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EMPREENDEDORISMO-E-PLANO-DE-NEGÓCIOS

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1 
 
 
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS 
1 
 
 
Sumário 
1- INTRODUÇÃO ................................................................................. 2 
1.1- METODOLOGIA ........................................................................... 3 
2- EMPREENDEDORISMO ................................................................. 4 
3- A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO
 7 
4- TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO
 9 
5- TIPOS DE EMPRRENDEDORISMO
 13 
6- TIPOS DE EMPREENDEDORES
 16 
7- EMPREENDEDOR DIGITAL (TECH)
 19 
8- PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................... 21 
9- MODELO DE NEGÓCIOS
 24 
10- PLANO DE NEGÓCIO ................................................................. 32 
11- PRA QUE SERVE UM PN ? ........................................................ 34 
12- A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS ........................... 35 
13- PARA QUEM SE ESCREVE O PLANO DE NEGÓCIO? ............. 38 
14- ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO .................................... 39 
15- TIPOS DE PLANOS DE NEGÓCIOS .......................................... 43 
16- O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE 
GERENCIAMENTO ...................................................................................... 45 
17- SAIBA MAIS ................................................................................ 47 
18- CONCLUSÃO ............................................................................. 47 
19- REFERÊNCIAS ........................................................................... 49 
 
2 
 
 
 
 INTRODUÇÃO 
O ano de 2008 será lembrado nos livros de história pelo rompimento de 
alguns paradigmas do capitalismo moderno em virtude da crise financeira sem 
precedentes. O imprescindível abandono de uma lógica de obtenção de lucros 
puramente monetários e o redirecionamento do foco para a necessidade de 
respaldar as atividades realmente produtivas são marcas visíveis dessa ruptura. 
Nesse novo cenário, a atividade empreendedora tornou-se ainda mais 
central para o desenvolvimento dos países. No Brasil, este é o momento para 
reforçar as políticas públicas de apoio ao empreendedorismo nascente, que hoje 
abrange quase 15 milhões de brasileiros. Eles certamente se unirão aos 
empreendedores já estabelecidos – verdadeiros geradores da riqueza nacional – 
para aumentar nossa vitalidade econômica, reforçando a esperança e a capacidade 
de transformar o nosso país numa nação efetivamente desenvolvida. 
Se o tempo é de mudança, então a palavra de ordem é inovação. É pela 
capacidade das pessoas de se reinventar que a sociedade precisa caminhar, tendo 
em conta que o empreendedor é o pilar da mudança. É ele quem, em última 
instância, conduz as transformações econômicas, sociais e ambientais. 
As várias concepções hoje existentes sobre o empreendedor demonstram o 
caráter rico e multifacetado desse ator: pessoa que assume riscos em condições 
de incerteza, fornecedor de capital financeiro, decisor, líder industrial, gestor ou 
executivo, dono de empresa, contratante, árbitro no mercado, entre outros. Estas 
distintas acepções geraram, muitas vezes, diferentes desdobramentos teóricos e 
abordagens empíricas (NAIR, PANDEY, 2006). 
O desenvolvimento do empreendedorismo tem sido enfatizado nos meios 
acadêmico e empresarial como fundamental para o desenvolvimento econômico 
dos países (GEM 2000, 2001, 2002), como forma de fomentar a inovação 
(DRUCKER, 1985) e como alternativa ao desemprego para aqueles que estão em 
busca de alternativas de trabalho. Geralmente, relaciona-se o termo à criação de 
novas empresas que começam pequenas, sem muita estrutura, e, aos poucos, vão 
tomando forma, algumas chegando ao sucesso (DORNELAS, 2003). 
3 
 
 
1.1- METODOLOGIA 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa descritva, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior 
conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
O conceito de pesquisa descritiva pode ser definido como aquela que 
descreve uma realidade, como o próprio nome diz. O sucesso de uma uma 
pesquisa descritiva é confrontar as hipóteses e correlacionar as variáveis para obter 
as respostas e analisá-las. 
De modo geral, a pesquisa descritiva parte de um amplo grau de 
generalização. 
Para a obtenção das respostas é necessário utilizar o princípio da 
naturalidade, que implica no estudo dos fatos em seu modo natural, quer dizer: sem 
influências. 
Ainda, outro aspecto importante da pesquisa descritiva é que ela se debruça 
sobre sistemas em permanente movimento de mudança. 
Outra metodologia utilizada é a de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, 
o estudo se desenvolve com base na opinião de diversos autores, concluindo que 
a formação e a motivação são energias que conduzem a atividade humana para o 
alcance dos objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e podem 
também se converter nos principais objetivos da gestão de pessoas no setor público 
e no fundamento de sua existência. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de 
informações e conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais 
bibliográficos já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser 
realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. 
4 
 
 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para a 
aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva, sobre os conhecimentos de 
aprendizagem organizacional e gerencial. 
 
2- EMPREENDEDORISMO 
O empreendedorismo pode ser compreendido como a arte de fazer 
acontecer com criatividade e motivação. Consiste no prazer de realizar com 
sinergismo e inovação qualquer projeto pessoal ou organizacional, em desafio 
permanente às oportunidades e riscos. É assumir um comportamento proativo 
diante de questões que precisam ser resolvidas. 
 O empreendedorismo é o despertar do indivíduo para o aproveitamento 
integral de suas potencialidades racionais e intuitivas. É a busca do 
autoconhecimento em processo de aprendizado permanente, em atitude de 
abertura para novas experiências e novos paradigmas. 
O comportamento empreendedor impulsiona o indivíduo e transforma 
contextos. Neste sentido, o empreendedorismo resulta na destruição de velhos 
conceitos, que por serem velhos não têm mais a capacidade de surpreender e 
encantar. A essência do empreendedorismo está na mudança, uma das poucas 
certezas da vida. Por sito o empreendedor vê o mundo com novos olhos, com novos 
conceitos, com novas atitudes e propósitos. O empreendedor é um inovador de 
contextos. As atitudes do empreendedor são construtivas. Possuem entusiasmo e 
bom humor. Para ele não existem apenas problemas, mas problemas e soluções. 
Empreendedorismo, segundo Schumpeter (1988), é um processo de 
‗‗destruição criativa‘‘, através da qual produtos ou métodos de produção existentes 
são destruídos e substituídos por novos. Já para Dolabela (2010) corresponde a 
um o processo de transformar sonhos em realidade e em riqueza. 
 Para Barreto (1998, p. 190) ―empreendedorismo é habilidade de criar e 
constituir algo a partir de muito pouco ou de quase nada‖. É o desenvolver de uma 
organização em oposição a observá-la, analisá-la ou descrevê-la. 
5 
 
 
Segundo Dornelas (2008) empreendedor é aquele que detecta uma 
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos 
calculados. 
Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os 
seguintes aspectos referentes ao empreendedor: 
I. Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo quefaz; 
II. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o 
ambiente social e econômico onde vive; 
III. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar. 
Para Chiavenato (2004) espírito empreendedor é a energia da economia, a 
alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Mais ainda: ele 
é quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as 
oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. 
 O empreendedor é a pessoa que inicia e/ ou opera um negócio para realizar 
uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando 
continuamente. 
 ―Pode-se dizer que os empreendedores dividem-se igualmente em dois 
times: aqueles para os quais o sucesso é definido pela sociedade e aqueles que 
têm uma noção interna de sucesso‖ (Dolabela, 2010, p. 44). 
Ser empreendedor significa possuir, acima de tudo, o impulso de materializar 
coisas novas, concretizar ideias e sonhos próprios e vivenciar características de 
personalidade e comportamento não muito comuns nas pessoas. 
Para Stevenson (1993), empreendedorismo é o processo de criação de valor 
pela utilização de forma diferente dos recursos, buscando explorar uma 
oportunidade. 
6 
 
 
 
Segundo Morris e Kuratko (2002) a definição de empreendedorismo possui 
quatro componentes principais: 
a) Processos: podem ser gerenciados, subdivididos em partes menores, e 
aplicados a qualquer contexto organizacional. 
b) Criação de valor: os empreendedores, geralmente, criam algo novo 
onde não havia nada antes. Esse valor é criado dentro das empresas e 
no mercado. 
c) Recursos: os empreendedores utilizam os recursos disponíveis de forma 
singular, única, criativa. Eles combinam muito bem os recursos 
financeiros, pessoas, procedimentos, tecnologia, materiais, estruturas 
etc. Esses são os meios pelos quais os empreendedores criam valor e 
diferenciam seus esforços. 
d) Oportunidade: empreendedorismo é dirigido à identificação, avaliação e 
captura de oportunidades de negócios. É a perseguição de oportunidades 
sem haver preocupação, inicialmente, com os recursos sob controle (os 
quais o empreendedor / empresa já possuem), ou seja, sem colocar 
restrições iniciais que poderiam impedir o empreendedor de buscar tal 
oportunidade (BABSON, 2002). 
Timmons (1994) considera os empreendedores exímios identificadores de 
oportunidades, aqueles que são capazes de criar e de construir uma visão sem ter 
uma referência prévia, isto é, são capazes de partir do nada. O empreendedorismo 
é um ato comportamental, humano, de criatividade. 
 
