Planejamento estrategico

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DESCRIÇÃO
Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação, implementação e controle −, bem como a análise interna da organização e a análise externa do ambiente de mercado.
PROPÓSITO
Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica
MÓDULO 2
Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico
MÓDULO 3
Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada, portanto pensar estrategicamente é fundamental para a continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-se de seu concorrente por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).
Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre esse relevante tópico, discutido em diversas disciplinas relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas do planejamento estratégico de uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação, implementação e controle. Além disso, é necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro do planejamento estratégico é composta pelas análises internas − nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas análises externas − nas quais olhamos para nosso mercado, em especial para nossos concorrentes e clientes.
Esses são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você possa conhecer os elementos norteadores do planejamento estratégico para a tomada de decisão.
MÓDULO 1
Analisar as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica
O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por meio da própria etimologia do termo estratégia, em que Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma das formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do exército”.
Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:
Fonte: Naci Yavuz / Shutterstock.com
Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e social exigido das organizações no período Pós-Guerra:
· Um melhor planejamento de seu crescimento;
· O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa;
Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não era mais suficiente para garantir o sucesso do negócio, principalmente no longo prazo.
Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou, por exemplo, os anos dourados, acarretou também um aumento de concorrência entre as empresas. intensificado das décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também floresce o pensamento administrativo em estratégia. Nessa esteira, o estudo de administração estratégica teve início nos anos de 1950, após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa nos currículos das escolas de negócios nos Estados Unidos.
Fonte: Everett Collection/Shutterstock
Fonte: Anna Krivitskaya/Shutterstock
Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e de negócios tiveram início após a Segunda Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período apresentou muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização. Em consequência da situação de reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento da concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais variados tipos de produtos e serviços. É nesse período que surgem as grandes corporações multinacionais, que alteram o modo de fazer negócios de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas diante da necessidade crescente por competitividade (BUENO, 2014).
Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um dos principais fatores que motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte dos teóricos do campo da Administração.
Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do pensamento estratégico nas organizações, entende que a preocupação exclusiva com a eficiência faz sentido em uma sociedade industrial.
Fonte: TPYXA_ILLUSTRATION/Shutterstock
O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a um novo modelo socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio conceito de estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais pensadores, apresenta elementos recorrentes, como visão de longo prazo e diferenciação frente à concorrência.
Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:
· Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;
· Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional deliberada;
· Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo organizacional.
De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor conheça e aplique cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu desempenho. Esse processo, visivelmente autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito à administração estratégica de seus negócios.
Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas, que serão tratadas como tópicos deste módulo.
ONDE VOCÊ ESTÁ HOJE?
Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um processo chamado de diagnóstico, que envolve a análise da situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa e a análise interna.
A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
CINCO FORÇAS
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.
Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.
Análise de possíveis mudanças no ambiente.
O MODELO DAS CINCO FORÇAS PERMITE AVALIAR SE DETERMINADO SETOR OU INDÚSTRIA TEM ALTA, MÉDIA OU BAIXA RENTABILIDADE OU LUCRATIVIDADE.
Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve saber que ele parte do pressuposto de que o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes entrantes no mercado e a rivalidade entre os concorrentes já existentes estão entre as cinco forças que irão determinar quão lucrativo será esse mercado.
ATENÇÃO
Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento de concorrentes. Nem sempre, porém, isso será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de entrada, que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais, tecnológicas, legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o mundo dos sonhos de qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos concorrentes não podem florescer.
Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar também a chamada análise do macroambiente.
ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e legislativos que podem interferir, positiva ou negativamente, em sua atividade. Note que não estamos tratando somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que também devem ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam por serem de difícil ou nenhum controle por parte da organização (um exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão que cabeao Governo Federal, não a uma empresa específica).
É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis: são as chamadas ameaças e oportunidades. As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou nenhum controle de gestão). As oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua atividade.
A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.
CADEIA DE VALOR
Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.
FORÇAS E FRAQUEZAS
Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.
Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de decisões” da empresa. São elementos que podem ser diretamente geridos e controlados pela organização e que, consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por exemplo, devemos verificar se produzimos em velocidade adequada, com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário, portanto, identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos para possíveis soluções.
