Gestão de pessoas no setor público

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Pró Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa – PROPEP
GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO:
ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE CARREIRA NO SETOR PÚBLICO E COMO SUA AUSÊNCIA PODE GERAR PERDAS AOS COFRES PÚBLICOS
Raphael Cussat Machado Barcellos
Duque de Caxias – RJ
2021 
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PROPEP
PRÓ REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO:
ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE CARREIRA NO SETOR PÚBLICO E COMO SUA AUSÊNCIA PODE GERAR PERDAS AOS COFRES PÚBLICOS
Raphael Cussat Machado Barcellos
Angela Paula Zão Bastos 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à PROPEP, como parte dos requisitos para conclusão do curso de Pós-Graduação. 
Orientador: Prof.(a) Angela Paula Zão Bastos
Duque de Caxias – RJ
2021
PROPEP
PRÓ REITORIA de PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
Raphael Cussat Machado Barcellos
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi considerado _________________ para servir de base para o desenvolvimento da monografia de Pós-Graduação que será entregue como Trabalho de Conclusão do curso da PROPEP e foi avaliado com a nota _______________.
____________________________
Professor (a) Orientador (a): Angela Paula Zão Bastos
PROPEP
Duque de Caxias – RJ
2021
RESUMO
A administração pública tem grandes dificuldades com as suas responsabilidades trabalhistas e, ao mesmo tempo não possui os colaboradores alocados em posições aderentes a sua experiência e formação. O plano de Carreira contribui para melhorar a eficiência, evidenciando a meritocracia dos servidores para promoção e ocupação de posições chaves para a Gestão Pública prestar um serviço de qualidade ao seu público final. A presente monografia apresenta um estudo de caso que procura identificar quais ações e planos de carreira vem sendo desenvolvidos para a valorização dos servidores municipais de uma cidade localizada no Estado do Rio de Janeiro. O propósito deste estudo consiste em identificar as ações de desenvolvimento e valorização implementadas no plano de carreira de uma prefeitura municipal no Estado do Rio de janeiro, e em seguida realizar um diagnóstico sobre a efetividade dessas ações a partir das percepções dos servidores públicos. Este estudo justifica-se para sua importância a necessidade de reconhecimento do servidor público através da efetividade das ações e políticas do Plano de Carreira do setor público, tendo em vista que o serviço público Municipal necessita de mais atenção nas agendas Governamentais.
Palavras Chaves: Plano de Carreira, Gestão Pública, Servidor Público
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organizações públicas e Gestão de Pessoas: cenário e desafios Fonte: Elaboração própria.	20
Figura 2- Exemplo de Planejamento estratégico de GP na administração Pública. Elaboração própria.	21
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Questões 1 e 2 - Qual seu tempo de serviço na Prefeitura? e Qual seu Grau de instrução?	37
Gráfico 2. Questões 3 e 4 - Se sente motivado para trabalhar no seu local de lotação? - Você esta satisfeito com seu salário atual?	38
Gráfico 3. Questão 5 e 6 – O que mais desmotiva um servidor Público? – O que mais motiva um servidor público?	39
Gráfico 4. Questão 7 e 8 – Você acredita que o trabalho que você desenvolve na Administração pública é reconhecido? – Você acredita que quando a organização possui um Plano de Carreira em funcionamento, o desempenho e motivação dos colaboradores são maiores e geram melhores resultados?	40
Gráfico 5. Questão 9 e 10 – Desenvolver um plano de Carreira é algo importante para a sua realização profissional? – Possui interesse em fazer cursos para aprimorar o seu trabalho?	41
Gráfico 6. Questão 11 – A organização estimula seus colaboradores a buscar ascensão profissional?	42
Gráfico 7. Questão 12 - Ações que sua organização promove para que você ascenda profissionalmente.	42
LISTA DE ORGANOGRAMAS
Organograma 1 - Exemplo do Organograma da Secretaria Municipal de Administração, Fonte: Elaboração própria	34
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CC Cargo em Comissão
GP Gestão de Pessoas
PCCRE Plano de Cargo, Carreira e Remuneração
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	11
1.1 - Objetivos	11
1.1.1 - Objetivos Gerais	11
1.1.2 – Objetivos Específicos	11
1.2 Justificativa	11
2. REVISÃO DA LITERATURA	12
2.2 CENÁRIOS DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS	13
2.5 GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO	17
2.6 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas na organização pública	20
2.7 CONTABILIDADE NO SETOR PÚBLICO	22
2.7.1 Papel da Contabilidade no Município	22
2.8 CONCEITUAÇÃO E APLICAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA NA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA	24
2.8.1 HISTÓRICO - TENTATIVAS DE ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA DE CARREIRAS	24
2.8.2 CONCEITO DE PLANO DE CARREIRAS	25R
2.9 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS	28
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA	31
3.1 Métodos De Pesquisa	32
3.2 Técnicas De Coletas De Dados	32
3.3 Local da Pesquisa	33
3.4 Desenvolvimento da Pesquisa	36
3.5 Instrumento de Coleta de Dados	36
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO	44
4.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA	44
 CONCLUSÃO E CONTRIBUIÇÕES........................................................................45
 Sugestões Para Trabalhos Futuros...............................................................................47
 REFERÊNCIAS..........................................................................................................48
 APÊNDICES...............................................................................................................51
INTRODUÇÃO
Com os constantes avanços tecnológicos, as transformações ocorridas no mundo do trabalho, influenciados pelas mudanças na economia e expansão do mercado, têm acarretado a necessidade remodelar as relações de trabalho no setor público, por meio da legitimação de políticas e ações que preconizem o uso estratégico e eficiente da força de trabalho na Administração Pública.
Para Lewis Preston, (Preston, apud Nunberg, 1998, p 9), um gerenciamento eficiente e responsável do setor público e uma estrutura política transparente e previsível são cruciais para a eficiência de mercados e governos, portanto, para o desenvolvimento econômico. 
Tais práticas de gestão encontram-se alinhadas ao planejamento estratégico e as normas pertinentes ao gerenciamento de pessoal da organização, com o objetivo no ambiente inserido, a atuação e tipo de serviço prestado pela organização. (BERGUE, 2010). Deste modo, tendo administração, observado os dispositivos, realizado o diagnóstico e os procedimentos para o atendimento das necessidades do cidadão, segue-se para a formulação de alternativas, de forma tais práticas obtenham resultados significativos para a organização. Entre essas alternativas, segundo BERGUE (2010), tem-se a instituição e a estruturação dos Planos de Carreira nas organizações públicas, representando um instrumento imprescindível e fundamental na relação entre Estado e funcionalismo público.
O Plano de Carreira trabalha com questões fundamentais para o funcionamento da administração pública e com elementos considerados pelas organizações contemporâneas, indispensáveis para o gerenciamento do capital humano, como os processos de desenvolvimento e valorização. Essas ações apresentam, via de regra, dois objetivos presentes nas esferas governamentais: a incentivação a profissionalização e o reconhecimento do servidor público no exercício de suas atribuições e responsabilidades, refletindo transversalmente na produtividade e qualidade dos serviços públicos.
1.1 - Objetivos
	
1.1.1 - Objetivos Gerais
Este trabalho visa mostrar a importância do Plano de Carreira para a Gestão e como sua ausência pode gerar perdas nos cofres públicos devido a alta taxa de rotatividade de funcionários, colaboradores exercendo função onde não possuem experiência e demonstrando insatisfação por não se sentiremvalorizados, sendo que desde muito tempo, o servidor se sente insatisfeito com os serviços prestados pela Administração Pública.
1.1.2 – Objetivos Específicos
Identificar as ações e processos de desenvolvimento e valorização do plano de carreira;
Analisar a percepção dos servidores em relação a importância do Plano de Carreira identificando as ações apresentadas; 
Como a dinâmica entre a contabilidade e gestão pública podem auxiliar nos relatórios financeiros identificando os erros e contribuindo para a tomada de decisão.
1.2 Justificativa
A importância de ter um quadro de pessoal competente e valorizado hoje nas organizações públicas tem sido colocada como um fator gerencial de relevância para a qualidade na produção e prestação de serviços à sociedade. Por esse motivo, o presente estudo justifica-se, por seu destaque na necessidade de valorização do funcionalismo público, através da eficácia das ações e políticas do plano de careira do setor público, com ênfase no âmbito local, pois o serviço público municipal, encontra-se mais próximo do cidadão, apresentando em termos quantitativos uma grande demanda de acesso, e qualitativos, carências e mais atenção nas agendas governamentais.
E na oportunidade de contribuir para os estudos na área de gestão de pessoas do setor público municipal, entendendo que esta é de grande importância para o desenvolvimento de qualquer organização, principalmente no cenário em que vivemos. Sendo assim, mais uma ferramenta útil para a esfera pública, que embora possua limites quanto a sua gestão de pessoal, necessita ter em sua estrutura formas administrativas que assegure a administração púbica municipal, o pleno funcionamento e desenvolvimento de suas atividades estratégicas, técnicas e operacionais. Em síntese, pela aquisição de conhecimentos, habilidades e técnicas que serão fundamentais para o meu desenvolvimento como estudante e como profissional do setor público municipal.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 - Referencial teórico
	O servidor público é uma das ferramentas principais para o funcionamento e execução da empresa pública, seja ela, municipal, estadual ou federal.