―O empreendedor é alguém que sonha e busca tra nsformar 
seu sonho em realidade‖ (Dolabela, 2010, p. 25). A pessoa de 
qualquer idade pode ser empreendedora. 
7 
 
 
Eles assumem riscos calculados, tentam entender seu ambiente e controlar 
o máximo de fatores possíveis para que seu empreendimento dê certo. Para isso, 
os empreendedores utilizam sua habilidade de persuasão para formar uma equipe 
de pessoas com conhecimentos complementares, as quais buscarão implementar e 
gerenciar um novo negócio ou projeto empresarial para capitalizar sobre a 
oportunidade identificada. 
 
3- A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 
 
Os economistas percebem que o empreendedor é essencial ao processo de 
desenvolvimento econômico, e em seus modelos estão levando em conta os 
sistemas de valores da sociedade, em que são fundamentais os comportamentos 
individuais dos seus integrantes. Em outras palavras, não haverá desenvolvimento 
econômico sem que na sua base existam líderes empreendedores. 
Não adianta mais acumularmos um estoque de conhecimentos. É preciso que 
saibamos aprender. Sozinhos e sempre. Como realiza o empreendedor na vida real: 
fazendo, errando, aprendendo (Chagas, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
O bom empreendedor, ao agregar valor a produtos e serviços, está 
permanentemente preocupado com a gestão de recursos e com os conceitos de 
eficiência e eficácia. Drucker (1998) não vê os empreendedores causando 
mudanças, mas vê os empreendedores explorando as oportunidades que as 
mudanças criam (na tecnologia, na preferência dos consumidores, 
nas normas sociais etc.). Isso define empreendedor e empreendedorismo: o 
empreendedor busca a mudança, e responde e explora a mudança como uma 
oportunidade. 
―O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do 
que apenas o aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e constituir 
mudanças na estrutura do negócio e da sociedade‖ (Hisrich & Peter, 2004, p. 33). 
Empreendedorismo é um domínio específico. 
Não se trata de uma disciplina acadêmica com o 
sentido 
que se atribui habitualmente a Socio- 
 
logia, a Psicologia, a Física ou a qualquer outra 
disciplina já bem consolidada. Referimo-nos ao 
empreendedorismo como sendo, antes de tudo, 
um campo de estudo. Isto porque não existe um 
paradigma absoluto, ou um consenso científico. 
Sabemos que o empreendedorismo traduz-se 
num conjunto de práticas capazes de garantir a 
geração de riqueza e uma melhor performance 
àquelas sociedades que o apóiam e o praticam, mas sabemos também que não 
existe teoria absoluta a este respeito. Vale frisar que é de fundamental importância 
que se compreenda esta premissa básica para que seja possível interpretar 
corretamente o que se escreve e se publica sobre esta temática. 
 
 
9 
 
 
Embora o empreendedorismo tenha sido um assunto tratado há séculos, foi 
na década de oitenta que se tornou objeto de estudos em quase todas as áreas do 
conhecimento em grande parte das nações. O empreendedorismo, em todos os 
seus aspectos, vem assumindo lugar de destaque nas políticas econômicas dos 
países desenvolvidos e em vias de desenvolvimento. 
O Brasil está sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do 
mundo ainda relativamente pouco explorada: o potencial empreendedor dos 
brasileiros. O Brasil é atualmente um dos países onde poderia haver uma grande 
explosão empreendedora. Só os brasileiros têm poder para que isso aconteça. Para 
tanto, deve-se superar um certo número de obstáculos. Pode-se identificar pelo 
menos seis deles: O primeiro deles é o da autoconfiança; o segundo obstáculo é 
uma conseqüência do primeiro e consiste na falta de confiança que existe entre os 
brasileiros; o terceiro é a necessidade de desenvolver abordagens próprias ao 
Brasil, que correspondem às características profundas da cultura brasileira; o quarto 
diz respeito à disciplina, ela se torna a condição da superação dos três primeiros 
obstáculos; o quinto se refere à necessidade de compartilhamento e o último 
obstáculo é o da burocracia (Lois Jacques Filiou, 2000, p. 33). 
 
4- TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO 
Hisrich & Peter (2004) apresenta 
informações sobre o desenvolvimento da 
teoria do empreendedorismo e do termo 
empreendedor a partir da Idade Média até 
1985, quando ele define o 
empreendedorismo como ―processo de 
criar algo diferente e com valor, 
dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, 
psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas 
da satisfação econômica e pessoal‖. 
 
10 
 
 
As principais teorias que abordam o empreendedorismo são: a teoria 
econômica e a teoria comportamentalista. 
A teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra 
que os primeiros a perceberem a importância do empreendedorismo foram os 
economistas. Estes estavam primordialmente interessados em compreender o papel 
do empreendedor e o impacto da sua atuação na economia. Três nomes destacam-
se nessa teoria: Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter. 
A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento 
das novas oportunidades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver com criar umanova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu 
emprego tradicional e sujeitos a novas combinações. Uma das principais críticas 
destinadas a esses economistas é que eles não foram capazes de criar uma ciência 
comportamentalista. 
A teoria comportamentalista refere-se aos especialistas do comportamento 
humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo desta 
abordagem do empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivação 
e o comportamento humano. 
Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber. 
Ele identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a 
explicação do comportamento empreendedor. Via os empreendedores como 
inovadores, pessoas independentes cujo papel de liderança nos negócios inferia 
uma fonte de autoridade formal. Todavia, o autor que realmente deu início à 
contribuição das ciências do comportamento foi David C. McClelland. 
Nessa linha, McClelland foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o 
papel dos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o 
desenvolvimento econômico. Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo, 
como uma forca realizadora controlada pela razão. 
Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém 
nenhum deles parece ter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de 
conexão com o sucesso dos empreendedores. Alguns autores percebem que a 
necessidade de realização é insuficiente para a explicação de novos 
11 
 
 
empreendimentos; enquanto outros compreendem que ela não é suficiente o bastante 
para explicar o sucesso dos empreendedores. 
É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se 
opuseram às teorias dos economistas, e sim ampliaram as características dos 
empreendedores. 
O referencial teórico da teoria econômica diz que ―os economistas 
associaram o empreendedor à inovação e os comportamentalistas que enfatizam 
aspectos atitudinais, com a criatividade e a intuição (Zarpellon, 2010, p. 49). 
 O empreendedorismo é visto mais como um fenômeno individual, ligado à 
criação de empresas, quer através de aproveitamento de uma oportunidade ou 
simplesmente por necessidade de sobrevivência, do que também um fenômeno 
social que pode levar o indivíduo ou uma comunidade a desenvolver capacidades 
de solucionar problemas e de buscar a construção do próprio futuro, isto é, de gerar 
Capital Social e Capital Humano (Zarpellon, 2010, p. 48). 
Ainda, segundo Zarpellon (2010), o precursor da Teoria Econômica – Richard 
Cantillon - associou o empreendedor a oportunidades de lucro não exploradas e o 
risco intrínseco a sua exploração, destacando que Adam Smith é considerado o 
formulador da teoria econômica o qual vislumbra o empreendedor como aquele que 
deseja obter um excedente de valor sobre o custo de produção. 
O empreendedor apresenta um papel particular, isto é, ele diferencia a função 
empreendedora e a função capitalista. Para Macedo & Boava (2008, p. 7) a Escola 
Neoclássica de Economia – representada por Alfred 
Marshall, caracterizava o empreendedor como um indivíduo que assume riscos, 
portanto Schumpeter foi quem construiu as principais bases econômicas do 
empreendedorismo. 
Para Schumpeter (1988, p. 48) ―o empreendedor promove a inovação, sendo 
essa radical, pois destrói e substitui esquemas de produção vigentes. 
Baseado nessa premissa nasce o conceito de destruição criativa‖. 
 
