[11692 - 33034]empreendedorismo

Prévia do material em texto

UnisulVirtual
Palhoça, 2019
Empreendedorismo
Universidade Sul de Santa Catarina
Universidade do Sul de Santa Catarina
Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Vice-Reitor e Assessor Jurídico
Lester Marcantonio Camargo
Pró-Reitor de Ensino, Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Inovação
Hércules Nunes de Araújo
Chefe de Gabinete e Pró-Reitor de Administração e Serviços Acadêmicos
Ademar Schmitz
Secretária-Geral da Unisul
Mírian Maria de Medeiros
Diretor do Campus Universitário de Tubarão
Rafael Ávila Faraco
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Zacaria Alexandre Nassar
Diretora do Campus Universitário UnisulVirtual
Ana Paula Reusing Pacheco
Assessor de Marketing, Comunicação, Estratégia e Negócios
Fabiano Ceretta
Coordenador do Núcleo de Planejamento, Desenvolvimento e Avaliação 
Fabrício da Silva Attanásio
Campus Universitário UnisulVirtual
Diretora
Ana Paula Reusing Pacheco
Gerente de Administração e Serviços Acadêmicos
Renato André Luz
Gerência de Ensino, Pesquisa, Pós-graduação, Extensão e Inovação
Moacir Heerdt
Gerente de Relacionamento e Mercado
Guilherme Araujo Silva
Gerente da Rede de Polos
José Gabriel da Silva
Livro didático
UnisulVirtual
Palhoça, 2019
Empreendedorismo
Ana Paula Szpoganicz Heerdt
Copyright © UnisulVirtual 2019
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Livro Didático
Conteudista
Ana Paula Szpoganicz Heerdt
Design Instrucional
Carmelita Schulze
Projeto Gráfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Frederico Trilha
Revisão Ortográfica
Diane Dal Mago
Ficha catalográfica elaborada por Carolini da Rocha CRB 14/1215
H35
Heerdt, Ana Paula Szpoganicz
Empreendedorismo : livro didático / Ana Paula Szpoganicz Heerdt. – Palhoça : 
UnisulVirtual, 2019.
106 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Empreendedorismo. 2. Empreendedor. 3. Planejamento estratégico. I. Título.
CDD (21. ed.) 658.42
Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
O Contexto Empreendedor | 9
Capítulo 2
Modelagem de negócio | 21
Capítulo 3
A Empresa – constituição legal | 49
Capítulo 4
Negócios Inovadores | 75
Considerações finais | 99
Referências | 101
Sobre a Professora Conteudista | 105
Introdução
A compreensão do empreendedorismo como um dos principais motores 
da sociedade moderna e do empreendedor como o grande impulsionador 
da geração de riquezas, ganha forte destaque na atualidade, em função da 
necessidade de se gerar novas perspectivas de trabalho e renda.
O perfil do mercado de trabalho evolui no mesmo ritmo da sociedade e da 
economia, com mudanças que envolvem avanço tecnológico, novas formas de 
comunicação, valorização de determinados perfis profissionais, busca por maior 
qualidade de vida, empresas mais inclusivas e o desejo de empreender.
A partir dos estudos de Peter Drucker (1985), o empreendedorismo começou a ser 
visto como algo que pode ser ensinado às pessoas e não como um dom ou habilidade 
inata ao indivíduo. É notável o crescimento do interesse pelo tema empreendedorismo 
no Brasil, dessa forma, as Universidades acompanham essa tendência. 
Diante desse cenário, o objetivo deste livro é contribuir para o desenvolvimento 
da capacidade empreendedora, oferecendo oportunidades para que os 
estudantes organizem e aprofundem suas ideias para a criação, inovação, 
desenvolvimento e crescimento de negócios.
Assim, ao longo deste livro, o estudante terá acesso a um conjunto abrangente, 
multidisciplinar e integrado de conhecimentos em temas fundamentais ao 
fomento do empreendedorismo: sua importância, o que é ser empreendedor, 
competências necessárias, geração de ideias, design thinking, planejamento 
e modelagem de negócios (canvas), viabilidade de projetos, constituição de 
empresas, avaliação de empresas, inovação e gestão de empresas, organizações 
exponenciais, tendências de negócios, entre outros.
