GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

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GESTÃO DE PESSOAS 
NO SETOR PÚBLICO
Autoria: Gercina Alves de Oliveira 
 Márcia Costa Alves da Silva
Dados Pessoais
Nome: _________________________________________________________
Turma:____________ Matrícula:__________ Curso: __________________
Endereço: _____________________________________________________
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Programa de Pós-Graduação EAD
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Reitor: Prof: Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz 
 Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli 
 Prof. Ivan Tesck
 Profa. Kelly Luana Molinari Corrêa
Equipe Pedagógica do IBAM: Prof. Heraldo da Costa Reis
 Profa. Márcia Costa Alves da Silva 
 Profa. Tereza Cristina Baratta
Revisão de Conteúdo: Prof. Cláudia Pedreira do Couto Ferraz 
Revisão Gramatical: Profa. Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Profa. Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo Uniasselvi 2016
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – Grupo 
UNIASSELVI – Indaial.
354
O48g Oliveira; Gercina Alves de 
 Gestão de pessoas no setor público/ Gercina Alves 
 de Oliveira;
 Márcia Costa Alves da Silva : UNIASSELVI, 2016.
 173 p. : il.
 ISBN 978-85-69910-14-5
 1.Administração pública. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
PARCERIA ENTRE
IBAM E UNIASSELVI
No momento atual, em todos os países, em qualquer instância de governo, 
observa-se um movimento de revisão do papel do Estado, somado à exigência 
das populações por atuação governamental de qualidade. Esta tendência conduz 
à demanda expressiva para que se consolide a existência e o funcionamento de 
um sistema qualificado de Gestão para a implementação de políticas públicas. 
A institucionalização dos processos de gestão e a profissionalização dos 
servidores públicos passam a ser instrumentos estratégicos para alavancar 
condições de melhor execução de atividades e projetos, bem como dos meios de 
controle necessários para avaliação de resultados da atuação governamental. 
Inúmeras iniciativas são implementadas para dar consistência a este 
modelo de gestão governamental que se apoia na valorização da transparência, 
da participação e do controle social, que não podem existir sem instrumentos 
adequados e pessoas qualificadas. É neste contexto que se forma a parceria do 
IBAM com a UNIASSELVI. 
Aprimorar o sistema de gestão pública, apoiar a formação de profissionais 
que queiram ser ou já são do quadro do setor público e ampliar a informação 
para o cidadão sobre como deve funcionar o governo são os propósitos iniciais 
do MBA em Gestão Pública que passa a integrar o programa de pós-graduação 
da UNIASSELVI. A equipe de Professores Autores que o compõe se destaca pelo 
desempenho profissional em projetos da Administração Pública e como docentes 
universitários.
A experiência da UNIASSELVI em processos educacionais em nível superior, 
aliada à do IBAM, que há 60 anos atua, em nível nacional e internacional, para 
o aprimoramento da administração pública, é composição de excelência para 
enriquecer o cenário que se quer alcançar. 
O IBAM e a UNIASSELVI desejam a todos os participantes uma boa jornada 
de estudos. Aos que se dirigem ao setor público, que consolidem sua formação; 
e, aos demais, que ampliem o nível de informação sobre governo e aprendam a 
articular-se com ele como cidadãos.
Paulo Timm
Superintendente Geral do Instituto 
Brasileiro de Administração Municipal – IBAM
Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Pró-Reitor de Pós-Graduação a Distância
Grupo UNIASSELVI
Gercina Alves de Oliveira
Mestre em Administração Pública, pela Esco-
la Brasileira de Administração Pública (EBAP ), da 
Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ). Pós-graduação 
lato sensu de Formação de Coordenadores de Desen-
volvimento de Grupos, ministrado pela Escola Brasileira de 
Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ). 
Graduação, com licenciatura, em Ciências Sociais pela Univer-
sidade Federal do Rio de Janeiro. Consultora e instrutora de 
programas de Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento 
Organizacional em empresas privadas, estatais e públicas no 
Rio de Janeiro e em outros Estados. Consultora de Gestão de 
Pessoas do Setor de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, 
(FGV), do Rio de Janeiro. Consultora, assessora e/ou técnica 
em projetos de modernização da área de Gestão de Pessoas 
em diversas empresas de consultoria. Professora de Sociolo-
gia Aplicada à Administração e de Gestão de Pessoas em cur-
sos de pós-graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas 
(FGV), no Rio de Janeiro. Professora-titular de Sociologia e de 
Metodologia de Pesquisas Sociais na Faculdade de Filosofia 
da FEUC, em Campo Grande, no Rio de Janeiro. Professora 
em cursos de treinamento de Gestão de Pessoas, na Escola 
de Administração Fazendária (ESAF) e no Instituto Brasileiro 
de Administração Municipal (IBAM). Ex-Diretora do Centro de 
Treinamento da Escola de Administração Fazendária (ESAF), 
do Ministério da Fazenda, no Rio de Janeiro.
Márcia Costa Alves da Silva
Mestre em Administração pela UNESA/RJ. Espe-
cialista em Recursos Humanos pela FGV/RJ. Psicólo-
ga e bacharel em Direito. Coordenadora de Ensino do 
IBAM, atua no planejamento e na gestão de programas e 
projetos educacionais. Professora de cursos de pós-gradua-
ção em Gestão Empresarial e Gestão de Recursos Humanos. 
Consultora em Projetos de Modernização Administrativa na 
área de Gestão de Pessoas, Educação Corporativa, Respon-
sabilidade Social, Comportamento Organizacional, Gestão 
por Competências, Desenvolvimento Gerencial e de Equipes. 
CV: <http://lattes.cnpq.br/1973733718894619>.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Breve Histórico da Gestão de Pessoas 
no Setor Público .....................................................................9
CAPÍTULO 2
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas 
no Setor Público ...................................................................25
CAPÍTULO 3
Modelagem de Cargos, Estruturação de Carreiras 
e Estrutura de Salários ......................................................35
CAPÍTULO 4
Recrutamento e Seleção, Concurso público. 
Estágio probatório ...............................................................65
CAPÍTULO 5
Capacitação. Desenvolvimento na Carreira: 
Progressão e Promoção .....................................................85
CAPÍTULO 6
Capacitação, Desenvolvimento na Carreira:
Progressão e Promoção ...................................................107
CAPÍTULO 7
Cultura Organizacional e a Cultura 
da Administração Pública ...................................................135
CAPÍTULO 8
Regime Jurídico do Setor Público e suas 
Características Básicas .....................................................155
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
A equipe de professores de Gestão de Pessoas do Instituto Brasileiro de 
Administração Municipal, sente-se honrada e agradecida à UNIASSELVI pela 
oportunidade de levar aos participantes do seu curso de MBA, os conhecimentos 
teóricos e práticos da moderna Gestão de Pessoas, conhecimentos que, cada 
vezmais, são indispensáveis e cruciais para a gestão eficaz e responsável de 
qualquer Organização.
Isto porque, apesar de todo avanço do instrumental tecnológico do mundo 
moderno, é o Homem como pessoa que continua e, por certo, continuará como 
o Ser Pensante, capaz de usar e desenvolver o saber tecnológico em todas as 
suas dimensões.
Com isto em mente, a equipe mencionada, responsável pela elaboração dos 
textos sobre Gestão de Pessoas, escolheu uma temática que aborda os aspectos 
mais importantes dos subsistemas básicos que integram o Sistema de Gestão de 
Pessoas, oferecendo em cada texto não só as contribuições teóricas mais atuais, 
a como exemplificação das mesmas, sempre que possível.
Entretanto, é indispensável frisar que não basta se ter em mão o material 
teórico-informativo, mas especialmente, usá-lo de maneira competente e 
responsável. Nessa tarefa de transformação da teoria em prática, que caberá 
especialmente aos especialistas de Gestão de Pessoas, é necessária a 
coparticipação permanente e responsável dos gestores de todos os níveis da 
Organização, seja ela pública ou privada, sem o que, dificilmente, se alcançará 
o êxito desejado.
As autoras.
CAPÍTULO 1
Breve Histórico da Gestão de 
Pessoas no Setor Público
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Informar aos participantes sobre o surgimento da Gestão de Pessoas como 
uma atividade organizada e sistêmica, visando aumentar a racionalidade da 
administração pública brasileira, como gestora das atividades e provedora dos 
serviços que constitucionalmente, lhe incumbe.
� Propiciar aos participantes a aquisição e o aperfeiçoamento de algumas 
competências básicas, em termos dos conhecimentos que os habilitem a atuar 
na área de Gestão de Pessoas, inclusive em posições de gestão. 
10
 Gestão de Pessoas no Setor Público
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no 
Setor Público Capítulo 1 
11
Contextualização
Neste capítulo se fará uma síntese histórica da evolução da Gestão de 
Pessoas no Serviço Público Federal, assinalando os avanços mais importantes 
desse processo, em termos da racionalidade e da qualidade buscada, no sentido 
de assegurar a eficácia dos serviços públicos prestados à população.
Podemos dizer que, no Brasil, a então denominada Administração de Pessoal 
Civil, só começou a ser objeto de preocupação sistemática a partir da década 
de 1930 do século passado, na esteira das mudanças político-sócio-econômicas 
iniciadas e algumas consolidadas pela Revolução de 1930, liderada pelo então, 
Tenente Getúlio Vargas.