12 
 
 
Drucker (1998, p. 45) afirma que ―Schumpeter postulava que o desequilíbrio 
dinâmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilíbrio e 
otimização, é a ‗norma‘ de uma economia sadia e a realidade central para a teoria 
econômica e a prática econômica‖. Portanto, o enfoque predominante desta teoria 
é construído em torno do marco teórico da teoria econômica institucional. 
Segundo Zarpellon (2010, p. 52) ―as mais diversas sociedades têm 
demonstrado grande interesse no processo de geração de emprego e renda, através 
da criação de empresas e no processo de desenvolvimento econômico e social. 
Diante dessa realidade, a Teoria Econômica Institucional nos proporciona um marco 
teórico adequado para o estudo do empreendedorismo‖. 
 Para Casero, Urbano & Mogollón (2005, p. 2) ―a Teoria Econômica 
Institucional destaca os fatores e os mecanismos criados pelas sociedades para 
conduzir as relações do comportamento humano, através da utilização do conceito 
de Instituição de maneira muito ampla‖. North (1990, p. 14) enfatiza que ―as 
Instituições são as ―regras do jogo‖ em uma sociedade e, formalmente, são as 
limitações idealizadas pelo homem, as quais dão forma e regem a interação 
humana‖. As regras do jogo podem ser compreendidas como os direitos de 
propriedade, direito comercial, trâmites burocráticos para a abertura de 
empresas, ideias, crenças, valores, atitudes em direção aos empreendedores, 
entre outras, afetam a criação e o desenvolvimento de novas empresas. 
North (1990) denomina essas limitações de limitações formais e limitações 
informais. O autor destaca que as instituições formais compreendem as leis, os 
regulamentos, os procedimentos governamentais. As instituições informais 
compreendem as ideias, as crenças, as atitudes e os valores das pessoas, e a sua 
cultura numa determinada sociedade. North (1990, p. 54) ―ainda reforça que em 
todas as sociedades, desde a mais primitiva até a mais avançada, as pessoas 
impõem limitações, com o objetivo de estruturar as suas relações com as demais‖. 
Essas limitações reduzem os custos da interação humana em comparação com um 
mundo onde não haja instituições. 
Para Toyoshima (1999, p. 98) ―o papel principal das instituições é o de 
reduzir as incertezas existentes no ambiente, cirando estruturas estáveis que 
regulem a interação entre os indivíduos‖. As Instituições existem e reduzem as 
incertezas próprias da interação humana. 
13 
 
 
Para o autor, essas incertezas existem em consequência da complexidade 
dos problemas que devem ser resolvidos (North, 1990). O resultado da interação 
entre as Instituições e as Organizações é a evolução e a mudança institucional. 
 Para Casero, Urbano & Mogollón (2005), se as Instituições, como já fora 
mencionado, são as regras do jogo de uma sociedade, as organizações e os 
empreendedores são os jogadores. As organizações ou organismos são grupos de 
indivíduos unidos por algum objetivo comum e comprometidos em atividades úteis. 
E, elas podem ser: organizações políticas (partidos políticos, senado, câmaras, 
assembléias, agências reguladoras, cortes, entre outras), organizações 
econômicas (empresas, sindicatos, cooperativas...), organizações sociais 
(igrejas, clubes, associações desportivas, etc.) e organizações educativas 
(escolas, universidades, centro de ensino, etc.). 
Portanto, reduzir o empreendedorismo à visão econômica não é suficiente, 
pois segundo Zarpellon (2010, p. 50) ―o empreendedorismo, visando à criação de 
empresas e geração de trabalho e renda, também vem sendo questionado e 
criticado por alguns outros autores‖. 
5- TIPOS DE EMPRRENDEDORISMO 
 
José Dornelas, especialista em empreendedorismo, classifica os 
empreendedores em seu livro Empreendedorismo para Visionários. ―O que eu 
tento mostrar é que o comportamento empreendedor pode existir em várias 
pessoas, independente da atividade dela‖, conta Dornelas. 
Como cada um tem seus motivos para empreender, as variações são 
grandes. Há dois grandes grupos: os empreendedores por necessidade, que só 
empreendem para sobreviver, e os empreendedores por oportunidade, que 
identificam um nicho com potencial de crescimento. Veja a seguir os principais tipos 
propostos por Dornelas: 
 
 
14 
 
 
 O informal 
Este tipo ganha dinheiro porque precisa sobreviver. ―O informal está muito 
ligado a necessidades. A pessoa não tem visão de longo prazo,quer atender 
necessidade de agora‖, diz Dornelas. 
Este tipo ganha dinheiro porque precisa sobreviver. ―O informal está muito 
ligado a necessidades. A pessoa não tem visão de longo prazo, quer atender 
necessidade de agora‖, diz Dornelas. 
 O cooperado 
Este tipo costuma empreender ligado a cooperativas, como artesãos. Por 
isso, trabalho em equipe é primordial. Sua meta é crescer até poder ser 
independente. ―Empreende de maneira muito intuitiva‖, explica Dornelas. 
Geralmente, estes empreendedores dispõem de poucos recursos e tem um baixo 
risco. 
 
 O individual 
Este é o empreendedor informal que se formalizou através do MEI e começa 
a estruturar de fato uma empresa. ―Por mais que esteja formalizado, ele não está 
pensando em crescer muito‖, diz Dornelas. Este perfil ainda está muito ligado à 
necessidade de sobrevivência e geralmente trabalha sozinho ou com mais um 
funcionário apenas. 
 O franqueado e o franqueador 
Muitos desconsideram o franqueado como empreendedor, mas a iniciativa de 
comandar o negócio, mesmo que uma franquia, deve ser levada em conta. 
Geralmente, procuram uma renda mensal média e o retorno do investimento. Do 
outro lado, está o franqueador, responsável por construir 
uma rede através de sua marca. ―Costumam ser exemplos de empreendedorismo‖, 
afirma. 
 
15 
 
 
 O social 
A vontade de fazer algo bom pelo mundo aliada a ganhar dinheiro move este 
empreendedor. ―Este tipo tem crescido muito, principalmente entre os jovens que, 
ainda na faculdade, têm aberto o próprio negócio para resolver problemas que a 
área pública não consegue‖, diz Dornelas. 
Nesta categoria, trabalho em equipe é primordial e o objetivo é mudar o mundo 
e inspirar outras pessoas a fazerem o mesmo. 
 O coorporativo 
É o intra-empreendedor, ou seja, o funcionário que empreende novos projetos 
na empresa que trabalha. ―O dilema das empresas hoje é aumentar a quantidade 
de pessoas com esse perfil‖, explica. Seu principal objetivo é crescer na carreira, 
com promoções e bônus. 
 O público 
O empreendedor público é uma variação do corporativo para o setor 
governamental. Para Dornelas, ainda existem muitos funcionários públicos 
preocupados em utilizar melhor recursos e inovar nos serviços básicos. Sua motivação 
está ligada ao fato de conseguir provar que seu trabalho é nobre e tem valor para a 
sociedade. 
 O do conhecimento 
Este empreendedor usa um profundo conhecimento em determinada área 
para conseguir faturar. É como um atleta que se prepara e ganha medalhas 
importantes. ―Eles sabem capitalizar para empreender e fazer acontecer, como 
escritores e artistas‖, explica. Eles buscam realização profissional e reconhecimento 
com isso. 
 O do próprio negócio 
Este é o mais comum e costuma abrir um negócio próprio por estilo de vida 
ou porque pensa grande. ―Este é o mais se aproxima do visionário‖, define 
Dornelas. Dentro deste perfil, encontramos subtipos: o empreendedor nato, o serial 
e o ―normal‖. 
16 
 
