Administração Estratégica: Conceitos e Desafios

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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Elton Ivan Schneider 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Um dos grandes desafios dos gestores de negócios sempre envolveu o 
planejamento das atividades futuras da organização, marcadas pela 
ambiguidade, pela incerteza e pela mudança. 
Se o ambiente organizacional tem estas características, o ambiente de 
jogo do negócio, marcado pelos clientes, concorrentes, fornecedores, produtos 
substitutos e pela ameaça de entrada de novos competidores do mercado não é 
menos mutante, sendo influenciado por: 
 Preços 
 Novas tecnologias 
 Crescimento da economia 
 Preferências locais e regionais dos consumidores 
 Abertura de mercados 
 Imposição de taxações aos produtos e matérias-primas das 
organizações 
 
Para Costa, além das incertezas ambientais, o planejamento de longo 
prazo nas organizações sofre impacto dos modelos mentais de seus gestores. 
Ele diz ainda que: 
 “Acreditando que o futuro pode ser previsto como uma projeção de 
crescimento ajustado sobre um passado conhecido, as empresas estão 
planejando o seu futuro olhando pelo espelho retrovisor”. (COSTA, 2006). 
1. A administração estratégica de uma organização precisa ser vista 
como o resultado de um processo estratégico elaborado 
sistematicamente com foco na transformação organizacional para o 
futuro. 
2. Ou seja, deve ser resultado da aprendizagem de diretores, gerentes e 
acionistas sobre o ambiente organizacional em confronto com o 
ambiente competitivo. 
3. É preciso levar em consideração as mudanças, tendências e 
descontinuidades já observadas, bem como aquelas que são 
previsíveis ou imagináveis. 
 
 
 
3 
CONTEXTUALIZANDO 
Imagine a seguinte situação: 
A Nutriplant, uma grande empresa brasileira atuante na área de 
alimentação infantil, realizou em fins de 2014 uma análise de seus pontos fortes 
e fracos e analisou oportunidades e ameaças em seu mercado de atuação. 
Em suma, realizou uma análise S.W.O.T. como pré-requisito para a 
realização de seu planejamento estratégico no período de 2014 a 2020. 
Uma possível conclusão desta análise é: 
a) A acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no 
país, computado pelo IBGE, constitui uma fraqueza da Nutriplant. 
b) A grande economia de escala, obtida pela Nutriplant na produção de 
suas extensas linhas de produtos, constitui-se em uma oportunidade para a 
empresa. 
c) A baixa qualidade dos serviços de pós-vendas prestadas pela 
Nutriplant, registrados em seu call center, constitui-se em uma ameaça a 
Nutriplant. 
d) A avidez por produtos de alimentação infantil demonstrada pelos 
supermercados constitui uma força da Nutriplant. 
e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos dos seus 
filhos, observados em uma pesquisa, é uma oportunidade para a Nutriplant. 
 
Embora todas as respostas envolvam aspectos referentes à estratégia 
organizacional, responder corretamente a esta questão envolve o entendimento 
de conceitos inerentes à estratégia. 
 
Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização 
Dizem respeito aos aspectos internos e gerenciáveis da organização. A 
economia de escala (força) e a baixa qualidade dos produtos da empresa 
(fraqueza), refletem o aspecto interno da organização, determinando que as 
opções B e C sejam falsas. 
 
Oportunidades e Ameaças 
Dizem respeito ao ambiente externo da organização. A queda dos 
nascimentos (ameaça) e a busca de produtos de alimentação infantil pelos 
supermercados (oportunidade) são representativas desta opção. 
 
