CONTROLADORIA AULA 05 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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CONTROLADORIA 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edenise Aparecida dos Anjos 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Os sistemas de avaliação de desempenho são uma ferramenta gerencial 
de grande relevância para analisar a relação entre o planejamento, que identifica 
os objetivos e as estratégias para cumpri-los, e o controle, com foco no 
desenvolvimento de medidas de avaliação de desempenho. Para isso vamos 
abordar os seguintes temas: 
1. Definição de sistemas de avaliação e mensuração do desempenho; 
2. Aspectos conceituais da gestão econômica – Gecon; 
3. Apresentação do balanced scorecard; 
4. As perspectivas do BSC; 
5. Criação de metas e avaliação de desempenho por meio do BSC. 
CONTEXTUALIZANDO 
Na expectativa da resolução dos problemas organizacionais e para 
aproveitar as vantagens da avaliação para a gestão do desempenho, as 
organizações têm investido volumes consideráveis de recursos (físicos, 
humanos e financeiros) na implantação de sistemas que se dediquem à 
mensuração e à demonstração dos resultados de suas atividades, tendo em vista 
que os resultados da avaliação de desempenho influenciam as ações das 
pessoas envolvidas, as capacidades organizacionais e o desempenho 
(Valmorbida; Esslin; Esslin, 2018). 
Nesse contexto, a avaliação de desempenho é fundamental para a gestão 
adequada de qualquer organização. Visando facilitar a implementação da 
estratégia e melhorar o desempenho organizacional, reflete o entendimento da 
empresa das causas do desempenho bem-sucedido e seus objetivos, e 
avaliação dos aspectos mais críticos do desempenho (Atkinson et al., 2011). 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO 
DESEMPENHO 
 Para entendermos o que é um sistema de avaliação de desempenho, 
vamos inicialmente introduzir algumas definições, visto que a literatura não entra 
em consenso sob a definição de um único conceito. 
 
 
3 
1.1 Sistemas de avaliação de desempenho 
As organizações implantam sistemas de avaliação de desempenho, 
visando otimizar os resultados que impactam as ações das pessoas envolvidas, 
as capacidades organizacionais. Uma organização é administrada por pessoas, 
individualmente responsáveis por atividades específicas e, coletivamente, por 
seu funcionamento sistêmico. 
Face ao exposto, as organizações avaliam o desempenho, no intuito de 
se certificar de que o sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma 
possível, isto é, garantir que o controle efetivo de que os recursos foram 
consumidos na medida exata da obtenção dos resultados esperados e se estes 
estão alinhados com os objetivos estratégicos e operacionais da organização 
(Nascimento; Reginato, 2013). 
Sob esta ótica, Pereira (2001 p. 188) define o ato de avaliar, “como um 
exercício de análise e julgamento sobre qualquer situação que exija uma 
apreciação dos fatos, ideias, objetivos e, também, uma tomada de decisão a fim 
de atingir uma situação desejada”. Já para Santos (2002), avaliar significa 
diferenciar, desse modo, os sistemas de avaliação e mensuração de 
desempenho são desenvolvidos apenas quando a necessidade de diferenciar 
for superior o interesse preferencial por igualdade indiferenciada. 
Nesse contexto, para Pereira (2001), a avaliação de desempenho pode 
assumir diferentes significados em função do termo avaliação e do contexto 
relativo ao “desempenho” objeto dessa avaliação. Avaliar um desempenho 
significa “julgar” ou atribuir um contexto diante das expectativas preestabelecidas 
da organização. 
 Avaliação: refere-se ao ato ou efeito de se atribuir valor, sendo que “valor” 
pode ser entendido num sentido qualitativo (mérito, importância) ou num 
sentido quantitativo (mensuração). 
 Desempenho: assume dimensões variadas quando relaciona às suas 
áreas de responsabilidade, às suas funções organizacionais, aos seus 
aspectos operacionais econômicos e financeiros, as atividades 
planejadas e realizadas ou a empresa como um todo (Pereira, 2001). 
Portanto, avaliar um desempenho implica um meio para se tomar decisão, 
é um processo que incorpora, além das características informativas necessárias 
para julgar adequadamente um desempenho, requisitos essenciais para se 
 
 
4 
integrar ao processo de gestão e suas fases de planejamento, execução e 
controle. 
Para Melnyk et al. (2014) e Valmorbida, Esslin e Esslin (2018), o sistema 
de avaliação e mensuração de desempenho é definido: como o processo para 
estabelecimento de objetivos e metas, desenvolvimento do conjunto de 
métricas, coleta, análise e interpretação dos dados. 
Nesse contexto, para Valmorbida, Esslin e Esslin (2018), a avaliação de 
desempenho consiste no processo de identificar, sinalizar e avaliar as diferenças 
entre os resultados reais e desejados, averiguar a ocorrência de irregularidades 
e, quando necessário, introduzir ações corretivas destinadas a preencher as 
lacunas significativas de desempenho e monitoramento contínuo das ações. 
Diante do exposto, Valmorbida, et al., (2014) consolida a avaliação de 
desempenho sob um conceito de atividades integrativas, formado por seis 
propriedades ou elementos, tais como: abrangência, singularidade, identificação 
de objetivos, mensuração, integração e aprendizado e melhoria, conforme 
apresentado na Figura 1 a seguir. 
Figura 1 – Conceito norteador de avaliação de desempenho 
 
Fonte: Valmorbida et al., 2018. 
 