 
O empreendedor nato costuma ser tido como genial, com trajetória de 
negócio exemplar, como Bill Gates. Já o serial é aquele que cria negócios em 
sequência. Ele não se apaixona pela empresa em si, mas pelo ato de empreender. 
Por fim, o ―normal‖ é o empreendedor que planeja para minimizar os riscos e segue 
o plano estabelecido. 
No fundo, todos procuram satisfação pessoal, autonomia financeira e querem 
deixar um legado. ―Esses modelos não são estáticos. Ele pode evoluir e mudar 
para outro tipo no decorrer da sua vida‖, explica Dornelas. 
6- TIPOS DE EMPREENDEDORES 
 
Não existe unanimidade entre os autores quanto aos tipos de 
empreendedores. Apresentamos, a seguir, várias abordagens sobre o assunto. 
Leite e Oliveira (2007) classificam em dois tipos de Empreendedorismo: o 
Empreendedorismo por Necessidade (criam-se negócios por não haver outra 
alternativa) e o Empreendedorismo por Oportunidade (descoberta de uma 
oportunidade de negócio lucrativa). 
Pessoa (2005) define em três os principais tipos de empreendedores: O 
empreendedor corporativo (intra-empreendedor ou empreendedor interno), o 
empreendedor start-up (que cria novos negócios/empresas) e o empreendedor 
social (que cria empreendimentos com missão social), são pessoas que se 
destacam onde quer que trabalhem. 
O empreendedorismo corporativo pode ser definido como sendo um 
processo de identificação, desenvolvimento, captura e implementação de novas 
oportunidades de negócios, dentro de uma empresa existente. 
O empreendedor start-up tem como objetivo dar origem a um novo negócio. 
Ele analisa o cenário e diante de uma oportunidade apresenta um novo 
empreendimento. Os seus desafios são claros: suprir uma demanda existente que 
não vem sendo dada devida atenção; buscar e apresentar diferenciais competitivos 
em um mercado já existente; vencer a concorrência; conquistar clientes; e alcançar 
a lucratividade e a produtividade necessárias à manutenção do empreendimento. 
17 
 
 
O processo de empreendedorismo social exige principalmente o redesenho 
de relações entre comunidade, governo e setor privado, com base no modelo de 
parcerias. O resultado final desejado é a promoção da qualidade de vida social, 
cultural, econômica e ambiental sob a ótica da sustentabilidade. 
O empreendedorismo social é um misto de ciência e arte, racionalidade e 
intuição, ideia e visão, sensibilidade social e pragmatismo responsável, utopia e 
realidade, força inovadora e praticidade. O empreendedor social subordina o 
econômico ao humano, o individual ao coletivo e carrega consigo um grande 
―sonho de transformação da realidade atual‖. 
O empreendedorismo social difere do empreendedorismo propriamente dito 
em dois aspectos: não produz bens e serviços para vender, mas para solucionar 
problemas sociais, e não é direcionado para mercados, mas para segmentos 
populacionais em situações de risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco 
de vida). 
Atualmente, o empreendedorismo social apresenta-se como um conceito em 
desenvolvimento, mas com características, princípios e valores próprios, sinalizando 
diferenças entre uma gestão social tradicional e uma empreendedora. O 
empreendedorismo social surge como uma forma de solucionar problemas de 
pobreza e exclusão social. Inicialmente era uma derivação do empreendedorismo 
empresarial e foi fortemente influen ciado pela ação das empresas privadas no 
campo social e público, assumindo, contudo, as suas próprias estratégias, num 
contexto de crescimento do terceiro sector e da necessidade e procura de ações de 
grande impacto e mudanças efetivas. 
No epicentro deste cenário surgem novos paradigmas que propõem uma 
abordagem diferenciada permitindo descortinar elementos contidos na 
complexidade dos fenômenos sócio-econômicos, como é o caso da Teoria da 
Mudança. 
A Teoria da Mudança é uma metodologia, um conjunto de diretrizes, que 
orientam os empreendedores sociais a concretizarem o seu objetivo último – 
mudança social. 
18 
 
 
Os empreendedores sociais fazem um mapeamento dos requisitos e 
condições necessárias para o seu fim, e desenvolvem indicadores para medir os 
progressos e resultados, avaliando assim o desempenho da sua iniciativa de 
mudança. 
Conforme Bennett (1992) um novo estilo de empreendedor está surgindo, ele 
corresponde ao ecoempreendedor. 
Ser ecoempresário abrange uma grande variedade de negócios, tais como: 
recolhem materiais recicláveis para fábricas que os transformam em novos 
produtos; vendem para empresas e para o público produtos feitos com materiais 
reciclados; transformam óleo usado de motor, que seria jogado em estradas sujas, 
em lubrificantes de alta qualidade; reciclam os líquidos resfriados de aparelhos de 
ar condicionado quebrados ou desmontados; transformam embalagens plásticas de 
leite em um plástico parecido com ―madeira‖, que não apodrece nem exigemanutenção; usam jornais velhos par afazer forragens baratas e resistentes a 
bactérias, para animais de fazendas; transformam sedimentos e restos de alimentos 
em fertilizantes e corretivos de solo (Bennett, 1992). 
Por fim, um último tipo de empreendedor corresponde ao empreendedor 
tecnológico. O empreendedor tecnológico tem o seu perfil caracterizado pela 
familiaridade com o mundo acadêmico, por uma busca de oportunidades de 
negócios na economia digital e do conhecimento, por uma cultura técnica que o leva 
a arriscar-se investindo em nichos de mercado em que a taxa de sobrevivência é 
baixa, e pela falta de visão de negócios e conhecimento das forças de mercado 
(Instituto Euvaldo Lodi, 2000). 
Formica (2000, p. 71) apresenta os traços mais importantes da personalidade 
do empreendedor tecnológico são: 
• Familiaridade com o mundo acadêmico; 
• Buscar oportunidades de negócios na economia digital e do 
conhecimento, sobretudo nos campos do ICT, eletrônica, computação e 
software, biotecnologia, tecnologia voltadas para o meio ambiente; 
• Uma cultura técnica predominante que o levam a arriscar-se investindo 
em um pequeno nicho do mercado onde a 
19 
 
 
porcentagem de sobrevivência é baixa; 
• Falta de visão dos negócios e conhecimento inadequado das forças 
competitivas do mercado. 
 
7- EMPREENDEDOR DIGITAL (TECH) 
 
Esse é um conceito que se baseia na estratégia de estruturar um 
empreendimento focando principalmente no meio digital. Basicamente, isso quer 
dizer que o modelo de negócio vai oferecer produtos ou serviços pela internet. 
Nessa linha, é possível atuar de várias maneiras: desenvolvendo produtos 
próprios — como material digital, apostilas, cursos, conteúdo etc. —, 
comercializando mercadorias de terceiros, entre outras opções. 
 Quais são as principais vantagens dessa estratégia? 
 Tem custo baixo 
O maior beneficio para quem pretende empreender escolhendo esse modelo 
é que, diferentemente de um empreendimento tradicional, não será necessário 
investir muito dinheiro para começar o negócio. 
O fato de um empreendimento digital não precisar de uma estrutura física 
complexa, como local para armazenamento, escritórios, máquinas industriais e 
diversos funcionários, permite que os custos para manutenção sejam reduzidos, e 
o investimento inicial, mais baixo. 
 Oferece flexibilidade 
Outro aspecto que chama a atenção para esse tipo de negócio é a 
possibilidade de trabalhar no momento mais favorável e da maneira mais 
conveniente. 
 
 
20 
 
 
Cada pessoa tem um horário preferido para realizar as suas atividades, assim 
como uma forma específica de executá-las. Entretanto, em uma empresa comum, 
você está restrito aos horários predefinidos, assim como aos procedimentos 
estabelecidos para as tarefas. 
Já um negócio digital assegura flexibilidade e uma melhor qualidade de vida ao 
permitir conciliar a rotina pessoal e o trabalho. 
 Não sofre com barreiras geográficas 
Em negócios tradicionais, muitas vezes o empreendedor fica restrito a 
negociar com clientes que residam nos arredores da empresa. No entanto, no 
empreendedorismo digital não há essa barreira geográfica para os negócios. Você 
pode vender para qualquer lugar do Brasil e, inclusive, do mundo! Com isso, é 
possível obter um lucro maior. 
 Proporciona mais oportunidades 
A consequência direta de não haver barreiras geográficas é que as 
possibilidades são muito maiores. Além do mais, os negócios digitais não fecham 
as portas durante o período da noite, ou mesmo no decorrer de feriados e fins de 
semana. Com isso, é possível realizar vendas por um período maior de tempo. 
Imagine a quantidade de pessoas que existem por aí. Agora, considere que 
boa parte delas têm ido à internet antes de comprar um produto, e que os próprios 
buscadores as direcionam para lojas em que é possível encontrar o que estão 
procurando. 
Assim, é possível perceber como um negócio virtual, com credibilidade e bem 
ranqueado no Google, consegue atrair mais clientes do que uma empresa física 
pode suportar. 
 
