38 
2.2.1.5. Diagrama de causa e efeito .......................................................................................... 39 
2.2.1.6. Mapeamento do fluxo de valor .................................................................................... 40 
2.2.1.7. Gráfico de Pareto ......................................................................................................... 40 
2.2.1.8. 5W2H .......................................................................................................................... 41 
2.2.1.9. Benchmarking .............................................................................................................. 42 
2.2.2. Tipos de despedício ........................................................................................................ 43 
2.2.2.1. Identificação dos três Mus (Muri, Mura e Muda) ....................................................... 43 
2.2.2.2. Identificação e eliminação dos 8W (oito desperdícios) ............................................... 44 
3. ESTUDO DE CASO ......................................................................................................... 47 
3.1 SETOR DO ESTUDO ........................................................................................................ 47 
 
 
 
 
3.2 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 49 
3.3 APLICAÇÃO DAS MELHORIAS .................................................................................... 52 
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 67 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 71 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 73 
ANEXO A – Modelo de FISPQ ............................................................................................... 79 
ANEXO B – Modelo de Nota Fiscal ........................................................................................ 83 
ANEXO C – Modelo de auditoria 5S ....................................................................................... 84 
APÊNDICE A – Materiais encontrados fora do estoque ......................................................... 86 
APÊNDICE B – Entrevistas no começo do estudo .................................................................. 88 
APÊNDICE C – Entrevistas no final do estudo ....................................................................... 89 
APÊNDICE D – Outra aplicação da Ferramenta 5S ................................................................ 90 
APÊNDICE E – Indicador de HSE .......................................................................................... 91 
APÊNDICE F – Resultado do inventário em novembro ..........................................................92 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O autor do presente trabalho é um funcionário da área de gestão de materiais com 
experiência desde 2015, quando tornou-se estagiário no almoxarifado de uma empresa 
multinacional prestadora de serviços do ramo de óleo e gás. Após quase dois anos nessa posição 
surgiu a oportunidade de torna-se funcionário em outro grupo da empresa, e com isso mudar de 
local de trabalho para um galpão, do qual é responsável por controlar os materiais de três linhas 
distintas de produtos desde a entrada até a sua saída. Esses segmentos realizam manutenção em 
equipamentos submarinos, como exemplo blowout preventer1 e diversos tipos de válvulas. 
O estudo de caso do presente trabalho foi realizado no almoxarifado da companhia, 
aonde havia pouca padronização nos processos e muita reclamação por parte dos clientes 
internos e externos devido a perdas constantes de materiais e pelo tempo que levava para a 
disponibilização dos materiais ao destino. Devido aos problemas expostos, buscou-se 
implementar a filosofia kaizen e suas ferramentas no almoxarifado afim de buscar melhorias 
nesses processos e recuperar a confiança dos seus clientes. Martins (2006, p.171), menciona 
que: 
 
Atender aos clientes na hora certa, na quantidade certa e requerida, tem sido o 
objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuição 
das mercadorias assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção 
de uma vantagem competitiva duradoura. 
 
Desde o princípio da existência humana existe a constituição de estoques e a sua 
importância cresce a cada dia. O homem, na antiguidade, tinha a preocupação de ir em busca 
dos mantimentos necessários à sua sobrevivência, ou através da caça ou outro método que 
pudesse lhe proporcionar a subsistência. Esses materiais, quando não eram consumidos de 
imediato, eram trabalhados para que pudessem ser armazenados e utilizados no futuro. Os 
métodos e técnicas de armazenamento e movimentações tem sido aperfeiçoados pelo homem, 
com a finalidade de prolongar a vida útil e a manutenção da qualidade dos materiais 
armazenados, sempre tendo como principal função o atendimento às necessidades 
organizacionais e humanas em constante evolução. Segundo Slack (2002) estoque é definido 
como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação, ou 
também podem ser usado para descrever qualquer recurso armazenado. 
 
1 É o principal elemento de ligação entre a cabeça do poço no fundo do mar e a sonda, trazendo o poço 
até a superfície e compondo o espaço anular. 
16 
 
 
 
A maioria das organizações precisam de estoque para atender às necessidades dos seus 
clientes, no entanto as empresas devem fazer de modo a minimizar o aporte financeiro e ao 
mesmo tempo elevar o índice de rotatividade dos estoques, ou seja, estoques menores com um 
giro maior no período, mais negócios realizados com o mesmo volume de mercadorias em 
estoque. É esperado que o dinheiro investido em estoques seja o lubrificante necessário para a 
produção e o bom atendimento das vendas. De acordo com Dias (1993) o objetivo é otimizar o 
investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, 
minimizando as necessidades de capital investido. Segundo Reichenback e Karpinski (2010, 
p.3): 
 
Um bom controle de estoque e um monitoramento da sua movimentação são 
atividades indispensáveis para a lucratividade e para competitividade da 
empresa; porém, o custo do controle de estoque não deverá exceder os 
benefícios que ele possa proporcionar. 
 
O Kaizen pode ser uma ferramenta importante na identificação de oportunidades para 
eliminar os desperdícios, aumentar a produtividade, a qualidade e a flexibilidade nas 
organizações de bens e serviços e reorganizar os processos. A palavra kaizen, de origem 
japonesa, significa um contínuo melhoramento (Kai = Modificar e Zen = Bem), envolvendo 
todos, inclusive gestores e colaboradores. IMAI (1994, p. 3) descreve esta filosofia da seguinte 
forma: 
 
Esse conceito originou-se na função de compras em empresas que 
compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais a suas funções 
de suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do fornecimento aos 
clientes imediatos. Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, 
gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de 
distribuição física. A essência do Kaizen é simples e direta: Kaizen significa 
melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, 
envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A Filosofia do Kaizen 
afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa 
merece ser constantemente melhorado. 
 
Os sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, em sua maioria, 
após a segunda Guerra Mundial, período que foi marcado pela reconstrução da economia 
mundial e a grande parte da população passou a ser mais exigentes em relação aos seus direitos. 
Nesse período, os japoneses tiveram acesso aos processos de gestão pela qualidade total das 
indústrias norte-americanas, que eram conhecidos pelo seu modelo de produção em massa. Os 
japoneses analisaram e aperfeiçoaram os processos e produtos daquelas empresas. Com essa 
17 
 
 
 
reavaliação, os japoneses implementaram uma visão administrativa inovadora, pois davam 
maior ênfase à participação de seus colaboradores nas responsabilidades empresariais, 
principalmente ao trabalho em equipe, para que todos compreendessem os processos produtivos 
e administrativos como um todo e se tornassem parte da tomada de decisão. 
 
A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, começou a superar a 
dos produtos norte-americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes 
na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade dos produtos 
(MARSHALL, 2003, p. 23). 
 
Uma das filosofias de gestão para se implementar o Kaizen é a Lean Manufacturing 
ou manufatura enxuta que busca sempre eliminar desperdícios, isto é, eliminar tudo o que não 
tem valor para o cliente (WERKEMA, 2011), e também pode estar interligado ao ciclo PDCA, 
que busca controlar as atividades de uma organização. Esses ganhos são possíveis graças a 
utilização de ferramentas da qualidade: 5S, 5W2H, 5 Porquês, Diagrama de causa e efeito, 
ciclo PDCA, técnicas de brainstorming, fluxogramas, mapeamento de fluxo de valor, gráfico 
de Pareto, dentre outras. SLACK et al (2008, p. 602) complementam que este sistema realiza 
pequenas e discretas mudanças que afetam outras etapas do processo, mas explicam que: 
 
O melhoramento contínuo não se preocupa com a promoção dos pequenos 
melhoramentos. Ele vê os pequenos melhoramentos, todavia, como tendo uma 
vantagem significativa sobre os grandes: eles podem ser seguidos de forma 
relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos. 
 