No conceito apresentado, as atividades integrativas de desempenho e 
todos os elementos se entrelaçam. A abrangência corresponde à integração dos 
sistemas de mensuração e à gestão de desempenho. A singularidade parte do 
Avaliação de 
desempenho
1. 
Abrangência
2. 
Singularidade
3. 
Identificação 
dos objetivos
4. 
Mensuração
5. Integração
6. 
Aprendizado e 
Melhoria
 
 
5 
princípio de que os sistemas de avaliação de desempenho são elaborados com 
base na percepção dos gestores para o estabelecimento de metas e 
identificação de objetivos. Esses elementos, por sua vez, culminam no sistema 
integrado que envolve os sistemas de mensuração e desempenho, os quais 
impactam na mensuração e no aprendizado e melhoria (Valmorbida et al., 2016). 
 A última etapa – aprendizado e melhoria – valida o sistema de avaliação 
de desempenho. Avalia o sistema de modo a acompanhar a sua utilidade e 
realizar continuamente o processo de retroalimentação para favorecer a 
aprendizagem e a singularidade, pois todos esses processos garantem que as 
informações serão utilizadas para a gestão da organização para a qual o sistema 
foi desenvolvido (Valmorbida et al., 2016). 
Sob essa visão, a avaliação de desempenho organizacional inclui todas 
as variáveis e dimensões que afetam a consecução dos objetivos e, 
consequentemente, o desempenho organizacional, além da análise global a fim 
de integrar todas as perspectivas relevantes da organização. 
1.2 Implantação de um sistema de avaliação de desempenho 
No intuito de avaliar o desempenho, as organizações desenvolvem ou 
adotam modelos para promover o alinhamento estratégico com ações de 
controle. As principais razões para as empresas investirem em instrumentos de 
avaliação de desempenho, na visão de Miranda e Silva (2002, p. 132), são: 
a. Controlar as atividades operacionais da empresa; 
b. Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; 
c. Controlar o planejamento; 
d. Criar, implantar e conduzir estratégias competitivas; 
e. Identificar problemas que necessitem de intervenção dos gestores; 
f. Verificar se a missão da empresa está́ sendo alcançada. 
 Nesse contexto, os modelos de avaliação de desempenho organizacional 
são desenvolvidos sob dois enfoques: o operacional e o dos gestores 
(Nascimento; Reginato, 2013). Portanto, deve avaliar o desempenho da empresa 
e de seus gestores por meio das etapas de planejamento, execução e controle. 
Gerar informações para a tomada de decisão, além de permitir a conciliação das 
atividadesplanejadas com a realizadas para análise e mensuração do 
 
 
6 
desempenho. Assim, em seu escopo, de acordo com Nascimento e Reginato 
(2013 p. 187), deve se pautar nos seguintes princípios claramente definidos: 
a. critérios de avaliação: quando é formatada a avaliação de 
desempenho, deve-se saber exatamente o que será avaliado, 
de que forma e qual o objetivo pretendido com sua realização; 
b. entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados: 
O processo deve levar em consideração que os objetivos 
pessoais e institucionais devem ser congruentes e isto deve 
estar claro para os seus participantes; 
c. medidas justas de mensuração: as formas de mensuração 
do desempenho, tanto do resultado empresarial quanto as 
dos gestores, devem ser percebidas como justas por todos os 
participantes do processo. 
d. comportamento dos gestores: deve estabelecer sistemas 
de recompensas, no sentido de motivar a execução de suas 
tarefas e o cumprimento das metas, contribuindo para um 
melhor desempenho; 
e. prestação de contas: a empresa deve estabelecer um 
padrão de comportamento que espera dos seus gestores, no 
sentido de motivar a execução das tarefas e o cumprimento 
das metas. 
f. disponibilização de recursos: os recursos necessários para 
a consecução de metas devem ser disponibilizados para os 
responsáveis pela sua realização; 
g. recompensas e punições: devem-se estabelecer princípios 
claros de recompensa e punição para os casos de boas ou 
más atuações percebidas; 
h. interação entre as áreas: a inclusão de fatores quantitativos 
e qualitativos, que estimulem a interação justa entre áreas 
deve ser um dos itens constantes do modelo de avaliação. 
i. coerência da avaliação: antes da discussão do resultado da 
avaliação com quem estiver sendo avaliado, a coerência da 
avaliação deve se ser discutida entre o avaliador e pessoa 
neutra em relação ao avaliado, por exemplo, um profissional 
da área de desenvolvimento de pessoal da organização. 
Definido os princípios do modelo de avaliação de desempenho, deve-se 
elaborar os indicadores ou medidas-chaves de desempenho. 
1.3 Indicadores-chaves de desempenho 
As empresas procuram desenvolver medidas de desempenho para avaliar 
seus processos e atividades. Os indicadores de desempenho são um conjunto 
de medidas financeiras e não financeiras preestabelecidas pela organização que 
servirão como metas a serem alcançadas ou superadas para controle do 
desempenho da empresa (Padoveze, 2012). 
A criação dos indicadores-chaves de desempenho – KPIs (key 
performance indicators) parte do pressuposto de que “tudo o que não é medido 
 
 
7 
não é gerenciado”. Nesse contexto, a elaboração de indicadores de desempenho 
é fundamental para o gerenciamento das atividades propostas no planejamento 
estratégico e operacional. Desse modo, a gestão encontra suporte na medição 
do desempenho para transformar a avaliação em números com a proposta 
básica de estabelecer parâmetros de desempenho. 
No entanto, vale ressaltar que, no contexto empresarial, a possibilidade 
de construir indicadores de desempenho é muito ampla, face a quantidade de 
processos e atividades que se consegue identificar, podendo chegar a identificar 
milhares de processos com seus respectivos indicadores. Desse modo, para não 
enviesar a gestão, os indicadores devem ser elaborados e coordenados entre si 
(Padoveze, 2012). A escolha de KPIs deve levar em conta alguns conceitos 
básicos, tais como: 
a. Devem ser específicos, isto é, ser claros e focados; 
b. Devem possibilitar acurácia da mensuração; 
c. Devem ser alcançados; 
d. Devem representar processos e atividades atuais e ter condições de 
serem obtidos de forma sistêmica 
São exemplos de indicadores-chave de desempenho: 
 Tempo de tramitação de pedidos; 
 Tempo de processamento de notas fiscais; 
 Tempo de respostas de chamadas de assistência técnica; 
 Participação da empresa na demanda de mercado; 
 Faturamento do funcionário; 
 Satisfação dos clientes; 
 Grau de ocupação da capacidade 
 Venda por metro quadrado em loja de departamento. 
Nesse contexto, a implantação de um modelo ou sistema de avaliação de 
desempenho deve considerar tanto as questões operacionais quanto a 
percepção dos gestores. Por isso, vamos estudar os especificamente os 
modelos de gestão: 
 Modelo Gecon: sistema de avaliação de desempenho voltado à gestão 
por resultados econômicos. 
 