 
4 
As letras A e D são falsas, pois nos remetem a forças e fraquezas 
que são aspectos internos do negócio. 
 
TEMA 1 - CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
Para Porter e Montgomery, a estratégia funciona como um elemento 
integrador entre as áreas funcionais1 de uma empresa e suas atividades 
relacionados com o ambiente externo2 da organização. Para os autores, a 
estratégia é uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e 
ajustar a vantagem competitiva de uma organização. Sabe o que isto envolve? 
1. Reconhecer quem é a empresa, o que funciona e o que não 
funciona; 
2. Conhecer seus competidores e pontos em comum com eles, mas 
principalmente o que os diferencia; 
3. Saber quais são nossas vantagens competitivas, envolvendo 
preço, produto, serviço, localização, qualidade, eficiência, entrega, 
disponibilidade de produtos, entre outros; 
4. Conhecer nossa participação de mercado, qual o tamanho deste 
mercado, quanto ele cresce, quais as tendências; 
5. Quais são as tendências, continuidades e descontinuidades 
presentes no ambiente geral da empresa que podem afetar a tecnologia, o meio 
ambiente, o comportamento da sociedade, a atividade econômica, a legislação 
e os governos. 
 
Johnson (2007), ao definir a estratégia, nos remete para além das 
vantagens competitivas da organização, abrindo espaço para o direcionamento 
estratégico, para a questão temporal da estratégia (longo prazo), para 
necessidade da mudança, para a configuração da estrutura empresarial em 
função da mudança planejada e para a formação de competências que possam 
permitir à organização o atendimento das expectativas de seus stakeholders. 
 
1 Pontos fortes e pontos fracos da organização 
2 Oportunidades e ameaças 
 
 
 
5 
Veja na tabela a seguir os elementos que tornam as decisões estratégicas 
tão difíceis: 
Fonte: 
Johnson (2007), pg. 46. 
Entre os aspectos listados pelo autor temos: 
 
 
Mintzberg (2004) faz uma distinção entre o planejamento estratégico e 
a administração estratégica. Passe o mouse sobre os ícones para saber mais: 
No Planejamento Estratégico, economistas, administradores, 
contadores, engenheiros e toda a sorte de gestores organizacionais procuram 
pensar o futuro para controlá-lo. 
Visam a tomada de decisão integrada como um procedimento formal que 
produza resultados articulados na forma de um sistema integrado de decisões. 
Quando aborda o tema da Administração Estratégica, o autor retoma o 
conceito de Fayol de 1916, cuja máxima diz que: “Administrar envolve olhar à 
frente”, não se tratando de prever o futuro, mas de construir o futuro através do 
planejamento e de três formas básicas: preparando-se para o inevitável, 
antecipando o indesejável e controlando o controlável. 
 
 
6 
 
Tais conceitos implicam em: 
a) Todas as organizações devem planejar para coordenar suas atividades 
b) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja 
levado em consideração nas decisões do presente 
c) As organizações devem planejar para ser racionais 
d) As organizações devem planejar para controlar o seu próprio futuro 
 
Na questão da estratégia, Mintzberg (2004) estabelece cinco 
características: 
 
 
Observe o gráfico e clique sobre os itens para compreender a relação 
entre estratégia e aprendizagem: 
 
Fonte: adaptado de Mintzberg (2004), pg. 35. 
 
Estratégia Pretendida 
Deve ser aquela que foi planejada, fruto da ação gerencial de administrar 
o negócio, pode ou não ser realizada 
 
 
 
7 
Estratégia Deliberada 
É aquela posta em prática, que pode vir a se transformar na estratégia 
realizada 
 
Estratégia não realizada 
Caso ocorram desvios de curso, a estratégia deliberada pode vir a ser 
abandonada, tornando-se desta forma em estratégia não realizada 
 
Estratégia emergente 
Surgirão no decorrer do processo de implantação da estratégia, pois o 
ambiente muda, a concorrência reage e os clientes assumem novos 
posicionamentos, exigindo da empresa novos planos e rumos 
 