Até então, não existiam normas reguladoras sobre o assunto, nem 
mesmo uma nomenclatura comum para designar funções de igual conteúdo. 
Denominações de funções, salários a serem pagos aos ocupantes e tudo mais, 
era arbitrado em função dos órgãos a que pertenciam, de quem era o indicado 
para fazer determinado trabalho e, especialmente, de quem o indicava, em termos 
do respectivo status na sociedade, sobretudo, no mundo de suas relações 
políticas.
Diferentemente da Administração de Pessoal Militar – que era objeto 
de pesquisas e estudos sistemáticos, objetivando preparar seus quadros de 
servidores operacionais e de dirigentes,- a Administração de Pessoal Civil, como 
já se afirmou, se exercia ao sabor de circunstâncias de diferentes naturezas e 
ocasiões. 
A evolução da Administração de Pessoal Civil no setor público federal pode 
ser compreendida a partir de determinados marcos legais que serão examinados 
a seguir. 
Marcos mais Importantes da Referida 
Evolução 
Nesta seção, apresentaremos os principais marcos da evolução da então 
denominada Administração de Pessoal Civil no setor público federal e, por 
extensão, nas administrações de pessoal nos estados, municípios e no Distrito 
Federal. 
As administrações públicas dos Estados e Municípios tentavam acompanhar 
as ações do governo federal, mas eram incipientes se atendo mais a administração 
de pessoal, cartorial, do que na implementação de políticas de desenvolvimento 
de pessoas.
12
 Gestão de Pessoas no Setor Público
Lei nº 284, de 28 
de outubro de 
1936 foi a primeira 
mudança signifi-
cativa no sentido 
de se estabelecer 
normas gerais 
aplicáveis a toda 
a administração 
do pessoal civil do 
Serviço Público 
Federal.
Em geral, isto acontecia mediante leis mais amplas de reformas administrativas. 
Só excepcionalmente, a evolução da administração de pessoal/gestão de pessoas 
ocorreu por intermédio de leis específicas sobre a matéria. 
a) Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936
Esta lei, também conhecida como Lei do Reajustamento foi a primeira 
mudança significativa no sentido de se estabelecer normas gerais aplicáveis a 
toda a administração do pessoal civil do Serviço Público Federal.
Como bem disse a Professora Beatriz M. de Souza Wahrlich em seu precioso 
livro Reforma Administrativa na Era de Vargas: 
Mas – é importante ressaltar – quaisquer que sejam a críticas 
que se possam formular quanto à Lei do Reajustamento, 
forçoso é reconhecer que ela representou, à época, um 
marco fundamental para a reforma administrativa em geral 
e, em especial, para a reforma da administração de pessoal 
(WAHRLICH,1983, p. 110).
Em relação à administração de pessoal foram instituídos conceitos 
e inovações que perduram até hoje, evidentemente modernizados e 
ajustados aos novos contextos da administração pública. 
A seguir, serão apresentadas algumas das medidas inovadoras 
instituídas pela Lei nº 284 de 28 de outubro de 1936, que julgamos da maior 
importância para a gestão pública de modo geral e para a gestão de pessoas em 
particular, em qualquer época. 
• Carreira: “São grupados em carreiras distinctas, divididas em classes, 
as actuaes carreiras e cargos publicos integrantes dos quadros do 
funccionalismo.” (BRASIL, 1936).
• Quadros de pessoal – o princípio geral foi o da organização por Ministério, 
podendo, entretanto, o Ministério ter quadros específicos regionais ou para 
órgãos autônomos a ele subordinados.
• Escala única de vencimentos, constituída por padrões em ordem crescente de 
valores, que eram denominados pelas letras do alfabeto, indo de A a X. 
• Promoção por merecimento e por antiguidade, com fixação de alguns critérios.
• Criação de um órgão – Conselho Federal do Serviço Público Civil (CFSPC), 
com atribuições da maior importância, dentre as quais destacamos: 
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no 
Setor Público Capítulo 1 
13
a) estudar a organização dos serviços públicos e propor ao 
Governo qualquer medida necessária ao seu aperfeiçoamento; 
b) promover a realização dos concursos de provas, de títulos 
ou de provas e títulos para provimento de cargos téchnicos e 
administrativos [...]; 
[...]
l) propor ao Presidente da República, para ser levado ao 
conhecimento do Poder Legislativo, a reducção dos quadros 
dos funccionarios publicos, collocando-os dentro das estrictas 
necessidades do serviço. (BRASIL, 1936).
• Criação das Comissões de Eficiência, uma em cada Ministério, com atribuições 
de estudar e identificar seu rendimento organizacional; propor alteração de 
lotação ou relotação, bem como estudar propostas de transferência; estudar e 
encaminhar ao CFSPC reclamações dos funcionários. 
• Criação da figura do servidor extranumerário para realizar serviços auxiliares, 
especialmente os de natureza industrial.
Indubitavelmente, a Lei nº 284 de 28 de outubro de 1936, além de dar uma 
certa ordem, ao caos então reinante, também contribuiu para a modernização da 
administração de pessoal como era praticada. 
Atividade de Estudos: 
1) Um dos primeiros e mais importantes estudos com o propósito 
de dotar o País de uma administração racional, em bases que 
eliminassem os desmandos e incongruências então existentes, 
foi produzido pela chamada Subcomissão Nabuco.
 O livro da Profa. Beatriz M. de Souza Wahrlich, indicado na 
bibliografia deste texto,apresenta das páginas 83 a 94, as 
ideias mais importantes da referida Subcomissão e quais foram 
aproveitadas pela Lei nº 284, de 1936, embora com modificações. 
Por tratar-se de um livro clássico, porém antigo, recomendamos 
que você pesquise em sites este importante momento da 
administração pública brasileira”.
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 Gestão de Pessoas no Setor Público
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Em 1937, já no chamado Estado Novo, foi outorgada a 
Constituição de 10 de novembro de 1937, que substituiu o CFSPC pelo 
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), incumbido de 
exercer todas as atribuições referentes às chamadas atividades meio 
ou de suporte para todos os ministérios e outros órgãos do Serviço 
Público Federal. Tais atividades abrangiam, além da administração de 
pessoal, incluindo classificação de cargos, recrutamento e seleção, 
aperfeiçoamento, cadastro e lotação, e legislação de pessoal, era 
também responsável por outras atividades de administração-meio, 
a saber: organização e métodos (hoje substituída pela área de 
processos), e orçamento. Mais tarde, foi incluída na estrutura do DASP 
uma Divisão de Edifícios Públicos.
b) Primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União
Este estatuto foi aprovado pelo Decreto-lei nº 1713, de 28 de 
outubro de 1939. Ele representou, sem dúvida, a primeira tentativa 
concreta de criação de um código ordenatório das relações entre os 
funcionários públicos e o Estado, inclusive as de natureza ética. 
Vale assinalar que é no Art. 3º deste estatuto que encontramos, 
pela primeira vez, a definição de funcionário público: “Funcionário 
público é a pessoa legalmente investida em cargo público” (BRASIL, 
1939). Outras definições contidas no referido estatuto e que se 
conservam até hoje, com pequenas alterações são: a de cargo público 
que é aquele “criado por lei, em número certo, com denominação 
própria e pago pelos cofres da União” (BRASIL, 1939). A outra é a de 
carreira como “conjunto de classes da mesma profissão, escalonadas, 
segundo os padrões de vencimento” (BRASIL, 1939). Finalmente, 
o conceito de classe é pela primeira vez definido legalmente como 
“agrupamento de cargos da mesma profissão e de igual padrão de 
vencimento” (BRASIL, 1939).
Departamento 
Administrativo do 
Serviço Público 
(DASP), incumbido 
de exercer todas as 
atribuições referen-
tes às chamadas 
atividades meio ou 
de suporte.
Tais atividades 
abrangiam, além da 
administração de 
pessoal, incluindo 
classificação de 
cargos, recruta-
mento e seleção, 
aperfeiçoamento, 
cadastro e lotação, 
e legislação de 
pessoal.
Primeiro Estatuto 
dos Funcionários 
Públicos Civis da 
União.
Decreto-lei nº 1713, 
de 28 de outubro de 
1939.
É no Art. 3º deste 
estatuto que en-
contramos, pela 
primeira vez, a defi-
nição de funcionário 
público: “Funcio-
nário público é a 
pessoa legalmente 
investida em cargo 
público”.
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no 
Setor Público Capítulo 1 
15
c) Segundo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União
O segundo Estatuto foi aprovado pela Lei nº 1711, de 28 de 
outubro de 1952, no governo de Getúlio Vargas, já no seu período de 
Presidente democraticamente eleito.
Em linhas gerais, o novo estatuto conservou o que já se continha no anterior, 
mas apresentou alguns avanços, dentre os quais merecem destaque:
• Estabelecer que as carreiras teriam suas atribuições definidas em 
regulamento e vedar o exercício das atribuições assim definidas 
por ocupantes de carreira diversa.
• Consagrar o dia 28 de outubro ao Servidor Público. 
• Estender o regime estatutário aos servidores extranumerários. 
• Prever a organização de um plano de classificação de cargos para o Serviço 
Público Federal, conforme o disposto no seu Art. 259, abaixo transcrito:
Art. 259 – O Presidente da República designará uma comissão 
de técnicos para organizar um plano de classificação dos 
cargos do Serviço Público Federal, com base nos deveres, 
atribuições e responsabilidades funcionais [...];
[...]