Este trabalho justifica-se pois devido à crescente competição, as organizações 
precisam se tornar cada vez mais competitivas, buscando sobreviver e aumentar sua 
participação no mercado. Para isso há a necessidade de buscar sempre implementar melhorias 
nos processos, visando obter menos perdas, custos menores, processos mais eficientes e maior 
confiabilidade. 
É fato que a gestão de estoque é um tema muito importante para a organização, pois o 
almoxarifado é um setor onde pode existir grande parte do capital investido da empresa, e 
também ocorrência de muito desperdício, pois muitas empresas buscam ter estoques altos 
devido ao receio de que em algum momento possa faltar material e não conseguir atender as 
expectativas de seus clientes, o que pode acarretar em estoques excedentes. De acordo com 
Martins (2006), baixos níveis de estoque podem fazer com que a empresa trabalhe em um limiar 
18 
 
 
 
arriscado, em que qualquerdetalhe, por menor que seja, acaba prejudicando ou parando a 
produção, como também pode deixar de atender ao cliente no momento certo. 
A engenharia de produção percorre diversos setores empresariais e aborda sobre gestão 
e otimização de processos e recursos. A área de materiais é vista em diversas disciplinas da 
engenharia de produção, como exemplo: gestão de materiais, logística, planejamento e controle 
da produção, gestão da cadeia de abastecimento, gestão de custos, dentre outras. 
Pesquisas e trabalhos sobre esse tema tem se tornado cada vez mais necessários no 
âmbito acadêmico, como também o desenvolvimento de ferramentas de melhorias para 
aplicação nas indústrias, pois é uma área de grande importância em que as empresas tem visto 
a possibilidade de otimização e diferenciação. Silva (2004) ressalta que o controle eficaz dos 
recursos materiais contribui para o resultado financeiro e a lucratividade de uma empresa. 
Trazer para o centro de discussões o conceito da filosofia Kaizen e apresentar como 
ela pode vir a impactar diretamente na maneira como os indivíduos e empresas atualmente 
realizam a gestão de um almoxarifado, podem ser passos decisivos para reduzir os custos das 
organizações e melhorar os indicadores de desempenho. Segundo Briales (2005) a filosofia 
kaizen está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções 
menos custosas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a 
prática de seus processos. 
Este trabalho tem como objetivo geral identificar oportunidades para eliminação de 
desperdícios, aprimoramento da produtividade e a qualidade de processos, utilizando a filosofia 
Kaizen na gestão de um almoxarifado de uma empresa fornecedora de equipamentos e 
prestadora de serviços no segmento de óleo e gás. 
Os objetivos específicos foram: 
 
 Tornar o layout do almoxarifado mais funcional: o layout anterior não estava 
funcional para os funcionários do almoxarifado, pois havia sido elaborado sem 
nenhum planejamento prévio. Buscou-se elaborar um layout que possa facilitar 
os trabalhos diários e diminuir os movimentos realizados pelos colaboradores, 
possibilitando assim a otimização de seus processos. 
 Padronizar a identificação dos materiais: anteriormente não existia uma 
etiqueta padrão para a identificação dos materiais, alguns itens possuíam a 
tipagem do código no próprio corpo, outros estavam com o código escrito a 
caneta, e outros até mesmo sem nenhuma identificação. Esse objetivo busca 
19 
 
 
 
desenvolver uma etiqueta padrão e identificar todos os itens em estoque, o que 
facilita bastante no ato de localizar o material. 
 Aumentar a acuracidade do estoque para um intervalo acima de 98%: a 
acuracidade estava abaixo do esperado, pois havia muita reclamação dos 
clientes internos em relação a falta de confiança no estoque e perdas constantes 
dos materiais. Deve-se aumentar a acuracidade para melhorar a imagem do 
almoxarifado, como também evitar atrasos em entregas de ordens. 
 Melhorar o fluxo dos materiais (recebimento – inspeção – armazenagem – 
controle – saída): não havia um fluxo anteriormente pois quando os materiais 
eram recebidos, eles permaneciam no mesmo local até chegar o momento da 
sua armazenagem, o que gerava o acumulo de muitos itens, perdas constantes 
e dificuldade de localizá-los. Com a otimização do fluxo pretendeu-se evitar 
esses desvios relatados, como também reduzir o tempo para localizar 
determinado material. 
 Reduzir o tempo de entrega de materiais para clientes internos e externos para 
em média 2 dias: o tempo médio de entrega de um material era de cinco dias, 
um tempo muito elevado pois o solicitante pode estar com urgência de sua 
utilização. Com a otimização dos processos, fluxo e identificação dos itens, o 
processo de separação de materiais também foi impactado positivamente, o que 
ocasionou uma melhora significativa no tempo de entrega. 
 
O trabalho é classificado como pesquisa-ação e participativa, caracterizado como uma 
metodologia investigativa e de caráter empírico para explorar uma situação real a partir das 
evidências dos dados atuais do almoxarifado. É um trabalho de campo, sendo utilizada a 
metodologia de solução de problemas para aplicação prática, apoiada na fundamentação teórica 
(pesquisa bibliográfica), comparando-se a situação antes e após a implantação do plano de ação. 
Segundo Fonseca (2002, p.34): 
 
A pesquisa-ação pressupõe uma participação planejada do pesquisador na 
situação problemática a ser investigada. O processo de pesquisa recorre a uma 
metodologia sistemática, no sentido de transformar as realidades observadas, 
a partir da sua compreensão, conhecimento e compromisso para a ação dos 
elementos envolvidos na pesquisa. 
 
20 
 
 
 
Quanto à natureza da pesquisa, o trabalho é classificado como pesquisa aplicada, pois 
tem como objetivo a geração de conhecimentos para aplicação prática direcionada à solução de 
problemas reais. Já em relação à forma de abordagem do problema esta é uma pesquisa de 
abordagem combinada, isto é, qualitativa e quantitativa. 
 
A pesquisa quantitativa, que tem suas raízes no pensamento positivista lógico, 
tende a enfatizar o raciocínio dedutivo, as regras da lógica e os atributos 
mensuráveis da experiência humana. Por outro lado, a pesquisa qualitativa 
tende a salientar os aspectos dinâmicos, holísticos e individuais da experiência 
humana, para apreender a totalidade no contexto daqueles que estão 
vivenciando o fenômeno (POLIT, BECKER E HUNGLER, 2004, p. 201). 
 
Para o desenvolvimento do trabalho foi necessário o levantamento de dados reais, 
visando a obtenção das informações e detalhes necessários à formação dos indicadores de 
desempenho. Além disso, o fato do pesquisador trabalhar no local foi fundamental ao bom 
andamento das atividades e o atingimento das metas e objetivos propostos. 
A metodologia utilizada no trabalho foi a Kaizen, que empregou técnicas e ferramentas 
de gestão da qualidade para solução de problemas, o que foi fundamental para atuar nas causas 
geradoras das perdas de eficiência no almoxarifado, com o objetivo de melhorar os indicadores 
de desempenho, as principais técnicas de gestão de qualidade utilizadas foram o brainstorming, 
5W2H, diagrama de Pareto e 5S. Os motivos de perda de eficiência do armazém precisaram ser 
conhecidos para permitir o desenvolvimento de ações efetivas e a concentração de esforços nos 
pontos mais relevantes, a partir das informações obtidas nas análises realizadas durante o 
estudo. 
Para a coleta de dados foram utilizadas as técnicas de entrevista, observação e análise 
de conteúdo. A entrevista foi realizada com os representantes dos três segmentos que são 
atendidos pelo almoxarifado do estudo, com a finalidade de entender e identificar as principais 
anomalias que estavam impactando diretamente nos resultados da empresa. Após essa etapa, o 
pesquisador fez uma visita no local do estudo para fazer observações e anotações do que pode 
estar causando desvios nos processos. 
Na sequência, foram realizadas reuniões com a equipe do almoxarifado para realização 
do brainstorming a fim de obter mais dados sobre possíveis desvios que possam existir. Após 
a coleta de dados ocorreu a análise de conteúdo. 
A análise dos dados coletados serviu como base para a confecção de um gráfico de 
Pareto evidenciando os desvios mais impactantes, como também auxiliando na tomada de 
decisão para priorização de suas tratativas. Realizada a análise dos dados, foi traçado um plano 
21 
 