Aprendizagem 
O processo de construção da estratégia deve levar a organização a 
aprendizagem sobre o negócio e seu ambiente, fazendo com que ela seja capaz 
de identificar rupturas, inovações, descontinuidades, rearranjos, que exijam 
mudanças nos planos (estratégias) organizacionaisA estratégia deve ser ao mesmo tempo rígida e flexível. Rígida em sua 
constância de foco no objetivo a ser alcançado, não importam os caminhos. 
Flexível para permitir a construção de novos caminhos, pois talvez o caminho 
para o sucesso ainda não esteja construído e caberá aos gestores construí-lo. 
Embora tenhamos definido a estratégia e suas características de forma 
genérica, cabe-nos ressaltar a importância da estratégia corporativa como 
conceito de trabalho. Para Mintzberg et al (2006, p. 78) a estratégia corporativa 
é: 
O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus 
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para 
atingir estas metas e define o escopo de negócios que empresa vai adotar, o tipo 
de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da 
contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus 
acionistas, funcionários, clientes e comunidades. 
No processo de elaboração da estratégia corporativa há que se considerar 
pelos menos três aspectos: a natureza do ambiente geral da empresa, a 
 
 
8 
relação de forças existente no ambiente empresarial e o conjunto de recursos 
e competências existentes dentro da empresa em análise. 
O ambiente geral da empresa é comum a todas as organizações 
econômicas ou não econômicas existentes, envolvendo a evolução e mudanças 
constantes no setor de tecnologia, as pressões e exigências da ecologia, as 
mutações e interesses econômicos decorrentes da ação de governos, as 
transformações no comportamento das pessoas em sociedade e os aspectos 
que envolvem os governos e as mudanças decorrentes da alternância nas forças 
políticas. 
Cabe ressaltar que, nesta esfera ambiental, a organização tem pouco ou 
nenhum poder de mudança em relação estes fatores. Cabe aos gestores 
identificar estas mudanças por meio de técnicas e estudos de cenários que 
contemplem a mudança externa e preparem a organização para a mudança 
necessária. 
O ambiente empresarial ou ambiente de jogo é mais influenciável e 
gerenciável pela organização. Nele encontram-se as forças que Porter chama 
de forças competitivas, envolvendo: 
 Os clientes e o nível de exigência deles para com o mercado 
 Os concorrentes e a intensidade da concorrência no setor 
 Os novos entrantes e as facilidades para a instalação de novos players 
no mercado 
 Os produtos substitutos e a sua capacidade de absorverem parte da 
renda do mercado pretendido 
 Fornecedores de matérias-primas, tecnologia e serviços da 
organização 
 
O terceiro grupo de análise envolve o conjunto de recursos e 
competências existentes dentro da empresa. Aqui estamos falando do ambiente 
interno da empresa, envolvendo: 
 Suas forças e fraquezas, indicando a forma como ela se organiza 
 Seus diferenciais de produtos, serviços e pessoas 
 Sua velocidade de resposta as demandas ambientais e concorrenciais 
 A forma como os sistemas organizacionais se complementam geram 
empatia e sinergia, propiciando à organização respostas mais rápidas 
diante das transformações ambientais 
 
 
9 
 
Observe o gráfico para uma visão geral do ambiente a ser considerado na 
estratégia corporativa: 
 
Para Angeloni e Mussi (2008), o desafio do estudo da estratégia vai além 
de sua definição. O estudo da estratégia envolve compreender os elementos que 
podem gerar uma vantagem competitiva para a organização, gerando lucros, 
maior participação de mercado, melhorias nas condições de trabalho, produtos 
e serviços melhor desenvolvidos e com funcionalidades ampliadas. 
Pensar e formular a estratégia envolve talento, criatividade, domínio de 
técnicas e ferramentas de análise do mercado, além de pessoas capazes de 
aprender continuamente sobre o mercado, a empresa, a tecnologia, a 
concorrência e o cliente. 
Para ampliar seus conhecimentos, assista ao vídeo de Michael Porter 
sobre o conceito de estratégia: 
http://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs 
Leia também o artigo a seguir e entenda melhor o conceito de estratégia: 
http://www3.pucrs.br/pucrs/files/adm/asplam/estrategia.pdf 
 
http://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs
http://www3.pucrs.br/pucrs/files/adm/asplam/estrategia.pdf
 
 
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TEMA 2 - O PROCESSO DA ESTRATÉGIA 
Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia não é um processo isolado, mas 
uma das etapas de um processo contínuo, lógico e que se movimenta por toda 
a organização, desde a declaração de uma missão de alto nível até o trabalho 
executado pelos empregados da linha de frente e de suporte. 
Acompanhe a pirâmide da estratégia para uma visão geral: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
Navegue pelas imagens e conheça as etapas da Gestão Estratégica: 
Para os autores, a estratégia é uma das etapas de um processo contínuo 
onde a missão da organização indica a razão de ser da empresa, os valores 
indicam o que é importante para todos (funcionários, clientes, comunidade, 
acionistas) e a visão indica o que queremos ser, uma posição futura desejada a 
aspiração de uma organização. 
 