Parágrafo único – O plano a que se refere este artigo será 
apresentado ao Congresso Nacional dentro do prazo de dois 
anos, contados da publicação desta lei (BRASIL, 1952).
É de assinalar-se que, apesar de a lei ter ordenado que as carreiras tivessem 
suas atribuições definidas, bem como vedado aos ocupantes de uma carreira o 
desempenho de atribuições de outra, isto não foi feito, gerando uma multiplicidade 
dos chamados desvios funcionais. Para corrigir tais desvios, a Lei 3780, de 
1960, da qual trataremos a seguir, previu um tipo de readaptação, proporcionando 
ao servidor desviado passar a ocupar um cargo de acordo com as atribuições de 
fato exercidas (não confundir com a readaptação por motivos de saúde, até hoje 
existente na Lei nº 8112, de 1990, que estabelece o regime jurídico único dos 
servidores federais).
 O parecer IBAM 1446/2014 nos esclarece o significado de desvio 
de função: 
[...] caracteriza-se quando um servidor regularmente investido 
em cargo público passa a exercer as atribuições de cargo 
diverso. O desvio de função ocorre à margem da Lei com 
ofensa à Constituição sob diversos aspectos. Em primeiro 
lugar, afronta o princípio da legalidade (art. 37, caput, 
Segundo Estatuto 
dos Funcionários 
Públicos Civis da 
União aprovado 
pela Lei nº 1711, 
de 28 de outubro 
de 1952.
Consagrar o dia 
28 de outubro ao 
Servidor Público.
16
 Gestão de Pessoas no Setor Público
da CRFB), uma vez que a Lei que dispõe sobre as suas 
atribuições, não elenca dentre elas as que o servidor desviado 
está exercendo, próprias de outro cargo. Descumpre, também, 
a exigência de concurso público para provimento de cargos 
públicos (art. 37,II, da CRFB/88), uma vez que o servidor 
desviado assume competências de cargo para o qual não foi 
aprovado e pelo qual não disputou em condições de igualdade 
com outros candidatos.
d) Lei nº 3780, de 12 de julho de 1960
Mais conhecida como a Lei de Classificação de Cargos, esta 
lei foi pioneira em dotar o Serviço Público Federal de um sistema 
de classificação de cargos baseado nas mais modernas técnicas da 
área, importadas dos Estados Unidos da América, para onde foram 
mandados vários funcionários do DASP, a fim de ver de perto como o 
sistema funcionava. 
O novo sistema de classificação simplificou bastante a 
multiplicidade de cargos de funcionários e funções de extranumerários 
cujos conteúdos eram iguais, ao reuni-los para efeito de classificação 
e enquadramento.
Na verdade, a essa altura, sob o governo do Presidente Juscelino 
Kubitschek, o País estava num momento de grande desenvolvimento 
econômico, o que se refletia na necessidade de expansão dos 
serviços públicos e, por consequência, no aumento dos seus quadros 
funcionais. Como a criação de cargos se fazia por lei e a criação de 
funções de extranumerários por decreto, é compreensível o aumento 
dessas últimas, superando, às vezes, o número daqueles. 
Além dessa medida, a Lei º 3780 dispôs sobre:
• Acesso ou ascensão – uma forma de desenvolvimento na 
carreira que consistia na passagem do servidor da última referência 
salarial da classe final em que se encontrava numa chamada carreira auxiliar 
para a referência inicial da primeira classe da carreira principal, desde 
que possuísse a qualificação profissional exigida legalmente, se fosse 
o caso, assim, um ocupante de um cargo de Técnico de Enfermagem 
(nível médio) que possuísse o diploma de Enfermeiro podia ter 
acesso à carreiradesta denominação. O acesso ou ascensão se 
fazia mediante concurso específico ou concurso público. No caso de 
concurso público, metade das vagas era reservada para provimento 
Lei nº 3780, de 12 
de julho de 1960 
foi pioneira em 
dotar o Serviço 
Público Federal 
de um sistema de 
classificação de 
cargos.
Acesso ou ascen-
são – uma forma de 
desenvolvimento na 
carreira que consis-
tia na passagem do 
servidor da última 
referência salarial 
da classe final em 
que se encontrava 
numa chamada 
carreira auxiliar 
para a referência 
inicial da primeira 
classe da carreira 
principal, desde que 
possuísse a quali-
ficação profissional 
exigida.
Com a CF de 
1988, essa forma 
de movimentação 
acabou. O ingresso 
em todos os cargos 
é sempre via 
concurso público.
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no 
Setor Público Capítulo 1 
17
por acesso. Com a CF de 1988, essa forma de movimentação acabou. O 
ingresso em todos os cargos é sempre via concurso público.
• Criou a progressão salarial - uma forma de avanço salarial dentro da mesma 
classe. Isto porque a tabela salarial criada pela Lei nº 3780 estabeleceu 
faixas de salários que constituíam as denominadas referências salariais. O 
servidor mudava de referência de 3 em 3 anos, períodos chamados triênios. A 
progressão, ao lado da promoção, prevalece até os dias atuais como forma de 
movimentação, mas dentro de outras características.
• Estabeleceu o regime de tempo integral para algumas carreiras, como por 
exemplo, a de Médico, mediante o pagamento ao optante de uma gratificação 
que variava de 75% a 100%.
Uma inovação da referida lei, também usada na Lei 5645, de 10 de dezembro 
de 1970, foi a de substituir o nome carreira por série de classes, inovação que não 
resistiu por muito tempo. Com efeito, o termo carreira possui um significado muito 
mais amplo, não podendo se confundir com um conceito que só fazia sentido no 
contexto técnico da sistemática daquela lei.
e) Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967
Além da manutenção do DASP como órgão responsável por estudos e 
elaboração de medidas relacionadas ao pessoal civil, foi prevista uma revisão 
das normas regulamentadoras da administração desse pessoal, com objetivo de 
ajustá-las aos seguintes princípios:
ARTIGO 94
I - Valorização e dignificação da função pública e ao servidor 
público.
II - Aumento da produtividade.
III - Profissionalização e aperfeiçoamento do servidor público; 
fortalecimento do Sistema do Mérito para ingresso na função pública, 
acesso a função superior e escolha do ocupante de funções de 
direção e assessoramento.
IV - Conduta funcional pautada por normas éticas cuja infração 
incompatibilize o servidor para a função.
18
 Gestão de Pessoas no Setor Público
V - Constituição de quadros dirigentes, mediante formação 
e aperfeiçoamento de administradores capacitados a garantir a 
qualidade, produtividade e continuidade da ação governamental, em 
consonância com critérios éticos especialmente estabelecidos.
VI - Retribuição baseada na classificação das funções a 
desempenhar, levando-se em conta o nível educacional exigido pelos 
deveres e responsabilidade do cargo, a experiência que o exercício 
dêste requer, a satisfação de outros requisitos que se reputarem 
essenciais ao seu desempenho e às condições do mercado de 
trabalho.
VII - Organização dos quadros funcionais, levando-se em conta 
os interêsses de recrutamento nacional para certas funções e a 
necessidade de relacionar ao mercado de trabalho local ou regional 
o recrutamento, a seleção e a remuneração das demais funções.
VIII - Concessão de maior autonomia aos dirigentes e chefes 
na administração de pessoal, visando a fortalecer a autoridade 
do comando, em seus diferentes graus, e a dar-lhes efetiva 
responsabilidade pela supervisão e rendimento dos serviços sob sua 
jurisdição.
IX - Fixação da quantidade de servidores, de acôrdo com as 
reais necessidades de funcionamento de cada órgão, efetivamente 
comprovadas e avaliadas na oportunidade da elaboração do 
orçamento-programa, e estreita observância dos quantitativos que 
forem considerados adequados pelo Poder Executivo no que se 
refere aos dispêndios de pessoal. Aprovação das lotações segundo 
critérios objetivos que relacionam a quantidade de servidores às 
atribuições e ao volume de trabalho do órgão.
X - Eliminação ou reabsorção do pessoal ocioso, mediante 
aproveitamento dos servidores excedentes, ou reaproveitamento aos 
desajustados em funções compatíveis com as suas comprovadas 
qualificações e aptidões vocacionais, impedindo-se novas admissões, 
enquanto houver servidores disponíveis para a função.
XI - Instituição, pelo Poder Executivo, de reconhecimento 
do mérito aos servidores que contribuam com sugestões, planos 
e projetos não elaborados em decorrência do exercício de suas 
funções e dos quais possam resultar aumento de produtividade e 
redução dos custos operacionais da administração.
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no 
Setor Público Capítulo 1 
19
XII - Estabelecimento de mecanismos adequados à apresentação 
por parte dos servidores, nos vários níveis organizacionais, de suas 
reclamações e reivindicações, bem como à rápida apreciação, pelos 
órgãos administrativos competentes, dos assuntos nelas contidos.
XIII - Estímulo ao associativismo dos servidores para fins sociais 
e culturais.
Fonte: Brasil (1967).
 
Dos princípios enunciados, que são verdadeiros valores da conduta esperada 
por quem trabalha e daquele para quem se trabalha – no caso, o servidor público 
e o Estado – alguns prosperaram e outros não. 