	Conforme Diniz (2019), a imagem do servidor público no Brasil, sofre, ao longo do tempo, de críticas devido a problemas relacionados ao mau atendimento e despreparo técnico. Porém, constantemente, segundo a mesma autora, o servidor é a vítima de um sistema que não os dá melhores condições de trabalho, reconhecimento e um devido acompanhamento. Sendo assim, o servidor que se sente orgulho de seu trabalho e de ser identificado pela sua excelência, pode, com o tempo, ficar desmotivado e até ser mal visto perante os cidadãos que requisitam ou necessitam de algum serviço público. Cidadãos estes que sustentam, através do pagamento de tributos, o funcionamento da organização pública.
	Para fins de desenvolvimento o presente estudo abordou os seguintes eixos: apresentação do cenário e desafios das organizações do setor público, com objetivo de apresentar a necessidade de investimentos de seu capital intelectual para a sua sobrevivência no ambiente em que vive, conceito de servidor público e estatuto, Gestão de Pessoas no setor público, Contabilidade Pública, conceituação e aplicação do plano de carreira do setor público, desenvolvimento e valorização de pessoas na administração pública.
2.2 CENÁRIOS DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Frisada por transformações intensas e aceleradas, o novo ambiente, tem influenciado poderosamente as organizações, sua administração e seu comportamento, exigindo dessas, uma imediata mudança e adequação de suas relações e processos, entre esses, as relacionadas ao posto de trabalho. Sobre esta realidade pode-se afirmar que o sucesso e a sobrevivência das organizações nesse cenário passam obrigatoriamente pela gestão de pessoas, uma vez que nesse processo, as pessoas tornam-se agente de mudança e, portanto, necessitam de investimentos e meios necessários para o seu desenvolvimento, e consequentemente, um desempenho melhor. Cruz ressalta em suas contribuições que uma mudança fundamental, em escala mundial, está ocorrendo no meio ambiente e no contexto interno das organizações públicas e privadas. Esta mudança está provocando a renovação do modelo de gestão, principalmente na gestão de pessoas, devido à necessidade de sobrevivência no ambiente em que tais organizações atuam. (CRUZ, 2004, p. 1).
Adequar-se a essa realidade e tem sido um grande desafio para administração pública. De acordo com Siqueira e Mendes (2009, p. 241 apud MARQUES, 2015, p. 20), “[...] a modernização da administração pública é um processo contínuo em que modelos e modismos gerenciais são constantemente implantados na expectativa de que a estrutura governamental possa atender de modo mais eficiente e eficaz às demandas sociais”. Nota-se, que mesmo de caráter permanente, as organizações públicas sofrem, ainda que de forma lenta, por constantes processos de adaptações na tentativa de adequar as suas práticas e processos gerenciais ao novo perfil de usuário dos serviços públicos.
O conceito de Administração Pública e serviços públicos, a fim de sinalizar o real papel das organizações públicas, que embora vivencie o mesmo cenário da esfera privada, possui algumas peculiaridades que torna sua finalidade diferente das demais organizações. Assim, pode-se dizer que a administração pública em sentido institucional, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do governo; em sentido funcional, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em sentido operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. (SALDANHA, 2006, p.11).
Na visão de Meirelles (2009, p. 332), serviço público seria “todo aquele prestado pela Administração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniências do Estado”. Diante dessas concepções, temos a Administração Pública como um aparelho de gerenciamento do patrimônio do Estado, constituída por órgãos, mantidos por recursos públicos, que desempenham e direcionam as atividades do governo para a concretização e materialização daquilo que o Estado busca e tem como essência de sua existência - a proteção dos interesses dos principais destinatários dos serviços públicos.
Considerados por Pinto e Silva (2015) e Bresser (1998) significantes, temos o cliente interno e externo da administração pública. Ainda com base nesse esquema, destacam-se também as necessidades das organizações públicas, apresentadas como a capacidade de se manter produtiva, e consequentemente um bom desempenho em um ambiente globalizado.
2.3 CLIENTES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O uso das tecnologias tem influenciado fortemente na mudança de comportamento das pessoas, ao proporcionar a estas, o acesso e a rapidez nas informações. Essa conjuntura tem contribuído para a crescente cobrança da sociedade na atuação dos governos, exigindo maior qualidade, transparência, agilidade e acesso aos serviços públicos. (DOMINGUES e LADOSKY, 2007). Portanto, cabem às organizações do setor público, adotarem formas e meios para o ajustamento de seus produtos e serviços às novas demandas e exigências da sociedade, as quais se apresentam como fatores críticos para o bom desempenho do aparelhamento estatal.
Perante a esse contexto, de acordo com Bergue (2010, p.183), tem-se exigido do Estado, no que diz respeito aos seus aparelhos, “uma nova configuração em termos de estruturação, processos e desempenho, sendo que este pode ser alcançado, nos níveis desejados, somente pela atuação das pessoas – os agentes públicos”, caracterizados por Pinto e Silva (2015, p.2) como “o cliente interno, pessoas, com seus cargos, suas obrigações, mas também com suas próprias expectativas e exigências”, o qual surge como agente principal na sobrevivência e adequação das organizações públicas nesse cenário, e consequentemente no desempenhodesejado pela função pública. Paludo (2010, p. 265) destaca que “na busca pela excelência na prestação de serviços públicos, as pessoas (servidores públicos) é que farão a grande diferença”. Para Marques o profissional do setor público, analisando-se as etapas procedimentais na prestação dos serviços, é a representação final do Estado. O trabalhador do Estado brasileiro, seja no poder executivo, legislativo ou judiciário, ou na esfera federal, estadual ou municipal. A sociedade, ao eleger seus representantes, contribui para a definição dos rumos de ação em cada área de cada esfera de governo. Os dirigentes eleitos, por sua vez, orientam o funcionamento da administração pública. E o funcionamento da administração pública é operado pelos servidores públicos. São essas pessoas que, atuando na prestação direita de serviços ao cidadão brasileiro, terminam por ser a imagem ou representação do Estado. (MARQUES, 2015, p. 32).
A partir de tais conceituações, podemos apresentar o servidor público como: cliente interno da administração, o qual possui necessidades e expectativas que precisam ser supridas; fator diferencial que necessita, portanto, de investimentos, para que obtenha o desenvolvimento almejado pela organização; e imagem do Estado, sendo responsável pela prestação e execução direta dos serviços públicos a sociedade.
2.4 Conceito de Servidor Público
Segundo Faria (2011), a Constituição de 1988 começou a utilizar a expressão “servidor público” para se referir aos servidores efetivos e também aqueles que executam serviços para o Estado de forma temporária.
Chama-se servidor público a pessoa física que presta serviços ao estado e às entidades da administração indireta, com vínculo empregatício e mediante remuneração paga pelos cofres públicos.
A constituição de 1988 abandonou o conceito de funcionário público, passando a adotar a designação mais ampla de servidor público. O servidor público em seu conceito genérico não somente faz parte da administração pública, ele efetivamente é o estado, ente abstrato, representado por pessoas físicas, que exercerão seu cargo ou função visando ao interesse público e ao bem comum, conforme reza a teoria subjetiva da Administração Pública.
Ainda sobre o conceito de Servidor Público, Mello explana que servidor público, de acordo com a Constituição, é a designação genérica utilizada para englobar, todos “aqueles que mantêm vínculo de trabalho profissional com as entidades governamentais, integrados em cargos ou empregos da União, Estados, Distrito Federal, Municípios, respectivas autarquias e fundações de Direito Público” (MELLO, 2011 P.249), ou seja, são aqueles que possuem com o Estado e com as pessoas de Direito Público da Administração indireta uma relação de trabalho de natureza profissional e caráter não eventual sob vínculo de dependência. Desse modo, pode-se aferir que servidor público é gênero, e que é composto pelos servidores estatutários, contratados temporários e empregados públicos.
Segundo Odete Medauar (2018), quando se refere ao tema “servidores”, existem várias questões sociopolíticas subentendidas a saber: “o empreguismo, o clientelismo, o nepotismo, o fisiologismo, que traduzem o uso da máquina administrativa para fins eleitorais, pessoais, para barganha com o Legislativo.”. (MEDAUAR, 2018, p 265). Segundo a autora, muitas dessas práticas estão ligadas a questões referentes aos financiamentos de campanhas eleitorais e dos partidos políticos. Além disso, ela também cita que podem surgir outros problemas quando se fala do assunto, tais sejam: “ausência de políticas efetivas de recursos humanos, não profissionalização do servidor, falta de programas de treinamento, atualização e incentivo, falta de política remuneratória adequada.” (MEDAUAR, 2018, p 265).