 
 
21 
 
 
8- PROCESSO EMPREENDEDOR 
 
―O coração do processo de empreendedorismo – e o aspecto que melhor 
distingue o empreendedor do gerente e do pequeno empresário – parece recair no 
desenvolvimento e na implementação do processo visionário‖ (Fillon, 1999, p. 12). 
Os empreendedores fazem acontecer. São criativos e sabem captar novas 
ideias das outras pessoas e de outras fontes. As principais fontes de ideias segundo 
Hisrich & Peter (2004, p. 163) são: ―consumidores (clientes); empresas; canais de 
distribuição; governo e pesquisa e desenvolvimento‖. 
Podemos acrescentar ainda: consumidores; empresas; canais de 
distribuição; fornecedores; governo; pesquisa e desenvolvimento; embate entre 
pessoas; lazer; ensino (estudo, estágio, monografia, teses, entre outras); 
incubadoras; métodos para geração de novas ideias. Podem, também, empregar 
métodos e técnicas para geração de ideias, tais como: 
―grupos de discussão, brainstorming, análise e inventário de problemas‖ (Hisrich & 
Peter, 2004. p. 164). 
―Assim que as idéias emergem a partir de fontes ou da solução criativa de 
problemas, elas precisam de um desenvolvimento e aperfeiçoamento posteriores 
até o oferecimento do produto ou serviço final‖ (Hisrich & Peter, 2004. p. 171). 
―Para detectar oportunidades de negócios, é preciso ter intuição, intuição requer 
entendimento, e entendimento requer um nível mínimo de conhecimento‖ (Fillon, 
1999, p. 11). 
Uma oportunidade surge de uma ideia que representa potencial para um novo 
negócio. Oportunidades se originam do trabalho, do diálogo entre pessoas, do 
contato com clientes, de fornecedores, da moda e de viagens. Uma vez detectada 
uma oportunidade, o empreendedor deve ouvir pessoas, tais como potenciais 
clientes, amigos sinceros e potenciais fornecedores, com o intuito de testar a 
aceitação do negócio PR parte da sociedade. 
 
22 
 
 
Se as pessoas contatadas se manifestarem positivamente com relação ao 
novo negócio, o empreendedor deve analisar a viabilidade financeira das idéias e 
das oportunidades. Para tanto, utiliza a técnica denominada: ―Plano de Negócios‖ 
(businessplan), que é segundo Dornelas (2008, p. 84) ―um documento usado para 
descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. 
―Quanto mais velho for o empreendedor, maior será a influência dos contatos com 
o meio de negócios ou da experiência prévia e das atividades de aprendizagem‖ (Fillon, 
1999, p. 12). 
 ―O progresso depende da habilidade de instituir métodos de trabalho e de se 
concentrar em uma ou algumas visões emergentes‖ (Fillon, 1999, p. 13). 
São fases do processo empreendedor segundo Hisrich & Peter (2004, p. 53): 
A. Identificar e avaliar a oportunidade; 
B. Desenvolver o plano de negócios; 
C. Determinar e captar os recursos necessários; 
D. Gerenciar a organização criada. 
 
23 
 
 
 
Não existe um modelo único de plano de negócios. Existem, sim, muitas 
estruturas, como se pode observar em Dornelas (2008, p. 86-93). Existem muitas 
pessoas que têm inibido o seu potencial empreendedor. Os principais fatores que 
ocasionam a inibição são segundo Dornelas (2008, p. 
95): ―imagem social; disposição de assumir riscos e herança cultural‖. 
Muitas pessoas gostariam de abrir o seu próprio negócio. Dispõem de 
reservas financeiras para tal, contudo acham que a sua imagem social será 
denegrida pelo fato de ter exercido uma função de destaque na sociedade e agora 
terá que desempenhar tarefas marcas por outros padrões. Não são todas as 
pessoas que têm coragem de assumir riscos com financiamentos e riscos de não 
ter o produto do seu negócio aceito no mercado. 
 Existem, ainda, outros motivos que dificultam a materialização do potencial 
empreendedor. São as causas de resistências às mudanças apontadas por Pinto 
(2007):ansiedade diante do desconhecido; percepção distorcida; interesses 
pessoais afetados e problemas de ajustamento. 
 
 
24 
 
 
9- MODELO DE NEGÓCIOS 
De acordo com definição do SEBRAE, de 2016, ―o modelo de negócios é a 
forma como a empresa cria, entrega e captura valor‖. Sendo assim, não existe uma 
―receita de bolo‖, pelo contrário, o modelo dependerá da sua proposta de valor e 
das características da empresa. 
 Mas como definir isso? Para isso, existe o Canvas, principal ferramenta na 
elaboração de um modelo de negócios. Essa ferramenta permite observar todos os 
pontos fundamentais de um plano de negócios em apenas uma folha. 
Observe abaixo: 
 
Seguindo este raciocínio segue o exemplo de construção deste modelo: 
25 
 
 
 
Como você pode perceber, nesse quadro podemos contemplar parceiros 
chave, atividades chave, fontes de custos, fontes de receita, segmento de clientes, 
estruturas de custo, entre outros pontos de suma importância para a elaboração de 
uma estratégia de negócio. 
 O modelo Canvas foi introduzido no mercado por Alexander Osterwalder em 
seu livro Business Model Generation (A Geração dos Modelos de Negócio) e como 
você pode ver, é uma excelente ferramenta para a gestão da sua empresa. 
Agora que você já viu o que é um modelo de negócio, chegou a hora de vermos 
alguns dos tipos mais famosos usados atualmente. Esses modelos misturam desde 
alguns mais tradicionais até modelos bem recentes. 
 
 
26 
 
 
 FRANQUIA 
 Esse é um tipo bem tradicional e famoso de modelo de negócio, mas não 
existe uma definição única para franquia. Para simplificar, podemos dizer que esse 
é um modelo para distribuição e comercialização de produtos e serviços. O modelo 
que mais tem representado as franquias atuais é a Franquia de Negócio Formatado 
(Business Format Franchising), que pode ser melhor visualizado no quadro abaixo. 
 
Existem inúmeros exemplos de franquias famosas, como o McDonald‘s, Chilli Beans, 
o Boticário, Havaianas, entre outras. 
 ASSINATURA 
Outro velho conhecido é o modelo de assinatura. Seu funcionamento é 
simples: a empresa concede produtos ou serviços ao usuário mediante o pagamento 
de uma taxa, geralmente mensal. É bastante usado no mercado de entretenimento 
ou de divulgação de informação, como jornais e revistas. 
Para se sustentar, esse modelo precisa estar constantemente em busca de 
qualidade, se não pode perder usuários, que cancelam a assinatura. Para atrair 
clientes, empresas que usam esse modelo de negócio costumam oferecer grandes 
descontos para novos usuários por um determinado período de tempo. Em alguns 
casos,a empresa pode até oferecer um período de assinatura gratuita. 
 
27 
 
 
Alguns exemplos de empresas que utilizam esse modelo são: Netflix, Sky, 
Exame, Veja, Vivo, entre outras. 
 
 FREEMIUM 
Podemos dizer que essa é uma variação moderna do modelo de assinatura. 
Nesse modelo, temos ofertas de serviços Free e Premium, e o usuário escolhe em 
qual deseja se encaixar. Isso permite alcançar mais usuários, que podem ser 
convencidos pelo serviço gratuito a migrar para o Premium. 
 
Nesse modelo de negócio, costuma existir um investimento pesado em 
ofertas do serviço Premium a preços muito abaixo por períodos de até 3 meses para 
fisgar os usuários com as vantagens de se pagar uma assinatura, além de vários 
planos especiais do tipo família ou universitário, como é o caso de um dos exemplos 
mais famosos desse modelo, o Spotify. 
 