As primeiras etapas do processo são vagas demais para orientar as 
decisões e as rotinas empresariais diárias, bem como a alocação de recursos. 
São balizadores da ação estratégica, mas não a estratégia em si, pois carece de 
metas, iniciativas e de objetivos. Cabe à estratégia estabelecer o plano de jogo, 
os objetivos e metas organizacionais. 
O mapa estratégico traduz a estratégia em termos concretos e o Balanced 
Scorecard (BSC) estabelece os indicadores setoriais que auxiliarão no 
 
 
11 
atingimento das metas gerais da organização, garantindo os resultados 
estratégicos da empresa que envolvem: a geração de valor para o negócio, a 
satisfação dos acionistas, clientes satisfeitos e encantados, processo otimizados 
e eficientes, pessoas motivadas e preparadas para os processos do negócio. 
Para Johnson, este é o vocabulário da estratégia. Nem todas as empresas 
usam estes mesmos termos na mesma sequência, eles podem ser descritos em 
detalhes ou ser completamente informais. Aos conceitos já utilizados, Johnson 
acrescenta termos como: modelos de negócio sem contrapartida ao mapa 
estratégico e controle da estratégia em contrapartida ao BSC. 
Clique sobre as peças de xadrez e aprofunde os conhecimentos sobre 
gestão estratégica: 
1. A gestão estratégica inclui entender a posição estratégica de uma 
organização, as escolhas estratégicas da organização para 
transformar o futuro e transformar a estratégia em ação. 
 
Em outras palavras, a Gestão Estratégica de um negócio precisa ser 
vista como um processo onde a estratégia e o estrategista são as duas faces de 
uma mesma moeda. 
2. Mintzberg et al (2006) afirma que a estratégia corporativa é um 
processo que reflete a estrutura, o comportamento e a cultura da 
empresa onde ocorre o processo de definição das estratégias. 
 
Se as estratégias são formuladas e conceitualizadas pelos gestores 
organizacionais, pode-se afirmar que a estratégia é reflexo dos estrategistas 
organizacionais. 
3. O estrategista é que define o rumo estratégico de um negócio, com 
seus conhecimentos, atitudes, habilidades e capacidade de julgamento, 
interpretando a movimentação das forças ambientais que envolvem a tecnologia, 
a sociedade, o governo, a questão ambiental e tantos outros fatores, 
transformando-os em entradas de informações para a tomada de decisão. 
4. Com base no contexto estratégico da organização, o estrategista toma 
decisões que serão mais ou menos influenciadas pelo grau de maturidade da 
organização em relação a estratégia. 
5. Organizações em seus primeiros ciclos de vida dependem do 
empreendedor que criou o negócio para estabelecer suas estratégias. 
 
 
12 
 
Quanto mais madura, solidificada e estruturada for a organização, mais 
complexo se torna o processo de formulação e tomada de decisão estratégica. 
6. Entra em campo adiversidade de visões sobre a estratégia 
organizacional, pois diferentes pontos de vista tornam a estratégia mais robusta, 
porém o processo de criação da estratégia pode ser mais longo e baseado na 
predominância de um determinado ponto vista, que não seja o mais adequado 
para a organização. 
Acompanhe no gráfico a seguir o papel do estrategista no processo da 
estratégia: 
 
Dentro do processo da estratégia, as forças ambientais ou macro 
ambientais representam um conjunto de elementos do ambiente externo da 
organização, e normalmente a organização tem pouco poder influência sobre o 
seu comportamento. 
A evolução tecnológica e o rompimento de barreiras comerciais e físicas 
propiciadas pela tecnologia da informação e comunicação têm levado a 
globalização a escalas mundiais; não só a informação e comércio estão 
disponíveis a todos, como o conhecimento agora torna-se acessível em escala 
global. Novos valores e novo contexto social e econômico se apresentam às 
empresas, sem falar das questões do meio ambiente e da natureza. 
Há que se considerar também o contexto para a elaboração da estratégia. 
O ciclo de vida das organizações proposto por Adizes (2004) nos indica que as 
organizações se comportam de maneiras diferentes na análise e solução dos 
problemas organizacionais à medida que envelhecem. 
 