 
 
de ação, utilizando a ferramenta 5W2H para atacar os principais modos de falha, com a 
finalidade de eliminar as causas raízes dos desvios e evitar a recorrência dos problemas. 
Reuniões foram agendadas a cada quinze dias a fim de possibilitar a avaliação dos 
resultados obtidos, além de atualizar o andamento das ações e definir ospassos seguintes. Esse 
acompanhamento ocorreu por um período de quatro meses a partir do dia 4 de Junho de 2018. 
O primeiro capítulo do presente trabalho é composto pela introdução, onde estão 
apresentados os principais pontos que são abordados no trabalho. Também estão contidos nesse 
capítulo a justificativa, os objetivos propostos e a metodologia, assim introduzindo o leitor no 
assunto proposto. 
O referencial teórico é composto pelo capítulo dois (quadro conceitual) que aborda a 
gestão de estoque e a filosofia Kaizen, ele faz uma análise sobre os principais pontos da gestão 
de estoques, buscando apresentar a importância de uma boa gestão de estoque nas empresas, a 
fim de que possam aumentar a competitividade no mercado. Também descreve a filosofia 
Kaizen e a utilização das ferramentas da qualidade, visando a eliminação dos desperdícios. 
O terceiro capítulo apresenta o estudo de caso, onde descreve sobre o trabalho em 
campo aplicando os métodos da filosofia Kaizen em um almoxarifado de uma empresa 
multinacional do segmento de óleo e gás. Esse capítulo apresenta as entrevistas realizadas, os 
dados coletados, como as ferramentas da qualidade foram aplicadas, e os resultados obtidos. 
O quarto capítulo contém as considerações finais do presente trabalho, suas 
conclusões, limitações da pesquisa, artigos relacionados e sugestões para trabalhos futuros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
 
2. QUADRO CONCEITUAL 
 
Os dois assuntos principais que estão abordados nesse capítulo são a gestão de 
estoques e a filosofia Kaizen. Nele constam pensamentos de autores consagrados sobre esses 
temas, o que proporcionou um ganho de conhecimento para a realização da pesquisa no local 
do estudo. 
 
2.1. GESTÃO DE ESTOQUES 
 
Conforme Slack et al. (2008), com a automatização de tarefas, os recursos podem ser 
redirecionados e melhor aproveitados na gestão de estoque, pois essa gestão proporciona uma 
maior organização racional e prática, eliminando retrabalhos. 
O fato de os estoques não agregarem valor aos produtos, quanto menor o nível de 
estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente ele será. Essa 
eficiência poderá criar a diferença entre os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os 
tempos, diminuindo os custos, entre outros fatores, oferecendo assim uma vantagem 
competitiva para a empresa. 
 
O processo de administração de estoque pode ser utilizado como ferramenta 
estratégica em uma organização, analisando como a melhoria dos processos 
de gestão de suprimentos tem o papel de promover a eficiência das atividades 
desenvolvidas no próprio setor, ao ponto de levar a uma redução de estoque e 
do valor imobilizado, sem afetar o processo produtivo e trazendo vantagem 
competitiva perante os concorrentes. (PINTO, 2002, p.37). 
 
Para Martins (2006), é de suma importância que as empresas diminuam ao mínimo a 
quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, para conseguirem abaixar os custos de 
armazenagem e de sua manutenção. Sabe-se que a gestão de estoque absorve parte significativa 
do orçamento operacional de uma organização. 
Dias (2005) diz que o principal objetivo do controle de estoque é otimizar o 
investimento em estoques, fazendo com que o uso eficiente dos meios internos da empresa 
aumente, como também que seja minimizada as necessidades de capital investido em estoque. 
O controle de estoque é uma área muito importante para a empresa, pois a partir desse controle 
será possível prever o quanto será necessário comprar no próximo pedido ao fornecedor, além 
de dar informações úteis sobre as vendas e sobre o giro do estoque. 
23 
 
 
 
Segundo Corrêa (2011) com a necessidade das organizações reduzirem seus níveis de 
estoque, surgiram os primeiros sistemas de MRP (Material Requirements Planning). Estes 
sistemas ofereciam uma visão integrada dos bens, baseada no inventário disponível e nos 
períodos de reabastecimento. O conceito MRP mudou a partir dos anos 80, de planejamento 
das necessidades de materiais para planejamento de recursos de manufatura passando a MRPII, 
conforme descrito na Figura 1. 
 
Figura 1 - Abrangência do MRP e do MRP II 
 
 
O MRP II (Manufacturing Resource Planning) que significa Planejamento dos 
Recursos de Produção surgiu nos anos 80. Este passa a ser o aperfeiçoamento do MRP, mais 
completo utilizado para planejar e monitorar não só no chão de fábrica mas todos os recursos 
da empresa de manufatura. Além do quando e quanto produzir e comprar, o MRPII também é 
utilizado nas decisões do como produzir e comprar (SLACK et al, 2008). 
Segundo Polloni e Simcsik (2002) os MRPs são sistemas de planejamento que são 
baseados na explosão da estrutura dos produtos, que procuram controlar as necessidades de 
materiais com o auxílio de computadores. A representação da estrutura de produtos proporciona 
a resposta sobre o quê, quanto e quando se deve produzir ou comprar determinado produto. Na 
figura 2 pode-se verificar a representação de estrutura de uma lapiseira. 
 
Fonte: CORRÊA (2011) 
24 
 
 
 
Figura 2- Estrutura de Produção de uma lapiseira 
 
 
Lustosa (2008) diz que é importante destacar que os sistemas MRP e MRPII ofereciam 
uma abrangência limitada, pois a integração com outros sistemas da empresa era dificultosa, 
sendo assim não satisfaziam as necessidades das empresas. 
Assim sendo para satisfazer essas necessidades, na década de 90 em evolução aos 
sistemas MRP II surgiram os sistemas integrados, que abrangiam as diferentes áreas da 
empresa, denominados ERP (Entreprise Resource Planning) Planejamento Corporativo de 
Recursos. Considerado um sistema integrado com maior abrangência dentro das organizações, 
ele auxilia na estruturação da empresa e na tomada de decisões gerenciais com relatórios 
executivos chamados dashbords2 (DAI et al., 2016). 
O ERP é um sistema integrado e possui comunicação com vários tipos de sistemas 
operacionais, banco de dados e plataformas. Assim sendo é possível visualizar todas as 
movimentações de uma empresa, pois todas as áreas se comunicam podendo as informações 
ser modeladas para melhor gerenciar todo o negócio, pois é possível fazer consultas e obter 
respostas integradas das diversas áreas (JAMIL, 2001). A Figura 3 ilustra a abrangência do ERP 
dentro da empresa. 
 