Salienta-se que a base normativa sobre os servidores públicos se encontra na Constituição Federal de 1988 (CF/88), sendo que os arts. 37 a 41 possuem os preceitos sobre servidores civis; e o art. 42 se refere aos servidores militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios. O art. 37 da CF/88 fez com que as normas dos seus incisos e parágrafos sejam aplicadas à toda Administração direta e indireta dos Estados, Distrito Federal e Municípios e a todos os poderes, incluindo o que se refere aos seus servidores.
A autora supracitada ainda explica que as normas constitucionais sobre servidores e outras estão englobadas nos Estatutos que são “leis que reúnem os preceitos fundamentais na matéria para cada âmbito administrativo, aplicáveis a boa parte dos servidores.” (MEDAUAR, 2018, p 266). A autora cita referente ao âmbito federal, o Estatuto dos Servidores Públicos Civis da União, também chamado de Regime Jurídico dos Servidores Civis da União, das autarquias e das fundações federais – Lei nº 8.112, de 11.12.1990. Medauar (2018) explica também que cada Estado-membro pode editar o Estatuto de seus servidores civis e cada Município, o seu.
O Estatuto dos Servidores Públicos é a norma que disciplina o regime jurídico dos servidores públicos civis, isto é, as pessoas legalmente investidas em cargo público de entidade integrante da Administração Pública Direta, de autarquias e de fundações públicas.
Nos Estatutos há normas sobre provimento de cargos, concurso público, vacância, remuneração, incluindo adicionais, gratificações, férias, licenças, regime disciplinar, processo disciplinar. São os Estatutos Gerais, que abrangem a maior parte dos servidores desses âmbitos, aplicando-se, muitas vezes, por disposição explícita, aos servidores do Legislativo e Tribunal de Contas correspondentes. Existem também os Estatutos especiais, destinados a determinadas categorias de servidores, cujas peculiaridades demandariam preceitos específicos; assim, no âmbito da Administração pode haver Estatuto do Magistério, Lei Orgânica de Procuradorias, Estatutos de Servidores de Autarquia; no âmbito do Poder Judiciário, a Lei Orgânica da Magistratura. Como se verá, nem todos os servidores têm seus direitos e deveres regidos por Estatuto. (MEDAUAR, 2018, p 266).
2.5 GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO
A Gestão de Pessoas decorre pelo meio da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento dos servidores e colaboradores, refletindo em uma humanização nos setores da organização. Na esfera pública, as contratações normalmente acontecem mediante a realização e aprovação do candidato em concurso público, com exceção dos cargos comissionados. Os desafios propostos a partir daí são cruciais para que o servidor possa progredir na carreira e cumprir suas funções de maneira produtiva e eficaz.
	Em relação aos cargos comissionados, de acordo com Medauar (2018, p 271), também chamados de cargo de confiança, a autora atesta que ele é preenchido com o pressuposto da temporariedade, sendo ocupado por pessoa que possui confiança daquele que nomeia ou propõe a nomeação. Desse modo, se a confiança deixa de existir ou se há troca da autoridade que propôs a nomeação, em geral o ocupante do cargo em comissão não permanece; o titular do cargo em comissão nele permanece enquanto subsistir o vínculo de confiança.
	De acordo com a CF/88 e a definição da autora supracitada, pode-se notar que os cargos efetivos possuem como forma de provimento o concurso público e tem caráter efetivo. Já os cargos em comissão são de livre nomeação e livre exoneração possuindo caráter temporário, podendo ser ocupados por servidores efetivos, de carreira ou recrutamento amplo, desde que respeitado os previstos em lei. 
Conforme Bergue (2007, p.18), a Gestão de Pessoas pode ser definida como um esforço orientado para o suprimento, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento de pessoas nas esferas públicas, em conformidade com as leis constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições ambientais em que se inserem. Assim sendo, detemos como principal missão da gestão de pessoas, na produção dos serviços públicos, a promoção e o suprimento de pessoas capacitadas e compromissadas com às novas demandas e exigências da administração públicae de seus clientes no atual contexto.
Num conceito mais abrangedor, considerando o cenário das organizações em geral, podemos explicar a Gestão de Pessoas como sendo a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”. (CHIAVENATO, 2010, p.11). Essa função torna-se importante nos dias atuais, a qual se reflete em envolver e obter a colaboração e o comprometimento dos funcionários com os objetivos organizacionais para o alcance da eficácia organizacional.
Bergue (2010, p.35) define a função da Gestão de Pessoas na gestão pública, como a difícil missão de conduzir pessoas orientadas para os objetivos institucionais pode mostrar-se sensivelmente mais complexa no setor público, em razão de condicionantes específicas, notadamente aquelas afetas à dinâmica comportamental dos agentes públicos, tendo como pano de fundo os efeitos da sedimentação e reprodução desprovida de reflexão crítica de traços consolidados na cultura organizacional dominante na administração pública.
	Independentemente dessas complexidades, o objetivo da gestão de pessoas é buscar e incentivar, de forma, efetiva, a participação e cooperação das pessoas no atendimento dos objetivos organizacionais, caso contrário os esforços e tentativas para o atendimento das demandas de produção e administração na Gestão Pública ficarão comprometidos.
	Para tanto, é indispensável que a gestão de pessoas no setor público seja vista como parte integrante das demais áreas da administração pública, necessitando que o seu planejamento desenvolva não só a parte burocrática que lhe é designada, mas também que articule ações que ocasionem a valorização e a qualificação dos servidores. A implementação dessas ações deve apresentar para as pessoas o interesse da organização pelo seu desenvolvimento, e assim despertar nessas o desejo de contribuir para o sucesso de quem busca e promove o seu desenvolvimento – a organização.
	Bergue conclui que, no setor público em geral, não refletindo somente no desenho estrutural adotado, mas também nas práticas de governo, pode-se inferir, com significativo grau de segurança, que a gestão de pessoas se encontra em estágio bastante defasado em relação às organizações do setor privado. Especialmente na esfera municipal de governo, é possível verificar que, em significativa parcela dos casos, a administração dispõe de um setor de pessoal, ao qual competem, essencialmente, atribuições identificadas com o primeiro dos estágios evolutivos dessa área – administração de pessoal. (BERGUE, 2010, p. 249).
	Estas conclusões apontam a necessidade de urgente reflexão do papel e o significado da gestão de pessoas nas organizações públicas, entendendo-a como uma área presente em toda organização e não apenas como uma função de staff, como demonstra a estrutura das organizações em geral. Só então, a partir dessa reflexão, é que se pode buscar da moderna gestão de pessoas, a efetividade de seu dever, desenvolvimento de práticas de GP necessárias para o bom funcionamento das esferas governamentais.
Figura 1 Organizações públicas e Gestão de Pessoas: cenário e desafios Fonte: Elaboração própria.
2.6 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas na organização pública
Segundo Bergue (2010), o planejamento estratégico de pessoas é promover o diagnóstico dos ambientes internos e externos da organização para estruturar o cenário efetivo do setor público e definir as formas e condições para inserir representantes públicos na situação atual. Para Chiavenato (2010) este tipo de planejamento também pode significar um alinhamento dos objetivos profissionais com os objetivos organizacionais, onde os dois objetivos são concluídos e as necessidades apresentadas por ambas as partes, equilibradas. No que se refere a Administração Pública, o planejamento estratégico de recursos humanos no âmbito da administração pública é um plano setorial, necessariamente integrado com as demais áreas de governo. Isso pode incluir, não somente os demais Poderes, como os demais entes federados segundo uma perspectiva de atuação em regime de cooperação. Dessa composição de objetivos e necessidade setoriais, resulta a concepção de plano estratégico global do ente ou órgão público. (BERGUE, 2010, p.202).
Em vista disso, pode-se afirmar que o planejamento estratégico de GP, levando em consideração as necessidades das ações da administração, ocorre a partir de integração entre poderes, entes e órgãos públicos, mediante cooperação, a partir do alinhamento dos objetivos governamentais com as práticas de recursos humanos, a fim de que as ações sejam implementadas de forma eficiente.
Figura 2- Exemplo de Planejamento estratégico de GP na administração Pública. Elaboração própria.
COOPERAÇÃO
OBJETIVOS
Governo Federal
Governo Municipal
ALINHAMENTO
Setorial
Global
Processos de RH
Práticas de RH
	Conforme Bergue (2010) o planejamento estratégico da Gestão de Pessoas na organização pública, possui as seguintes metodologias:
· Análise ambiental - fase inicial de um processo de planejamento, a qual em envolve diagnóstico das condições ambientais tendo em vista as perspectivas setoriais;
· Definição do negócio institucional da entidade – fase que sucede a etapa da análise ambiental. Trata-se da definição dos eixos centrais de atuação;
· Formulação de Objetivos - estabelecimentos dos objetivos a serem alcançados;
· Avaliação das necessidades de mudança - nessa fase tem-se a identificação das restrições e ineficiências da administração e de seus processos. Essa etapa consiste na retomada das etapas anteriores, uma vez que é preciso um levantamento de diagnósticos sobre o cenário, adequação de seus objetivos ao novo ao ambiente, entre outros;
· Formulação de Alternativas e tomada de decisão – fase de elaboração de alternativas orientadas para o atendimento dos fins desejados pela função pública. Entre essas alternativas, têm-se os programas de qualificação de pessoal, redesenho estrutural, entre outros;
· Implementação - trata-se de pôr em execução o arranjo material, financeiro e humano.