 
8 
 Modelo Balanced Scorecard: sistema de informação voltado ao 
gerenciamento da estratégia empresarial e à gestão por indicadores. 
TEMA 2 – ASPECTOS CONCEITUAIS DA GESTÃO ECONÔMICA – GECON 
O Gecon é um sistema de gestão econômica desenvolvido por um grupo 
de professores da USP (Universidade de São Paulo) sob a coordenação do Prof. 
Armando Catelli, com apoio da Fipecafi (Fundação Instituto de Pesquisas 
Contábeis, Atuarias e Financeiras). 
A gestão econômica – Gecon – é um modelo baseado na gestão por 
resultados econômicos, ou seja, aquele indicador único do grau de eficácia da 
organização, refletindo as variações de: eficiência, produtividade, satisfação dos 
agentes, adaptabilidade do processo decisório e desenvolvimento da 
organização (Catelli, 2001). 
Para melhor entender o modelo do Gecon, vamos apresentar os 
pressupostos de acordo com Catelli (2001, p. 31). 
 Definição: Gecon – Gestão econômica, baseado na administração por 
resultados. 
 Objetivo: avaliar o resultado econômico das organizações, com base em 
um sistema de gestão e em um sistema de informação, baseado na 
gestão por resultados econômicos. 
 Escopo: voltado para a eficácia empresarial, cuja concretização se 
verifica pela otimização do resultado. 
 Quanto à estrutura, o Gecon abrange os sistemas de gestão e 
informações: 
 O sistema de gestão, de acordo com Catelli (2001, p. 30), refere-se ao 
processo de planejamento, execução e controle operacional das 
atividades, estruturado com base na missão, nas crenças e nos valores, 
ou seja, na filosofia administrativa e nas estratégias da organização, com 
vistas à excelência empresarial e à otimização de decisão e desempenho 
econômico. 
 O sistema de informações é composto dos subsistemas que dão suporte 
às etapas de gestão (subsistema de informações sobre os ambientes 
externo e interno, subsistema de informações modelo simulação, modelo 
 
 
9 
planejamento e modelo realizado) e dos modelos de decisão, informação 
e mensuração (Silva et al., 2018). 
O modelo concentra-se em espelhar em termos econômico-financeiros as 
medidas de desempenho das atividades operacionais no que se refere à 
eficiência (vendas, produção, manutenção, investimentos, finanças etc.). Tem 
como foco a mensuração dos resultados (receitas e custos) visando à eficácia 
organizacional (Catelli, 2001). Nesse entendimento, o Gecon está voltado, não 
só para a eficiência, mas sobretudo para a eficácia empresarial. 
Isto posto, as decisões de uma entidade são tomadas com base em 
diversas fases do processo de gestão, que são segmentadas nas atividades de 
planejamento estratégico, planejamento operacional (de curto, médio e longo 
prazo), execução e controle. 
No sistema Gecon, o lucro é a melhor e mais consistente medida da 
eficácia de uma empresa, sendo utilizado para fins de determinação do lucro, um 
conjunto de conceitos voltados à correta mensuração deste e do patrimônio da 
empresa, partindo da premissa de que o patrimônio líquido tem de representar o 
valor real da empresa (Lima et al., 2011). 
TEMA 3 – APRESENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD – BSC 
O Balanced Socorecard – BSC foi desenvolvido na década de 1990 pelos 
professores David Norton e Robert Kaplan para avaliar as medidas (conjunto de 
indicadores) de desempenho financeiras e não financeiras, objetivando unir a 
visão estratégica com as fases de execução e controle do processo de gestão 
(Padoveze, 2012). Consiste em um sistema de avaliação de desempenhobaseado gestão por indicadores. 
3.1 Definição do conceito do BSC 
O BSC é um sistema de informação para o gerenciamento da estratégia 
empresarial que “traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto 
abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve 
como base para sistema de mensuração de desempenho e gestão estratégica” 
(Padoveze, 2012 p. 129). Nesse entendimento, o BSC é sinergicamente alinhado 
com os processos de gestão e a estratégia organizacional. 
 
 
10 
Na tradução literal de Balanced Scorecard, tem-se o significado de “cartão 
de marcação balanceado”. A ideia central desse instrumento é justamente medir 
os resultados baseados na busca dos objetivos estratégicos definidos 
(Padoveze, 2012). Desenvolve-se sob a premissa de que o não é medido não 
pode ser controlado. 
O Balanced ou balanceamento sugerido pelo BSC diz respeito à 
equalização das estratégias balanceadas em seus objetivos, de forma a criar 
uma sinergia estratégica focada na eficácia do cumprimento da missão, 
alicerçadas em quatro grandes objetivos: 
1. Objetivos financeiros; 
2. Objetivos dos clientes; 
3. Objetivos de melhorias de aperfeiçoamento dos processos internos da 
empresa e 
4. Objetivos de aprendizado e crescimento. 
Por outro lado, 
o Scorecard deve contar a estória da estratégia, começando pelo 
objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois a 
sequência de ações que precisam ser tomadas em relação aos 
processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e por fim, 
dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja 
produzido o desempenho econômico desejado. (Kaplan; Norton, 2001, 
p. 49) 
Em síntese, o Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial em que as 
empresas podem se orientar em termos de desempenho atual e futuro. Busca o 
equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, as medidas financeiras e não 
financeiras e os indicadores de tendência e ocorrências e as perspectivas 
internas e externas de desempenho. 
3.2 A tradução estratégia pelo BSC 
Para Kaplan e Norton (1997), a implementação de um sistema de BSC 
alinhado com as ações estratégicas deve ser estruturada em quatro etapas ou 
processos: 
 
 
 
11 
Figura 2 – Perspectivas do BSC 
 
Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 44-49. 
 