 
 
2 É uma representação visual das informações mais importantes para atingir um ou mais objetivos, que 
tem sido consolidado em uma única tela de computador para ser monitorado de forma ágil. 
Fonte: ALVIM (2009) 
25 
 
 
 
Figura 3 - Abrangência do sistema ERP 
 
 
2.1.1. Classificação dos estoques 
 
Para Vendrame (2008), estoque é a composição de materiais em processamento, 
materiais semiacabados, materiais acabados, materiais que não são utilizados em determinado 
momento na empresa, no entanto, é necessário para suprir futuras necessidades. Ele diz que os 
estoques podem ser classificados conforme a seguir: 
 Estoques de matérias prima: são os insumos e materiais mais básicos que 
ingressam no processo produtivo da organização. São os primeiros itens para 
iniciar a produção dos produtos ou serviços da empresa. 
 Estoques de materiais em processamento ou em vias: são os que estão sendo 
processados ao longo de diversas seções que fazem parte do processo produtivo 
da empresa, e posteriormente serão transformados em produtos acabados. 
 Estoques de materiais semiacabados: distinguem-se dos materiais em 
processamento pelo seu estágio mais avançado, pois estão quase acabados, 
pendentes apenas de algumas etapas do processo produtivo. 
 Estoques de materiais acabados ou componentes: são itens já acabados e 
prontos para serem anexados ao produto, portanto, são partes prontas ou 
montadas que farão parte do produto acabado. 
 Estoque de produtos acabados: são produtos ao qual o processamento já foi 
completadointeiramente, eles estão no estágio final do processo produtivo e já 
passaram por todas as fases mencionadas anteriormente. 
Fonte: JAMIL (2001) 
26 
 
 
 
2.1.2. A função dos estoques 
 
Martins (2006) diz que a função dos estoques é regular o fluxo de materiais, 
amortecendo as entradas e saídas entre as etapas de produção e de comercialização, assim 
conseguindo proporcionar independência entre as fases do processo produtivo, isso quer dizer 
que quando houver alguma interrupção em uma das fases, a outra não ficará vulnerável, embora 
seja uma alternativa de alto custo, o estoque é uma forma de minimizar possíveis gargalos. 
Segundo Vendrame (2008), as principais funções do estoque são garantir o 
abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de demora ou atraso no 
fornecimento de materiais, riscos de dificuldade no fornecimento, sazonalidade no suprimento 
e proporcionar economias de escala através da compra ou produção em lotes econômicos, pela 
flexibilidade do processo produtivo e pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades. 
Na concepção de Pozo (2008, p. 38): 
 
A função principal do controle de estoques é justamente maximizar o uso de 
recursos para gerenciamento dos estoques, porém, o gestor depara-se com um 
dilema que é causador da inadequada gestão de materiais, percebida em 
inúmeras empresas, e que cria problemas quanto às necessidades de capital de 
giro da empresa, bem como seu custo. É necessário encontrar o ponto ideal 
entre manter um grande volume de materiais e produtos em estoque para 
atender plenamente a demanda, o que gera uso elevado de ativos da 
organização e, manter volumes muito baixos de estoques para minimização 
dos custos, porém com atrasos em entregas, insatisfação de clientes pela falta 
de produtos e, principalmente, a perda do cliente. 
 
2.1.3. Custos de estoque 
 
Segundo Bertaglia (2003), o estoque é considerado como um capital imobilizado da 
empresa na forma de materiais e representa um investimento parado. No entanto, eles também 
assumem o inverso quando há um aumento do preço ou pela falta de fornecimento, o que gera 
uma valorização ao produto estocado. Em contrapartida, Santos (2001) diz que os estoques de 
matérias-primas e produtos formam o capital circulante, pois são recursos materiais de rápida 
renovação. 
Os custos de estoques variam de acordo com a tomada de decisão da quantidade da 
compra de um produto, desta forma, Bertaglia (2003) menciona a relevância da análise dos 
seguintes custos: 
27 
 
 
 
 Custo de colocação do pedido: está relacionado com o abastecimento do estoque, 
pode-se citar o custo de transporte e o custo de adaptações, custo de confecção de 
documentações tais como emissão de pedidos e notas fiscais, custo de pessoal 
administrativo, dentre outros. 
 Custo de desconto de preços: está relacionado a quantidade de itens comprados, 
quanto maior a quantidade adquirida, o mais comum é obter descontos. 
 Custo de falta de estoque: está relacionado desde a não venda de um produto como 
pela insatisfação do cliente em não ter suas necessidades atendidas, tornando-se 
muitas vezes subjetivo seu cálculo. 
 Custo de capital de giro: está relacionado ao tempo de pagamento do estoque ao 
fornecedor e o tempo de venda (retorno do capital investido), os custos associados 
são os de oportunidade por não reinvestir o dinheiro em outro lugar ou os juros que 
são pagos aos bancos pela tomada de empréstimo, por exemplo. 
 Custos de armazenagem: está relacionado ao valor necessário para manter o 
estoque guardado, como exemplo a locação de um galpão, a necessidade de um 
almoxarife, a climatização, a iluminação, dentre outros. Quanto maior o valor ou 
as condições especiais de armazenagem do produto mais custoso será o estoque. 
 Custos de obsolescência: está relacionado ao produto perder o seu valor e tornar-
se obsoleto quando estocados por muito tempo, devido a deterioração com o 
tempo, a mudança do consumidor em relação ao produto, produtos que possuam 
validade, como exemplo os elastômeros e até mesmo por mudanças tecnológicas. 
 Custo de ineficiência de produção: está relacionado a altos níveis de estoques, pois 
eles impedem de verificar a completa extensão de problemas dentro da produção. 
Esses custos podem ser tanto proporcionais ao estoque como inversamente 
proporcionais e até mesmo independente. 
 
2.1.4. Tipos de estoques 
 
Para Rosa (2003), os estoques funcionam como reguladores de fluxo de negócios e, 
para equilibrar a taxa de fornecimento e de demanda existem diferentes tipos que serão descritos 
a seguir: 
 Estoque de reserva ou de segurança: é caracterizado por manter níveis de estoques 
suficientes para evitar faltas de estoque mediante a alguma variabilidade da 
28 
 
 
 
demanda e também pela incerteza do ressuprimento do produto. Esse estoque é 
necessário pois evita falha na entrega do produto final ao cliente. 
 Estoque mínimo: recebe outras denominações, como estoque de segurança, 
estoque de reserva, estoque de proteção, estoque de amortecimento, é composto 
por uma quantidade mínima previamente determinada para que a solicitação do 
pedido de compra de um item específico ocorra. 
 Estoque máximo: é a soma do estoque de segurança com o lote econômico de 
compras, diz respeito a quantidade máxima de produtos armazenados por um 
determinado período até que se faça novo pedido. 
 Estoque de produção ou processo: são oriundos da linha de produção ou de 
processamento do produto. 
 Estoque de ciclo: são criados em virtude do ciclo econômico da produção, e tem 
como objetivos a redução do custo unitário e a redução dos setups dos 
equipamentos. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008) esse tipo de 
estoque serve para manter o estoque do produto até o próximo ciclo de produção 
do mesmo. 
 Estoque em trânsito: estão em trânsito entre o ponto de estocagem ou de produção 
e quanto maior a distância e menor a velocidade de deslocamento, maior será a 
quantidade de estoque em trânsito. (PINTO, 2002) 
 Estoque virtual: são os itens que já foram solicitados ao setor de compras e este já 
o efetivou, no entanto ainda não chegou ao ponto de armazenagem ou ainda não 
foi liberado pelo controle de qualidade. 
 Estoque obsoleto (morto): são os itens que tiveram validade vencida, ou foram 
danificados, ou reprovados na linha de produção, ou sofreram deterioração e não 
estão conformes para continuar no estoque disponível para a empresa. 
 Estoque de antecipação: são mais comuns quando as flutuações de demanda são 
significativas, mas relativamente previsíveis. Também pode ser usado quando as 
variações de fornecimento são significativas. (PINTO, 2002) 
 
2.1.5. Classificação ABC 
 
Conforme Pinto (2002), a Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista 
Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma 
29 
 
 
 
pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. Essa 
classificação estatística de materiais é baseada no princípio de Pareto, em que é considerada a 
importância dos materiais baseado nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também podem 
ser utilizadas para classificar clientes em relação à lucratividade proporcionada e a seus 
volumes de compras, o que possibilita ordenar os clientes por ordem da sua contribuição para 
a empresa, de modo a poder segmentar por grau de dependência, de risco ou por outro critério 
a ser definido. A figura 4 representa a curva ABC. 
 