· Controle do processo – consiste na realização de medidas e acompanhamento de desempenho.
2.7 CONTABILIDADE NO SETOR PÚBLICO
A Contabilidade Pública é uma área que autoriza manter o controle permanente do patrimônio público. Ela diz respeito à administração direta e indireta, incluindo órgãos do governo, empresas públicas, sociedades de economia mista, agências regulamentadoras, autarquias e fundações.
Com base nessas informações, podemos pautar os principais objetivos da contabilidade pública:
· Cuidar do patrimônio e das suas variações;
· Controlar o orçamento e sua execução, como previsão e arrecadação de receita, fixação e execução da despesa, dentre outros;
· Registrar os fatos contábeis (modificativos, permutativos, mistos);
· Registrar os atos potenciais praticados pelo administrador, que podem alterar qualitativa e quantitativamente o patrimônio;
· Fornecer ao gestor informações atualizadas e exatas para subsidiar a tomada de decisões;
· Incentivar o cumprimento da legislação.
2.7.1 Papel da Contabilidade no Município
Na esfera municipal, a contabilidade também tem o objetivo de auxiliar o gestor na tomada de decisão. Na contabilidade, encontram-se os registros orçamentários aprovados em cada ano, ou seja, receitas e despesas autorizadas pela Lei Orçamentária Anual (LOA).
Também podem ser encontrados informações de bens (equipamentos, imóveis), direitos (valores a receber) e obrigações (valores a pagar) do ente. Ao assumir o seu mandato, o prefeito precisa entender a situação financeira do município, cujos dados estão sintetizados nos relatórios.
Essas informações guiarão a atuação do gestor, de forma que o mesmo poderá esclarecer os compromissos que já foram assumidos em gestões anteriores, observar os limites fiscais e verificar a disponibilização de recursos que atendam às promessas da sua campanha.
Alémda adoção de medidas e da observação de dados, outro fator é bastante importante para a eficácia do setor contábil, a adoção de uma tecnologia eficaz.
Segundo Alves (2017), a ciência contábil possui divisões, entre elas está a contabilidade pública, que tem objetivos como estudar, dirigir, monitorar e evidenciar a organização do patrimônio público, com isso ajudar até mesmo no bem estar social, da população, visto que no decorrer da contabilidade tem algumas particularidades muito relevantes, sendo elas o embasamento em seus princípios, entendimento na escrituração de seus métodos, verificação de inventários e também ter os critérios desejados para demonstrar os demonstrativos e balancetes exigidos pela contabilidade. Ainda de acordo com a autora, a contabilidade é dividida em vários setores, bem como a contabilidade pública que é feita para conduzir o bem-estar social de denominado local, com isso ela tem vários princípios para o seu serviço, onde deverá ter um gestor de confiança para mostrar os seus demonstrativos perante a população.
Alves (2017) ainda ressaltou que a contabilidade aplicada ao setor público está vinculada ao regime democrático escolhido pelo estado, onde a defesa da população são as práticas que temos na contabilidade, relativo a relatórios, demonstrações, demonstrativos, e leis que obrigam os gestores a demonstrar como está sendo aplicado o orçamento, visto que no setor público a contabilidade possui várias denominações, como contabilidade municipal, contabilidade autárquica, contabilidade federal ou nacional e também contabilidade estadual. Ainda na visão da autora, a contabilidade aplicada ao setor público é um meio de defesa criado pelo governo para que a população possa se defender, de futuras distorções nas contas públicas, visto que possui vários demonstrativos e leis fiscais onde os gestores são obrigados a demonstrar onde está sendo orçada a receita que foi arrecadada durante aquele determinado período.
Diante do exposto, pode se afirmar que quando acontece erros financeiros, mediante a um erro na execução da tarefa de algum colaborador, a Contabilidade Pública, por meios de relatórios financeiros, vem a identificar esses erros para o Gestor Público possa tomar decisões, baseadas nesses dados a fim de neutralizar o problema.
2.8 CONCEITUAÇÃO E APLICAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA NA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
 2.8.1 HISTÓRICO - TENTATIVAS DE ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA DE CARREIRAS
	No Brasil, uma das primeiras iniciativas associadas com a estruturação de um sistema de carreiras foi a criação da Lei nº 284, em 1936. O foco dessa lei, incorporada às Constituições de 1937 e de 1946, era a reorganização do serviço público. Naquela época, a estruturação do que foi denominado de carreira baseava-se nos vencimentos e não nas funções dos cargos. Em 1939, o Primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos definiu as atribuições das carreiras, mas não chegou a ser cumprido. Em 1960 surge o que pode ser considerada a primeira tentativa de classificação de cargos - Lei nº 3.780. Essa lei fazia distinção entre cargos, classes e carreiras de uma forma conceitualmente aceitável, mas manteve inalterados os cargos de direção e chefia - de livre nomeação e exoneração - que permaneceram excluídos das carreiras.
	Em 1970, a Lei nº 5.645 estabelece as diretrizes para a classificação de cargos do serviço civil da União e das autarquias federais. Nesse momento foi introduzido um modelo de simplificação na estrutura de planos de cargos denominado Plano de Classificação de Cargos (PCC). Em 2006, por meio da Lei 11.357, o Governo Federal criou o Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE) com possibilidade de opção para os servidores do PCC.
O atual sistema de carreiras teve sua origem no Plano de Classificação de Cargos – PCC. O que seria um verdadeiro plano de classificação de cargos para toda a Administração Pública Federal acabou se transformando em um plano em que restaram apenas os cargos de natureza genérica (cargos comuns a todos os órgãos ou entidades do serviço público). Contribuíram, para essa transformação, a falta de profissionalização e a criação de carreiras e planos de cargos específicos, com regras próprias de ingresso, desenvolvimento e remuneração criadas para satisfação de demandas pontuais.
2.8.2 CONCEITO DE PLANO DE CARREIRAS
De acordo com Dutra, a carreira deve ser entendida como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa. Essa sequência deve ser articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento, e pensada como uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela organização, assim, uma organização que administre de forma compartilhada as carreiras tem diante de si várias estradas sendo construídas. (DUTRA, 2016, p.117).
Dessa forma, a construção da carreira tem como a responsabilidade compartilhada entre a organização e a pessoa, estabelecida a partir de uma negociação, cuja finalidade fundamenta-se no equilíbrio das necessidades e expectativas das partes envolvidas, preconizando sobre tudo, o atendimento dos objetivos e metas organizacionais. A construção da carreira envolve um conjunto de sequencias de posições, e que estas devem ser planejadas e ajustadas ao longo do tempo, de forma a permitir o desenvolvimento das pessoas e da organização, torna-se necessário um planejamento de carreira, com intuito não só de fomentar o crescimento das pessoas, mas de promover o suporte e apoio necessário para a construção da carreira.
	Segundo Dutra, o plano de carreira corresponde em uma ferramenta de gestão utilizado pelas empresas no tratamento de questões relacionadas à remuneração, desempenho e carreira profissional, funcionando como um elemento de conciliação das expectativas entre colaboradores e organizações, sobre as respectivas questões.
	Sobre as organizações do setor público, o plano de carreira, funciona como um instrumento legal, empregado no gerenciamento do quadro de pessoal da máquina pública, constituído de processos e ações de desenvolvimento, desempenho e valorização dos profissionais do serviço público. É importante destacar, quanto ao emprego desse instrumento no serviço público, que este, pode variar conforme os poderes, estruturas e categorias.