 Clarificação e tradução da visão e da estratégia 
 O primeiro processo do scorecard consiste em traduzir a estratégias 
das unidades de negócios em objetivos estratégicos específicos 
transformando as estratégias em uma tarefa para todos. São 
elaborados pela equipe de executivos, partindo da perspectiva 
financeira, seguida pela do cliente, pelos processos internos e 
terminando no aprendizado e crescimento (Kaplan; Norton, 1997). 
 Comunicação e estabelecimento vínculos 
 Essa segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua 
estratégia, para cima e para baixo, na organização e ligar os objetivos 
empresariais aos departamentais e individuais (Padoveze, 2012). 
 A comunicação (por meio de e-mail, jornais internos, quadros de avisos 
e outros) visa apresentar aos funcionários os objetivos críticos que 
devem ser alcançados para que a estratégia seja bem-sucedida. 
 Essa etapa é associada com os sistemas de recompensas ligado a 
estratégia. 
 Planejamento e estabelecimento de metas 
 Metas estratégicas estabelecidas e aceitas. É nessa etapa que as 
estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em 
indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem como para 
Balanced 
Scorecard
Clarificação e 
tradução da visão 
e da estratégia
Comunicação e 
estabelecimento vínculos
Planejamento e 
estabelecimento de 
metas
Feedback e 
Aprendizado 
estratégico
 
 
12 
formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades 
(Padoveze, 2012). 
 Feedback e aprendizado estratégico 
 O feedback e os processos de revisão de foco existentes concentram-
se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, 
isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras orçadas 
(Padoveze, 2012). 
 O resultado desse processo pode resultar na reafirmação da crença na 
estratégia atual, com ou sem ajustes, ou poderá revelar a necessidade 
de uma estratégia totalmente nova. Esse quarto processo possibilita o 
que Kaplan e Norton denominam de aprendizado estratégico. 
TEMA 4 – AS PERSPECTIVAS DO BSC 
Estudados que o BSC é uma ferramenta de avaliação de desempenho 
que busca traduzir a estratégias em objetivos estratégicos claros, transformando 
a estratégia em uma tarefa para todos. Aprendemos, também, que o BSC busca 
refletir o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, as medidas 
financeiras e não financeiras e os indicadores de tendência e ocorrências e as 
perspectivas internas e externas de desempenho. 
Nesse contexto, vamos aprender sobre as quatro perspectivas do BSC, 
conforme apresentado na figura. 
Figura 3 – Perspectivas do BSC 
 
Fonte: Atkinson et al., 2015. 
 
Essas quatro perspectivas levantam as seguintes questões fundamentais: 
Perspectivas 
do BSC
Financeira
Clientes 
Processos 
internos
Aprendizado e 
crescimento
 
 
13 
 Finanças – Como o sucesso é mensurado por nossos acionistas? 
 Cliente – Como criar valor para nossos clientes? 
 Processo – Em que processo devemos ser excelentes para atender às 
expectativas dos clientes e dos acionistas? 
 Aprendizagem e crescimento – Que competências de funcionários, 
sistemas de informação e capacidades organizacionais necessitamos 
para melhorar continuamente nossos processos e relacionamentos com 
clientes? (Atkinson et al., 2015). 
4.1 Perspectivas do BSC e o mapa estratégico 
Para um adequado dimensionamento das ações estratégicas, o BSC foi 
dividido em quatro grandes áreas denominadas de perspectivas: financeira, 
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Esse conjunto de 
perspectivas fornecem um modelo amplo, em que se traduz a estratégia em 
objetivos, indicadores, metas e iniciativas que possibilitam aos administradores 
um framework e um guia dos principais aspectos do negócio. 
Para facilitar o entendimento e a comunicação da estrutura do BSC com 
seus indicadores e as ligações de cada perspectiva para a estratégia da 
organização, são elaborados mapas estratégicos, conforme representado na 
Figura 4. 
 
 
 
14 
Figura 4 – Perspectivas do BSC 
 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015. 
4.1.1 Perspectiva financeira 
É a primeira perspectiva a ser elaborada, pois contém objetivos e medidas 
que representam as medidas finais de sucesso de empresas que visam ao lucro. 
As medidas de desempenho financeiros são: receita operacional e o retorno 
sobre o investimento, indicam se a estratégia da empresa e sua implementação 
estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros (Atkison et al, 
2015). Neste contexto, Oliveira, Perez e Silva (2015), citam exemplo de 
indicadores financeiros essenciais: 
 Receita operacional; 
 Retorno sobre o investimento ou valor econômico agregado; 
 Lucratividade; 
 Aumento/mix de receita; 
 Produtividade da redução de custos. 
A vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades é 
apresentada em três estágios (crescimento, sustentação e colheita), conforme 
apresentado no Quadro 1. 
Além das três fases das unidades de negócio, Kaplan (2006) afirma que 
para cada objetivo há três temas financeiros que orientam a estratégia dos 
negócios: 
 
 
15 
Quadro 1 – Estratégias das unidades de negócios e temas estratégicos 
 
Temas estratégicos 
Aumento e mix de 
receita 
Redução de custos e 
aumento da 
produtividade 
Utilização de ativos 
E
s
tr
a
té
g
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s
 u
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C
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to
  Aumento da taxa de 
vendas por segmento 
 Percentual de receita 
gerado por novos 
produtos, serviços e 
clientes 
 Receitapor funcionário 
 Investimento 
(percentual de vendas) 
P&D (percentual de 
vendas) 
S
u
s
te
n
ta
ç
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o
 
 Fatia de clientes e contas-
alvo 
 Vendas cruzadas 
 Percentual de receita 
gerado por novas 
aplicações 
 Lucratividade por clientes 
e linhas de produtos 
 Custos versus custos dos 
concorrentes 
 Taxas de redução de 
custos 
 Despesas indiretas 
(percentual de vendas) 
 Índices de capital de 
giro (ciclo de caixa a 
caixa) 
 Roce por categoria-
chave de ativo 
 Taxas de utilização dos 
ativos 
C
o
lh
e
it
a
 
 Lucratividade por clientes 
e linhas de produtos 
 Percentual de clientes não 
lucrativos 
 Custos unitários (por 
unidade de produção, por 
transação) 
 Retorno 
 Rendimento 
(throughput) 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015. 
 Crescimento e mix dos ganhos: referem-se à expansão da oferta de 
produtos e serviços, atingindo novos clientes e mercados, modificando o 
mix de produtos e serviços no sentido de se propiciarem ofertas com maior 
valor agregado e remanejamento de preços dos primeiros (Oliveira; 
Perez; Silva, 2015). 
 Redução de custos/aumento da produtividade: refere-se aos esforços 
para diminuir os custos diretos dos produtos e serviços, reduzir os custos 
indiretos e compartilhar recursos comuns com outras unidades (Oliveira; 
Perez; Silva, 2015). 
 Utilização dos ativos/estratégia de investimento: para o tema de 
utilização de ativos, os gerentes tentam reduzir os níveis de capital de giro 
necessário para sustentar um dado volume e mix de negócios. 
4.1.2 Perspectiva clientes 
Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas 
identificam os segmentos de clientes e mercado onde querem competir. Nessa 
perspectiva, a empresa deve: 
 Descrever como pretende atrair, reter e aprofundar os relacionamentos 
com os clientes visados ao diferenciar-se dos concorrentes. 
 