Este livro, entretanto, não está direcionado apenas `aqueles que “sonham” 
tornarem-se empreendedores ou `aqueles que já concretizaram suas ideias e 
estão à frente do próprio negócio; ele visa, também, a estimular todas as pessoas 
que queiram se preparar para uma melhor colocação no mercado, ampliando sua 
visão sobre as necessidades e realidades do meio empresarial. Afinal, conhecer 
as temáticas próprias do empreendedorismo é conhecer o mundo organizacional 
de modo geral. 
9
Capítulo 1
O Contexto Empreendedor 1 
Seção 1
O que é Empreendedorismo?
Empreendedorismo é mais do que o processo de iniciar um negócio. É a 
capacidade de identificar, desenvolver e implementar oportunidades. Uma 
mentalidade empreendedora é fundamental para todas as organizações, 
pequenas ou grandes, novas ou antigas, com ou sem fins lucrativos. Ser 
empreendedor é ter a capacidade de transformar ideias em realidade, de gerar 
oportunidades, para si e para a comunidade onde se está inserido.
De acordo com Hisrich e Peters (2004, p. 27), empreendedorismo é “o processo 
de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, 
assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e 
recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”.
A melhor definição, segundo Dornelas (2005), é o envolvimento de pessoas e 
processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a 
perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
Desde os primórdios da humanidade que o empreendedorismo se faz presente. 
LEITE & MELO (2008) apresentam Schumpeter (1982) como o principal teórico 
clássico do empreendedorismo, ele que definiu o empreendedorismo como o 
motor da economia, o agente de inovação e mudanças capaz de desencadear o 
desenvolvimento econômico do país.
1 HEERDT, Ana Paula Szpoganicz. Empreendedorismo. Palhoça: UnisulVirtual, 2019. págs. xxx-xxx.
10
Capítulo 1 
O empreendedorismo é muito importante numa sociedade, em virtude de sua 
influência com o crescimento e desenvolvimento do país. As transformações 
decorrentes da introdução de novos produtos no mercado, pelas mudanças 
tecnológicas e por mudanças nos processos produtivos representam a 
contribuição do espírito empreendedor para o crescimento econômico do país 
(AUDRETSCH e FELDMAN, 1996).
Conforme Audretsch e Feldman (1996), a cultura empreendedora acelera o 
conhecimento e a criação de novos produtos e serviços que, ao se disseminar, 
exercem também um papel importante no processo de aprendizagem. Menciona-
se ainda que o impacto das iniciativas empreendedoras provoca um aumento de 
eficiência e, consequentemente, um aumento também na concorrência, além de 
mudanças no comportamento do consumidor, que preferirão adquirir produtos 
mais inovadores existentes no mercado. 
Existe, atualmente, em todo o mundo, um interesse pelo empreendedorismo 
que vai além das ações dos governos nacionais, como também organizações e 
entidades multinacionais, como ocorrem na Europa, nos Estados Unidos e na Ásia, 
o que se justifica por se acreditar que o poder econômico dos países depende de 
seus futuros empresários e da competitividade de seus empreendimentos.
Para Soares et al. (2007, p. 1), a inserção e o aumento de pequenas empresas 
são fundamentais para a sustentabilidade do país, que contribuem com a geração 
de empregos, o desenvolvimento e o crescimento econômico. Entretanto, é 
importante haver incentivos por meio de políticas públicas para a manutenção dos 
empreendimentos em qualquer país, com ações políticas que tragam impactos 
sociais de larga escala, especialmente, voltadas para o fomento de negócios. 
Um dos instrumentos que fomenta o empreendedorismo são as incubadoras de 
empresas que apoiam os negócios emergentes, isto é, em suas fases menos 
adiantadas de maturidade, elas servem como berçário para microempresas, de 
base tecnológica ou de setores tradicionais da economia, fornecendo espaço 
físico subsidiado, infraestrutura técnica e operacional e serviços especializados, 
por um determinado período detempo, geralmente, dois anos (MIZIARA, 2008).