 
13 
Para o autor, as empresas nascem (fase de início do negócio), crescem 
(inovam, diversificam), envelhecem, atingem a maturidade e morrem. 
O desafio da liderança organizacional em qualquer nível, individual, 
familiar, organizacional e social, é mudar continuamente e, apesar 
disso, permanecer integrado”. Se a mudança é uma característica do 
momento atual, os problemas advindos da mudança também o são, 
por isso ele complementa afirmando que “aquilo que pode ser 
previsto pode ser evitado (ADIZES, 2004). 
 
Objetivos da Estratégia 
Tomando este contexto como base da atuação empresarial, cabe ao 
estrategista definir os objetivos da estratégia em cada fase do ciclo de vida da 
organização, e isto envolve algumas possibilidades. Clique nos itens do 
infográfico para conhece-las: 
 
Fazer regras 
São estratégias adotadas por empresas que querem ditar os padrões de 
comportamento do mercado. 
O melhor produto, o melhor serviço, a melhor entrega, o melhor 
desempenho, os melhores processos, a maior rentabilidade, a maior satisfação 
de seus clientes e funcionários. 
 
Quebrar regras 
São estratégias adotadas por empresas que querem modificar os padrões 
de desempenho no mercado onde atuam ou pretendem atuar, seja reduzindo 
preços (GOL Linhas Aéreas), propondo novos modelos de negócios (Jornal o 
Metro), ofertando personalização ao extremo (Rolls Royce). 
 
Seguir regras 
Este tipo de estratégia é adotado pela maior parte das empresas, que 
baseiam suas ações nas ações de outras organizações, praticam o 
benchmarking, valorizam a gestão de custos, seguem o direcionamento de 
outras empresas. 
 
Especializar-se 
Neste tipo de ação estratégica a empresa opta por uma parte do processo, 
torna-se a referência na parte do processo em que pode determinar as regras, 
 
 
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deixando as outras partes do processo para empresas mais adaptadas ao 
processo. 
São exemplos de empresas adotantes deste tipo de estratégia: Nike 
(desenvolve e comercializa produtos, terceirizando a produção), Impressoras HP 
(Monta as impressoras de acordo com demanda, terceiriza a fabricação dos 
componentes), as próprias montadoras de automóveis na atualidade trabalham 
com uma cadeia de fornecimento que as torna apenas montadoras de seus 
produtos. 
 
Diagnóstico Estratégico 
Uma vez que discutimos o papel do estrategista na elaboração da 
estratégia, cabe-nos agora discutir a estratégia e seu processo de elaboração. 
No processo de elaboração da estratégia serão considerados três aspectos 
principais: 
 Diagnóstico estratégico 
 Opções estratégicas 
 Decisões estratégicas 
 
Leia também o artigo ‘A Utilização da Matriz SWOT como Ferramenta 
Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola de Idioma de São Paulo”: 
http://www.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf 
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre planejamento estratégico, 
tático e operacional: 
https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA 
 
TEMA 3 - O ESTRATEGISTA: HABILIDADES E CONHECIMENTOS DO NOVO 
ESTRATEGISTA 
O estrategista tem um papel de destaque na elaboração da estratégia. Ele 
estuda, aprende e toma decisões em todos os níveis da organização. Para Katz 
e Stoner, um indivíduo deve desenvolver três grandes habilidades para exercer 
a atividade de administrador: 
Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, 
e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho 
operacional. 
http://www.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA
 