Fonte: stoatphoto/Shutterstock
Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos de cadeia de valor, que significa olhar de forma holística para a empresa com a finalidade de compreendermos de que forma, por exemplo, esta consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais uma vez utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase do processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da cadeia de valor da empresa.
Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem compreendermos os pontos fortes e os pontos fracos da organização diante da concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos saber se a grande fraqueza é o atendimento, a falta de produto diante da demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos fixos. Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos ajudam a identificar pontos de fundamental melhoria ou manutenção por parte da empresa.
A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um bom planejamento estratégico para as organizações. É de fato um processo complexo e que deve ser tratado do modo mais profissional possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um bom planejamento.
PARA ONDE VOCÊ QUER IR?
Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão enquanto organização.
Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o objetivo é aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza localizado na unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note que a meta traz números e prazos, o que facilita o comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua mensuração.
ATENÇÃO
Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria alcançar como parte do cumprimento de sua missão enquanto organização.
O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão organizacional, mas, por ora, é importante que você tenha em mente que ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o propósito da organização, e não há planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida em etapa posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.
COMO CHEGAR LÁ?
Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de formulação da estratégia. É nesse momento que desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:
NÍVEL CORPORATIVO
Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de integração vertical da minha empresa; em quais países ou regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre as unidades de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.
NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIOS
Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de clientes; o pacote de atributos a oferecer ao mercado e seu respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a estrutura de custos da organização.
NÍVEL FUNCIONAL
Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como: Produção, Logística, Finanças, Recursos Humanos, P&D, Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da Informação, Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.
Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir, que nos ajuda a decidir sobre duas questões-chave: como e onde competir.
O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no qual a atratividade da indústria em que se quer atuar é alta (quando estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o setor farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos concorrentes, deve-se tomar uma decisão sobre onde competir dentro desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com medicamentos de preços mais populares e de produção em larga escala.
Fonte: Autor
É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa tem vantagem sobre os concorrentes, mas está em uma indústria que é pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir, portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário não tão favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha marca principal.
PANORAMA SOBRE AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS NORTEADORAS, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:
I. A ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO REFERE-SE ÀS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA, TAIS COMO MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, ENTRE OUTRAS.
II. A FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS E DA MISSÃO DA EMPRESA OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
III. O AMBIENTE EXTERNO DA EMPRESA NÃO É SINÔNIMO DE MACROAMBIENTE.
IV. A MISSÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
I e II
I e IV
II e IV
III e IV
Parte inferior do formulário
Parte superior do formulário
2. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS NORTEADORAS, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:
I. A ANÁLISE EXTERNA DO MERCADO OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
II. A ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
III. O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA ENVOLVE A DEMANDA (PROCURA) DE SEUS CLIENTES.
IV. OS OBJETIVOS PODEM SER VISTOS COMO METAS QUE SÃO QUANTIFICADOS E QUE COSTUMAM TER PRAZO BEM DEFINIDO PARA QUE SEJAM CUMPRIDOS.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
I e II
I e IV
II e IV
III e IV
Parte inferior do formulário
GABARITO
1. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como marketing, recursos humanos, finanças, entre outras.
II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.
IV. A missão descreve o propósito central,a razão de ser da organização.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "D " está correta.
São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos das empresas, e não as estratégias em nível corporativo, que tratam de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a assertiva I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão após o diagnóstico do mercado de atuação, o que invalida a assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente. Tudo o que faz parte do macroambiente da empresa está em seu ambiente externo, mas nem tudo que está em seu ambiente externo faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e concorrentes fazem parte do ambiente externo, pois estão fora do âmbito da organização, política e economia fazem parte do macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente externo. Macroambiente possui variáveis de maior dificuldade de controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a assertiva III verdadeira. Por fim, a IV também é verdadeira, pois a missão é de fato o propósito da empresa.
2. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento estratégico.
II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.
IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam ter prazo bem definido para que sejam cumpridos.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "A " está correta.
Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de diagnóstico dentro do pensamento estratégico, o que torna verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque a demanda de clientes está fora do ambiente interno da organização, posto que compõe seu ambiente externo (mercado). Por fim, a assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de objetivo com a definição de meta. São as metas que quantificam e dão prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o contrário.
MÓDULO 2
Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico
ANÁLISE INTERNA E DEFINIÇÃO DE FORÇAS E FRAQUEZAS ORGANIZACIONAIS
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos fortes e fracos, também conhecidos como forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e não de pontos que estão fora de sua competência de decisão.
Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre o ambiente externo eu tenho, enquanto empresa, pouco ou nenhum controle. A inflação de um país, por exemplo, está fora do alcance da capacidade de gestão de uma organização.
Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as alíquotas dos impactos, os desastres naturais, a alta do dólar, uma mudança nas leis trabalhistas e assim por diante.
Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da empresa, diferentemente do que ocorre com o preço que pratica, o número de funcionários que possui, sua missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente interno.
Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de uma empresa, mas o que seriam estas? É muito simples:
FORÇAS
Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e processos organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem competitiva no atendimento às necessidades do mercado;
FRAQUEZAS
Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.
DICA
Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto sobre o ambiente interno a empresa tem bastante controle de gestão.
CATEGORIAS DE ANÁLISE DE PONTOS FORTES E FRACOS DAS EMPRESAS
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e fraquezas que empresas podem ter com base em diversas categorias de análise:
PRODUTO
· Características e atributos;
· Reputação e marca;
· Qualidade;
· Amplitude e profundidade da linha;
· Serviços ao cliente.
OPERAÇÕES
· Posição de custo: economias de escala, aprendizado, equipamentos;
· Localização (inclusive custos de transporte e de mão de obra);
· Capacidade;
· Flexibilidade;
· Acesso a insumos;
· Grau de integração vertical.
PESQUISA E INOVAÇÃO
· Patentes e direitos autorais;
· Capacitação para pesquisa: básica, produto, processo, imitação e engenharia reversa;
· Acesso a fontes externas: clientes, fornecedores, universidades.
Revenda e distribuição
· Cobertura e qualidade dos canais;
· Relacionamento com canais.
Marketing e vendas
· Conhecimento das necessidades dos clientes;
· Habilidade em pesquisas de mercado;
· Capacitação da força de vendas.
Organização
· Cultura;
· Comunicação e fluxo da informação;
· Propensão/ aversão ao risco;
· Consistência entre estrutura organizacional e estratégia;
· Flexibilidade.
Capacidade gerencial e administrativa
· Capacitação dos gerentes;
· Liderança;
· Coordenação;
· Planejamento e controle.
EMPREGADOS
FINANCEIRO
BASE DE CLIENTES
RELACIONAMENTOS EXTERNOS
· Idade, flexibilidade e adaptabilidade;
· Atitude e motivação.
· Capacidade de endividamento;
· Gerência de estoques e de contas a pagar/receber;
· Exposição a flutuações (taxas de juros e de câmbio);
· Suporte da matriz.
· Tamanho e fidelidade;
· Market share atual e taxa de crescimento;
· Sensibilidade a preço.
· Com governos e legisladores;
· Com entidades reguladoras e sindicatos;
· Com comunidade e grupos de interesse.
	Forças
	Fraquezas
	Flexibilidade para produzir vários produtos
	Descasamento entre custos (em reais) e receitas (em dólares)
	Marca reconhecida
	Endividamento pós-fixado (pode ser força, a depender da expectativa de variação dos juros de mercado)
	Custos baixos (produção, logística, insumos) em função de alta escala e da produtividade brasileira
	Processos falhos de avaliação de terras para aquisição
	Economias por experiência
	Pressões regulatórias e fiscalizadoras, em função da alta visibilidade
	Menores custos logísticos em função de localização próxima a infraestrutura de escoamento
	
	Posse de terras altamente produtivas
	
	Know-how de técnicas de cultivo (em função de investimentos em pesquisa)
	
	Sistema informatizado para relacionamento com fornecedores (troca de informações, redução de custos)
	
	Monitoramento por satélite para controle de pragas da lavoura
	
	Certificações de qualidade e de práticas ambientalmente corretas
	
	Bom clima interno de trabalho
	
	Administração profissionalizada
	
Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas fragilidades − quando os concorrentes “passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas exigências básicas de mercado.
Vamos pensar em um exemplo prático:
IMAGINE, DE FORMA FICTÍCIA, UMA USINA DE AÇÚCAR E ÁLCOOL LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. QUAIS SERIAM SEUS PONTOS FORTES E SEUS PONTOS FRACOS?
A seguir, algumas possibilidades:
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais pontos fortes em sua atuação do que pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está com vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos, obviamente, que investigar os pontos fortes e fracos deles, missão conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise interna.