	
	O planejamento da carreira na administração pública, baseia-se em uma série de regulamentações, dispostas em leis, decretos e portarias, que estabelecem os procedimentos e mecanismo de gestão de pessoal e das relações de trabalho, entre o Estado e funcionalismo público. Esses regulamentos têm como objetivo estruturar as carreiras, com base nos cargos públicos existentes, correlacionando classes, habilitação exigida, referencia, vencimentos e progressões. Deste modo, ao tratarmos do estudo do plano de carreira nas instituições públicas, vale destacar a conceituação desses elementos, os quais compõem a estrutura do referido:
 cargo público, “é o lugar instituído na organização do serviço público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas”. (MEIRELLES, p. 380);
 classe, “é o agrupamento de cargos da mesma profissão, e com idênticas atribuições, responsabilidades e vencimentos. As ‘classes’ constituem os degraus de acesso na carreira”. (MEIRELLES, p. 381);
 
 carreira, “é o agrupamento de classes da mesma profissão ou atividade, escalonadas segundo a hierarquia do serviço, para acesso privativo dos titulares dos cargos que a integram mediante provimento originário” (MEIRELLES, p. 381);
 vencimento, “é a retribuição paga ao servidor pelo efetivo exercício do cargo, correspondente ao valor básico fixado em lei”. (BERGUE, 2010, 383).
 promoção, “evolução do servidor nos níveis e nas classes da carreira, processada por antiguidade ou tempo de serviço, observando-se nesse caso, os critérios de qualificação e eficiência funcional”. (BERGUE, 2010, p.362) 
 vantagens, “constituem importante conceito para a formulação de estruturas remuneratórias”. São tipos gerais de vantagens: gratificações, adicionais, auxílios. Por sua vez,estas são acrescentadas ao vencimento. (BERGUE, 2010, p.382)
	O planejamento de carreira na Gestão Pública retrata, não só como um instrumento legal empregado para a concretização dos direitos e deveres do servidor público, mas toda a trajetória que deverá ser percorrido por esse na organização. Desse modo, com base nesse planejamento, o servidor pode ter uma visão ampla e planejada das possibilidades e oportunidades para sua evolução na esfera governamental. 
	
	De acordo com Domingues e Ladosky, (2007, p.19), o plano de carreira, também é um dos elementos que permitem aos servidores públicos enxergar a trajetória que têm pela frente, especificamente na administração pública, possibilitando aos profissionais do serviço público definir e planejar expectativas profissionais e de vida.
	Schuster e Dias (2012, p.2) salientam, que o plano de carreira, pode apresentar ao colaborador um caminho para sua evolução dentro da organização e até mesmo dentro de sua vida profissional, uma vez que buscará o seu desenvolvimento para galgar novos cargos e também estará trabalhando sua empregabilidade.
	Segundo Pontes (2007, apud LIMA; MACHADO; ESTENDER, 2015, p.3), destacam-se as seguintes vantagens e benefícios resultantes desse planejamento:
	
 contribuir para o crescimento profissional dos colaboradores, de modo que a empresa também possa atingir graus mais altos de qualidade de serviços;
 motivar os colaboradores de modo que estes adquiram competências técnicas mais aprimoradas, abarcando todos os processos do aprendizado, desde a instrução teórica, conhecimento prático, experiência na execução e o desenvolvimento da habilidade; 
 encorajar os funcionários para que estes explorem suas capacidades e seus potenciais. - Criar um ambiente propício e estimulante para o desenvolvimento do colaborador;
 oferecer integração ao colaborador no ambiente interno, através da perspectiva de desenvolvimento profissional, o que resultará em um sistema motivacional e diminuirá seu turn-over; 
 possibilitar situações e ambiente que incentivem e encorajem os colaboradores a buscar objetivos profissionais que auxiliem em seu crescimento, estes que se alinhem com os objetivos da própria organização;
 estipular trajetória de carreira a serem seguidas, garantindo que o colaborador terá perspectivas de crescimento e ascensão profissional.
Numa questão mais englobante, o plano de carreira pode ainda significar em um aumento no grau de complexidades das funções e atividades executadas por uma pessoa, decorrente de três processos basilares para o crescimento funcional das pessoas nas organizações contemporâneas, a saber: desenvolvimento, desempenho e valorização.
Os três processos supracitados constituem os planos de carreira do setor público, englobando todas as suas esferas, e fundamentando-se em dois princípios específicos: a valorização formação continuada e o desenvolvimento das pessoas para o trabalho, com vista na elevação da qualidade dos serviços públicos.
2.9 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
	O desenvolvimento de pessoas corresponde em um importante processo para o sucesso das organizações e papel legítimo da Gestão de Pessoas no contexto apresentado. O desenvolvimento de pessoas encontra-se profundamente relacionado com a educação, e suas ações são orientadas para o futuro, pois exige das organizações investimentos no processo de aprendizagem de seus funcionários para a obtenção de conhecimentos e competências que serão fundamentais para o futuro da organização. (CHIAVENTO, 2010).
	De acordo com Demo (2008, p. 93), no que se refere ao termo de Desenvolvimento, podemos conceitua-lo como um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionada pela organização, que possibilita o crescimento pessoal do empregado, objetivando tornar o empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
	Marques (2015, p.47) enfatiza que “as empresas públicas ou privadas têm a necessidade de disponibilizar aos seus colaboradores maneiras de aperfeiçoamento de suas habilidades, visando à melhoria dos processos, acumulo de aprendizado e estimulo as pessoas para que compartilhem os conhecimentos adquiridos”.
O que se pretende destacar desses pontos conceituais é a responsabilidade das organizações em promover, estimular e orientar o desenvolvimento de pessoas para a produção, atualização e compartilhamentos de conhecimento necessários para o desenvolvimento organizacional.
Para Chiavenato (2010, p. 397) “O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada etc. Quando o conhecimento para de evoluir, transforma-se numa opinião ou, o que é pior, num dogma”. 
Compete ao gestor um gerenciamento estratégico e eficiente do conhecimento nas organizações públicas a partir da elaboração do “mapa do conhecimento”. Esse instrumento permite verificar a distribuição, intensidade, aplicabilidade e o potencial do capital intelectual disponível. Para Bergue (2010, p. 485) “não se pode desconhecer que o conhecimento tem importância crescente no processo de adição de valor aos bens e serviços públicos, e, por conseguinte, na legitimação da ação do poder público”.
Consiste importante instrumento para a gestão eficiente, eficaz e efetiva do conhecimento em organizações públicas, independentemente de seu porte, a elaboração do “mapa do conhecimento”. Esse documento trata-se de um demonstrativo que identifica a distribuição do conhecimento na estrutura organizacional e seu grau de convergência com a estratégia da organização. Esse mapa permite diagnosticar a distribuição, a intensidade e o potencial do capital intelectual disponível. (BERGUE, 2010, p.484).
Constata-se que o desenvolvimento organizacional, no atual contexto, como ressalva Dutra (2016, p.119), “está cada vez mais atrelado ao desenvolvimento das pessoas, e, ao mesmo tempo, as pessoas valorizam cada vez mais as condições objetivas oferecidas pela empresa para o seu desenvolvimento”.
Entretanto, para que ocorra o desenvolvimento simultâneo de ambas as partes, é necessário, como já dito, que haja na organização uma interação das práticas de gestão de pessoas com as políticas e estratégias organizacionais, e que a partir de um planejamento sejam analisadas as peculiaridades e necessidades de cada função na organização, afim de direcionar o desenvolvimento das pessoas para o atendimento das demandas organizacionais.
Demo (2005, p. 4 apud SANTOS, 2009, p. 34) salienta que a implantação de políticas de gestão de pessoas que preconizam o desenvolvimento e a valorização das pessoas nas organizações deve trazer corolários como: produção de produtos e serviços inovadores de alta qualidade, bem como atendimento mais flexível e atencioso porque, teoricamente, um colaborador que se sente atendido, satisfeito e valorizado tende a realizar suas funções com maior afinco.
No setor público, deve-se predominar o interesse de atender aos anseios da sociedade. Desta maneira, toda a esfera pública deve orientar-se para o atendimento do referido interesse. Portanto, é necessário que a organização pública tenha em sua estrutura um quadro de pessoal capacitado e motivado para o alcance dos objetivos institucionais. Assim, cabe, a gestão de pessoas do setor público, a promoção de ações de capacitação e desenvolvimento necessárias para o desempenho satisfatório do servidor público no exercício de suas funções. 
Em concordância com Dutra (2016, p.164), as ações de desenvolvimento das pessoas no trabalho podem ser divididas em duas categorias formais e não formais. A primeira corresponde como às ações estruturadas a partir de um cronograma de atividades ou aulas, com conteúdos programáticos específicos, possuindo metodologia didática, instrutores ou orientadores e material bibliográfico. Já o segundo, é estruturado a partir de situações desenvolvidas no próprio trabalho, durante a atuação em atividades organizacionais ou profissionais,como estágios, visitas técnicas, trabalhos filantrópicos etc.
A atuação dessas entidades do setor público se dá por meio de assinatura de acordo de cooperação, com foco no aprimoramento e na continuidade das políticas de capacitação Funcionários públicos. O estabelecimento de cooperação entre agências e entidades pode ser feito com universidades, órgãos de controle superior (tribunais de contas), Secretarias de estado de uma esfera governamental diferente, entidades de classe (conselhos regionais, etc.) outros organismos. É importante notar que essas relações entre entidades podem representar ambas as partes envolvidas na lista de possibilidades do acordo, não apenas lá relacionado ao aprendizado mútuo e troca de experiências, mas importante formas e canais de legitimação externa de sua experiência. (BERGUE, 2010, p. 481).