 
15 
Para Chiavenato, habilidade técnica “[...] consiste em utilizar 
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o 
desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. 
É muito importante para o nível operacional”. 
Habilidades humanas ou gerenciais são as habilidades necessárias 
para um bom relacionamento. Com elas, os administradores se desenvolvem 
bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes. 
De acordo com Chiavenato, habilidade humana “[...] consiste na 
capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender 
suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 
Habilidades conceituais são as habilidades necessárias aos pelos 
proprietários, presidentes e CEOs de uma empresa. São essas habilidades que 
mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no 
direcionamento e na administração da empresa. 
Segundo Chiavenato, a habilidade conceitual “[...] consiste na capacidade 
de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento 
do comportamento de suas partes. 
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os 
objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as 
necessidades de seu departamento ou grupo imediato." 
 
Habilidades do Administrador Organizacional 
Observe o gráfico que mostra a relação entre níveis organizacionais x 
horizonte de tempo x habilidades: 
 
 
 
 
16 
Institucional / Estratégico 
No nível mais alto da estrutura organizacional espera-se que o 
administrador do negócio desenvolva um conjunto de habilidades conceituais 
que o permitam identificar as transformações no ambiente empresarial no longo 
prazo, adaptando-as ao contexto organizacional. 
 
Intermediário / Tático 
Espera-se que o administrador seja capaz de interpretar as mudanças 
conceituais propostas pelo nível estratégico, transformando estes conceitos em 
planos e programas entendíveis e aceitáveis pelas pessoas na organização, são 
os responsáveis pela mobilização e transformação da organização, precisam 
também dominar as técnicas de gestão que serão aplicadas. 
 
Operacional 
O administrador deve primar pelo uso da técnica, ser capaz de gerir 
conceitos como eficiência e eficácia, produzir resultados. 
Também deve ser capaz de gerir pessoas, trabalhar em equipe, prezar 
pela melhoria contínua e otimizar os indicadores de processos, demonstrando 
assim toda sua capacidade em desenvolver habilidades de relacionamento 
humano. 
O Planejamento: 
É considerado um processo contínuo e permanente dentro da 
organização e não se esgota na simples montagem de um plano de ação. 
É sempre voltado para o futuro, uma relação entre coisas a fazer e o 
tempo disponível para fazê-las. 
Foca na racionalidade da tomada de decisão, visando a redução da 
incerteza existente em qualquer processo decisório. 
Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso 
de ação em função das possibilidades futurasde realização do plano. 
É sistêmico, pois considera a organização como uma totalidade, seus 
subsistemas e suas relações internas e externas. 
É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente 
estudada e decidida. 
É uma função administrativa que interage dinamicamente com as 
demais. 
 
 
17 
 
Para que o administrador/gestor possa alcançar bom desempenho e 
resultados, ele precisa desenvolver um conjunto de competências que envolvem: 
conhecimento, julgamento, atitudes e habilidades. 
Quando falamos de competências de Conhecimento, estamos nos 
referindo ao fato de que o administrador/gestor deve buscar constantemente 
novos saberes, envolvendo: 
 O saber tecnológico sua evolução e novas possibilidades 
 A ampliação constante de sua base de conhecimento 
 Desenvolver competências de compartilhamento e transferência de 
conhecimentos 
 Buscar aprender continuamente – aprender a aprender 
 
Além de buscar novos conhecimentos, cabe ao administrador/gestor 
desenvolver competências de aplicação destes novos conhecimentos e 
desenvolver habilidades de: 
 Comunicação com seus pares, funcionários, clientes e stakeholders 
 Motivação própria, de seus liderados e colegas 
 Liderança e trabalho em equipe 
 Visão geral e sistêmica 
 Habilidades de aplicação do conhecimento 
 Saber fazer, aplicar e trazer resultados 
 
Devido ao grande volume de novas informações e conhecimentos 
disponíveis na atualidade, o administrador/gestor precisa desenvolver um 
conjunto de competências relacionadas a sua capacidade de julgamento, e isto 
envolve: 
 Desenvolver a capacidade de análise, avaliando dados, informações 
e conhecimentos disponíveis para cada situação-problema enfrentada 
pela empresa 
 Saber pesquisar, obter os dados, informações e conhecimentos 
 Ter espírito crítico para julgar os fatos 
 Ter equilíbrio para ponderar, definir prioridades e decidir 
 