 
16 
 Conter objetivos e medidas específicas para o “escopo” da estratégia, 
como a empresa está desempenhando com seus clientes visados. 
 Representar a “vantagem” estratégica – a combinação exclusiva de 
características de produtos, serviços e relacionamentos que selecionou 
para satisfazer às necessidades de seus clientes melhor do que os 
concorrentes (Atkison et al., 2015). 
Nesse contexto, a perspectiva do cliente deve levar à melhoria dos 
objetivos de perspectiva financeira para crescimento do faturamento e do lucro. 
4.1.3 Perspectiva processos internos 
A perspectiva dos processos internos permite analisar de que forma uma 
determinada área melhora em função de outra. Os processos de gestão de 
operações são os processos básicos do dia a dia que produzem produtos e 
serviços e os entregam aos clientes. Essa relação de causa e efeito identifica os 
processos críticos para a realização dos objetivos dos clientes. 
Alguns objetivos típicos para os processos operacionais incluem os 
seguintes: 
 Atingir a capacidade superior do fornecedor. Melhorar o custo, a qualidade 
e os tempos de ciclo dos processos de produção. 
 Melhorar a utilização dos ativos. 
 Entregar bens e serviços que respondem às necessidades dos clientes. 
Na perspectiva de processos internos, Kaplan e Norton (1997) 
recomendam que os gestores definam uma cadeia de valor completa dos 
processos, com início no processo de inovação, operações e pós-vendas, 
conforme exposto na Figura 5. 
1º processo é o de inovação: identificação dos mercados por meio de 
pesquisas, buscando dimensionar o tamanho do mercado e a preferências dos 
clientes e o segundo componente seria a idealização de mercados e 
oportunidades novas para os produtos e serviços. 
2º processo é de criação de produtos e serviços: tem início no 
recebimento do pedido dos clientes e termina com a entrega do produto ou a 
prestação de serviços, enfatizando a entrega eficiente, regular e pontual dos 
produtos e serviços aos clientes existentes. 
 
 
17 
3º processo serviço pós-venda: inclui garantias e consertos, correção 
de defeitos e devolução e processamento dos pagamentos 
Figura 5 – Modelo de cadeia de valor para processos internos 
 
Fonte: Kaplan; Norton, 1997. 
4.1.4 Perspectiva aprendizado e crescimento 
Com a definição das perspectivas financeiras, clientes e processos 
internos, a organização poderá avaliar onde e como deve concentrar energias e 
recursos para obter um desempenho superior. Nesse contexto, a perspectiva de 
aprendizagem e crescimento, identifica os objetivos para pessoas, tecnologia de 
informação e alinhamento organizacional que impulsiona a melhoria em vários 
objetivos de processo (Kaplan; Norton, 1997; Atkinson et al., 2015). 
É na perspectiva do scorecard de aprendizagem e crescimento que os 
executivos visam melhorias em seus ativos intangíveis – recursos humanos, 
tecnologia de informação e cultura e alinhamento organizacional (Atkinson et al., 
2015). A seguir, descrevemos os objetivos típicos para os três componentes da 
aprendizagem e do crescimento (ver Figura 6): 
 Recursos humanos: disponibilidade de competência estratégica – 
Os funcionários da empresa possuem o mix de aprendizagem, talento e 
know-how para desempenhar as atividades requeridas pela estratégia. 
 Tecnologia de informação: disponibilidade de informação 
estratégica – Os sistemas de informação e as aplicações de 
conhecimento da empresa contribuem para a execução da estratégia ao 
facilitar melhorias dos processos e melhorar os vínculos com 
fornecedores e clientes. 
Identificação das 
necessidades dos 
clientes
Processo de inovação
• Identificar o mercado
• Idealizar oferta de 
produtos/serviços
Processo de operaçoes
• Gerar produtos/serviços
• Entregar produtos/ prestar 
serviços
• Serviços aos clientes
Processo de serviços 
pós-vendas
• Serviços aos clientes
Satisfação das 
necessidades dos 
clientes
 
 
18 
 Organização, cultura e alinhamento: Cultura e clima – Os funcionários 
têm consciência e entendimento da visão compartilhada, da estratégia e 
dos valores culturais necessários para executar a estratégia. 
 Alinhamento de metas – As metas e os incentivos aos funcionários estão 
alinhados com a estratégia em todos os níveis da organização. 
 Conhecimento compartilhado – Funcionários e equipes compartilham 
as melhores práticas e outros conhecimentos relevantes para execução 
da estratégia por meio das fronteiras departamentais e organizacionais. 
Figura 6 – A aprendizagem e a perspectiva de crescimento fornecem a base para 
a estratégia 
 
Fonte: Atkinson et al., 2015. 
4.1.5 Mapa estratégico 
As empresas que implantam sistemas de avaliação e mensuração de 
desempenho elaboram mapas estratégicos para ilustrar os relacionamentos 
causais entre os objetivos estratégicos, nas quatro perspectivas do Balanced 
Scorecard. Nesse contexto, o mapa estratégico é o meio pelo qual a alta 
administração monitora e operacionaliza o vínculo do planejamento estratégico 
e o operacional (Costa, 2008) 
A elaboração de um mapa estratégico segue um progresso lógico e 
sequencialmente nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, começando 
com a perspectiva financeira no topo e concluindo com os objetivos de 
 
 
19 
aprendizagem e crescimento na base, conforme exposto na Figura 7 (Atkinson 
et al., 2015): 
 Perspectiva financeira: identificar objetivos financeiros a longo prazo, a 
destinação final para a estratégia. 
 Perspectiva clientes: selecionar os clientes visados que gerarão o 
faturamento para a nova estratégia, e os objetivos para a proposição de 
valor oferecida para atrair, reter e aumentar os negócios com esses 
clientes. 
 Perspectiva do processo: selecionar objetivos que criam e entregam a 
proposição de valor ao cliente e também aumentam a produtividade e a 
eficiência para melhorar as medidas de desempenho financeiro. 
 Perspectiva de aprendizagem e crescimento: identificar as habilidades 
dos funcionários, as necessidades de informação,a cultura da empresa e 
o alinhamento que direcionarão a melhoria dos processos críticos. 
Figura 1 – Modelo para elaboração do mapa estratégico 
 
Fonte: Atkinson et al., 2015. 
O primeiro passo para a implantação do BSC é o desenho do mapa 
estratégico para decodificar os complexos processos de escolha frente aos quais 
os gestores de todos os níveis são expostos diariamente. Assim como elaborar 
indicadores para medir o desempenho em cada uma das perspectivas 
estratégicas (Costa, 2008). 
 