 
 
 
28 
 
 
 ISCA E ANZOL 
Nesse modelo, um produto é vendido com uma baixa margem de lucro, 
enquanto um outro, do qual o primeiro depende, é vendido com uma alta margem 
de lucro. Um bom exemplo é a máquina de café Nespresso, que é relativamente 
barata, enquanto suas cápsulas possui um valor mais elevado. 
 
 
 
Outra empresa que usa com sucesso esse modelo é a Gillette, fazendo com 
que muitas vezes esse modelo também seja chamado de ―Barbeador e Lâmina‖. 
 
29 
 
 
 MARKETPLACE 
Aqui entram os grandes impérios varejistas, como as Lojas Americanas, 
Walmart, Mercado Livre, Netshoes e vários outros. Mas como funciona esse modelo 
de negócio? De forma simples, uma loja menor aluga um espaço em uma loja maior, 
seja ela virtual ou física. Esse ―aluguel‖ é pago através de uma porcentagem das 
vendas. Com isso, pequenas empresas, que teriam muita dificuldade em entrar no 
mercado, ganham visibilidade e conseguem expandir suas vidas através da imagem 
e da massa de visitantes dessas grandes empresas. 
Existem algumas desvantagens também, pois além de gerar uma certa 
dependência com relação ao marketplace no qual se está inserido, na maior parte 
dos casos sua marca não é lembrada, mas sim a loja na qual foi comprado o produto. 
Afinal, geralmente dizemos que compramos tal coisa nas Lojas Americanas, mas 
nem lembramos qualquer outra marca. 
 NEGÓCIOS SOCIAIS 
Que tal unir o útil ao agradável? É isso o que esse modelo de negócio se 
propõe a fazer, ao mesclar objetivos sociais e ambientais com fins lucrativos. E 
atualmente, com todas as preocupações que se tem nessas áreas, esse modelo 
vem ganhando cada vez mais força. Empresas que usam esse modelo se 
preocupam com sua imagem e buscam o desenvolvimento social, geralmente 
focando em classes menos favorecidas. O Brasil possui alguns bons exemplos 
nessa vertente, como a Solidarium, que desenvolvem canais de comercialização 
não convencionais para produtores mais pobres 
 
 
30 
 
 
 
Outra empresa brasileira que se destaca nesse ramo é a Tekoha, que 
comercializa produtos artesanais criados por comunidades de todo o Brasil, 
ajudando esses produtores a ter um alcance que nem poderiam imaginar. 
 
 ECONOMIA COLABORATIVA 
Esse modelo de negócio é uma verdadeira febre atualmente, não é mesmo? 
Vai dizer que nunca ouviu falar em Uber e Airbnb? Empresas desse tipo agem como 
uma conexão entre interesses econômicos de pessoas distintas. Pegando a Uber 
como exemplo, temos uma situação em que uma pessoa tem um carro e quer usá-
lo para transportar passageiros em troca de algum ganho financeiro. Do outro lado, 
temos pessoas que querem se transportar com a rapidez e comodidade de um carro, 
mas procurando tarifas mais em conta. 
31 
 
 
 
Assim, a Uber entra como a conexão entre essas duas pessoas, através de 
uma plataforma que busca garantir a segurança para ambos os lados. Isso se 
aproxima do conceito de que todos ganham, de certa forma. 
Para os empreendedores as ideias surgem a todo o momento. Claro que nem 
sempre se tornam oportunidades de um negócio, como discutimos anteriormente. 
Quando, no entanto, a ideia passou a ser oportunidade e o estudo sobre o possível 
novo negócio tem início, é importante saber em que ramo estamos navegando. 
Separamos em quatro grupos os ramos de negócio: 
o Agropecuário (agricultura, pecuária, agroindústria); o 
Industrial; o Prestação de serviços; o Comércio. 
 
 AGROPECUÁRIA 
Neste ramo de atividade, os planos de negócio são desenvolvidos com a 
finalidade, na sua grande maioria, de melhoria, reestruturação e ampliação do 
negócio. Claro que muitas vezes somos desafiados a elaborar planos de negócio 
para instalação de uma nova unidade de produção. Na agricultura usa-se muito o 
termo projeto ao invés de plano de negócio. 
 
32 
 
 
 INDÚSTRIA 
São empresas que possuem como característica a transformação de matéria-
prima por meio da utilização de processos produtivos em um produto que pode ser 
comercializado para o comércio, ou servem de base para outras indústrias. Existem 
também as indústrias voltadas à montagem de componentes produzidos por outras, 
e, por fim, as indústrias extrativistas, voltadas à extração de minerais ou vegetais, 
que servem como fornecedoras desta matéria-prima extraída para outras indústrias. 
 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 
Este ramo é constituído de empresasque tem como objetivo comercial a 
prestação de serviços aos seus clientes. Exemplos: serviços básicos (hidrelétrica, 
estradas, ferrovias, água, ...); serviços sociais (habitação, hospitais, serviços de 
saúde, ...); outros serviços (hotéis, turismo, empresas de transporte, corretor de 
seguros, profissionais liberais, vigilância, oficina mecânica, ...); serviços industriais 
(usinagem, zincagem, corte, solda, etc.). 
A característica deste ramo é prestar serviço especializado aos clientes. 
Geralmente está direcionada a apoiar os serviços básicos das empresas como: 
contabilidade, consertos e manutenção de equipamentos, desenvolvimento de 
software, consultoria técnica, dentre outras. 
 
 COMÉRCIO 
O ramo do comércio está voltado à compra e à venda do produto produzido 
por outras organizações. Esta venda pode ser de duas formas. A primeira é a venda 
no ―varejo‖ e a segunda é a venda no ―atacado‖. 
 
10- PLANO DE NEGÓCIO 
Antes de entrarmos na elaboração propriamente dita do Plano de Negócio, 
devemos saber o que de fato ele é. 
33 
 
 
Dentre os inúmeros autores que conceituaram o tema plano de negócio, 
destacamos três mais atuais que o definem. Para Salim et al (2005, p. 3) ―Plano 
de negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de 
operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as 
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros‖. 
Na mesma linha Dornelas (2008, p. 84) diz que ―Plano de negócio é um 
documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que 
sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e 
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente 
de negócio‖. 
Na visão de Dolabela (2006, p. 77) ―Plano de negócio é uma linhagem para 
descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa.‖ Em 
síntese, um plano de negócio é: 
• Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir 
mais rapidamente, o que fazer durante o caminho, de forma a diminuir 
incertezas e riscos; 
• Descrever um negócio: o motivo da existência da oportunidade de 
negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la, como irá buscar e 
gerenciar os recursos para aproveitá-la; 
• Mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser 
sempre atualizado; 
• Não deve ser confundido com a empresa: o plano de negócio não é o 
negócio, mas sua descrição. O PN pode indicar que o 
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar 
evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou 
legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a 
rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência 
da empresa ou do novo negócio; 
• Um instrumento de negociação interna e externa para administrar a 
interdependência com sócios, empregados, financiadores, 
incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc.; 
34 
 
 
• Um instrumento para obtenção de financiamento, empréstimos, peça 
de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da 
equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores. 
Podemos entender que o plano de negócio é um documento estruturado que 
visa a descrever todos os passos que contemplam a construção de um 
empreendimento, a partir da percepção de uma oportunidade até a avaliação da sua 
viabilidade. 
Deve ficar claro, no entanto, que o PN também deve ser usado para: (1) 
estabelecimento, quando constitui criação de unidade completamente nova de 
produção; (2) expansão ou ampliação, quando é simples multiplicação de unidades 
produtivas ou integração a unidades já existentes; 
(3) modernização, quando consiste na substituição por obsolescência, ou 
reestruturação administrativa; (4) relocalização, mudança de local, quase sempre em 
função da modernização ou de alteração do custo de fatores de produção. 
 