11
Empreendedorismo 
Seção 2
O que é ser empreendedor?
Segundo Filion (1999), o empreendedor tem origem no termo francês 
“entrepreneur”, que significa aquele que assume riscos e começa algo novo.
Aprofundando um pouco mais nas origens do empreendedorismo, com 
um resgate histórico, Dornelas (2001) identifica que a primeira definição de 
empreendedor é creditada a Marco Polo, considerando o empreendedor aquele 
que assume os riscos de forma ativa - tanto riscos físicos quanto emocionais - 
enquanto o capitalista assume os riscos de forma passiva. 
O economista Joseph Schumpeter, no século XX, define que “o empreendedor 
é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos 
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela 
exploração de novos recursos e materiais” (SCHUMPETER, 1949, apud 
DORNELAS, 2001, p. 37).
Dornelas (2001, p. 37), em sua definição, afirma que “o empreendedor é aquele 
que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, 
assumindo riscos calculados”. Tal definição caracteriza a ação de empreender 
na identificação de uma oportunidade, criando algo novo que possa gerar valor, 
alcançando os objetivos com um planejamento calculado. Importante ter presente 
aqui o “planejamento calculado” dessa definição.
Percebe-se, então, a importância dos empreendedores no cenário empresarial, 
surgindo a necessidade de desenvolver empreendedores que auxiliem o 
país no seu crescimento e gerem possibilidade de trabalho, renda e maiores 
investimentos (SILVEIRA et al., 2008). 
Todo empreendedor precisa ser um bom administrador para poder tomar as decisões 
adequadas. Por outro lado, nem todo administrador possui as habilidades e os 
anseios dos empreendedores, por mais eficaz que seja o administrador em realizar 
o seu trabalho. O empreendedor vai além das tarefas normalmente relacionadas aos 
administradores, tem uma visão mais abrangente e não se contenta em apenas fazer o 
que deve ser feito. ( E. Pessoa, 2005)
Quem pode ser um empreendedor?
 • Uma pessoa que inicia projetos organizacionais, sociais, comunitários 
que tragam algum valor para o meio em que estão inseridos;
 • Um colaborador que desafia seu próprio tempo e recursos, introduz 
inovações e provoca a expansão da empresa;
12
Capítulo 1 
 • Um gestor público que mobiliza sua equipe ou gera novas políticas 
governamentais;
 • Todo aquele que gera um auto-emprego como profissional autônomo.
Seção 3
Por que empreender? Por que estou fazendo isso?
Um dos grandes motivos para se lançar no mercado como empreendedor é o 
desemprego e a falta de oportunidade de trabalho, mas outras pessoas fazem 
a opção pela disponibilidade de capital, vocação para empreender, buscar sua 
independência, realização pessoal, e assim por diante. Mas a verdade é que 
muita gente gostaria de administrar o seu próprio negócio.
Os principais motivos que levam a empreender - gerar ideias, criar soluções 
inovadoras - podem ser enquadrados nos aspectos que veremos a seguir:
Conquistar a independência financeira
A independência financeira é vista como a possibilidade de uma vida melhor 
para quem escolheu o empreendedorismo como fonte de lucro. Ter seu próprio 
negócio é poder realizar o sonho de ter o dinheiro que se sonha. O desejo de 
poder comprar o que quiser e quando quiser, isso impulsiona constantemente as 
pessoas a criarem novas formas de obtenção de lucros. 
Flexibilidade
Com a autonomia, o empreendedor vai escolher onde e quando quer trabalhar. 
Isso irá permitir controlar o tempo e a gastá-lo como quiser: com a família, com 
os amigos ou até mesmo um hobby. Por isso, a flexibilidade é um dos principais 
ganhos de quem se torna empreendedor, já que a sua qualidade de vida.
Satisfação Pessoal
Ter o próprio negócio também significa realizar grandes sonhos. A satisfação 
de ver a sua criação rendendo empregos, ajudando pessoas e crescendo no 
mercado, é única. 