Aliás isto é compreensível, tendo em vista não só o gigantismo da organização 
pública como um todo, como certos traços culturais desta organização, um dos 
quais, o mais maléfico que é a interferência político-partidária no Serviço Público, 
especialmente nos cargos de provimento em comissão.
Não é por acaso que o quinto princípio enunciado acima – “Constituição de 
quadros dirigentes mediante formação e aperfeiçoamento [...] com critérios éticos 
especialmente estabelecidos.” (BRASIL, 1967) - não vingou, apesar de uma 
tentativa da Secretaria de Planejamento (SEPLAN) que, por meio de convênio 
com a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), da Fundação Getúlio 
Vargas (FGV), do Rio de Janeiro, ter dado início a um programa de seminários de 
desenvolvimento de executivos, dos quais participaram dirigentes dos Ministérios 
da Agricultura, do Trabalho e Previdência Social e da Justiça e, ainda dos 
seguintes órgãos autônomos: Eletrobrás, Tribunal Marítimo e Departamento de 
Polícia Federal.
Infelizmente, com as mudanças político-administrativas, tão comuns em 
nosso País, o programa não teve prosseguimento e, assim, o princípio que previu 
“a constituição de quadros dirigentes mediante formação e aperfeiçoamento” 
(BRASIL, 1967) caiu no esquecimento e virou letra morta, o que é de se lastimar, 
pois, enquanto não atentarmos para o fato de que produtividade, eficiência, 
eficácia e lisura só serão alcançadas pra valer, quando dispusermos de quadros 
de gestores preparados para assegurar esses resultados. E essa formação 
sistemática bem poderia ser realizada pela Escola Nacional de Serviço Público, a 
ENAP, que funciona em Brasília.
20
 Gestão de Pessoas no Setor Público
f) Lei nº 5645, de 10 de dezembro de 1970
Esta lei trouxe medidas significativas sobre a colocação dos 
cargos em dois grupos classificados de acordo com a forma de 
provimento: 
De Provimento em Comissão
I - Direção e Assessoramento Superiores.
De Provimento Efetivo
II - Pesquisa Científica e Tecnológica
III - Diplomacia
IV - Magistério
V - Polícia Federal
VI - Tributação, Arrecadação e Fiscalização
VII - Artesanato
VIII - Serviços Auxiliares
IX - Outras atividades de nível superior
X - Outras atividades de nível médio (BRASIL, 1970).
No seu Art. 5º foi previsto que cada grupo teria sua própria escala de nível, 
em função da importânciada atividade, complexidade e responsabilidade das 
atribuições e qualificações exigidas. 
Para atender a tais disposições, o Poder Executivo deveria fazer um novo 
Plano de Classificação, ficando revogado o plano estabelecido pela Lei nº 3780, 
de 1960.
O referido modelo de plano, com alterações, é seguido até hoje, 
tendo sido abandonada a ideia de grupos, que importava na fixação de 
salários específicos e diferenciados entre os grupos.
g) Constituição Federal de 5 de outubro de 1988, já com as 
alterações introduzidas pelas diversas Emendas Constitucionais
Os dispositivos legais mais importantes sobre a administração 
de pessoal, estão contidos no Capítulo VII da lei magna, intitulado Da 
Administração Pública, e se acham contidos nos Arts.37, 39 e 40. 
Tendo em vista que os referidos dispositivos podem ser 
consultados diretamente no texto constitucional, nos limitamos a reproduzir, aqui, 
apenas os respectivos caputs e indicar os conteúdos dos seus incisos, parágrafos 
ou outros elementos das estruturas dos atos legais, relacionados com a gestão de 
pessoas. 
Lei nº 5645, de 10 
de dezembro de 
1970 colocação 
dos cargos em dois 
grupos classificados 
de acordo com a 
forma de provi-
mento:
De Provimento em 
Comissão.
De Provimento 
Efetivo.
Constituição 
Federal de 1988 
os dispositivos 
legais mais 
importantes sobre 
a administração 
de pessoal, estão 
contidos no 
Capítulo VII da lei 
magna, intitulado 
Da Administração 
Pública, e se 
acham contidos nos 
Arts.37, 39 e 40.
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no 
Setor Público Capítulo 1 
21
O Art. 37 estabelece: “A administração pública direta e indireta de qualquer 
dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios 
obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade 
e eficiência e, também ao seguinte: [...]” (BRASIL, 1988).
Seguem-se os assuntos normatizados pelos incisos do Art. 37 (BRASIL, 
1988), que dizem respeito à administração de pessoal/gestão de pessoas:
• Obrigatoriedade de concurso público para ingresso em cargo público dos três 
Poderes.
• Prazo de validade dos concursos.
• Provimento das funções de confiança e dos cargos em comissão.
• Direito de associação (sindicatos, por exemplo).
• Direito de greve.
• Percentual de cargos dos concursos reservado para candidatos aprovados, 
portadores de deficiência.
• Obrigatoriedade de lei específica para fixação e alteração de vencimentos.
• Paridade de vencimentos entre os cargos dos três Poderes.
• Irredutibilidade de vencimentos e salários.
• Acumulação de cargos permitida.
• Obrigatoriedade de expedição de lei para a criação de autarquias e exigências 
legais para a instituição de empresas públicas e fundações.
• Criação de carreiras específicas para servidores da administração tributária 
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Por sua vez, estabelece o Art. 39: “A União, os Estados, o Distrito Federal 
e os Municípios instituirão, no âmbito de sua competência, regime jurídico único 
e planos de carreira para os servidores da administração pública direta, das 
autarquias e das fundações públicas.” (BRASIL, 1988).
Este artigo não possui incisos, mas 8 (oito) parágrafos que dispõem sobre a 
fixação de vencimentos e subsídios, os instrumentos legais pelos quais devem ser 
estabelecidos e outras matérias com eles relacionadas.
Finalmente, o Art. 40, dividido em 15 (quinze) parágrafos, que tratam da 
aposentadoria e do regime previdenciário dos servidores públicos, inclusive da 
aposentadoria complementar, conforme diz seu texto, a seguir transcrito:
Art. 40 – Aos servidores titulares de cargos efetivos da União, 
dos Estados, do Distrito Federal e Municípios, incluídas suas 
autarquias e fundações, é assegurado regime de previdência 
de caráter contributivo e solidário, mediante contribuição do 
respectivo ente público, dos servidores ativos e inativos e dos 
pensionistas, observados critérios que preservem o equilíbrio 
financeiro e atuarial e o disposto neste artigo (BRASIL, 1988).
 
22
 Gestão de Pessoas no Setor Público
Como vimos, a Constituição Federal de 1988, representou um avanço 
para a gestão de pessoas no setor público. Logo, considera-se que entre os 
principais assuntos normatizados, destacam-se: o ingresso no serviço público 
mediante concurso público, a reserva de vagas para pessoas com deficiência e a 
perspectiva de desenvolvimento em carreiras.
 
h) Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Esta Lei dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da 
União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Como temos no programa um capítulo específico sobre a matéria, achamos 
por bem tratar do assunto no referido capítulo.
Avanços que merecem destaque: perda do cargo por insuficiência de 
desempenho; reserva de vagas para portadores de deficiência; 
Decreto 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 – instituí a Institui a Política e as 
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal 
direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 
de dezembro de 1990.
Algumas Considerações
Em primeiro lugar, queremos nos desculpar pela expressão “breve” inserida 
no histórico da evolução da gestão de pessoas no setor público, pois como vimos, 
o processo evolutivo dessa importante área administrativa tem sido longo e não 
sabemos até onde irá. 
Por outro lado, também sabemos que a exposição do assunto corre o risco 
de se tornar enfadonha, mas isto é inevitável, porquanto todos os atos oficiais 
da administração pública, em todos os níveis, são vinculados a leis, decretos e 
outros diplomas legais.
O que mais nos chama a atenção é a dissonância frequente entre o ideal 
almejado de termos uma administração pública calçada em princípios salutares, 
como os que se inserem no Art. 37 da CF; 1988 e, que, por consequência, teriam 
que nortear uma administração de pessoal/gestão de pessoas eficaz, e nossa 
incapacidade de transformá-los em realidade na prática dessa administração.
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no 
Setor Público Capítulo 1 
23
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Diário Oficial 
da União. Brasília - DF, 5 de out. de 1988.
______. Decreto-lei n. 1.713, de 28 de outubro de 1939. Dispõe sôbre o Estatuto 
dos Funcionários Públicos Civis da União. Coleção de Leis do Brasil. Poder 
Executivo, Rio de Janeiro - RJ, 28 de out. de 1939.
______. Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sôbre a 
organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma 
Administrativa e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 
em 25 de fev. de 1967.
______. Lei n. 284, de 28 de outubro de 1936. Reajusta os quadros e os 
vencimentos do funcionalismo publico civil da União e estabelece diversas 
providencias. Diário Oficial. Poder Legislativo, Rio de Janeiro - RJ, 28 de out. de 
1936.
______. Lei n. 1.711, de 28 de outubro de 1952. Dispõe sôbre o Estatuto dos 
Funcionários Públicos Civis da União. Diário Oficial da União. Rio de Janeiro - 
RJ, 28 de out. de 1952.
______. Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. Dispõe sôbre a Classificação 
de Cargos do Serviço Civil do Poder Executivo, estabelece os vencimentos 
correspondentes e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 
12 de jul. de 1960.