 
20 
Nas palavras de Kaplan e Norton (1997): “O que faz do BSC um simulador 
de voo e não apenas um painel de controle é a disposição das informações 
(mapa estratégico) em quatro perspectivas de gestão em um relatório único”. 
 Exemplo de Aplicação do BSC e um modelo de mapa estratégico 
simples elaborado por Atkinson et al. (2015, p. 17). 
Com um exemplo simples de vínculos de causa e efeito nas medidas do BSC, consideremos o 
escore parcial produzido por uma pequena empresa manufatureira. 
 A estratégia dessa empresa é conquistar negócios fabricando produtos de alta qualidade a 
baixo custo e entregando-os pontualmente a seus clientes. 
 O objetivo financeiro da empresa, mostrado na perspectiva financeira, é aumentar seu retorno 
sobre o patrimônio (ROE = lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido). 
 A empresa espera gerar maior faturamento ao melhorar sua medida financeira de ROE 
mantendo e expandindo as vendas aos clientes existentes. 
 Assim, tem um objetivo de lealdade do cliente em sua perspectiva do cliente, que é medido 
por (1) porcentagem de clientes e (2) crescimento das vendas ano a ano com os clientes 
existentes. 
 A estratégia da empresa está baseada em sua crença de que os clientes valorizam a 
pontualidade de entrega dos pedidos e os preços baixos. 
 Assim, melhorar o desempenho da pontualidade de entrega e os preços competitivos é 
esperado para aumentar a lealdade dos clientes, o que, por sua vez, levará ao melhor 
desempenho financeiro. 
 Portanto, as métricas previstas de lealdade dos clientes e de pontualidade de entrega 
aparecem na perspectiva dos clientes do scorecard. 
Veja o mapa estratégico da empresa como fica: 
 
Este exemplo mostra uma cadeia inteira de relacionamentos de causa e efeito entre as medidas 
de desempenho nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, conta a história da estratégia 
da unidade de negócio. 
Os objetivos e as medidas identificam e explicitam as hipóteses sobre os relacionamentos de 
causa e efeito entre as medidas de resultado (por exemplo, ROE e lealdade do cliente) nas 
perspectivas financeira e do cliente e os direcionadores de desempenho (isto é, os indicadores 
líderes) desses resultados – tal como processos de zero defeito, processos de tempo de ciclo 
 
 
21 
curto e funcionários motivados e habilitados – que são medidos no processo e nas perspectivas 
de aprendizagem e crescimento. 
Quadro resumo: 
PERSPECTIVAS DO BSC 
Financeira Cliente Processos internos 
Aprendizado e 
crescimento 
Enfoque 
Como a empresa é 
vista por seus 
acionistas ou 
proprietários. 
Como a empresa é 
vista pelo cliente e 
como ela pode atendê-
lo da melhor forma. 
Em quais processos de 
negócio a empresa 
precisa ter excelência. 
Capacidade de a 
empresa melhor 
continuamente e se 
preparar para o futuro. 
Indicadores 
Devem mostrar se a 
implementação e a 
execução da estratégia 
da empresa estão 
contribuindo para a 
melhoria dos 
resultados. 
Devem mostrar-se os 
serviços prestados 
estão de acordo com a 
missão da empresa. 
Devem mostrar se os 
processos e a 
operação estão 
alinhados e se geram 
valor. 
Devem mostrar como a 
organização pode 
aprender e 
desenvolver-se para 
garantir o crescimento. 
Exemplos: 
Fluxo de caixa, retorno 
sobre o capital. 
Pontualidade na 
entrega, capacidade de 
desenvolver produtos 
inovadores. 
Qualidade e 
produtividade. 
Índice de renovação 
dos produtos, 
desenvolvimento de 
processos internos, 
avaliação de falhas no 
planejamento. 
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015. 
TEMA 5 – CRIAÇÃO DE METAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO com BSC 
As empresas mais preparadas para atuar no ambiente dos negócios são 
aquelas que possuem uma estrutura fundamentada na formulação de 
estratégias, planejamento, execução e controle. Vimos a importância de se 
mensurar o desempenho por meio de modelos de avaliação de desempenho. 
A avaliação de desempenho deve atuar em todas as fases da 
implementação da estratégia, como um sistema de controle para detectar e 
analisar desvio, realimentar o sistema e corrigir rumos (Schmidt et al., 2014). 
5.1 Avaliação de desempenho com BSC 
Na construção de um Balanced Scorecard a empresa deve iniciar 
declarando por escrito seus objetivos estratégicos. Uma vez definidos os 
objetivos, deve selecionar as medidas para cada uma das quatro perspectivas. 
As medidas representam um indicador quantitativo de como desempenhar 
um objetivo estratégico que será avaliado (Atkinson et al., 2015). São 
exemplos típicos de objetivos estratégico do Balanced Scorecard: 
 Objetivo financeiro: aumentar o faturamento mediante expansão das 
vendas aos clientes existentes; 
 