Uma das fases importantes do processo de desenvolvimento, bem como em todos e cada tipo de processo é uma avaliação dos resultados. De acordo com Dutra (2016, p. 176), o avaliar a eficácia das atividades de desenvolvimento é um aspecto importante quando discutimos os investimentos feitos pela organização e pela pessoa no seu desenvolvimento. Além disso, segundo o autor, as informações obtidas como resultado da avaliação devem ser integradas e expandir a herança de conhecimento da organização. 
Portanto, a organização precisa fazer diagnósticos ao longo do tempo, com o intuito de analisar e aprender sobre quais atividades são eficazes para o desenvolvimento das competências de cada pessoa; quais treinamentos não contribuem para a aquisição de competências exigido pela organização; e quais competências promovem ou bloqueiam o desenvolvimento das pessoas e, entre outros.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
Este capítulo pretende explicar os procedimentos metodológicos utilizados na consecução do objetivo proposto. De acordo com Trujillo (apud LAKATOS; MARCONI, 1990, p. 16), a Pesquisa “tem como objetivo tentar conhecer e explicar os fenômenos que ocorrem no mundo existencial, ou seja, como esses fenômenos operam, [...] por que e como se realizam”.
No entanto, para a conclusão da pesquisa, é necessário o uso de métodos e técnicas que levam ao conhecimento da investigação, que permite ao pesquisador estabelecer seu conhecimento e satisfação de suas atividades investigativas. A propósito, Gaio, Carvalho e Simões, salientam que para pesquisar precisamos de métodos e técnicas que nos levem criteriosamente a resolver problemas. [...] é pertinente que a pesquisa científica esteja alicerçada pelo método, o que significa elucidar a capacidade de observar, selecionar e organizar cientificamente os caminhos que devem ser percorridos para que a investigação e concretize. (GAIO; CARVALHO; E SIMÕES, 2008, p. 148 apud SÁ-SILVA; ALMEIDA; E GUINDANI, 2009, p.4).
3.1 Métodos De Pesquisa
Esta pesquisa refere-se a uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa a qual busca retratar e compreender o uso do Plano de Carreira no desenvolvimento e valorização dos servidores públicos no campo municipal bem como analisar a percepção desses acerca do mesmo. Minayo (2007) em suas contribuições destaca que a utilização do método qualitativo no campo de ciência social, parte de uma preocupação com um nível de realidade que não pode ser quantificado, como motivos, atitudes, buscando assim, responder questões particulares do campo a ser estudado.
	Para Zanella (2006), o uso deste tipo de pesquisa oferece a obtenção de conhecimento social por meio do significado dos participantes da pesquisa, que permite uma compreensão de fenômeno social, bem como o financiamento dos dados indisponíveis.
3.2 Técnicas De Coletas De Dados
	No que diz respeito à coleta de dados, obteve como meios auxiliares na aplicação de pesquisa, pesquisa bibliográfica, estudo de caso e a realização de entrevista.
	Segundo Minayo (1996, p.97 apud ZANELLA, 2006, p.52) a primeira tarefa a que nos propomos é um trabalho de pesquisa bibliográfica, capaz de projetar luz ao objeto de estudo. Assim, para a execução desse trabalho, realizou-se uma investigação literária das principais contribuições teóricas produzidas sobre os temas: Administração Pública, Gestão de Pessoas e Plano de Carreira, a fim de contextualizar o cenário e desafios das organizações públicas; de identificar o papel e relevância do capital humano para o sucesso e sobrevivência dessas no ambiente imposto; e a necessidade de efetividade nos processos de desenvolvimento e valorização de pessoas.
A partir deste contexto, Zanelella (2006, p. 52) destaca o uso de uma segunda etapa, na qual consiste em "coleta do material biográfico disponível" (por exemplo, fontes secundárias, devido a investigações anteriores, como documentos impressos, livros e artigos). Com base nesse tipo de pesquisa, foi possível contextualizar o problema e as razões para sua relevância para o campo de estudo.
Esse estágio envolve o levantamento bibliográfico, o processo de leitura, as normas de redação científica e as normas de documentação da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. É a etapa da pesquisa em que se busca ampliar o conhecimento sobre o tema objeto de estudo (ZANELLA, 2006, p. 52).
Para fim de efeitos foi aplicado à pesquisa, um estudo de caso, com o intuito de levantar informações sobre ações desse instrumento no setor público municipal. De acordo com Gil (1999), o estudo de caso consiste em um estudo profundo e abrangente de um ou alguns objetos, para permitir um excelente e detalhado conhecimento do mesmo.
E por último, com o objetivo de satisfazer as expectativas desta pesquisa, foi realizada uma entrevista com os beneficiários e executores das ações apresentadas no dispositivo apresentado. De acordo com Yin (2005, p. 279), a entrevista é compreender as perspectivas e experiências dos entrevistados, promovendo assim o conhecimento do significado que o entrevistado dá aos fenômenos e eventos de sua vida diária, usando seus próprios termos. Lakatos e Marconi (1999, p. 94) a aborda, como um procedimento usado em pesquisa social, para coleta de dados, ou para ajudá-lo no diagnóstico ou tratamento de um problema social.
3.3 Local da Pesquisa
O estudo foi realizado na Secretaria de Administração de um Município do estado do Rio de Janeiro. 
A Secretaria é responsável pela gestão administrativa e funcional dos servidores, concessão de direitos a servidores públicos efetivos, temporários e cargos comissionados; gestão do patrimônio municipal; edição de atos normativos complementares à legislação municipal. Responsável pela elaboração, gerência e confecção da folha de pagamento dos servidores ativos da municipalidade. Exerce o controle físico dos bens de caráter permanente da administração pública municipal realizando o tombamento, registro, guarda, controle, movimentação, preservação, baixa, incorporação e inventário dos bens móveis, imóveis. Também é responsável pelo arquivo municipal e pelo protocolo geral.
Atualmente a entidade possui um quadro de 80 colaboradores, sendo 40 servidores de carreira e 40 cargos em comissão. A SMA (Secretaria Municipal de Administração) possui a seguinte estrutura administrativa:
Organograma 1 - Exemplo do Organograma da Secretaria Municipal de Administração, Fonte: Elaboração própria
Secretaria Municipal de Administração
Assessor de gabinete 
ASCOPAR
Gabinete do Secretário
Gabinete do Subsecretário
DAA
DCA
Subsecretário Operacional de Administração
Arquivo
 Subsecretário de Patrimônio
Departamento de Patrimônio
Divisão de Bens Móveis e Imóveis
Departamento de Análise Processual
Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Direitos e Vantagens
DTI
Coordenadoria de Cadastro de Pessoal
Coordenadoria financeira
Coordenadoria de instrução processual
Legenda
Órgão central
 Assessoramento superior
Direção superior
Assessoramento direto
Consultoria e assessoria direta
Chefia imediata
Coordenação direta
· Gabinete do Secretário – Centro de competência dotado de poder decisório nos assuntos afetos a Secretaria Municipalde Administração, tais como: concessão de direitos a servidores públicos efetivos, temporários e cargos comissionados, patrimônio municipal, edição de atos normativos complementares a legislação municipal.
· Assessor de Gabinete – assessoramento direto ao Secretário, Coordenação do gabinete em todos os seus aspectos administrativos e funcionais.
· ASCOPAR (Assessoria do Conselho de Políticas de Pessoal e Remuneração) - Consultoria direta ao Conselho de políticas de pessoal formado pelas Secretárias Municipais de Administração, Governo, Fazenda, Procuradoria Geral e de Controle interno.
· Gabinete do Subsecretário – Assessoramento Superior ao Secretário, substituição do titular em seus impedimentos.
· DAA (Divisão de Apoio Administrativo) – Setor responsável pelo recebimento de todas as documentações e solicitações remetidas a Secretaria e envio de todas as respostas, controle de frequência de servidores cedidos a órgãos externos e servidores da própria SMA, responsável pelo protocolo. 
· DCA (Divisão de Comunicações Administrativas) – Setor responsável pelo protocolo central, autuação de processos, pedidos de desarquivamento de processos etc.
· Arquivo – Setor de arquivamento definitivo de todos os processos administrativos da Prefeitura.
· Subsecretário Operacional de Administração – Assessoramento Superior ao Secretário, interlocução com as demais Secretarias para a operacionalização de todas as atividades necessárias ao bom funcionamento da SMA.
· DAP (Departamento de Análise Processual) – Departamento é responsável pelo recebimento dos processos administrativos protocolados junto a esta Secretaria para que seja feita a análise dos mesmos com intuito de otimizar a tramitação. Desse modo, além da celeridade processual, o departamento tem por finalidade a eficiência na prestação das informações e a segurança necessária para que se cumpra o objetivo almejado. 
3.4 Desenvolvimento da Pesquisa
3.5 Instrumento de Coleta de Dados
Dentro do período de 10 de abril a 20 de abril de 2021, foi disponibilizado questionário com questões fechadas e abertas para comentários, para os servidores da Secretaria Municipal de Administração. Nesse questionário foram feitas perguntas sobre a motivação, desmotivação, estabilidade, interesse em progressões, entre outros. 