______. Lei n. 5.645, de 10 de dezembro de 1970. Estabelece diretrizes para a 
classificação de cargos do Serviço Civil da União e das autarquias federais, e dá 
outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 10 de dez. de 1970.
______. Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico 
dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas 
federais. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 11 de dez. de 1990.
DIAS, José de Nazaré Teixeira. A reforma administrativa de 1967.Rio de 
Janeiro: Serviço de Publicações da Fundação Getulio Vargas, 1968.
WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Reforma Administrativa na era de Vargas. 
Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getulio Vargas, 1983.
https://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/viwTodos/509f2321d97cd2d203256b280052245a?OpenDocument&Highlight=1,constitui%C3%A7%C3%A3o&AutoFramed
http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/del%201.713-1939?OpenDocument
http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%201.711-1952?OpenDocument
http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%203.780-1960?OpenDocument
http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%205.645-1970?OpenDocument
http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%208.112-1990?OpenDocument
24
 Gestão de Pessoas no Setor Público
CAPÍTULO 2
Sistema Integrado de
Gestão de Pessoas no
Setor Público
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Levar os participantes à compreensão da Gestão de Pessoas na Administração 
Pública como um sistema complexo, constituído de subsistemas específicos 
correspondentes às diferentes funções exercidas por esta Gestão.
 
� Mostrar, exemplificando, algumas disfuncionalidades que acontecem, quando
 não existe integração.
26
 Gestão de Pessoas no Setor Público
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas 
no Setor Público Capítulo 2 
27
Contextualização 
Este capítulo trata do Sistema de Gestão de Pessoas e dos subsistemas 
básicos que o compõem, enfatizando a necessária e indispensável integração 
que deve existir entre esses subsistemas e o sistema maior de Gestão de Pessoas e 
assinalando algumas disfuncionalidades que podem ocorrer, quando essa integração 
deixa de existir, situação bastante comum no Setor Público.
Parece-nos importante e mesmo indispensável iniciar o capítulo rememorando 
o conceito de sistema na linguagem científica, bem como assinalando a diferença 
existente entre sistema fechado e sistema aberto.
De forma simples, um sistema pode ser definido como um 
conjunto de relações interdependentes e que se interinfluenciam 
entre si dentro de um todo maior que constitui determinado sistema, 
o qual tanto pode ser um macrossistema, como o Universo, ou um 
microssistema, como uma célula do corpo humano, de um animal ou 
de um vegetal.
Existem sistemas fechados e sistemas abertos. O que diferencia esses dois 
tipos de sistemas?
Diz-se que um sistema é fechado quando, para modificá-lo do estado em que 
se encontra em determinado momento, é necessária a intervenção deliberada 
para isto. O exemplo clássico desse tipo de sistema é o relógio, independente de 
ser movido à corda ou às modernas baterias ou pilhas. Isto porque, se o relógio 
para, mesmo que recomece a trabalhar após se dar corda ou colocar novas pilhas, 
é preciso que o ajustemos ao horário que se deseja.
Já nos chamados sistemas abertos, as alterações do estado em que se 
encontram em determinado momento podem ou não ocorrer independente 
de ações previamente deliberadas ou desejadas. A natureza que nos cerca é, 
provavelmente, o melhor exemplo de sistema aberto em termos de interdependência 
e interinfluência entre as partes ou subsistemas que a compõem, como é claramente 
demonstrado pela Ecologia, hoje considerada uma das ciências mais importantes 
para a preservação do nosso planeta e de todas as formas de vida que aqui existem 
e se desenvolvem, inclusive a humana.
28
 Gestão de Pessoas no Setor Público
O importante na concepção sistêmica é entender que há uma 
vinculação necessária entre um sistema maior e suas partes ou 
subsistemas. A denominação sistema ou subsistema não implica 
ideia de superioridade; indica que estamos diante de um conjunto de 
relações ou partes que possui uma função definida.
Assim, uma secretaria municipal de fazenda é um sistema, tanto 
quanto uma fábrica de vidro da mesma localidade, embora as duas 
tenham funções diferentes em relação ao município e objetivos próprios de suas 
naturezas. Enquanto a secretaria faz parte da administração pública do município 
e a fábrica do seu complexo industrial, elas guardam entre si uma relação de 
interdependência, na medida em que a primeira arrecada da segunda os tributos 
devidos, os quais, por sua vez, constituem insumos financeiros para que o 
município realize sua função básica de prestação de serviços à população que 
habita suas fronteiras.
Ao longo deste texto falaremos em função, porém como um elemento 
característico de qualquer sistema. É que o sistema, visto como uma unidade, 
possui limites e desempenha uma função num todo. A diferença básica está não 
no significado intrínseco do termo, mas na acepção de seu uso, do enfoque que 
lhe damos; no antigo paradigma de gestão de recursos humanos ou gestão de 
pessoas havia uma tendência de visualizar as funções por uma perspectiva linear 
e estática, enquanto pelos novos paradigmas o enfoque é sistêmico e dinâmico.
Subsistemas Básicos: 
Interdependências e Tendências
Em princípio, não existe um número fixo para os subsistemas 
de gestão de pessoas. Há os tradicionais, comuns em qualquer 
organização, independente da natureza de suas atividades e do seu 
tamanho, como, por exemplo, uma definição de cargos e de salários 
e o recrutamento e a seleção de pessoas para preenchê-los, mesmo 
que incipientes. Entretanto, o número e a escolha dos subsistemas de 
Gestão de Pessoas é uma questão de cada organização.
O importante é não esquecer que os subsistemas precisam ser concebidos, 
planejados e gerenciados de acordo com o modelo do sistema maior de Gestão 
de Pessoas definido para a organização. Logo, cada subsistema deverá conter 
visão, missão, objetivos, valores, políticas e estratégias especificas, tudo alinhado 
com aquele modelo e com o sistema organizacional.
O importante na 
concepção sistêmi-
ca é entender que 
há uma vinculação 
necessária entre 
um sistema maior 
e suas partes ou 
subsistemas.
 O número e 
a escolha dos 
subsistemas de 
Gestão de Pessoas 
é uma questão de 
cada organização.
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas 
no Setor Público Capítulo 2 
29
Tendo em vista as funções que devem desempenhar, Chiavenato (1999) 
classificou os subsistemas de Gestão de Pessoas associando-os às funções por 
eles realizadas. Verifique as funções e respectivos subsistemas de Gestão de 
Pessoas no quadro a seguir:
Quadro 1 – Classificação dos subsistemas de gestão de Pessoas
Função Objetivo Subsistema
Provisão Indicar quem irá trabalhar na organização Recrutamento e Seleção
Aplicação Definir o que as pessoas devem fazer e 
verificar como fizeram
Cargos e Carreiras
Avaliação de Desempenho
Manutenção Como manter as pessoas Remuneração (salários e benefícios)
Qualidade de Vida no Trabalho
Desenvolvimento Como preparar as pessoas Treinamento
Desenvolvimento
Controle Como saber quem são e o que fazem Sistemas de informação
Registro e Controle
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
A seguir, apresentaremos os subsistemas considerados mais importantes, 
com seus objetivos e interdependências mais relevantes, desde que, a rigor, 
num modelo sistêmico tudo termina por ter e sofrer influência de tudo, valendo 
ressaltar, ainda, que a apresentação a seguir oferecida tem caráter sintético, uma 
vez que a matéria é objeto específico de outros capítulos do programa. 
Subsistema de Cargos e Salários
Dentro de uma visão linear, estaria voltado para a procura, porquanto 
funciona como o primeiro referencial para se buscar no mercado de trabalho, 
os profissionais de todas as áreas e todos os níveis, necessários para o 
funcionamento da organização ou empresa. Quando junta cargos e salários 
num mesmo subsistema, o que é predominante, a organização define os tipos 
de trabalho para os quais precisa das pessoas eo que está disposta a pagar 
por ele, mediante salários diretos e indiretos. Comumente, os cargos, funções ou 
empregos (usados aqui como sinônimos) são objeto de alguma estruturação que 
define uma linha de carreira, propiciatória de progresso funcional e de maiores 
salários. Visto por esse lado, o subsistema de cargos e salários tem uma íntima 
relação com os subsistemas de recrutamento e seleção, bem como com o de 
treinamento e desenvolvimento, exigindo de ambos uma concepção que considere 
essa interdependência, por uma perspectiva realística, capaz de viabilizar suas 
existências e a consecução eficaz dos seus objetivos. 
30
 Gestão de Pessoas no Setor Público
Subsistema de Recrutamento e 
Seleção
Com o recrutamento e a seleção começa a procura propriamente dita de 
pessoal para ocupar os cargos previamente delineados, classificados e com 
salários fixados. Recrutamento e seleção integram um processo com duas fases 
distintas, porém complementares. A primeira fase, como o nome indica, tem 
por objetivo recrutar pessoas aptas ou potencialmente aptas para ocuparem os 
cargos. Sejam quais forem as formas e os instrumentos utilizados para o processo 
de recrutamento, é indispensável que propiciem o maior número possível de 
informações aos interessados, com relação ao cargo, salário, perspectivas de 
desenvolvimento na carreira e o perfil exigido pelo cargo, em termos de grau de 
instrução, sexo, condições em que é desenvolvido o trabalho, competência e 
outras exigências. 