E também a necessidade e profunda vontade de causar impacto na vida de 
outros. Ajudar pessoas, solucionar problemas que elas enfrentam, enfim, ter a 
chance de criar ambientes em que outros possam se beneficiar.
13
Empreendedorismo 
Paixão pelo conceito ou área em que se pretende atuar 
A paixão leva a empreender. Desenho, jardinagem, escrita, oratória, matemática, 
qual área mais te deixa feliz? Identifique e comece a gerar uma ideia de negócios. 
Quem sabe não está aí a oportunidade de crescer na vida e nos negócios.
Motivação
Ser empreendedor tem tudo a ver com motivação. Fatores como a independência 
profissional e a flexibilidade cotidiana, por exemplo, vão muito além da comodidade 
de fazer as próprias regras, mas também possibilitam a liberdade para alcançar os 
seus sonhos. Trabalhando assim, a motivação no dia a dia é muito maior, o que terá 
um efeito positivo na sua produtividade e na sua vida pessoal.
Como exemplo dessa motivação, procure saber mais sobre as histórias de outros 
empreendedores, além de aprender com elas você também vai ficar muito mais 
inspirado em começar um novo empreendimento.
Seção 4
O que é preciso para ser empreendedor? 
Inovar é a chave para o crescimento sustentável de qualquer empreendimento. 
Quem não cria soluções perde para a concorrência. Por isso, todo profissional 
que queira se diferenciar ou atrair clientes deve adotar uma cultura de 
empreendedorismo e inovação nos negócios.
Para tanto, é fundamental aprimorar competências, desenvolver a criatividade e ter 
uma visão estratégica de negócios mais ampla, com abordagem multidisciplinar, que 
permita identificar oportunidades e desenvolver boas ideias.
Segundo estudos do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas) juntamente com a ONU (Organização das Nações Unidas), 
informações essas disponíveis no próprio site do SEBRAE, foram identificadas 
algumas características comportamentais comuns dos empreendedores de 
sucesso que descreveremos a seguir:
 • Iniciativa: age de forma proativa, antecipando-se às circunstâncias 
antes mesmo de ser forçado a isso, permitindo expandir (ou 
vislumbrar) as oportunidades, algumas, inclusive, incomuns.
https://sorridents.com.br/business/forca-para-empreender/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
14
Capítulo 1 
 • Corre riscos calculados: envolve avaliar alternativas, agindo para 
mensurar, controlar e amenizar riscos, colocando desta forma, em 
situações desafiadoras sobre determinados critérios.
 • Exigência de qualidade e eficiência: este se relaciona com a 
capacidade e disposição para fazer sempre mais rápido, melhor, 
com menos custo (matérias, recursos e tempo), excedendo as 
expectativas dos envolvidos e com base nesses parâmetros, criar 
metodologias e procedimentos para garantir a excelência.
 • Persistência: faz sacrifícios pessoais, esforça-se de forma extraordinária, 
age diante dos obstáculos, não desistindo, quando o recua, é porque 
reavaliou a situação e encontrou novas estratégias de ação.
 • Comprometimento: é assumir responsabilidade pessoal para 
solucionar problemas, para terminar determinadas tarefas 
ou atividades, priorizando os resultados finais positivos e o 
cumprimento do que foi “tratado”; acordado.
 • Persuasão e rede de contatos: cria estratégias para influenciar e 
persuadir pessoas, de forma criativa, empática, ética e inteligente. 
Dessa forma, envolve-se com pessoas que lhe apoiam e lhe 
incentivam (direta ou indiretamente) em seus projetos (e sonhos), 
desenvolvendo bons e duradouros relacionamentos, inclusive com 
“pessoas-chave”.
 • Independência e autoconfiança: expressa confiança na sua 
capacidade de realização, confiando em suas opiniões para 
enfrentar desafios mais do que nas outras, buscando dessa forma, 
autonomia e determinação diante das oposições e resultados 
inicialmente desanimadores.
Todas as características comportamentais descritas anteriormente 
subentendem “ação, saber, saber o que fazer, como fazer e acima de tudo, ter 
atitudeem fazer!