 
18 
Reforçando ainda o processo de formação de competências, cabe ao 
administrador/gestor desenvolver um conjunto de competências atitudinais: 
 Saber fazer acontecer
 Ter atitude empreendedora
 Inovar, sendo um agente da mudança
 Assumir riscos e ser focado em resultados
 Buscar a autorrealização
Em suma, ter consciência do seu papel de gestor, desenvolvendo seu lado 
humano, consciente de suas reações ao novo e ao inesperado. 
Para complementar este tema, acesse o link e saiba mais sobre Estratégia 
Competitiva: 
http://www2.dbd.puc-
rio.br/pergamum/tesesabertas/5000065282_03_cap_04.pdf 
Assista também ao vídeo “TEDTalks: Sir Ken Robinson - Façamos a 
revolução da aprendizagem!”: 
https://www.youtube.com/watch?v=PhTW2210Pp0 
TEMA 4 - AS ESCOLAS DO PROCESSO ESTRATÉGICO 
Henry Mintzberg publicou, em 2000, em conjunto com Ahlstrand e Lampel, 
um livro intitulado Safári de Estratégias: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico, para tentar organizar a vasta literatura sobre o 
planejamento estratégico que cresce a cada dia. 
Muitas contribuições à teoria do planejamento estratégico vêm de outras 
áreas do conhecimento, como a Teoria Geral de Sistemas da biologia, a teoria 
da Evolução das Espécies de Darwin, entre outros, que aos poucos foram 
sendo incorporadas pelo pensamento administrativo. 
http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/5000065282_03_cap_04.pdf
 
 
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O livro tinha como objetivo fazer uma revisão do pensamento estratégico 
e, para tanto, classificou os estudos da área em 10 grandes escolas que 
discutiremos brevemente como uma revisão do processo da estratégia. 
Para Mintzberg (2000), cada escola apresenta uma perspectiva limitada 
do planejamento estratégico. Veja o gráfico a seguir e clique sobre o nome de 
cada escola para conhecer seus princípios: 
 
 
As escolas propostas devem ser vistas como partes de um mesmo 
processo que interagem e formam a estratégia. Para o autor, as escolas podem 
ser entendidas como uma árvore, suas raízes, galhos, folhas, flores e frutos. 
A formação da estratégia deve ser vista como um processo único, onde 
as diferentes escolas contribuem para a configuração da estratégia 
organizacional, não existindo um único modelo de planejamento estratégico 
aplicável a todas as organizações. 
Cada organização, conhecendo as escolas e as ferramentas disponíveis, 
deve adaptar seu modelo de planejamento a sua realidade empresarial. 
Acompanhe no vídeo a seguir uma conversa sobre gestão com Henry 
Mintzberg: 
 https://www.youtube.com/watch?v=TWV476Sgjpo 
 
Leia agora um artigo sobre o Planejamento Estratégico da Prefeitura de 
Salvador – BA. 
http://www.planejamentoestrategico.salvador.ba.gov.br/imagens/Planeja
mento_Completo.pdf 
 
https://www.youtube.com/watch?v=TWV476Sgjpo
http://www.planejamentoestrategico.salvador.ba.gov.br/imagens/Planejamento_Completo.pdf
http://www.planejamentoestrategico.salvador.ba.gov.br/imagens/Planejamento_Completo.pdf
 
 
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TROCANDO IDEIAS 
Acesse o fórum da nossa aula e poste as suas considerações sobre as 
principais habilidades do administrador organizacional. Quais dessas 
habilidades você acha mais importante? 
Aproveite e compartilhe informações com seus colegas! 
 