A segunda fase objetiva identificar e selecionar as pessoas com 
potencialidades de bom desempenho e melhor adequação ao perfil do cargo 
e da organização. Efetiva-se mediante processos e instrumentos diversos, 
sendo os mais usados: análise curricular, entrevistas, provas situacionais e de 
conhecimentos específicos, testes psicológicos, estágios e outros compatíveis 
com o que se quer selecionar. Há uma forte interdependência entre os sistemas 
de recrutamento e seleção, de cargos e salários e de avaliação de desempenho. 
Podemos identificar ainda no processo de recrutamento e seleção duas 
subfases importantes, quando do ingresso do empregado na organização: o 
chamado treinamento de indução que, na verdade, não é um treinamento, mas 
uma familiarização do empregado com o ambiente, mediante o fornecimento 
de informações sobre o cargo, o grupo de trabalho, a organização (missão, 
visão, valores, objetivos, vantagens etc) e outras semelhantes, de interesse do 
empregador e do empregado. A outra subfase é conhecida como colocação e visa 
atribuir ao empregado funções para cujo desempenho possui mais competência. 
Pode ser importante, quando se seleciona para cargos amplos com funções 
diferenciadas. Têm também o papel de dar início ao processo de integração do 
empregado à organização.
Subsistema de Treinamento e 
Desenvolvimento (Capacitação)
Hoje, a função desse subsistema é cada vez mais ampla. Outrora, o conceito 
de treinamento era bastante estreito, limitando-se, de regra, ao ensino que tinha 
relação imediata com o trabalho do treinando e com o enfoque eminentemente 
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas 
no Setor Público Capítulo 2 
31
reativo aos problemas organizacionais. Depois o conceito evoluiu para abrigar 
todas as formas educacionais que preparam os empregados para progredirem 
dentro da organização e serem seus agentes de crescimento e modernização; 
o enfoque passa a ser proativo, voltado para um negócio e incorporando a 
ideia mais geral de desenvolvimento, daí, falar-se, agora, em treinamento e 
desenvolvimento (T & D). Dependendo das necessidades da organização e 
de suas políticas nesse sentido, o subsistema de T & D pode ter por objetivos 
formar, aperfeiçoar, especializar e reciclar pessoal, assumindo papel relevante 
na preparação dos empregados para ocuparem cargos e funções de maior 
responsabilidade, mediante promoção ou outras formas de progresso funcional, 
inclusive para o exercício das funções de gestão. Com o fortalecimento da filosofia 
de educação continuada e da tecnologia de ensino à distância, que vêm sendo 
absorvidas pelas organizações, em maior ou menor grau, o subsistema de T & D 
pode vir a constituir-se num importante instrumento de mudança sociocultural, 
que não se esgotará nos limites organizacionais. O subsistema de T & D participa 
intimamente, de todas as principais funções do sistema de Gestão de Pessoas, 
contribuindo para desenvolver, integrar, e manter esses recursos como o capital 
de maior importância para qualquer organização.
No âmbito da administração pública é importante constatar a relevância 
que os constituintes de 1988 deram à matéria, incluindo na Constituição 
Federal em vigor, dispositivo que trata da preparação do funcionalismo público. 
Tal dispositivo está expresso no art. 39, § 2º da CF, que estabelece: “A União, 
os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação 
e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos 
cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a 
celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.” (BRASIL, 1988). 
Dezoito (18) anos depois, foi expedido o Decreto nº 5707, de 23 de fevereiro de 
2006, que “Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal 
na administração pública federal.”
Falando da preocupação dos constituintes com a formação e o 
aperfeiçoamento sistemáticos dos servidores públicos, a ponto de incluírem na 
Carta Magna dispositivo sobre a matéria, parece-nos importante, oportuno e justo 
lembrar que essa preocupação existiu desde a época da criação do antigo e 
extinto Departamento Administrativo do Serviço Público, criado pelo Decreto-lei nº 
579, de 30 de julho de 1938, diretamente subordinado à Presidência da República. 
Dentro de sua estrutura existia uma Divisão de Seleção e Aperfeiçoamento, que 
cuidava da realização dos concursos públicos, desde seus editais de abertura até 
sua homologação. 
Ao lado de sua função selecionadora de pessoal, a dita Divisão, esta 
mantinha os Cursos de Administração acessíveis até para quem não era 
servidor público, onde eram ministrados cursos de pequena e média duração 
32
 Gestão de Pessoas no Setor Público
sobre matérias importantes para os servidores públicos no exercício de suas 
funções. Exemplos disso, eram os cursos de Português e Redação Oficial, 
Organização e Métodos, Orçamento, Pessoal e Direito em seus diversos 
ramos.
Mais tarde os Cursos foram substituídos pela Escola do Serviço Público, a 
qual terminou por desaparecer no bojo da extinção daquele Departamento. 
Hoje, temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), uma 
fundação federal, que funciona em Brasília e proporciona excelentes cursos de 
formação e aperfeiçoamento, podendo-se considerá-la como uma escola de 
governo. Escolas semelhantes funcionam em vários Estados. 
Também merece destacar, a Escola de Administração Fazendária (ESAF), 
que integra a estrutura do Ministério da Fazenda, a qual, entretanto, está 
voltada, prioritariamente, para a seleção, o treinamento e o aperfeiçoamento dos 
servidores do referido Ministério.
Subsistema de Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho corresponde a uma função necessária do 
sistema de Gestão de Pessoas, mas ela mesma é um processo contínuo e 
permanente, não um momento. Esta concepção tanto é válida para a avaliação 
do sistema quanto para a avaliação das pessoas, consideradas individualmente 
ou em equipe. No tocante à avaliação de pessoas, como se efetua mediante 
julgamento na situação de trabalho, tende a ser vista como instrumento de 
punição, tanto da parte do avaliando como do avaliador. Entretanto, seu objetivo 
precípuo é funcionar como meio de aperfeiçoamento e produtividade das pessoas 
no trabalho, avaliando a sua contribuição para o processo produtivo de bens 
e serviços. Sua lógica é de que as pessoas que contribuem mais devem ser 
recompensadas,em termos de desenvolvimento na carreira e aumentos salariais, 
numa intensidade e velocidade superiores às daquelas que contribuem menos. 
Vários são os métodos utilizados para avaliar desempenho, mas todos eles, por 
melhores que sejam, esbarram nos problemas inerentes à relação avaliadora – 
avaliado. Uma coisa é certa: a avaliação de desempenho pode e deve ser um 
instrumento de desenvolvimento pessoal, desde que seu uso se direcione mais 
para ajudar e menos para ser visto como ameaça de punição. Modernamente a 
tendência é substituir a avaliação de desempenho pela conjugação da avaliação 
de competências e avaliação de resultados.
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas 
no Setor Público Capítulo 2 
33
Subsistema de Informação e 
Comunicação
Este subsistema objetiva propiciar a informação atualizada e a comunicação 
aberta entre seus usuários. Por usuários devemos entender os empregados, os 
outros subsistemas, a organização como um todo e se for o caso, pessoas e 
organizações de fora. Inclui-se no subsistema, todos os serviços informacionais, 
de interesse dos empregados, como, por exemplo, programas de T & D, época 
de promoção, direitos, além daquelas informações diretamente relacionadas com 
a sua vida funcional. A importância do subsistema é indiscutível para garantir 
a certeza de relações transparentes entre os empregados e a organização ou 
empresa. Com o uso cada vez maior da informatização, esses subsistemas são 
facilmente organizados e mantidos atualizados. 
Atividade de Estudos: 
1) Embora todos os subsistemas de Gestão de Pessoas estejam 
inter-relacionados, tais relações são mais visíveis entre alguns 
deles, como o de Recrutamento e Seleção e o de Cargos e 
Carreiras e o de Avaliação de Desempenho e Treinamento e 
Desenvolvimento. Se você concorda com esta afirmação, explique o 
porquê da concordância.
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
Algumas Considerações 
Além dos objetivos expressos nos subsistemas que acabamos de examinar, 
o Sistema de Gestão de Pessoas deverá ter espaço para incluir outros que sejam 
decorrentes de sua filosofia, como será o caso dos programas de benefícios não 
abrangidos pelo subsistema de classificação de cargos e salários, as bibliotecas, 
as bolsas de estudos, os clubes de recreação, as atividades culturais e esportivas, 
as colônias de férias, e outros benefícios semelhantes. 
34
 Gestão de Pessoas no Setor Público
Sem dúvida alguma, a concepção sistêmica da Gestão de Pessoas é muito 
importante, mas, desde que se considere sua natureza integrativa. Em função 
dessa natureza, ela exige da organização, por intermédio de seus gestores e dos 
especialistas da área, que essa integração se concretize de maneira coerente, 
a fim de manter o compromisso dos empregados com a organização, evitando 
disfuncionalidades dentro do sistema e gerando desmotivação entre as pessoas.
Muitos são os exemplos de disfuncionalidades e de desmotivação existentes, 
porém um dos que chamam mais a atenção ocorre no Serviço Público, entre 
o nível elevado dos conhecimentos exigidos em alguns concursos e, depois, o 
trabalho que vai ser realizado pelo candidato aprovado.
Finalmente, parece-nos importante frisar que a concepção sistêmica 
da Gestão de Pessoas não deverá ser transformada em mais um esquema 
meramente organizacional, se não estiver embasada em valores e práticas que, 
sem perder de vista o contexto de produção de bens e serviços das organizações, 
propicie condições de dignificação do homem e do seu trabalho.