 
22 
 Objetivo cliente: oferecer soluções completas aos clientes visados; 
 Objetivo processo: atingir excelência para atendimento por meio de 
melhorias contínuas; 
 Objetivo aprendizagem e crescimento: alinhar incentivos e 
recompensas aos funcionários com a estratégia. 
As medidas devem ser descritas em termos precisos, para obter o alcance 
do objetivo determinado, assim deve evitar ambiguidades. Isto posto, os 
objetivos estratégicos devem ser traduzidos em medidas, para que os 
funcionários saibam qual é o status dos objetivos hoje, e se a empresa está mais 
próxima ou mais distante de atingi-los (Atkinson et al., 2015). 
Uma vez traduzidos os objetivos, os gestores devem estabelecer uma 
meta para determinar o nível de desempenho ou taxa de melhoria requerida. 
Desse modo, funcionários e gestores podem comparar o desempenho corrente 
com a “meta” para determinar se está no seu nível de desempenho desejado. 
Nesse entendimento, as medidas de desempenho servem a propósitos 
múltiplos: comunicação, clareza, motivação, feedback e avaliação. Desse 
modo, BSC possibilita aos gerentes selecionarem objetivos e medidas, 
derivadas de sua estratégia, vinculados em uma cadeia de relacionamentos de 
causa e efeito (Atkinson et al., 2015). 
5.2 Medidas de desempenho com BSC 
As medidas de desempenho no BSC são organizadas em uma sequência 
lógica, dispostos em um único relatório denominado mapa estratégico. Isto 
posto, na perspectiva do BSC estão incluídos os objetivos financeiros e as 
medidas de desempenho desses objetivos, no intuito de equilibrar os objetivos 
estratégicos por meio das quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos 
e aprendizagem e crescimento. 
5.2.1 Perspectivas financeiras 
Neste enfoque, são contemplados os vetores operacionais e estratégicos, 
está relacionada com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da 
eficácia empresarial (Padoveze, 2012). Ver exemplos no Quadro 2 a seguir. 
Quadro 2 – Objetivos e medidas de resultados financeiros 
 
 
23 
Objetivos Medidas 
Aumentar o valor do 
acionista 
 Retorno sobre o capital investido (RSCI) 
 Valor econômico agregado 
 Índice do valor de mercado 
Melhorar a estrutura 
de custos 
 Custo por unidade, fazer benchmarking com concorrentes 
 Despesas gerais, de vendas e administrativas por unidade de 
produção ou como % de vendas 
Aumentar a utilização 
dos ativos 
 Índice vendas/ativos 
 Índice de giro de estoque 
 % de utilização da capacidade física 
Melhorar o valor dos 
clientes existentes 
 % de crescimento dos negócios com clientes existentes 
 % de crescimento do faturamento 
Expandir as 
oportunidades de 
faturamento 
 Faturamento como % de novos produtos 
 Faturamento como % de novos clientesFonte: Atkinson et al., 2015. 
5.2.2 Perspectiva do cliente 
No Balanced Scorecard, os objetivos das perspectivas do cliente incluem, 
tipicamente, um ou dois objetivos para o sucesso com os clientes visados 
(Atkinson et al., 2015). Os exemplos de tais objetivos incluem: 
 Atingir a satisfação e a lealdade dos clientes. 
 Conquistar novos clientes. 
 Aumentar a participação de mercado. 
 Melhorar a rentabilidade dos clientes. 
Neste enfoque, os objetivos são relacionados com o componente da saída 
do processo sistêmico, pois os clientes recebem os produtos e serviços gerados 
pelo sistema empresa (Padoveze, 2012). O Quadro 3 apresenta exemplos de 
objetivos e medidas de clientes. 
 
 
 
24 
Quadro 3 – Objetivos e medidas de clientes 
Objetivos Medidas 
Atingir a satisfação e a 
lealdade dos clientes 
 Satisfação dos clientes nos segmentos visados 
 % de repetição de compra dos clientes 
 % de crescimento do faturamento dos clientes existentes 
 Disposição a recomendar 
Conquistar novos clientes  Nº de novos clientes conquistados 
 Custo por novo cliente conquistado 
 % das vendas para novos clientes 
Melhorar a participação de 
mercado 
 Participação de mercado nos segmentos de clientes 
visados 
Aumentar a rentabilidade dos 
clientes 
 Nº ou porcentagem de clientes não lucrativos 
Fonte: Atkinson et al., 2015. 
5.2.3 Perspectiva do processo 
Uma vez que a empresa tenha um quadro claro do que pretende entregar 
a seus acionistas e clientes, ela pode determinar sua estratégia, que são os 
processos-chave que realizam o seguinte: (i) criação e entrega da proposição 
de valor aos clientes; (ii) obtenção de melhorias de produtividade para os 
objetivos financeiros. 
Assim, buscam-se indicadores que apontem casos de ineficiência e 
ineficácia na condução dos processos, como: o retrabalho, o desperdício, a 
perda e outras características negativas dos processos internos da unidade de 
negócios. Identifica a gestão de operações críticas, a gestão de clientes, a 
inovação e os processos regulatórios e sociais em que a organização deve 
exceder para atender a seus clientes, aumentar o faturamento e os objetivos de 
rentabilidade. O Quadro 4 apresenta exemplos de objetivos e medidas de 
processos. 
Quadro 4 – Objetivos de medidas de processos 
OBJETIVOS DO PROCESSO MEDIDAS 
GESTÃO DE OPERAÇÕES 
Melhore o custo, a qualidade e os 
tempos de ciclo dos processos de 
produção 
Melhore a utilização dos ativos 
 Avaliações do scorecard do fornecedor: qualidade, 
entrega, custo 
 Custo por unidade produzida 
 Taxas de defeito do produto e do processo 
 Tempos de ciclo do produto 
 Tempo de espera (do pedido à entrega) 
 Utilização da capacidade 
 Confiabilidade do equipamento, % de disponibilidade 
GESTÃO DE CLIENTES 
Conquistar novos clientes 
 % de leads convertidos 
 Custo por novo cliente conquistado 
Satisfação e retenção de clientes 
existentes 
 Tempo para resolver queixa ou reclamação do cliente 
 
 
25 
 Nº de clientes de referência (dispostos a recomendar 
a empresa) 
Gerar crescimento com os clientes 
atuais 
 Nº de produtos e serviços por cliente 
 Receita ou margem dos serviços pós-venda 
INOVAÇÃO 
Desenvolver produtos e serviços 
inovadores 
 Nº de novas ideias fundamentais que entram no 
desenvolvimento do produto 
Atingir excelência em pesquisa e 
processos de desenvolvimento 
 Nº de pedidos de patente encaminhados ou patentes 
registradas 
 Tempo total de desenvolvimento de produto: da ideia 
ao mercado 
 Custo de desenvolvimento do 
produto versus orçamento 
DESEMPENHO REGULADOR E SOCIAL 
Melhorar o desempenho 
ambiental, de saúde e de 
segurança 
 Nº de incidentes ambientais e de segurança 
 Dias ausentes do trabalho 
Melhorar a reputação de “bom 
vizinho” 
 Índice de diversidade de funcionários 
 Nº de funcionários de comunidades carentes 
Fonte: Atkinson et al., 2015. 
 