11- PRA QUE SERVE UM PN ? 
Para Dolabela (2006) a importância do plano de negócio está ligada 
diretamente na grande mortalidade de empresas. A grande maioria, cerca de 90%, 
não completa cinco anos de vida. Outra causa é o foco técnico dos empreendedores. 
Muitos têm conhecimento técnico da elaboração do produto ou do ser viço e não 
possuem conhecimento gerencial, de mercado, financeiro, legal, tributário, etc. 
Segundo Dornelas (2008) é possível com o plano de negócio: 
• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio; 
• Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões acertadas; 
• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando 
necessário; 
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, 
investidores, capitalistas de risco, etc.; 
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo 
para a empresa; 
35 
 
 
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o 
público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, 
associações, etc.). 
• 
12- A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS 
A pergunta que fica no ar é: E o empreendedor, o que ele pode fazer pelo seu 
empreendimento? Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve 
fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de cultura 
de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua criatividade e 
persistência. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se 
transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, mas 
para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. Nos Estados 
Unidos, muito do sucesso creditado às MPE em estágio de maturidade é creditado ao empreendedor 
que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do 
empreendimento antes de colocá-lo em prática. Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA, 
1998), uma das principais razões de falência das MPE americanas é a falta de planejamento do 
negócio, exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-
se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados: 
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e 
apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc; 
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros 
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos 
inerentes ao negócio, e 
3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. 
A maioria destes são micro e pequenos empresários e não têm conceitos básicos de 
planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de 
faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo 
objetivamente em um plano de negócios. 
Agora, a pergunta que se faz é a seguinte: O Plano de Negócios é realmente uma ferramenta 
de gestão eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento? O que 
é mito e o que é realidade? Este artigo discute estas questões e propõe uma estrutura de plano de 
negócios que tem sido validada junto a dezenas de pequenas empresas e incubadoras de empresas 
e obtido bons resultados, bem como foca a importância da revisão periódica do plano de negócios 
como fator chave para que esta ferramenta de gestão deixe de ser um mito e auxilie o empreendedor 
a alcançar o sucesso. 
36 
 
 
Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com 
sucesso no Estado de São Paulo, é a utilização do plano de negócios pelas 
incubadoras de empresas que pertencem à Rede Paulista de Incubadoras de 
Empresas. Atualmente, o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras 
de empresas e seus gerentes. Uma dasidéias principais desse projeto é o de 
capacitar os gerentes de incubadoras na elaboração e utilização do plano de 
negócios e também na assessoria junto às empresas incubadas na elaboração de 
seu plano de negócios (Dornelas, 1999a). 
Com isso, pretende-se aumentar o contingente de profissionais capacitados 
na utilização dessa ferramenta de gestão, incentivando futuros empreendedores na 
elaboração e uso eficientes do plano de negócios. Em pesquisa realizada junto a 
essas incubadoras (SEBRAE, 1998b), constatouse que 67% das empresas 
incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de 
negócios como requisito básico ao processo de seleção dessas empresas junto à 
incubadora. 
 Porém, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam o 
plano de negócios como ferramenta de gestão básica de seu negócio. E mais, 
poucos gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam 
um plano de negócios. 
É uma contradição, e mostra que o plano de negócios está sendo utilizado 
apenas como estudo de viabilidade e não como um suporte contínuo ao empresário. 
Outro aspecto que se coloca em discussão é se esses planos de negócios 
apresentados pelas empresas em processo de seleção para entrada na incubadora 
foram ou não elaborados com auxílio de profissionais competentes no assunto, e 
ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de negócios para um documento 
contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo empreendimento. 
 Desse modo, o plano de negócios passa a ser apenas um documento que 
mascara a situação dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e 
que, com o tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja 
vista o enfoque errado que se está dando à utilização do plano de negócios nesses 
casos. 
37 
 
 
Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas 
regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua 
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa 
ao público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se 
encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas aonde a empresa quer 
chegar, ou situação futura, mas também onde a empresa está no momento, 
mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. 
Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no 
aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e 
operacionais são igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade 
da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, é 
importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento 
da situação futura, mostrando "como" a empresa pretende chegar lá. Então, o que 
o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja 
revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a idéia ao leitor 
desse seu plano de negócios. 
Além das justificativas descritas pelos autores podemos também definir a 
importância dos planos de negócio como instrumental técnicoadministrativo e de 
avaliação econômica, tanto do ponto de vista privado quanto do social, pelas 
seguintes razões: é o procedimento lógico, racional, que substitui o comportamento 
empírico, rotineiro, político ou intuitivo, geralmente utilizado para as decisões de 
investimento; pode substituir o comportamento arbitrário, politiqueiro, baseado no 
―tráfico de influências‖, por decisões tecnicamente justificadas, assegurando 
padrões mínimos de eficiência, na administração pública; viabiliza, com objetividade 
e operacionalização, programas de ação mais amplos e complexos. 
A importância dos PN numa economia é, de certa maneira, a mesma do 
planejamento, que é um esforço de racionalização dos empreendimentos ou a busca 
de otimização de resultados na aplicação de recursos escassos, embora 
disponíveis. 
 
38 
 
 
13- PARA QUEM SE ESCREVE O PLANO DE NEGÓCIO? 
Os clientes do plano de negócio são os próprios empreendedores, os sócios 
e empregados, sócios em potencial, órgãos governamentais de financiamento, 
bancos, capitalistas de risco, clientes atacadistas e distribuidores, franqueadores. 
 
Na mesma linha, Pavani et al (1997, apud Dornelas, 2008) enumeram os 
públicos-alvo do plano de negócio, os chamados interessados ou stakeholders, 
citando os seguintes: 
o Mantenedoras de incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, 
governo, associações, etc.): para outorgar financiamentos a estas; 
o Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de 
interação entre as partes; 
o Bancos: para outorgar financiamento para equipamentos, capital de giro, 
imóveis, expansão da empresa; 
o Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de 
investimentos, BNDES, governo, etc.; 
o Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-
prima e formas de pagamento; 
o A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho 
de administração e com os empregados. 
39 
 
 
 
O que podemos constatar é que o plano de negócio descreve de uma forma 
clara o estado atual e futuro do empreendimento e se credencia como ferramenta 
de tomada de decisão. 
 
14- ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO 
 
Como o plano de negócios é um documento usado para descrever seu 
negócio, as seções que compõem um plano de negócios geralmente são 
padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um 
propósito específico. 
Um plano de negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de 
uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-15 páginas. Muitas seções 
podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única página de papel. 
Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões 
do plano de negócios até que esteja adequado ao público-alvo do mesmo. 
 Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de 
negócios, porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as 
quais proporcionam um entendimento completo do negócio. 
40 
 
 
Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que 
permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus 
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua 
situação financeira. 
 Uma possível estrutura para a confecção de um plano de negócios é 
proposta a seguir. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações, 
artigos, livros e planos de negócios reais utilizados por várias empresas e da 
elaboração de dezenas de planos de negócios para diferentes públicos-alvos 
(Dornelas, 1999b). 
Cada seção explica com detalhes como devemos escrever o plano de 
negócio de uma forma objetiva e clara. Neste tópico descrevemos sucintamente 
cada etapa, sendo na próxima Unidade aprofundada cada seção para o 
desenvolvimento do seu plano. 
 CAPA 
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais 
importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte que é 
visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo portanto ser feita 
de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. Bons 
exemplos de capas para o plano de negócios são propostos por Linda 
Pinson (Pinson, 1996). 
A capa é a fotografia do seu plano de negócio. 
 
 SUMÁRIO 
O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página 
respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em 
cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que 
lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de sumários 
e tabelas de conteúdo e que são bastante apresentáveis. 
 