ATENÇÃO
Cuidado: Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as fraquezas de suas empresas, é o de partirem do pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo pesoem sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há sempre categorias de forças e de fraquezas que se destacam sobre as demais.
Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos custos de produção. É necessário, portanto, conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o peso de cada força e de cada fraqueza.
EXEMPLO
Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em importância ao tipo de forno utilizado. Ora, ambas as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns teóricos da Administração dão a isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às expectativas dos clientes, a higiene do estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos − podem levar ao fim do negócio.
Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas também de competências essenciais. É desse modo que poderá explorar seus pontos fortes e minimizar suas fraquezas.
Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a forma pela qual determinados benefícios são oferecidos ao mercado. As competências essenciais são as raízes, que levam ao desenvolvimento de (novos) frutos.
Fonte: Autor/Shutterstock
A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS EMPRESAS
VERIFICANDO O APRENDIZADO
Parte superior do formulário
1. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:
I. A EMPRESA POSSUI MAIOR CONTROLE DE GESTÃO DENTRO DE SEU AMBIENTE INTERNO DE ATUAÇÃO QUANDO COMPARADO AO AMBIENTE EXTERNO.
II. AS FRAQUEZAS DAS EMPRESAS PODEM SER VISTAS COMO LIMITAÇÕES IMPOSTAS PELO MERCADO QUE DIFICULTAM O DESENVOLVIMENTO OU A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA, E SÃO DE POUCA OU NENHUMA CAPACIDADE DE GESTÃO POR PARTE DA EMPRESA.
III. DENTRO DA ANÁLISE INTERNA, DEVEMOS OLHAR COM ESPECIAL ATENÇÃO PARA O MACROAMBIENTE DA EMPRESA.
IV. TODAS AS FORÇAS E FRAQUEZAS DA EMPRESA DEVEM TER A MESMA IMPORTÂNCIA EM SEU MERCADO DE ATUAÇÃO.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
II
I e IV
I
III e IV
Parte inferior do formulário
Parte superior do formulário
2. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES, LEIA AS SEGUINTES CATEGORIAS DE ANÁLISE:
I. ALTA QUALIDADE DO PRODUTO.
II. PREÇO ADEQUADO PARA O MERCADO CONSUMIDOR.
III. ÓTIMA VARIEDADE DE PRODUTOS.
IV. CRESCIMENTO DA DEMANDA DE MERCADO.
V. AUMENTO DE INFLAÇÃO NO PAÍS.
VI. EXCELENTE ATENDIMENTO.
VII. MUDANÇA NA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA.
SÃO CANDIDATAS A PONTOS FORTES OU FRACOS AS DE NÚMERO:
I, II, III e VI
I, II e IV
II, III, IV e VII
II, V, VI e VII
Parte inferior do formulário
GABARITO
1. Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação quando comparado ao ambiente externo.
II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma capacidade de gestão por parte da empresa.
III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente da empresa.
IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu mercado de atuação.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "C " está correta.
Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do que sobre nosso ambiente externo (mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao afirmar que as fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum controle por parte das empresas, posto que são decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela organização. A assertiva III confunde ambiente interno com externo, visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa, o que torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV erra ao afirmar que todos os pontos fortes e fracos da empresa possuem mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas organizações que dele fazem parte.
2. Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as seguintes categorias de análise:
I. Alta qualidade do produto.
II. Preço adequado para o mercado consumidor.
III. Ótima variedade de produtos.
IV. Crescimento da demanda de mercado.
V. Aumento de inflação no país.
VI. Excelente atendimento.
VII. Mudança na legislação trabalhista.
São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:
A alternativa "A " está correta.
Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que esteja no ambiente interno da empresa, marcado por elementos que podem ser decididos pela própria organização, sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade do produto, do preço adequado, da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem parte do ambiente externo da empresa, sobre o qual ela possui pouco ou nenhum controle.
MÓDULO 3
Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico
De acordo com Bueno (2014):
GERALMENTE AS ORGANIZAÇÕES DE UM SETOR DE ATIVIDADE TÊM CERTA DEPENDÊNCIA DE OUTROS SEGMENTOS, COMO O FORNECEDOR DE INSUMOS E RECURSOS E O CLIENTE, EXCETO QUANDO HÁ INTEGRAÇÃO TOTAL DA OPERAÇÃO (A MESMA ORGANIZAÇÃO EXTRAI A MATÉRIA-PRIMA, TRANSFORMA-A EM PRODUTO E DISPONIBILIZA-O DIRETAMENTE AO CONSUMIDOR).