NA PRÁTICA 
Chegamos ao momento da atividade prática! Leia as instruções com 
atenção! 
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar um estudo de caso 
proposto de acordo com critérios pré-estabelecidos. 
1. Em um primeiro momento será apresentado a você como a 
estratégia de uma organização pode ser analisada utilizando-se os conceitos 
previamente estudados. 
2. Na sequência, você deverá realizar esta mesma atividade com 
base em um novo estudo de caso. 
3. Terminada a atividade de estudo, análise e relato do estudo de 
caso, você receberá uma resposta provável para a atividade realizada pelo 
professor que elaborou o presente estudo. 
 
Vamos lá? 
Orientações 
1) Leia o estudo de caso atentamente 
2) Faça pesquisas no website das empresas sobre como se comportam 
estas empresas em termos de suas estratégias de produtos, 
tecnologia, posicionamento de mercado 
3) Identifique no texto desta rota de aprendizagem onde estão os 
conceitos chaves que você irá utilizar, tendo material em mão para 
realizar as tarefas 
4) Realize a análise segundo as diretrizes indicadas a seguir 
5) Após receber o feedback do professor quanto ao estudo de caso, 
escolha um dos três casos selecionados ao final e realize a análise em 
conjunto com seus colegas 
Bons estudos e bom trabalho! 
 
 
 
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Estudo de Caso: Apple e Microsoft contra o Android 
Leia o estudo de caso e após a leitura, realize a análise com base nos 
quatro pontos a seguir: 
a) Tomando como base o conceito de estratégia proposto por Mintzberg, 
identifique a estratégia pretendida, deliberada, realizada e/ou nova 
estratégia adotada pela Apple. 
b) Analise a estratégia em função dos 5ps da estratégia (plano, pretexto, 
padrão, posição, perspectiva) 
c) Identifique as novas competências necessárias ao gestor estratégico 
nesta tomada de decisão 
d) Apresente as principais habilidades conceituais, humanas e técnicas 
necessárias ao gestor nesta tomada de decisão estratégica 
 
SÍNTESE 
Nesta rota de aprendizagem, procurou-se estabelecer as base conceituais 
para o pensamento estratégico na organização envolvendo o planejamento 
estratégico, a administração estratégica, o processo da estratégia, o estrategista 
e a própria estratégia. 
O termo estratégico nos remete a um horizonte de tempo de longo prazo, 
de ações e decisões tomadas visando a transformação da realidade atual da 
empresa para um novo posicionamento desejado. 
Em muitos casos, as estratégias podem visar a manutenção do 
status atual da organização, por isso nem sempre a estratégia é 
transformadora. 
Outro aspecto a ser verificado diz respeito a quem elabora e toma 
decisões sobre a estratégia. O estrategista representa os mais altos postos de 
decisão daorganização. Importante destacar que o estrategista é fortemente 
influenciado por seus valores, pela cultura organizacional, pelas características 
do grupo decisório, pela realidade empresarial do momento, pelo 
desenvolvimento tecnológico e pelas transformações sociais em curso. 
É importante que se diferencie a melhoria dos processos organizacionais 
do planejamento estratégico. A organização irá constantemente atualizar 
processos produtivos e rotinas de trabalho, fazer ajustes em seus produtos e 
serviços, adquirir máquinas novas e construir novas instalações industriais, mas 
isto não é planejamento estratégico. 
 
 
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A atividades de planejamento estratégico envolvem preparação, 
aprendizado, redirecionamentos, mudança planejada, visão de longo prazo. As 
melhorias operacionais realizadas na empresa aumentam a eficiência e a 
lucratividade da empresa, são de curto prazo e não garantem futuro. 
Tome-se por base empresas como: 
Kodak que, mesmo sendo uma empresa centenária, não percebeu o 
impacto da mudança tecnológica da fotografia digital em seus negócios 
Nokia, que já foi um dos grandes da telefonia celular e hoje pertence ao 
Google 
A própria Sony, que já foi símbolo de produtos inovadores e hoje compete 
em níveis muito abaixo de outros concorrentes, como Samsung e Apple 
Pense nisso e até a próxima aula! 
 
REFERÊNCIAS 
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Paulo: Prentice Hall, 2004. 
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Porto Alegre: Bookman, 2004. 
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MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo 
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PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de 
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PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem 
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STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio 
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