Figura 4 - Curva ABC 
 
 
Segundo Nakagawa (2007), os estoques são classificados em três grupos, por ordem 
decrescentes de importância em relação ao investimento realizado em cada um: 
 Os produtos classe A são constituídos por cerca de 10 a 20% dos itens e exigem maior 
investimento e atenção, eles representam de 60 a 80% do investimento dos estoques; 
 Os produtosclasse B são constituídos de 20 a 30 % dos itens e também exigem 
investimentos elevados, porém inferiores aos de classe A, representam de 20 a 30 % do 
investimento total; 
 Já os produtos classe C são constituídos por 50 a 70% do total de itens que equivalem 
de 5 a 10% do valor de estoque. (TOFOLI, 2008) 
 
Uma das finalidades da curva ABC é separar os itens de maior importância ou impacto, 
os quais são normalmente em menor número. É uma das formas mais usuais de examinar 
estoques pois é um método de classificação de informações. (MARTINS, 2003) 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
30 
 
 
 
2.1.6. Giro de estoque 
 
O giro de estoques é a quantidade de vezes em determinado período que o estoque 
mantido pela empresa é vendido (MARTINS, 2003). Para Garcia et al (2001), o giro de estoque 
mede quantas vezes o estoque se renovou por unidade de tempo, logo, o giro de estoque pode 
ser convertido em indicador de idade média dos estoques e pode ter significado quando 
comparado ao de outras empresas que atuam no mesmo. Uma das maneiras de medir o Giro de 
estoque é através da fórmula abaixo: 
 
Giro de Estoque = Vendas Anuais ($) / Estoque Médio ($) 
 
2.1.7. O estoque no almoxarifado 
 
Conforme Dias (2005), a principal função do almoxarifado é estocar itens que estão 
aguardando a sua utilização. Deve assegurar que o material adequado esteja no local certo, na 
quantidade exata, com uma preservação segura e respeitando as normas de qualidade. O 
almoxarifado deverá ter atendimento rápido e eficiente, com rigorosos procedimentos quanto à 
retirada dos produtos, protegendo os materiais contra furtos e desperdícios. Para Paoleschi 
(2009): 
 
Almoxarifado é o local destinado à fiel guarda e conservação de materiais, em 
recinto coberto ou não, adequado à sua natureza, tendo a função de destinar 
espaços em que permanecerá cada item aguardando a necessidade de uso 
(PAOLESCHI, 2009, p. 18). 
 
Um dos focos principais do almoxarifado é evitar divergências e perdas, sendo assim 
seus processos visam garantir uma fiel guarda dos materiais da empresa, tendo como objetivo 
sua preservação e integridade até o momento do consumo. 
Klipel (2014) informa que somente pessoas com autorização podem exercer a função 
de almoxarife, assim resguardando-se contra furtos e desperdícios. Também é necessário um 
controle eficiente desde a entrada até a saída dos materiais, e esse controle deve estar sempre 
vinculado ao MRP que controla o estoque, sendo de suma importância a baixa do saldo 
sistêmico do material quando o mesmo sair fisicamente. Segundo Paoleshchi (2009), as 
principais funções do almoxarife são: 
31 
 
 
 
 Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa; 
 Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da 
empresa; 
 Expedir os materiais para terceiros conforme solicitação documentada; 
 Manter atualizados os registros do sistema; 
 Manter a acuracidade dos estoques; 
 Manter a limpeza e a arrumação de todo o ambiente; 
 Controlar os estoques, dando as baixas e entradas no sistema o mais rápido 
possível; 
Quando o material é recebido no almoxarifado é necessário que ocorra uma 
conferência dos itens a partir da nota fiscal para assegurar que todos os itens descritos no 
documento e suas respectivas quantidades existem fisicamente. Após essa conferência a nota 
fiscal é lançada para pagamento e o saldo dos itens passa a constar no sistema. 
A conferência qualitativa tem como objetivo garantir o recebimento adequado do 
material verificando suas características dimensionais específicas e restrições de especificação. 
Essa inspeção técnica é muito importante pois tem o objetivo de garantir a adequação do 
material ao fim a que se destina. (RIMOLI, 1999) 
A armazenagem tem como objetivo acomodar o material até que haja a necessidade 
de sua utilização. É muito importante que os materiais sejam armazenados em locais adequados 
e com a preservação adequada. Sabe-se que há peculiaridades diversas para determinados tipos 
de materiais, como exemplo os elastômeros que devem ficar em ambientes refrigerados e em 
embalagens especiais que os protejam de raios ultravioleta segundo a norma técnica Copel3 
(NTC) 810075. Esses fatores exigem que o almoxarife tenha bastante conhecimento técnico 
sobre os materiais que compõe o almoxarifado. 
Outro ponto importante para a armazenagem é sempre manter as localizações dos 
materiais atualizadas no sistema. Este procedimento é importante, pois caso haja uma 
movimentação física e a mesma não for alterada no sistema, pode ocorrer perda de tempo para 
encontrar esse material posteriormente, ou até perda desse item devido não poder localizá-lo. 
 
3 Estabelecem as condições mínimas exigidas para o fornecimento de um material a ser utilizado nas 
redes de distribuição urbana e rural. 
32 
 
 
 
A saída de materiais ocorre quando um dos segmentos necessita de algum material, o 
mesmo gera um picking-list4 no sistema e o envia para o almoxarife, nesse documento constam 
todos os itens necessários e suas respectivas quantidades, o material é segregado e enviado para 
o solicitante. 
Para controlar a acuracidade do estoque, é uma prática da empresa do presente estudo 
realizar contagens mensais de amostras de itens do almoxarifado, sendo os itens classe A 
contados quatro vezes no ano, os itens classe B duas vezes no ano e os itens classe C uma vez 
no ano. Essa contagem cíclica é importante pois confronta as quantidades do sistema com as 
quantidades que estão fisicamente nas localizações. 
Segundo Waller (2006), a acuracidade traz em seu significado uma ideia de precisão. 
Logo, ao aplicar esse conceito aos estoques, nota-se que quanto mais precisas forem as 
informações dos estoques, mais seguras serão as decisões de seu gerenciamento. Ou seja, a 
acuracidade é um indicador da qualidade e confiabilidade da informação existente nos sistemas 
de controle em relação à existência física dos itens controlados no almoxarifado. 
A acuracidade pode ser calculada por intermédio da fórmula abaixo: 
 
% Acuracidade dos registros = (registros contados / registros sistêmicos) x 100 
 
2.2. FILOSOFIA KAIZEN 
 
O kaizen foi desenvolvido por Masaaki Imai, no Japão, e atualmente é conhecido e 
praticado por muitas organizações. Segundo Murugan (2005), Imai percebeu, após diversos 
estudos, que métodos eram utilizados pelas empresas americanas para aumentar a 
produtividade, no entanto esses métodos estavam relacionados à procura de melhorias 
inovadoras no âmbito da inovação tecnológica, que demandavam grandes investimentos e bons 
engenheiros, o que gerava um elevado custo. Já nas empresas japonesas os métodos utilizados 
eram diferentes, pois buscava-se o aumento da produtividade incentivando e envolvendo as 
pessoas da empresa na procura de pequenas melhorias a um custo baixo. 
 
Na tentativa de entender o “milagre econômico” do Japão pós-guerra, 
estudiosos, jornalistas e empresários estudaram cuidadosamente fatores como 
a produtividade, o controle total da qualidade, as atividades de pequenos 
grupos e o sistema de emprego vitalício. No entanto, fez-se necessário 
 
4 É um documento com a relação dos materiais e quantidades que precisarão ser segregados e 
disponibilizados para a utilização em algum processo. 
33 
 
 
 
compreender o que está por trás dos “mitos” em relação à administração 
japonesa, sendo a essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” – 
sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de Controle Total 
da Qualidade, os círculos de Controle de Qualidade, ou as relações de mão-
de-obra que podem ser resumidas a uma palavra: Kaizen (IMAI, 1994, p. 3). 
 