Bueno, 2014.
Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa competitiva entre as organizações de determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um setor ou de sair dele. O grau de atratividade também é uma variável determinante do grau de concorrência existente e indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de outros setores de atividades substituírem os produtos e/ou serviços de um segmento específico. Com efeito, essas variáveis determinam o nível de competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de negócios.
ANÁLISE EXTERNA NO MICROAMBIENTE
Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação. Mas você sabe o que é indústria nesse sentido?
O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de significados.
Vamos trazer algumas definições:
Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos potenciais clientes) substitutos entre si, como um medicamento de farmácia tradicional X tratamentos de saúde alternativos;
Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por uma determinada classe de clientes, independentemente de esses produtos serem substitutos entre si ou não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas como cliente;
Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.: engenharia, indústrias químicas;
Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a indústria de plásticos.
Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada cinco forças de Porter (1996), também conhecida como cinco forças da indústria, conforme segue:
Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria, quais sejam:
· Fornecedores;
· Compradores;
· Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:
a) concorrentes já atuando na indústria;
b) entrantes potenciais;
c) concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir produtos/serviços substitutos.
Fonte: autor adaptado de Porter (1996)
DICA
Para reflexão: A esses três fatores poderia ser acrescentado um quartorelativo às empresas que, embora não concorrendo pelos mesmos clientes da indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo: localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também ser acrescentada a análise dos complementadores.
Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor, que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas organizações variam de um setor para outro.
Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e produtos substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre as organizações do setor.
AS PRÓPRIAS ORGANIZAÇÕES CONCORREM ENTRE SI E SÃO A QUINTA FORÇA COMPETITIVA A SER ANALISADA. JUNTAS, ESSAS CINCO FORÇAS FORMAM UM CONJUNTO QUE DIRIGE A CONCORRÊNCIA EM CADA SETOR DE ATIVIDADE ESPECÍFICO.
Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de pressão que exercem no ambiente competitivo.
A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois propósitos:
· Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada força em uma dada indústria em particular;
· Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em relação aos fatores influentes:
· modificando as forças a seu favor;
· desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau de diferenciação, de forma a se proteger da pressão por preços baixos;
· selecionando um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam menos intensas.
Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da identificação de novas necessidades dos clientes ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da cadeia de atividades.
O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica competitiva de um setor. Deveriam ser considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os governos, com as mudanças tecnológicas e com o crescimento da demanda de mercado.
Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael Porter comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças por meio de regulamentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.
De acordo com Bueno (2014):
ALGUNS SETORES RECEBEM MAIOR PRESSÃO DO GOVERNO, PRESENÇA QUE DEVE SER LEVADA EM CONSIDERAÇÃO.
Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma natureza competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele advoga que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem ser entendidos por meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização.
Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no contexto da gestão empresarial. Vamos tecer algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:
SUBSTITUTOS
Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e custos pessoais em relação aos atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de mudança; comprador já está propenso a trocar de fornecedor.
FORNECEDORES
São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos substitutos; custos de mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indústria); volume de vendas para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre a diferenciação das empresas da indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria; podem se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do que as empresas da indústria para trás.
COMPRADORES
São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos compradores são menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos compradores do que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é significativo; podem se integrar verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da indústria para a frente; possuem mais informações sobre as empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas sobre os compradores.
Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço, com margem de lucro reduzida, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais acirrada.
Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou crescente, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em alguns setores farmacêuticos.
ANÁLISE EXTERNA DO MACROAMBIENTE
Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os quais a empresa normalmente tem menos controle, ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme explica Day (1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:
NA ESFERA ECONÔMICA
NA DIMENSÃO TECNOLÓGICA
NAS CONDIÇÕES FÍSICAS
NA CATEGORIA DEMOGRAFIA
NA DIMENSÃO SOCIAL
NA ESFERA CULTURAL
NA DIMENSÃO POLÍTICA
NA ESFERA LEGAL
NA DIMENSÃO ECOLÓGICA
Podemos trazer: inflação; taxas de juros; crescimento do PIB; abertura e liberalização da economia; balança de pagamentos; desvalorização da moeda; mercado de capitais; distribuição de renda; nível de poupança; padrão de gastos; oferta de crédito.