41 
 
 
 SUMÁRIO EXECUTIVO 
O SumárioExecutivo é a principal seção do plano de negócios. Através do 
Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continuará, ou não, a ler o plano de 
negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e 
conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios. 
Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e explicitar qual o 
objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento 
junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros 
ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois 
depende de todas as outras seções do plano para ser feita. 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO 
A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os 
rumos da empresa. Nesta seção devem ser apresentadas a visão e 
missão da empresa, sua situação atual, as potencialidades e ameaças 
externas, suas forças e fraquezas, suas metas e objetivos de negócio. 
Esta seção é na verdade a base para o desenvolvimento e implantação 
das demais ações descritas no plano. 
 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
Nesta seção deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, 
faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional 
e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc. 
 PRODUTOS E SERVIÇOS 
Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da 
empresa, como são produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores 
tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se 
detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída, 
quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos 
clientes com os produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante, 
porque pode não apenas oferecer uma visão do nível de qualidade percebida nos 
produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos 
desenvolvimentos e novos processos de produção. 
42 
 
 
 PLANO OPERACIONAL 
Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu 
sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações terão em seus parâmetros 
de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas 
de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo 
(on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de 
desenvolvimento de produto ou serviço etc. 
 PLANO DE RECURSOS HUMANOS 
Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento 
de pessoal da empresa. Estas informações estão diretamente relacionadas com a 
capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um 
mercado onde a detenção de tecnologia é considerado um fator estratégico de 
competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às 
ações do Plano Operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo 
e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apresentados o 
nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários 
operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal. 
 ANÁLISE DO MERCADO 
Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar 
que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu 
produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, o 
crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se 
há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, a sua 
participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc. 
 PLANO DE MARLETING 
O Plano de Marketing apresenta como a empresa pretende vender seu 
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e 
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais 
do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de 
distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como 
projeções de vendas. 
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 PLANO FINANCEIRO 
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações 
planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções 
futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito), de 
sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com 
horizonte de, pelo menos, 3 anos; balanço patrimonial; análise do ponto 
de equilíbrio; usos e fontes; necessidades de investimento; 
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do 
negócio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista, prazo 
de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno 
(TIR) etc. 
 ANEXOS 
Esta seção deve conter todas as informações que se julgar relevantes para o 
melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas 
ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de 
incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se 
anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros 
e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material 
de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, 
planilhas financeiras detalhadas etc. 
 
15- TIPOS DE PLANOS DE NEGÓCIOS 
Outra questão muito discutida é sobre qual deve ser o tamanho ideal de um 
plano de negócios. Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas 
para o plano de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de 
acordo com as necessidades do público-alvo que lerá o plano de negócios. 
Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para 
a parte financeira do plano. 
Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará porque se está 
requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital 
investido. 
44 
 
 
 Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de 
grandes lucros. 
 Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de 
clientes, a taxa de crescimento do negócio. 
Enfim, é importante ressaltar novamente que a estratégia e a quantidade de 
páginas do plano de negócios dependerão de qual será o seu público-alvo. Como 
exemplos, encontram-se a seguir descrições de alguns tipos e tamanhos sugeridos 
de planos de negócios (Jian, 1997). 
• Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma 
grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do 
seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo; 
• Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita 
apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o 
objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios 
completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado, e 
retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas 
requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas. 
• Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado 
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para 
alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. 
Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada 
empresa em termos de divulgação junto aos funcionários. 
Independente do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura deve 
conter as seções anteriormente apresentadas não de forma isolada e sim com 
estreito relacionamento,de maneira a completar o ciclo de planejamento do negócio, 
com ações coerentemente definidas e com projeções de resultados viáveis de se 
obter, com base em uma análise criteriosa de mercado e da situação atual da 
empresa. 
45 
 
 
16- O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE 
GERENCIAMENTO 
Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de 
gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser 
divulgadas internamente à empresa de uma forma satisfatória. Boas informações 
trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um 
executivo não são propriamente utilizáveis e acabam fatalmente por cair no 
esquecimento. Como colocado anteriormente, o plano de negócios pode e deve 
também ser utilizado como uma ferramenta de gestão. 
 
Sendo assim, as informações apresentadas no plano de negócios também 
devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da 
empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista um monitoramento 
periódico da situação atual em relação aos números previstos, ou metas, do plano. 
Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso é a criação de um 
(ou vários) Painel de Metas da empresa. Rentes (Rentes et al., 1999) propõe a 
criação desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria 
organizacional. Este painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que 
deve mostrar de forma simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa 
ao longo do tempo, em termos dos seus valores de avaliação. 
 
 
46 
 
 
 É, portanto, composto por um conjunto de gráficos que devem ser 
apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e 
funcionários relevantes. Estes painéis devem ser um "espelho" do plano de 
negócios, apresentando as mesmas informações e parâmetros numéricos ali 
considerados. É uma ferramenta dinâmica que exige a criação de um procedimento 
de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do 
momento da empresa, do seu passado e das metas previstas. 
Esse Painel (ou Painéis) de Metas fornece um conjunto de medidas de 
desempenho de "equilíbrio" da empresa, que deve cobrir todas as áreas de análise 
empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton 
(Kaplan & Norton, 1996a). Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas 
gerais podem por sua vez ser desdobradas em medidas de desempenho de áreas 
específicas da empresa, podendo chegar, quando necessário, até a uma definição 
de objetivos individuais (Kaplan & Norton, 1996b), alinhados com os objetivos da 
empresa como um todo. 
Desta forma, o plano de negócios pode se transformar em um instrumento 
dinâmico de implementação da estratégia da empresa. Ele deixará de correr o risco 
de ser apenas um mito e se tornará uma ferramenta fundamental de gestão que, 
certamente, auxiliará o empreendedor a alcançar o sucesso almejado, ou ainda, 
mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o 
negócio vislumbrado, evitando decepções futuras. 
 
 
 
47 
 
 
 
17- SAIBA MAIS 
 
 
18- CONCLUSÃO 
O empreendedor por ser visto como o indivíduo que detecta uma 
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos 
calculados. Mesmo que o Brasil se destaque nas pesquisas de abrangência mundial 
sobre a quantidade de empreendedores, existe um grande potencial que não vem 
sendo utilizado. 
Os fatores que podem contribuir na motivação dos empreendedores são: 
pessoais, ambientais e sociológicos. Como a motivação pode ser entendida como 
um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços 
pessoais para o alcance de uma determinada meta, deve-se analisar caso por caso 
para compreender qual fator poderá surtir mais efeito em cada indivíduo. 
 Podemos diferenciar um inventor de um empreendedor. O inventor 
corresponde ao indivíduo que cria algo novo, isto é, alguém altamente motivado por 
seu próprio trabalho e ideias pessoais. Enquanto o empreendedor se apaixona pela 
organização (o novo empreendimento) e faz quase tudo para garantir sua 
sobrevivência e crescimento. 
Podemos dizer que são quatro as fazes do processo de empreender: 
identificar e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negócios; determinar e 
captar os recursos necessários; gerenciar a organização criada. 
A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores 
saírem vitoriosos. Isso não significa que se deve aceitar os fatos e deixar que o 
mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento 
eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas 
de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve 
compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados 
concretos, que há uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento. 
Saiba como constriur um modelo de plano de negócios. Com essa 
vídeo aula explicativa SEBRAE. 
ACESSE: https://www.youtube.com/watch?v=w2V277480lE 
48 
 
 
O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores, 
destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal compreendidas e 
precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro de ferramenta de 
gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato 
de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando valor à ação 
empreendedora e cai no descrédito. 
Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é 
o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender 
com os erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se 
fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre. 
Apesar dos problemas citados, ações estão sendo tomadas ainda que em 
alguns setores específicos, e que certamente serão multiplicadas pelos que estão 
passando pela experiência de conhecer e usar o plano de negócios. 
Contudo, espera-se que, em pouco tempo, os resultados obtidos em função 
do uso dessa ferramenta de gestão sejam cada vez mais evidentes e que, dessa 
forma, o mito plano de negócios torne-se uma realidade determinante do sucesso 
dos negócios empreendidos pelos brasileiros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 
19- REFERÊNCIAS 
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Acessado em: 30/03/2020. Disponível 
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DORNELAS. José Carlos Assis. PLANO DE NEGÓCIOS: o segredo do 
 sucesso do empreendedor. Mito ou Realidade?. 
<http://estacio.webaula.com.br/BiBlioTECA/Acervo/Basico/UN0326/Bibliotec 
a_327755/Biblioteca_327755.pdf>. 
GONÇALVES. Thiago. Modelo de negócio: o que é e quais os tipos mais 
famosos? Acessado em: 30/03/2020. Disponível 
em:<https://www.voitto.com.br/blog/artigo/modelo-de-negocio>. 
SILVA, Adolfo Felipe da. Empreendedorismo digital: o que é e como entrar 
nessa tendência?. Acessado em: 30/03/2020. Disponível 
em:<https://guiaempreendedor.com/empreendedorismo-digital-o-que-e-2/>. 
ZUINI, Priscila. Os 9 tipos de empreendedores mais comuns no Brasil.Do 
informal ao franqueado, veja os perfis mais encontrados no empreendedorismo 
brasileiro. Revista EXAME, 25 mar 2014, 06h00.

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