A primeira pergunta foi referente a quanto tempo o servidor trabalha na Prefeitura. Nesse ponto, verifica-se que mais da metade tem mais de 30 anos de serviço público, sendo que a maior porcentagem são os que tem 35 anos, 62%.
Gráfico 1. Questões 1 e 2 - Qual seu tempo de serviço na Prefeitura? e Qual seu Grau de instrução?
Instrução
Fonte: Dados obtidos em questionário aplicado para o TCC (2021). Elaboração própria.
Considerando a amostra de repostas, percebe-se no Gráfico acima que dentre esses servidores 41% possuem somente ensino médio, sendo a grande parte desse recorte. 30% possui o ensino superior completo, seguido de uma pequena parcela de pós-graduados, 17%. Por último temos a menor parte, os que possuem ensino superior incompleto, 12%.
Diante desses dados, percebe-se que a maioria dos que responderam o questionário possuem apenas o Ensino Médio e segunda maior parte possui formação em nível superior ou estão cursando. Em parte, tem relação no que diz o autor Alves et al, (2016, p 318) em relação à acomodação do servidor, que a estabilidade, por ser vista como segurança, acaba gerando acomodação e falta de interesse em buscar melhorias devido a um baixo estímulo do empregador. Contradizendo isso, alguns servidores que responderam ao questionário, demonstraram interesse em fazer outros cursos para aprimorar o seu trabalho. Fato este que surpreendente, uma vez que, embora os servidores, em sua maioria (66,7%) estejam insatisfeitos com seus salários, eles ainda apresentam interesse em investir em suas carreiras e prestar um bom serviço à população.
 Gráfico 2. Questões 3 e 4 - Se sente motivado para trabalhar no seu local de lotação? - Você esta satisfeito com seu salário atual?
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Fonte: Dados obtidos em questionário aplicado para o TCC (2021). Elaboração própria
Referente ao gráfico da questão 3 e 4, observa-se que 60% estão insatisfeitos com o seu local de lotação, 40% estão parcialmente satisfeitos e 66,7% estão insatisfeitos com seus salários e 33,3% estão parcialmente satisfeitos.
	
Há de se citar que em algumas respostas, os entrevistados se sentiram à vontade e expressaram suas opiniões acerca de algumas questões. Enquanto sobre a insatisfação com o salário, um entrevistado disse que não tem reajuste no salário dos servidores a muitos anos e também diz que já domina sua função a muito tempo e afirma que deveria receber mais por conta disso. Outro entrevistado disse que na maioria das vezes ele não se sente motivado no seu local de lotação atual, entretanto, há muitas variáveis que devem ser consideradas, como uma boa equipe de trabalho, uma boa gestão de seu superior, pessoas positivas ao seu redor, uma boa temática a ser desenvolvida como tema de trabalho, ou seja, por mais desmotivado que o servidor possa estar, pode haver componentes que ajudam a amenizar o desânimo gerado pelos excessos e sobrecargas de atividades no local de trabalho. Esse relato reforça o que Alves et al. (2016), diz referente ao gestor público ter que arrumar formas de melhorar o ambiente de trabalho, desenvolver a convergência dos interesses institucionais e pessoais, e manter a motivação dos colaboradores, resultando em qualidade dos serviços e maiores indicadores de produtividade e satisfação dos usuários do serviço público. Quando questionados sobre os fatores que motivam e desmotivam os servidores, conforme gráfico 5 e 6, 33% afirmam que o que mais desmotiva são os constantes atrasos no pagamento dos servidores, 34% afirma que ter estabilidade financeira é um dos fatores que mais os motivam.
Gráfico 3. Questão 5 e 6 – O que mais desmotiva um servidor Público? – O que mais motiva um servidor público?																																																																																																																	
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Fonte: Dados obtidos em questionário aplicado para o TCC (2021). Elaboração própria
A motivação no trabalho deve ser um tema em pauta dentro de qualquer empresa. Conseguir desenvolver equipes de fato comprometidas, resilientes e alinhadas com os objetivos da empresa é a chave para o sucesso. Ou seja, é muito importante criar laços, 
de maneira saudável e genuína, entre o funcionário e a organização. De acordo com os dados dos gráficos das questões 5 e 6, percebe-se que o fator que mais motiva o servidor é ter uma vida financeira estabilizada e o que mais desmotiva são os atrasos nos pagamentos. Portanto, o Gestor Público deve buscar meios para melhorar a satisfação dos colaboradores, por exemplo, um dos entrevistados disse que tem vontade de exercer um cargo comissionado, pois ganharia mais e agregaria em sua experiência profissional, mas a Gestão prefere nomear alguém de fora do que dar oportunidade para aqueles que já conhecem e dominam o serviço.
Um dos entrevistados citou que sempre teve atrasos no pagamento dos servidores e piora quando tem troca de gestão e muitos dizem que não são reconhecidos profissionalmente. Quando questionados sobre se eles sentem se suas atividades no trabalho são reconhecidas pela administração pública, o resultado é extremamente preocupante. 80% dos entrevistados responderam que não e 20% parcialmente, conforme Gráfico abaixo. A respeito de quando a organização tem um Plano de Carreira em funcionamento o desempenho e motivação dos colaboradores são maiores e geram melhores resultados, 77% responderam que sim.
Gráfico 4. Questão 7 e 8 – Você acredita que o trabalho que você desenvolve na Administração pública é reconhecido? – Você acredita que quando a organização possui um Plano de Carreira em funcionamento, o desempenho e motivação dos colaboradores são maiores e geram melhores resultados?		
Fonte: Dados obtidos em questionário aplicado para o TCC (2021). Elaboraçãoprópria
	Analisando os dados das questões supracitadas, o motivo crucial para os servidores acreditarem que seu trabalho não é reconhecido, é que eles não têm oportunidades de crescer profissionalmente, ou seja, não dão oportunidades para exercerem um cargo de chefia ou de confiança, como citado anteriormente. 
	Quando perguntado se o Plano de carreira era importante para o crescimento profissional dos servidores, 75% dos entrevistados disseram que sim, 17% parcialmente e 8% não, conforme Gráfico 5. Sobre se possuem interesse em fazer cursos para aprimorar o trabalho 58% disseram que sim. Na questão sobre possuir interesse em fazer algum curso para aprimorar o trabalho, um servidor fez um comentário dizendo que não valeria muito a pena, pois ele não teria reconhecimento e sempre colocam pessoas que são for formada em outras áreas para exercerem funções completamente diferente e aqueles que tem formação são ignorados.
Gráfico 5. Questão 9 e 10 – Desenvolver um plano de Carreira é algo importante para a sua realização profissional? – Possui interesse em fazer cursos para aprimorar o seu trabalho?
																																																																																																																						
Fonte: Dados obtidos em questionário aplicado para o TCC (2021). Elaboração própria
 
				
Gráfico 6. Questão 11 – A organização estimula seus colaboradores a buscar ascensão profissional?
																																																																																																																									Fonte: Dados obtidos em questionário aplicado para o TCC (2021). Elaboração própria
												É interessante ressaltar, que a questão 11, que complementava a questão onde 10, caso algum participante respondesse sim ou parcialmente, não teve efeito, devido todos marcarem não conforme dados no gráfico 6. Sendo assim os dados da questão 12 ficou conforme gráfico abaixo.
Gráfico 7. Questão 12 - Ações que sua organização promove para que você ascenda profissionalmente. 
																																																																																					
Fonte: Dados obtidos em questionário aplicado para o TCC (2021). Elaboração própria
Ressalta-se que muitos servidoes registraram comentários expressando sua insatisfação com a sua Secretaria de Lotação atual e como eles não tem perspectivas de crescimento. Outros já se sentiram à vontade para sugerirem formas que possam motivar o servidor público. A seguir segue enumeradas transcrições das respostas mais pertinentes.
1. “O plano de carreira vem para apoiar o funcionário no seu crescimento, como também traz leis, que nos assegura para não deixar que ninguém mexa nos funcionários, por causa de questões políticas. Apesar de ele ter sido feito para beneficiar nosso crescimento no trabalho, o nosso reconhecimento, ele tem falhas, por que tem gestores que não o consideram tão importante.”
2. “Algo simples que poderia ser implementado sem custo e seguindo a lógica de um departamento de Recursos Humanos seria adequar o serviço, a atividade fim, ao interesse e formação do respectivo servidor público efetivo para sua valorização profissional. Exemplo: Assistente Administrativo, com graduação em ciências humanas lotado na folha de pagamento, ou Assistente Administrativo lotado na central de atendimento com graduação em Direito.”
3. “Toda troca de gestão gera mudanças no clima organizacional no setor público. Algumas vezes motivam o servidor e, na maioria, desmotiva. Um Plano de Carreiras seria o Ideal para nos motivar e também delegar tarefas de acordo com a sua graduação, pois algumas vezes tem servidores realizando tarefas, onde não condiz com sua formação acadêmica.”