Temos: ciclo de vida da tecnologia existente (taxa de obsolescência); perspectivas de inovações tecnológicas; orçamento P&D do país; desenvolvimento/transferência de tecnologia pelo país; incentivos governamentais; regime de marcas e patentes; acesso à informação; e-business.
Temos: escassez de matérias-primas e recursos naturais (ar, água, florestas, recursos minerais); fontes de energia (alternativas, custo, esgotamento); disponibilidade de informação; infraestrutura e transporte; saneamento; telecomunicações; energia.
Temos: densidade populacional; taxa de crescimento; composição e distribuição da população (idade, gênero); mobilidade; processo migratório; população solteira, casada e divorciada; número de filhos; grupos étnicos.
Temos: situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de emprego; situação sindical; nível de especialização da mão de obra; estrutura social de poder; religião; papel dos gêneros; violência urbana.
Temos: linguagem oral e escrita; escolaridade; veículos de comunicação de massa; subculturas; movimentos (hippies, yuppies, saúde, misticismo); relação das pessoas com os outros, consigo mesmas, com as instituições, com a sociedade, com a natureza, com a religião, com o tempo; rejeição a determinadas culturas.
Em sentido amplo, temos: fiscal e tributária; monetária; preços e gastos públicos; distribuição de renda; relações internacionais; estabilidade das regras e instituições; estrutura de poder; estatização e regulamentação; grupos de pressão; relações internacionais; globalização X blocos regionais.
Temos: área tributária; área trabalhista; área comercial; legislação societária; proteção da concorrência (leis antitruste); proteção do consumidor; órgãos reguladores; regulação do capital estrangeiro; exportação e importação.
Temos: índices de poluição; legislação ambiental; papel do governo na proteção ambiental; consciência ecológica; tendências internacionais de restrições ambientais.
A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração quando o assunto é análise do macroambienteda empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que há outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram listadas neste material, que trouxe algumas das principais.
A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DAS EMPRESAS
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. SOBRE AS CINCO FORÇAS DE PORTER (1996), ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da empresa, no âmbito de sua indústria.
Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o governo local.
Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores maior será, também, a lucratividade das empresas que atuam no setor.
Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas atuantes em determinado mercado.
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2. (MODIFICADO COM BASE EM: 2014 – IADES – CONAB − ADMINISTRAÇÃO) NO QUE TANGE À ANÁLISE DO MACRO E DO MICROAMBIENTE, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.
O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e departamentos e o conhecimento interno da organização.
O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.
O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.
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GABARITO
1. Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:
A alternativa "A " está correta.
Bem, em termos gerais, esse desenho envolve definir sua missão, sua visão, seus valores e seus grandes objetivos e metas que auxiliarão nas etapas futuras. Não é o intuito deste tema definir minuciosamente o que está por trás dos elementos da fase de formulação da estratégia, mas é importante ter em mente que os objetivos traçados pela empresa devem estar alinhados ao diagnóstico realizado anteriormente.
De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do ambiente externo da empresa, no âmbito de seu mercado, setor ou indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a alternativa "a" correta, invalida a alternativa "d". A alternativa "b" está incorreta porque o modelo das cinco forças não trata de forças macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa "c" também está incorreta, pois ter clientes e fornecedores com alto poder de barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a aumenta.
2. (Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à análise do macro e do microambiente, assinale a alternativa correta:
A alternativa "C " está correta.
A alternativa "c" descreve corretamente fatores que fazem parte do macroambiente da empresa, entre outros. A alternativa "a" está incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos é faz parte do ambiente interno da organização. A alternativa "b" mistura os conceitos de ambiente externo e interno das organizações, o que a invalida. A alternativa "d" está incorreta porque a ferramenta das cinco forças de Porter não trata de questões políticas ou de governo, e sim das forças básicas de um mercado (clientes, concorrentes e fornecedores).
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos conceitos sobre planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e externo são fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de atuação, para posterior formulação de sua estratégia.
Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de macroambiente, e que há diversas variáveis que devem ser levadas em conta em nosso processo de diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo das cinco forças de Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o chamado macroambiente das organizações.
Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre estratégia nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a ação.