A tradução de Kai é mudança e a tradução de Zen é bem ou melhor, quando aplicada 
a palavra Kaizen significa melhoriacontínua. Essa filosofia utiliza soluções de baixo custo para 
a eliminação de desperdícios. (Singh e Singh, 2009) 
O modelo de gestão japonês resume-se a manter e a melhorar de forma contínua os 
padrões da empresa. Pode-se dividir melhoria por Kaizen ou por inovação, a inovação significa 
melhorias disruptivas que estão normalmente relacionadas a grandes investimentos nas novas 
tecnologias ou em novos equipamentos, já o Kaizen significa melhoria contínua nos processos. 
Apesar de ser um processo de melhoria de forma contínua, ele traz diversos benefícios de longo 
prazo e também valoriza o trabalho em equipe, a comunicação, a formação e participação de 
todas as partes envolvidas a baixo custo. (Singh e Singh, 2009) A figura 5 representa a relação 
entre inovação e Kaizen. 
 
Figura 5 - Inovação x Kaizen 
 
 
Segundo IMAI (1994), toda inovação está sujeita à deterioração constante, e para 
evitar que isso ocorra são dedicados esforços contínuos, primeiramente para mantê-la e depois 
melhorá-la. Logo, sempre que houver uma inovação, ela deve ser acompanhada por uma série 
de esforços de Kaizen para mantê-la e melhorá-la. 
Fonte: Adaptado de Singh e Singh (2009). 
34 
 
 
 
Quando se reduz os desperdícios o resultado é o aumento da lucratividade, sendo de 
suma importância o esforço de todos os colaboradores da empresa para evitarem desperdícios 
de tempo, de material, e até mesmo de esforços físicos desnecessários. “O termo japonês Gemba 
significa o lugar onde são fabricados os produtos e serviços, onde devem existir as três 
atividades principais diretamente relacionadas com a geração de lucros: desenvolvimento, 
produção e venda” (IMAI, 1996, p. 19). Portanto é preciso disseminar a importância dessa 
filosofia dentro do Gemba, pois é nesse local que se agrega valor para satisfazer o cliente, o que 
possibilita a empresa sobreviver e alcançar o sucesso competitivo. 
 
A melhoria contínua pode ser de caráter incremental quando é de grande 
alteração no processo. No caso das melhorias significativas é constituído um 
grupo, normalmente interfuncional, que avalia os resultados, as metas 
propostas, planeja a melhoria e implementa acompanhando os resultados 
(GRIFFO, 1994, p. 21). 
 
Para que o Kaizen seja aplicado em uma organização, é preciso que a alta 
administração assuma os valores deste conceito como parte da política de qualidade. A empresa 
precisa ter o compromisso de inserir atividades que promovam melhorias e aumento de 
conhecimento aos seus colaboradores, tais como programas de sugestões, círculo da qualidade, 
programas 5S, programas de treinamento em técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade, 
ciclo PDCA e outras ferramentas para que os valores possam ser adotados. (SHINGO, 2005). 
 
2.2.1. Ferramentas tradicionais da qualidade 
 
O uso das ferramentas de qualidade tem sido de grande importância para os sistemas 
de gestão. Há diversas ferramentas da qualidade auxiliares que contribuem para a identificação 
e compreensão de problemas (dispositivos, gráficos, procedimentos, operações, práticas e 
mecanismos). Para Vergueiro (2002) as principais finalidades dessas ferramentas são definir, 
mensurar, analisar e propor soluções para diversos problemas que interferem no desempenho 
de qualquer processo. Embora essas ferramentas possuam a capacidade de resolver a maior 
parte dos problemas existentes nas companhias, apenas poderão levar as empresas a aumentar 
os níveis de qualidade se forem aplicadas corretamente. (MAGALHÃES, 2011). 
As ferramentas da qualidade que serão mostradas a seguir não são as únicas existentes, 
porém são as mais conhecidas e utilizadas atualmente pelas organizações. 
 
35 
 
 
 
2.2.1.1. Ciclo PDCA 
 
Trata-se de uma sequência simples que garante a melhoria contínua de processos 
existentes, dividindo-a em quatro partes principais: planejamento, execução, controle e ação 
(SILVA, 2009). A figura 6 representa o ciclo PDCA tradicional. 
 
Figura 6 - Ciclo PDCA. 
 
 
O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente 
conhecido como método de análises e soluções de problemas. Esses métodos, 
estruturados e sistemáticos são utilizados pelas equipes para a resolução de 
problemas. Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise de 
problemas, a equipe de melhoria passa a seguir uma metodologia estruturada 
que permite evitar que sejam tomadas decisões precipitadas acerca do 
problema, propiciando seu claro entendimento, permitindo optar pelo 
caminho mais rápido e de melhor custo-benefício, esgotando todas as 
possíveis soluções (MARSHALL, 2003, p. 84) 
 
Para Campos (1992), os termos no ciclo PDCA têm o seguinte significado: o 
planejamento (Plan) estabelece metas sobre os itens de controle e os métodos para atingi-las, a 
execução (Do) realiza as tarefas exatamente como descritas no plano e coleta de dados para a 
verificação do processo, a verificação (Check) é feita a partir dos dados coletados, os 
comparando com os resultados alcançados com a meta planejada, e a atuação corretiva (Action) 
é a etapa onde será realizada a correção definitiva nos desvios detectados na etapa anterior, de 
tal modo que o problema não volte a ocorrer. 
 
Fonte: Silva (2006). 
36 
 
 
 
2.2.1.2. Programa 5S 
 
Segundo Marshall (2003), esse programa é voltado para a mobilização dos 
colaboradores, implementando mudanças no ambiente de trabalho, incluindo arrumações, 
limpeza e eliminação de desperdícios. É um programa simples que exige muita disciplina e 
participação de todos os colaboradores. Para ele um dos objetivos do 5S é disseminar o 
pensamento da busca da melhoria contínua na vida profissional e pessoal. 
Os 5S são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que respectivamente significam 
utilização ou seleção, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina. Para Imai (1996), Seiri é a 
primeira etapa que consiste na classificação dos itens como necessários e desnecessários para 
o trabalho, os itens desnecessários devem ser descartados. Seiton é arrumar todos os itens que 
permaneceram no ambiente de trabalho após o Seiri. Seiso é manter as máquinas e o ambiente 
de trabalho sempre limpos. Seiketsu é manter-se pessoalmente limpo, utilizando roupas limpas 
e equipamentos de uso pessoal corretamente e manter o trabalho dos outros sensos 
continuamente todos os dias. Já o Shitsuke significa autodisciplina, é o ato de transformar em 
hábito as atividades praticadas nos sensos anteriores em parte do seu trabalho. De acordo com 
Vanti (1999) é um sistema que organiza, mobiliza e transforma as pessoas e as organizações. 
Os 5S pode ser entendido como um programa interligado formado de um sistema com os cinco 
sensos, conforme figura 7. 
 
Figura 7 - Os 5S como um sistema 
 
 
 
A cultura 5S é muito benéfica para a empresa, pois é um ponto de partida para 
influenciar as pessoas a serem mais perfeccionistas e cuidadosas, pelo prazer de trabalharem 
Fonte: Silva (2006). 
37 
 
 
 
em ambientes mais organizados, possibilitando a redução de defeitos nos produtos, como 
também a redução ou eliminação de desperdícios, a redução de atrasos e de avarias. (Pinto, 
2009). 
O programa 5S é caracterizado pelo seu fácil entendimento, no entanto a sua 
implantação não segue a mesma linha, pois promove mudanças nas pessoas, em seu 
comportamento, nos hábitos e nas atitudes (SEBRAE, 2000). Silva et al (2001) realizou uma 
pesquisa onde descreve alguns dos motivos que conduzem ao fracasso do programa 5S nas 
empresas, os exemplos são: 
 Os funcionários gradualmente deixam de conversar e questionar sobre o tema; 
 Os avaliadores de 5S deixam de realizar algumas auditorias, o que faz com que 
o programa perca credibilidade e ocorra a falta de planejamento das ações para 
as etapas seguintes; 
 
Soares et al (2001) diz que outro fator relevante consiste na difícil quebra de 
paradigmas organizacionais, que são criados pelacultura organizacional informal, provocam 
resistência frente as mudanças. Por isso é muito importante manter o programa realimentado 
sistematicamente com reuniões, palestras, treinamentos, mostrar os resultados obtidos e realizar 
auditorias periódicas para verificar o progresso do programa. 
 