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Diário Oficial 
da União. Brasília - DF, 5 de out. de 1988.
BUCKLEY, Walter Frederick. A Sociologia e a moderna teoria dos sistemas. 
Tradução de Octavio Mendes Cajado. São Paulo, Cultrix, Editora da USP, 1971.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARCONI, Nelson. Políticas integradas de Recursos Humanos para o Setor 
Público. Biblioteca virtual TOP sobre Gestión Pública. Disponível em: <http://
www.campinas.sp.gov.br/arquivos/recursos-humanos/txt_apoio_marconi_rh.pdf>. 
Acesso em: 20 abr. 2016.
MATOS, Ruy de Alencar. Desenvolvimento de Recursos Humanos na 
Administração Pública. Brasília; Editora e Papelaria Tiprogresso Ltda. 1981.
PASCHOAL, Luiz. Gestão de Pessoas – nas micro, pequenas e médias 
empresas. Rio de Janeiro; Qualymark, 2006.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; OLIVEIRA, Gercina Alves de. O repensamento da 
Gestão de Pessoas no Setor Público. Notas de aula da disciplina Gestão de 
Pessoas, de curso de MBA da FGV. Rio de Janeiro. 2002. 
https://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/viwTodos/509f2321d97cd2d203256b280052245a?OpenDocument&Highlight=1,constitui%C3%A7%C3%A3o&AutoFramed
CAPÍTULO 3
Modelagem de Cargos, 
Estruturação de Carreiras e 
Estrutura de Salários
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Proporcionar aos participantes o conhecimento dos princípios fundamentais 
que embasam os conceitos de cargos e de carreiras, bem como da 
estruturação de salários nas organizações do setor público.
� Mediante informações com base nos conceitos oferecidos, ensejar 
oportunidade de exemplificação de sua aplicação prática.
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 Gestão de Pessoas no Setor Público
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Modelagem de Cargos, Estruturação de 
Carreiras e Estrutura de Salários Capítulo 3 
Contextualização 
Este capítulo trata da modelagem de cargos, estruturação de carreiras e 
estrutura de salários, objeto comumente denominado como subsistema de cargos, 
carreiras e salários, o qual é básico para o planejamento e a implementação 
da Gestão de Pessoas nas organizações de médio e grande porte, públicas ou 
particulares.
Pode-se dizer que a construção de um Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) 
de uma organização repousa na modelagem dos seus cargos e na estruturação 
destes em carreiras, bem como na estrutura de salários a eles correspondentes. 
Com efeito, somente a partir da definição desse subsistema podem ser 
estruturados, adequadamente, os demais subsistemas ou funções que integram a 
Gestão de Pessoas.
Essa posição fundamental de alicerce da Gestão de Pessoas é válida 
para qualquer perspectiva em que se considere tal gestão, seja ela tradicional 
ou estratégica. A ressalva se justifica, pois devemos ter presente que uma parte 
considerável das organizações permanece atuando pelos antigos paradigmas, 
sobretudo as organizações da administração pública, não obstante os esforços de 
modernização do governo federal e de alguns estados e municípios. 
Modelagem do Sistema de Cargos, 
Carreiras e Salários
A moderna Gestão de Pessoas/RH, hoje, não se limita a trabalhar apenas 
com as ferramentas técnicas da área. Por isso, o próprio subsistema de cargos, 
carreiras e salários, talvez o mais técnico dos subsistemas de GP considera, em 
sua formulação, princípios de teor social e ético, como alguns que aparecem na 
lista abaixo:
• Compatibilidade com a realidade da Instituição considerada e sua visão de 
futuro.
• Ênfase na integração com a ambiência externa e interna e na interdependência 
entre os seus subsistemas e demais sistemas da organização.
• Orientação para o respeito à cidadania, expressa na qualidade dos serviços 
oferecidos e prestados ao cliente e na democratização da disseminação das 
informações.
• Ênfase na interdisciplinaridade, mediante integração de conhecimentos na 
atuação interdependente dos empregados.
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 Gestão de Pessoas no Setor Público
• Focalização no desenvolvimento e na aplicaçãodas competências humanas, na 
busca da efetividade da organização e de maiores oportunidades de carreira para 
os empregados.
• Orientação para o alcance da missão, dos objetivos e da obtenção de 
resultados da organização.
• Gestão compartilhada do Sistema entre os titulares de funções de chefia e os 
profissionais de GP, com definição clara de seus papéis.
• Avaliação sistemática e permanente do Sistema.
• Transparência nas decisões e na comunicação com os empregados.
A modelagem do sistema é, na verdade, constituída de 3 (três) modelagens: 
a dos cargos, a das carreiras e a dos salários. As quais veremos a seguir.
Modelagem dos Cargos
A modelagem dos cargos se divide em 2 (duas partes): a classificação dos 
cargos propriamente dita e a avaliação. O conjunto das duas partes constitui a 
estruturação dos cargos.
Antes de vermos em que consiste a modelagem dos cargos, é importante 
rememorarmos o conceito de cargo que deve ser entendido como a menor unidade 
resultante da divisão de trabalho das atividades de determinada organização, 
bem como examinarmos algumas definições correntes de cargo, as quais não 
devem ser confundidas com o conceito. O conceito é uma categoria genérica, 
enquanto a definição é uma modalidade específica dessa categoria, que pode 
assumir diversas formas, dependendo do contexto em que se insere. Também 
vale a pena examinarmos, aqui, algumas características especiais relativas aos 
cargos, o que faremos adiante.
Atividade de Estudos: 
1) Vamos supor que após a conclusão do MBA ora em curso, você seja 
convidado para dirigir o departamento de Gestão de Pessoas de 
uma autarquia estadual que está sendo reestruturada, em função do 
aumento do seu campo de atividades.
 Por qual dos subsistemas/funções de Gestão de Pessoas você 
começaria a trabalhar:
• Recrutamento
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Modelagem de Cargos, Estruturação de 
Carreiras e Estrutura de Salários Capítulo 3 
• Seleção, com preparação de editais para a realização de 
concurso público
• Revisão da estrutura de salários
• Análise dos cargos existentes, visando verificar se atendem 
às novas atividades da autarquia.
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a) Definições
Considerando que o conceito é uma categoria genérica que engloba a 
definição, mas com ela não se confunde, vejamos algumas formas que esta 
assume:
• “Cargo é um espaço organizacional”.
• “Cargo é a menor unidade de trabalho de uma organização”.
• “Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades 
previstas na estrutura organizacional que devem ser 
cometidas a um servidor”.
• “Cargo: centro unitário e indivisível de competências e 
atribuições, criado por lei, com denominação própria e em 
número certo, hierarquicamente localizado na estrutura 
organizacional do serviço público”.
40
 Gestão de Pessoas no Setor Público
As duas primeiras definições estão visualizadas de um ponto de vista 
em que se enfatiza o cargo como uma unidade da organização, sem qualquer 
referência à pessoa que lhe dá vida, através do desempenho do seu conteúdo. 
A terceira, incluída no art. 3º da Lei nº 8.112, de 1990 (Regime Jurídico), se 
preocupa com as duas características essenciais de qualquer cargo – atribuições 
e responsabilidades – e esclarece que essas demandam alguém 
para exercê-las. A última, além de incluir o caráter legal do cargo 
público, acrescenta a exigência legal da criação em número certo e 
faz referência a um dos elementos de carreira – o posicionamento 
hierárquico.
Cabe neste ponto registrar que é comum a utilização de cargo público 
quando for Regime Estatutário e emprego público quando o Plano de Cargos for 
regido pela Consolidação de Leis do Trabalho – CLT. 
O Instituto Brasileiro de Administração Municipal – IBAM, que possui 
significativa trajetória no desenvolvimento de Planos de Cargos, Carreiras e 
Vencimentos para Administração Pública Municipal em Regime Estatutário 
adota definições em seus Anteprojetos de Lei. Algumas são apresentadas a 
seguir:
• Quadro de pessoal é o conjunto de cargos de carreira, cargos isolados, cargos 
de provimento em comissão e funções gratificadas existentes na Prefeitura 
Municipal.
• Cargo público é o conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades 
confiados ao servidor público, criado por lei, com denominação própria, 
número certo e vencimento a ser pago pelos cofres públicos.
• Servidor público é toda pessoa física legalmente investida em cargo público, 
de provimento efetivo ou em comissão.
• Carreira é a estruturação dos cargos em classes.
• Vencimento ou vencimento-base é a retribuição pecuniária pelo exercício do 
cargo público, com valor fixado em lei, sendo vedada a sua vinculação ou 
equiparação.
• Faixa de vencimentos - é a escala de padrões de vencimento atribuídos a um 
determinado nível.
• Padrão de vencimento - é a letra que identifica o vencimento atribuído ao 
servidor dentro da faixa de vencimentos do cargo que ocupa.
• Remuneração - é o vencimento do cargo, acrescido das vantagens 
pecuniárias, permanentes e temporárias, estabelecidas em lei.
• Interstício - é o lapso de tempo estabelecido como o mínimo necessário para 
que o servidor se habilite à progressão ou à promoção.
• Cargo em comissão - é o cargo de confiança de livre nomeação e exoneração, 
a ser preenchido também por servidor de carreira nos casos, condições e 
percentuais mínimos estabelecidos em lei.