4. “A organização não se importa com o bem estar do servidor público. Se não lutarmos pelos nossos direitos, as coisas só tem tendência a piorar.”
5. “Valorizar qualidade de vida no trabalho. Motivar para que o servidor tenha prazer em seu principal objetivo: Servir e atender com respeito e dignidade os cidadãos.”
6. “Sempre tive vontade de exercer um cargo de confiança, mas nunca tive oportunidade e nunca vi nenhum colega de trabalho ter também. Eles preferem contratarem alguém de fora do que dar oportunidades para os servidores que estão a anos ali e sabem como funcionam as coisas e já dominam o trabalho.”
7. “Plano de carreira aquém da realidade. Cargos comissionados ocupados por pessoas indicadas e nem sempre todos tem comprometimento. Questão política ainda impera. Falta de um programa voltado para os servidores que têm um diferencial. Toda troca de Gestão gera uma maior rotatividade nos Cargos Comissionados e gerando uma bagunça nas Secretarias e atrasando ainda mais a entrega dos resultados.”
8. “A organização não dar oportunidades para servidores públicos, sempre colocam cargos comissionados para ocuparem cargos de gestão, que na maioria das vezes, eles não têm capacidade e nem perfil para estarem nesse cargo de chefia.”
9. “O plano de carreira deveria ser primordial. Se ele realmente fosse implementado, iria motivar bastantes os servidores e garantir melhora na produção das tarefas.”
10. “Assim que eu entrei na Prefeitura eu me sentia motivado, mas atualmente quando começou os atrasos nos salários, as mudanças no estatuto dos servidores onde só beneficiava os gestores, passei a me sentir desmotivado, sem vontade nenhuma de melhorar meu desempenho. Um bom plano de carreira seria ótimo, daria mais oportunidade para nós servidores, mas infelizmente eles só querem dar cargos de chefia e salários melhores para os cargos comissionados.”
Menezes (2016) reforça a observação nas respostas dos servidores entrevistados, falando em sua tese, sobre as estratégias de redefinição e a redistribuição das rotinas de trabalho, sendo importantes para garantir a execução das atividades:
A ampliação e diversidade de tarefas com o intuito de oferecer trabalhos desafiadores, estimulantes; técnica de rodízio de servidores entre os setores, elaboração de novos planos de ação e monitoramento e avaliação dos resultados com feedback constantes. (MENEZES,2016, p.126).
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Diante do apresentado pelos servidores, percebe-se um descontentamento com a ausência de um Plano de Carreiras, além de sentirem uma falta de preocupação com a saúde física e mental, a falta de incentivo da administração pública municipal de promover políticas que possam valorizar o servidor, de modo a investir no crescimento profissional daqueles que possuem interesse, seja através de cursos, projetos ou seleções internas e uma falta de análise de perfil dos servidores de modo a adequá-los a atividades que estejam mais relacionadas com suas habilidades e conhecimentos.
Percebe-se que a maioria dos entrevistados estão desmotivados por não se sentirem valorizados e entre outros motivos. Quando um colaborador se sente desmotivado ele pode gerar sérios prejuízos para a organização. Como apresentado na entrevista com os servidores, pessoas que não possuem experiência estão exercendo funções que exigem bastante experiência. Como citado por um entrevistado, onde um colaborador inexperiente estava fazendo folha de pagamento e o mesmo não dominava a função e acabou gerando uma perda nos cofres públicos duplicando pagamentos.
Essas perdas nos cofres públicos, na maioria das vezes, demoram a ser detectadas e planejarem uma estratégia para tentar recuperar. Para isso, existem auditorias contábeis para auxiliar nesses tipos de problema. Sendo assim, a administração pública precisa de gestores e colaboradores bem qualificados para os devidos cargos, pois conforme dados coletados através da entrevista, quando um colaborador não tem experiência para exercer uma determinada função, ela pode trazer vários prejuízos para a organização, que podem ser irreparáveis. Para que os desejos da sociedade sejam cumpridos, é preciso que haja a transparência e eficiência na gestão pública.
4.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O estudo realizado apresentou limitações importantes quanto à sua população e amostra.
A populaçãodefinida para esse estudo, os servidores da Secretaria Municipal de Administração, nem todos quiseram participar com receio da gerência saber e prejudica-los de alguma forma e por acharem que não iria mudar nada. 
E devido a questões políticas, a presente monografia não pode informar qual Município foi usado para esse estudo.
Outra limitação importante se refere ao tamanho da amostra, que ao se apresentar em número reduzido, permite considerar os resultados encontrados apenas para a população em questão.
 CONCLUSÃO E CONTRIBUIÇÕES
Como argumentado, um dos desafios do Estado tem sido o atendimento de forma efetiva das novas demandas sociais por meio da produção de bens e serviços públicos de qualidade, mediante a utilização eficiente e eficaz de seus insumos – material financeiro e humano, sendo esse último essencial para o bom desempenho e sobrevivência dos órgãos públicos e privados. 
Desse ponto de vista, tem-se exigido das organizações públicas uma imediata análise de seus processos e ações no gerenciamento de capital humano no setor público, fator diferencial e responsável pelo desempenho organizacional, o qual necessita de investimentos e meios necessários para que atenda as condições impostas pelas organizações nesse cenário.
Outro argumento levantado foi à produção de bens e serviço público municipal, o qual representa como mais carecido e de extrema urgência, no que se reporta a qualidade, uma vez que se encontra mais próxima da população, apresentando em termos de acesso, maior quantitativo. Dessa forma, compete ao Estado à reformulação e efetividade no seu papel por meio do desenvolvimento e valorização do funcionalismo público, na busca de funcionários competentes, treinados e envolvidos na prestação de serviços para a sociedade.
Em relação à aplicabilidade deste instrumento no setor público municipal e à eficácia de suas ações, o estudo obteve as seguintes conclusões e observações, a saber: que esta é uma ferramenta importante para o reconhecimento e valorização do servidor, entretanto, para que sirva de subsídio para a organização e funcionários, é necessário que esteja em conformidade com a atuação da organização e com aquilo que se pretende alcançar ao longo do tempo, que requer constantes avaliações e análises, a fim de identificar sua eficácia, necessidade de ajustes, atualizações, entre outros. 
A pesquisa também mostra que a organização precisa promover e orientar em seu desenvolvimento, o servidor, que fornece habilidades e recursos de conhecimento essencial para o desenvolvimento organizacional, levando em consideração as necessidades futuras. Como resultado, essa atitude levou à cooperação entre os funcionários no trabalho buscar o desenvolvimento organizacional, uma vez que como apresentado na fundamentação teórica, as pessoas se sentem mais estimuladas e comprometidas, ao verem seu desempenho ser reconhecido e valorizado, como também em saber que existem interesses da administração em seu desenvolvimento, e que esta busca por isto. Esta reação despertou o desejo das pessoas em contribuir para o desenvolvimento de quem também promove o seu próprio desenvolvimento.
Ao fazer a análise dos dados obtidos pelas entrevistas realizadas na Secretaria Municipal de Administração, pode-se analisar que a maioria não possuía o Ensino Superior e nem estava cursando-o. Percebe-se também que grande parte dos servidores não possuem interesse em fazer cursos para aprimoramento no trabalho e estão insatisfeitos com o ambiente onde trabalham. Interessante perceber que a maioria dos servidores entrevistados estão insatisfeitos com seus cargos e salários e acreditam que seu trabalho não é reconhecido pelos seus superiores.
Importante salientar, como foi exposto na pesquisa, alguns servidores possuem interesse em assumir cargos ou funções de confiança e acreditam que conseguir um cargo é ter o seu trabalho reconhecido. Tais informações confirmam o dito por Pérez-Ramos (1990) pois quando o servidor percebe o alto nível de desempenho poderá lhe dar maiores oportunidades profissionais, ele fará o possível para atingi-las, se esforçando cada vez mais.
Portanto, implantando um Plano de Carreiras irá de modo incentivar aqueles que possuem interesse real de crescimento profissional. É importante também que a gestão pública se preocupe com a saúde mental de seus servidores. Além do mais, é necessário que ocorram, vindo da administração, promoções de políticas a fim de valorizar o servidor, de modo que ele tenha acesso a cursos, seleções internas, participações em projetos além de ter uma maneira melhor de analisar o perfil dos servidores com o objetivo adaptá-los a atividades mais relacionadas às suas habilidades e conhecimentos, mostrando-lhes sua importância para a Administração Pública Municipal. O que de fato é enfatizado por ALVES et al, (2016, p 318) que motivar os servidores acarreta em maiores benefícios para a administração.
 Sugestões para Trabalhos Futuros
Por fim, este trabalho, tendo em vista as perspectivas teóricas e práticas levantadas, vem propor e enfatizar a necessidade da realização de novos estudos sobre o empego desse instrumento como fator relevante para a obtenção da eficiência funcional no atendimento das demandas de produção e administração na esfera púbica municipal.
REFERÊNCIAS
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