2.2.1.3. Técnicas de Brainstorming 
 
Segundo Sebrae (2000), a técnica de brainstorming ou tempestade de ideias, foi 
desenvolvida por Osborn em 1938, que pode ser aplicada em qualquer etapa do processo de 
solução de problemas. A quantidade de ideias é muito importante, logo, todo tipo de ideia deve 
ser estimulada, como também a participação de todos os membros do grupo. 
Essa ferramenta está associada a criatividade, pois ajuda um grupo a criar diversas 
ideias em um pequeno intervalo de tempo. As ideias devem ser avaliadas por todos na busca de 
soluções, e nenhuma pode ser criticada ou rejeitada. O objetivo principal da técnica é ampliar 
a corrente de ideias com base na capacidade racional do grupo (Meireles, 2001). 
É composta por três fases. Primeiramente, define-se os objetivos a atingir, nessa fase 
é definida a sequência para a apresentação das ideias. Na próxima fase as ideias são analisadas, 
debatidas e esclarecidas por todos os elementos do grupo. Na última fase excluem-se as ideias 
semelhantes e cria-se novas ideias a partir da união de algumas já existentes. Segundo Reyes 
(2000), o brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras: 
38 
 
 
 
 Brainstorming estruturado: rodadas sequenciais são realizadas, nas quais cada 
pessoa deve contribuir com uma ideia ou passar até a próxima rodada. A 
principal vantagem é dar chance de participação para todos; 
 Brainstorming não estruturado: as ideias são dadas livremente, cria-se uma 
atmosfera descontraída e facilita o desencadeamento de ideias. 
Para que o sucesso da reunião seja alcançado, é necessário designar um coordenador 
que deve explicar de forma detalhada as etapas relativas ao brainstorming, certificando-se que 
todos tenham compreendido a sequência de trabalho. “Em hipótese alguma, o coordenador deve 
permitir que ideias apontadas por integrantes do grupo sejam marginalizadas, não devendo o 
mesmo comentar ou induzir qualquer tipo de raciocínio” (NASCIMENTO, 2011, p. 15). 
 
 2.2.1.4. Fluxogramas 
 
Para Silva e Flores (2011), o objetivo do fluxograma é identificar o melhor caminho 
para os produtos e serviços, sempre com a finalidade de identificar possíveis desvios. Símbolos 
são utilizados para descrever e mapear as etapas de um processo, de forma ordenada. Também 
permite verificar a capacidade, a produtividade, os desperdícios e o tempo do processo. O 
fluxograma é a representação gráfica dos passos a serem seguidos em um determinado processo, 
assim sendo possível conhecer sua sequência. Após elaborado, compara-se com o que é 
realizado na prática tornando possível a realização de melhorias, sendo fundamental para a 
padronização e entendimento do processo. A figura 8 representa um modelo de fluxograma. 
 
Figura 8 - Modelo de fluxograma. 
 
Fonte: PALADINI (1997). 
39 
 
 
 
2.2.1.5. Diagrama de causa e efeito 
 
O diagrama de causa e efeito também pode ser chamado de diagrama de Ishikawa ou 
diagrama de espinha de peixe. É uma ferramenta de qualidade que tem como finalidade explorar 
e identificar um problema específico ou as causas possíveis que podem estar contribuindo para 
que ele ocorra. Essa ferramenta foi aplicada pela primeira vez em 1953, no Japão, pelo professor 
da Universidade de Tóquio Kaoru Ishikawa, buscando sintetizar as opiniões de engenheiros de 
uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade, construído com a aparência de uma 
espinha de peixe (SEBRAE, 2005). 
Ela apresenta a relação entre um efeito percebido e todas as possibilidades de causa 
que contribuem para esse defeito (Morgado e Gomes, 2012). No entanto é necessário utilizar 
outra ferramenta que envolva trabalho em equipe, como por exemplo o brainstorming (Silva e 
Flores, 2011). 
É utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) 
e seus fatores (causas), que possam afetar este resultado. Para analisar as causas, utiliza-se os 
“6 M”: Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina (Processo). A 
figura 9 representa um modelo de diagrama de causa e efeito. 
 
Figura 9 - Modelo de diagrama de causa e efeito. 
 
 
 
 
 
Fonte: CAMPOS (1992). 
40 
 
 
 
2.2.1.6. Mapeamento do fluxo de valor 
 
Essa ferramenta é uma das mais utilizadas para analisar um conjunto de atividades de 
uma organização, desde a compra da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. 
Ela é essencial para melhor a visualização dos processos, auxiliando na identificação de 
desperdícios, na visualização dos processos, como também fornecendo uma linguagem familiar 
para tratar os processos, a tornar as decisões mais fáceis de verificar para assim serem discutidas 
e apresentar a relação ente o fluxo de informação e o fluxo de material (Lustosa, 2011). 
O mapeamento do fluxo de valor permite a eliminação de desperdícios, a otimização 
dos fluxos do processo de manufatura e uma série de outros benefícios que tornam o controle 
do processo produtiva da empresa mais eficaz. Segundo Shiver e Eitel (2010), essas vantagens 
são: 
 Processos mais eficientes; 
 Redução dos tempos envolvidos nos processos; 
 Profissionais mais satisfeitos; 
 Elevação da qualidade; 
 Produtos/serviços mais adequados às necessidades dos consumidores; 
 Sistemas mais confiáveis; 
 Redução de custos. 
 
2.2.1.7. Gráfico de Pareto 
 
Esse gráfico foi desenvolvido pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto em 
1897. Com o gráfico ele descobriu que a riqueza não estava a ser distribuída de maneira justa 
entre a população, porque dos 80% de toda a riqueza pertencia a apenas 20% da população. Por 
isso essa ferramenta foi aplicada a indústria para possibilitar a identificação dos problemas mais 
importantes a partir do uso de diferentes critérios de medição, como exemplo o custo ou a 
frequência. (Silva e Flores, 2011) 
Segundo Morgado e Gomes (2012), com a utilização do gráfico de Pareto é possível 
determinar quais os problemas necessitam priorização a partir da identificação dos eventos com 
maior frequência, esse diagrama apresenta-se como um gráfico de barras verticais e deve ser 
41 
 
 
 
desenvolvido com base em uma lista de verificações, a figura 10 representa um gráfico de 
Pareto. 
 
Figura 10 - Gráfico de Pareto 
 
 
2.2.1.8. 5W2H 
 
Segundo Marshall Junior (2003), a elaboração de planos de ações é facilitada por meio 
do uso da ferramenta 5W2H, que auxilia com a definição de responsabilidades, métodos, 
prazos, objetivos e recursos. As iniciais das letras do 5W2H significam: What (o que), When 
(quando), Why (por que), Where (onde), Who (quem), How (como) e How much (quanto). O 
quadro 1 mostra um exemplo de como realizar a aplicação do método dos 5W2H. 
 
Quadro 1 – Aplicação do Método dos 5W2H 
 
 
Fonte: SILVA (2006). 
Fonte: MACEDO (2010) 
42 
 
 
 
Macedo (2010) diz que o método 5W2H foi utilizado para ajudar o ciclo PDCA nas 
etapas de planejamento e implementação da proposta de trabalho. Assim, pode-se observar que 
essa ferramenta facilita a elaboração de plano de ações. 
 