Características 
essenciais de 
qualquer cargo 
– atribuições e 
responsabilidades.
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Modelagem de Cargos, Estruturação de 
Carreiras e Estrutura de Salários Capítulo 3 
b) Características especiais
Duas características especiais relativas aos cargos merecem ser destacadas: 
a primeira é própria dos cargos do setor público e a segunda pode ser encontrada 
em quaisquer organizações. Essas características são:
• Quanto à forma de provimento. 
 – Cargos efetivos: constituem a maioria, geralmente integram carreira, em 
cujas classes iniciais, ingressam os candidatos aprovados em concurso 
público.
 – Cargos em comissão: correspondem ao exercício de atribuições de 
direção, chefia e assessoramento nos diferentes níveis hierárquicos da 
organização, e seu provimento é de livre escolha (Art. 37, inciso V, da CF 
de 1988). Além dos cargos em comissão existem as funções em comissão 
que correspondem a atribuições de chefia no nível operacional, as quais 
serão “exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargos 
efetivos” (Art. 37, inciso V, da CF de 1988). 
• Quanto à amplitude.
 – Cargos estreitos: baseiam-se na sistemática tradicional e no princípio da 
especialização, que é uma das características da Administração Científica. 
Nesta sistemática, os cargos são considerados como unidades menores 
da organização, descritos em termos de tarefas típicas, com especificação 
de requisitos e qualificações mínimas para seu exercício.
 – Cargos amplos: surgiram em função de vários fatores, como a 
concepção sistêmica. Porém, sem dúvida, o fenômeno da globalização foi 
decisivo para sua adoção. A era do conhecimento, embora não ignore a 
especialização, trouxe para o mundo do trabalho outras exigências, como 
multifuncionalidade, polivalência, flexibilidade. Vale mostrar como funciona 
o cargo amplo.
Tomemos por exemplo a profissão de médico. Na sistemáticado cargo estreito, haveria uma carreira de médico para cada 
especialidade médica. Adotando o cargo amplo, cria-se uma só 
carreira, sendo as diferentes especialidades incluídas no corpo 
da descrição do cargo. Com isso, por exemplo, oferecem-se mais 
oportunidades de desenvolvimento do ocupante na carreira, 
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 Gestão de Pessoas no Setor Público
porquanto ela terá um número bem maior de cargos do que teria se 
adotada a sistemática do cargo estreito.
Atividade de Estudos: 
1) Tomando ainda por exemplo a autarquia da atividade anterior, 
vamos supor que na sua reestruturação foram criados 3 (três) 
departamentos, 7 (sete) divisões e 12 (doze) seções.
 No seu entender, a quais unidades deveriam corresponder cargos de 
provimento em comissão e a quais deveriam corresponder funções 
em comissão, retribuídas mediante uma gratificação? 
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Estruturação dos Cargos
Estruturar um cargo significa identificá-lo, traçar seus limites em termos 
de suas atribuições e responsabilidades, para efeito de defini-lo, elaborar sua 
descrição, fazer sua especificação e, por fim, fazer sua avaliação. Tais atividades, 
veremos em detalhes a seguir.
Definição de Cargos
Para se definir um cargo, isto é, determinar suas atribuições, verificar 
suas responsabilidades, estabelecer seus limites em relação a outros cargos, é 
necessário proceder à sua análise, o que comumente se faz com a utilização de 
um dos seguintes métodos ou de uma combinação deles:
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Modelagem de Cargos, Estruturação de 
Carreiras e Estrutura de Salários Capítulo 3 
a) Observação direta: feita diretamente pelo especialista em Gestão de 
Pessoas, mediante acompanhamento do trabalho de um ou de vários 
ocupantes de cargos que executam tarefas iguais ou semelhantes.
b) Questionário: elaborado pelo especialista, com a colaboração dos gerentes 
de área ou não, que deve ser respondido por todos os servidores ou 
empregados. Os questionários podem ser formulados por atividades, nível de 
escolaridade requerido pelo trabalho ou outros critérios. O importante é que 
contenham perguntas ou questões diretamente relacionadas ao que se deseja 
obter para definir os cargos.
c) Chek-list: como o próprio nome indica, consiste numa lista de atribuições 
e responsabilidades, organizada pelo especialista, na qual o empregado 
assinala as que ele desempenha e assume no seu trabalho.
d) Entrevista: deve ser efetuada pelo especialista, mediante um roteiro 
previamente determinado. 
Os quatro métodos apresentam vantagens e desvantagens. A observação 
direta, por exemplo, permite ao observador o conhecimento imediato de detalhes 
e nuances do trabalho, que não podem ser apreciados através das respostas a 
um questionário. Mas, por outro lado, é um método demorado e custoso, o que 
pode se refletir sobre o trabalho do especialista.
O questionário tem a seu favor a rapidez, desde que as chefias colaborem 
nesse sentido. A desvantagem principal do método consiste na possível 
subjetividade dos respondentes, agravada pelo desconhecimento da linguagem 
adequada para gerar descrições de cargos consistentes e apropriadas.
O check-list pode ser um bom método para aplicação em ocupações que, 
praticamente, são iguais nas atividades a que se vinculam, independente das 
organizações. Exemplo disto é o ferramenteiro, o torneiro-mecânico e outras 
profissões definidas pelos órgãos nacionais e internacionais das ocupações. Sua 
aplicação em contexto adequado geralmente dá bons resultados. 
Finalmente, a entrevista tem sua principal vantagem no contato pessoa a 
pessoa, durante o qual o entrevistador pode não só obter respostas sobre o 
trabalho, mas observar outras reações do entrevistado, que não se expressam 
em palavras. As desvantagens são semelhantes às apontadas na observação 
direta.
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 Gestão de Pessoas no Setor Público
Para conhecimento mais detalhado sobre os métodos de 
análise de dados para estruturação de cargos, incluindo modelos de 
questionário e de entrevista, consultar o livro:
 PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e 
Salários - carreira e remuneração.15. ed. São Paulo: LTR, 2011. 
P.: 51-76. 
Descrição de Cargos
A descrição de um cargo consiste em definir, por escrito, suas atribuições e 
responsabilidades.
Quando a organização utiliza o modelo da gestão estratégica de 
pessoas, define-se, na descrição, a missão do cargo.
Antes do surgimento e da adoção do modelo estratégico, as descrições de 
cargos eram bastante minuciosas, elaboradas em termos de um número infindável 
de tarefas, o que as tornavam excessivamente longas. Hoje, as descrições 
contêm somente as atividades essenciais e críticas que são próprias do cargo e 
caracterizam seu conteúdo. 
Especificação de Cargos
O terceiro componente da estruturação do cargo, propriamente dito, é a sua 
especificação, a qual consiste em determinar o que é necessário se exigir do 
ocupante para desempenhar a função a contento, em termos de conhecimentos, 
escolaridade, determinadas habilidades, e habilitação profissional, quando se 
trata de profissão legalmente regulamentada, como técnico de enfermagem, 
administrador etc.
Na Gestão de Pessoas com foco em competências, se mantém a 
especificação apenas para indicação do nível de escolaridade e registro da 
habilitação profissional. Habilidades, aptidões e conhecimentos não vinculados ao 
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Modelagem de Cargos, Estruturação de 
Carreiras e Estrutura de Salários Capítulo 3 
nível de escolaridades são objeto de um perfil de competências requeridas para o 
desempenho eficaz do cargo. 
Nada impede que os cargos de uma Organização sejam estruturados 
mediante o uso das duas sistemáticas, desde que essa opção seja a mais 
adequada à situação. Caberá sempre ao especialista e aos gerentes de Gestão 
de Pessoas, decidirem qual a melhor alternativa para a Organização e para os 
servidores/empregados.
Antes de passarmos à parte de avaliação de cargos, apresentamos 
exemplos de descrições de cargos (amplo e específico). O exemplo de um perfil 
de competências será dado quando tratarmos de carreira. 
EXEMPLOS DE DESCRIÇÕES DE TRÊS CARGOS AMPLOS
a) Cargo de carreira de nível superior
Cargo: Analista de Suporte à Gestão
Missão: Contribuir com trabalhos de nível superior para o 
desempenho do suporte administrativo às atividades da Organização, 
atuando de forma interdependente nas áreas de: planejamento, 
acompanhamento e controle, orçamento e finanças, recursos 
humanos, informática, informação e documentação.
Atribuições:
1. Atendimento aos clientes internos e externos, disponibilizando 
informações e/ou orientações quanto a assuntos relacionados à 
área de conhecimento;
2. Elaboração, acompanhamento, fiscalização e controle de projetos 
administrativos inerentes às atividades gerais da Organização;
3. Execução de atividades de projetos, controles, estatísticas, 
relatórios, pareceres e análises quantitativas e qualitativas na sua 
área de conhecimento; 
4. Elaboração de projetos, análises, pareceres e estatísticas na área 
de suporte administrativo;
5. Analisar dados, de forma a produzir informações para a melhoria 
de processos e o suporte às decisões gerenciais;
6. Assessoramento, elaboração e análise de processos, pareceres, 
normas e procedimentos administrativos em sua área de 
conhecimento;
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 Gestão de Pessoas no Setor Público
7. Elaborar relatórios, demonstrativos, gráficos, planilhas, pareceres e 
outros documentos técnicos de sua área de atividade;
8. Assessoramento às distintas