5.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento 
Nesse enfoque, são identificados os objetivos para pessoas, tecnologia 
de informação e alinhamento organizacional que impulsiona a melhoria em 
vários objetivos de processo, conforme apresentado no Quadro 5. 
Quadro 5 – Objetivos e medidas de aprendizagem e crescimento 
OBJETIVOS MEDIDAS 
RECURSOS HUMANOS 
Desenvolver competências estratégicas  % de funcionários com as capacidades e 
habilidades requeridas 
Atrair e reter os melhores talentos  Satisfação dos funcionários 
 Giro do pessoal-chave 
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 
Fornecer aplicações que apoiam a 
estratégia 
 Cobertura da informação estratégica: % de 
processos críticos apoiados com aplicações 
de sistemas adequados 
Desenvolver dados de clientes e sistemas 
de informação 
 Disponibilidade de informações sobre os 
clientes (por exemplo, sistemas de CRM, 
bancos de dados de clientes 
CULTURA E ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL 
Crie uma cultura centrada nos clientes  Levantamento sobre a cultura dos 
funcionários 
Alinhe as metas dos funcionários para o 
sucesso 
 % de funcionários com metas pessoais 
vinculadas ao desempenho organizacional 
Compartilhe conhecimento sobre as 
melhores práticas e clientes 
 Nº de novas práticas compartilhadas e 
adotadas 
Fonte: Atkinson et al., 2015. 
 
 
26 
5.2.5 Relação de causa e efeito do BSC 
O BSC busca balancear ou equilibrar as perspectivas por meio dos 
indicadores financeiros e não financeiros para orientar e sustentar a estratégia 
em toda a empresa. Estabelece uma sinergia entre as quatro perspectivas, 
permitindo uma interligação dos objetivos estratégico por meio da relação causa 
e efeito da estratégia (Padoveze, 2012), conforme podemos observar na figura 
a seguir. 
Figura 8 – Relação causa de efeito da estratégia 
 
Fonte: Padoveze, 2012. 
Sob esse contexto de sinergia, podemos observar na Figura 8, a relação 
de causa e efeito sob o enfoque sistêmico (entradas, processamento e saídas) 
desse modo, a aderência completa do Balanced Scorecard, permeando toda a 
gestão da Controladoria. 
Assim, a perspectiva do aprendizado e crescimento está relacionada com 
os elementos de entradas no sistema, pois os recursos humanos, necessários 
para direcionar seu foco no futuro e alcançar sua visão, são considerados dentro 
do conjunto do conjunto de tecnologias, equipamentos etc. 
A perspectiva de processos relaciona-se com completamente com os 
elementos do processamento do sistema. Por sua vez, a perspectiva de clientes 
relaciona-se com as saídas do sistema, e perspectiva financeira dentro da 
abordagem da controladoria relaciona-se com a eficácia do sistema, que deve 
ser confrontada com o objetivo do sistema (Padoveze, 2012). 
 
 
27 
 
 
 
28 
Figura 2 – Aplicação de BSC – relação de causa e efeito (exemplo de aplicação 
do Balanced Scorecard) 
 
Fonte: Padoveze, 2012. 
 
 
 
29 
 
Figura 3 – Mapa estratégico Natura Cosméticos (2005) 
 
Fonte: Natura, S.d. 
 
 
 
30 
TROCANDO IDEIAS 
A partir do conteúdo exposto, discuta a seguinte declaração: “Nossa 
organização tem indicadores de desempenho que mensuram o desempenho 
financeiro e não financeiro, incluindo satisfação do cliente, qualidade de produto 
e serviço, faturamento e satisfação dos funcionários”. Nessa perspectiva, temos 
uma abordagem de Balanced Scorecard? 
NA PRÁTICA 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que reflete o equilíbrio 
entre os objetivos de curto e longo prazo, as medidas financeiras e não 
financeiras e os indicadores de tendência e ocorrências e as perspectivas 
internas e externas de desempenho, estruturado sobre quatro perspectivas. Em 
relação as perspectivas do BSC, classifique com (V) para verdadeiro e (F) para 
as falsas. 
 ( ) A perspectiva de processos internos relaciona-se com a gestão de 
operações críticas, a gestão de clientes, a inovação e os processos 
regulatórios e sociais. 
 ( ) A perspectiva financeira relaciona-se com os componentes de saída doprocesso sistêmico, dos produtos e serviços gerados pela empresa. 
 ( ) A perspectiva de cliente relaciona-se com o objetivo da empresa e a visão 
do lucro como medida da eficácia empresarial. 
 ( ) A perspectiva aprendizado e crescimento relaciona-se com os objetivos de 
melhoria, para pessoas, tecnologia de informação. 
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: 
a. V – V – F - F 
b. F – V – V – F 
c. V – F – F – V 
d. F – F – V – V 
 
 
 
31 
FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos sobre os modelos de avaliação e mensuração de 
desempenho: 
1. Definição de sistemas de avaliação e mensuração do desempenho: 
avaliação de desempenho configura-se como uma ferramenta que 
oferece informação para subsidiar a atividade de gestão promove o 
alinhamento estratégico, por meio de ações de controle. 
2. Aspectos conceituais da gestão econômica – Gecon: é um sistema de 
avaliação de desempenho voltado à gestão por resultados econômicos. 
3. Apresentação do Balanced Scorecard: sistema de avaliação de 
desempenho que busca manter o equilíbrio entre as perspectivas, os 
objetivos estratégicos e propósito da organização. 
4. As perspectivas do BSC: tradução da estratégia em objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas que possibilitam aos administradores um 
framework e um guia dos principais aspectos do negócio. 
5. Criação de metas e avaliação de desempenho por meio do BSC: as 
medidas de desempenho e os propósitos do BSC – comunicação, clareza, 
motivação, feedback e avaliação e a mapa estratégico. 
 
 
 
32 
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339-360, 2018. 
 
 
 
34 
RESPOSTA 
Alternativa correta: 
c. V – F – F – V.