2.2.1.9. Benchmarking 
 
O termo “Benchmarking” pode ser definido: 
 
Um processo sistemático e contínuo de medida; um processo para medir e 
comparar continuamente os processos empresariais de uma organização em 
relação a líderes de processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim 
de obter informações que podem ajudar a organização a agir para melhorar 
seu desempenho. (WATSON, 1994, p.4) 
 
Segundo Oliveira e Abreu (2008), a utilização dessa ferramenta permite que as 
empresas tomem como referência outras organizações com processos, produtos e práticasmais 
avançadas e com melhor desempenho, proporcionando melhorias nas práticas de trabalho e 
diminuição da discrepância de performance entre ela e suas concorrentes. No entanto não basta 
somente copiar as práticas de outra organização, é necessário realizar uma análise crítica de sua 
utilidade e aplicação dentro da empresa, pois cada organização apresenta realidades distintas, 
ou seja, a melhor prática em uma empresa pode não ser aplicável a outra. 
Alguns indicadores chaves precisam ser elaborados para sua realização, são eles: 
 Identificar as áreas não competitivas da organização; 
 Localizar as principais discrepâncias (GAPs) de performance; 
 Estimar o impacto financeiro ocasionado pelos GAPs; 
 Priorizar as áreas que necessitam de melhorias e de redução de custos. 
 
Segundo Mazo (2003), o benchmarking pode ser classificado em três tipos: 
 Benchmarking de desempenho: compara os níveis de desempenho de uma 
empresa com outra, podendo comparar a empresa como um todo ou ser focada 
em departamentos ou áreas específicas; 
 Benchmarking de processo: busca entender como determinada empresa obteve 
melhor desempenho, tendo foco nas práticas, mas também mede a performance 
dos processos; 
43 
 
 
 
 Benchmarking estratégico: compara as decisões da empresa, como a alocação 
de recursos e a seleção de investimentos e mercados. 
 
2.2.2. Tipos de despedício 
 
Para Pinto (2009), desperdício corresponde a todas atividades que não acrescentam 
valor ao produto. Os japoneses chamam essas atividades de “muda” pelo fato de consumirem 
em excesso os recursos e o tempo. Isso faz com que os produtos sejam disponibilizados no 
mercado com um preço superior ao que realmente deveriam estar, fazendo com que seja 
calculado um preço acima do mercado, reduzindo a competitividade. As empresas conseguem 
uma vantagem competitiva no mercado quando entregam um produto com o mesmo valor a um 
preço inferior, ou até mesmo quando entregam um produto com o mesmo preço, porém com 
um valor superior aos clientes. 
Pinto (2009) afirma que para combater esses desperdícios, as empresas devem começar 
a classificar as suas diferentes formas e podem realizar da seguinte forma: 
 Puro desperdício: é toda a atividade que é dispensável e que precisa ser 
eliminada o mais rápido possível na empresa, 
 Desperdício necessário: são atividades que precisam ser realizadas, porém não 
acrescenta nenhum valor a empresa e podem ser reduzidas na empresa, 
 Muda invisível: existe em excesso nas empresas e é mais difícil de eliminar ou 
reduzir. 
A primeira coisa a se fazer sempre é a identificação do desperdício, seguindo da 
quantificação das distintas mudas identificadas. Existem algumas técnicas e ferramentas para a 
identificação dos desperdício, tais como os três Mus, o fluxo de operações, e os sete 
desperdícios de Taiichi Ohno. Na próxima seção será descrito os três Mus e os sete 
desperdícios. 
 
2.2.2.1. Identificação dos três Mus (Muri, Mura e Muda) 
 
Os três Mus possibilitam o equilíbrio entre a capacidade e a carga, que geralmente dão 
origem a grandes perdas na empresa. Os três Mus são: 
44 
 
 
 
 Muda: é toda e qualquer atividade que não agrega valor ao processo e deve ser 
reduzida ou eliminada. Visto por outro lado, o desperdício é todo componente 
do produto e/ou serviço que o cliente não está disposto a pagar (Pinto, 2009); 
 Mura: “Sempre que o fluxo do trabalho continuo é interrompido, seja o 
trabalho de um operador ou um fluxo de peças e máquinas ou cronograma de 
produção, ocorre mura” (IMAI, 1996, p. 88). Ou seja, refere-se às 
irregularidades que devem ser eliminadas através da adoção do sistema Just in 
Time, fazendo apenas o que for necessário e no momento em que for pedido. 
 Muri: “significa sobrecarga e acontece quando uma máquina é forçada além de 
seu limite ou capacidade natural” (IMAI, 1996, p. 88). Ocorre a partir do 
excesso ou da insuficiência de equipamentos ou operadores, exigindo que 
operem em ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou 
esforço, por um período maior de tempo do que podem suportar. O Muri deverá 
ser eliminado a partir da uniformização do trabalho. 
 
2.2.2.2. Identificação e eliminação dos 8W (oito desperdícios) 
 
Em um estudo realizado sobre o sistema Toyota de produção, Shingo (2005) 
identificou sete formas de desperdícios: 
 Excesso de produção: quando a produção é maior que a demanda. 
 Esperas: quando existe esperas dos recursos para o transporte dos produtos 
prontos ou a serem transformados. 
 Transportes e movimentações: movimentações desnecessárias de pessoas na 
fábrica e movimentação excessiva de material, que podem causar danos ao 
produto, ocupação de espaços impróprios e aumento de tempo de fabricação. 
Pode estar ligado ao layout ineficiente das empresas o que origina transportes 
excessivos. 
 Desperdício do próprio processo: refere-se a falta de informação e treinamento 
por parte dos operadores e pela incorreta utilização de ferramentas e 
equipamentos, o que aumentam os defeitos e geram perdas. 
 Estoque: é todo excesso de material dentro ou fora da fábrica por um 
determinado tempo, esses estoques ocupam áreas importantes da empresa, 
como também geram custos de manutenção. 
45 
 
 
 
 Defeito: quando produtos defeituosos são produzidos e só são percebidos mais 
tarde, será necessário que a empresa envolva mais recursos, mais tempo e mais 
custos para a produção de novos produtos ou para a reparação dos mesmos. 
 Trabalho desnecessário: a má organização do posto de trabalho faz com que 
haja tarefas que não são realmente necessárias para a execução das operações. 
 
No entanto Liker (2005), diz que existe um oitavo desperdício, que é muito visível 
com a globalização e a humanização das empresas, esse desperdício é o da criatividade dos 
funcionários, que pode ser resumido como a perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e 
oportunidades de aprendizagem pelo fato da organização não envolver, comprometer ou ouvir 
seus funcionários em relação ao processo produtivo, 
A eliminação desses desperdícios essenciais é fundamental, pois para Taiichi Ohno 
(1997) todos eles são inimigos da organização e dos próprios clientes. A filosofia Lean 
Manufacturing ou produção enxuta possibilita a identificação desses desperdícios. Com a 
eliminação dos desperdícios pode-se reduzir custo, tendo como ideia básica produzir apenas o 
necessário, no momento necessário e na quantidade requerida. 
 
A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de 
equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo 
possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como 
desperdício todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento 
da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo 
desperdício através de esforços concentrados da administração, pesquisa e 
desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamentos da 
companhia (SHINOHARA,1988, P.10). 
 
O foco da produção enxuta é otimizar os processos e procedimentos através da redução 
contínua de desperdícios e os seus objetivos principais são a otimização e a integração do 
sistema de manufatura, o aumento da qualidade e da flexibilidade do processo, organizar a 
produção de acordo com a demanda, manter o compromisso com clientes e fornecedores e 
reduzir o custo de produção. Esses objetivos foram estabelecidos para o aumento da capacidade 
de produção de uma empresa, assim tornando-a mais competitiva neste cenário globalizado. 
Womack e Jones (1998) definiram cinco princípios do lean manufacturing que 
contribuem com uma valiosa colaboração para a gestão dos processos, são eles: 
i. Especificação do valor: é necessário definir o que é valor, e esse valor é 
especificado pelo cliente final, para isso o produto deve ter requisitos que 
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atendam às necessidades