Resumindo: São pessoas decididas, corajosas, capazes de correr riscos calculados, 
focadas, persistentes, otimistas, que estão sempre identificando oportunidades e agindo.
Os motivos que levam as pessoas a sonharem com um empreendimento próprio 
são diversos, mas antes de tomarem tal decisão é fundamental a conscientização 
das dificuldades que irão encontrar, do muito trabalho e muita energia emocional 
que precisarão empregar e se estão dispostas a seguir em frente, com a mesma 
motivação inicial, diante dos desafios que surgirão, e sempre consciente dos 
riscos na implementação de uma nova atividade.
15
Empreendedorismo 
Seção 5
Quais as principais atividades do empreendedor?
Consideram-se atividades do empreendedor o seu trabalho, ou seja, as ações 
que o empreendedor desenvolve para atingir seus objetivos no que se refere ao 
negócio, ao empreendimento. 
Pesquisadores que se dedicam ao estudo do empreendedorismo são unânimes 
em afirmar que não há questões definidas em relação a esse assunto, até porque 
há diversas categorias e tipos de empreendedores. 
Desde o dirigente da pequena empresa familiar até o empresário que administra negócios 
espalhados por um continente com filiais no exterior, todos são empreendedores com 
características, qualidades, competências e atividades específicas.
Sendo a figura do empreendedor determinante para o êxito de uma empresa, há 
fatores relacionados a ele que estão diretamente ligados às suas características e 
que intervêm diretamente no processo de criação e desenvolvimento das empresas. 
Algumas das principais atividades do empreendedor em relação à empresa, 
certamente não se esgotam aqui e também variam de acordo com a atividade 
empresarial, são a seguir detalhadas. 
a. Buscar novas informações
A questão da informação é um item fortemente diferenciador no desempenho 
geral das empresas. Para alcançar essa posição, o empreendedor deve ter 
habilidades específicas que lhe permitam adquirir informações. 
Há que se destacar a dinâmica da sociedade atual que exige dos empresários 
produtos e serviços com mais qualidade, preços menores e garantias maiores, além 
disso, a economia focalizada submete os empresários à concorrência internacional. 
b. Traduzir informações em novos mercados, técnicas ou bens
Em um ambiente instável e competitivo, a posse de informações sobre mercados, 
processos gerenciais e avanços tecnológicos pode permitir à empresa uma 
posição relativa mais sólida para enfrentar a concorrência. 
c. Descobrir oportunidades
Empreendedores são pró-ativos e curiosos por natureza, olham 
o mundo ao seu redor de olhos bem abertos, analisando a possibilidade de tornar 
melhor o que já existe, por meio de inovação ou criando algo que não existe em 
benefício da sociedade e deles próprios. Com isso, descobrem ou desenvolvem a 
inovação, transformando simples ideias em reais oportunidades de negócio. 
16
Capítulo 1 
d. Avaliar oportunidades
A priori, as iniciativas inovadoras são escassas porque o desenvolvimento 
da criatividade e da avaliação crítica não está amplamente incorporado no 
sistema educativo. Contudo, para ter sucesso, o empreendedor tem que pensar 
criativamente e fazer uma valoração das oportunidades que surgem. 
A avaliação crítica é essencial para distinguir uma simples ideia de uma real 
oportunidade, uma vez que o empreendedor objetiva lucro e não tem tempo a perder. 
Ao avaliar uma inovação ou uma nova empreitada, o empreendedor está 
naturalmente calculando os investimentos necessários para o desenvolvimento do 
empreendimento, o lucro que terá e o prazo para obtê-lo; equação essa que, para 
o empreendedor, acontece de forma deliberada, rápida e naturalmente em prol de 
suas decisões. 
e. Levantar recursos financeiros para a empresa
A princípio, duas são as formas de se levantar o dinheiro necessário para a 
implantação ou desenvolvimento de um empreendimento: 
I. Recursos próprios do empreendedor.
II. Empréstimos e financiamentos. 
f. Comunicação persuasiva e a negociação
A comunicação persuasiva envolve a comunicação oral, escrita e as outras 
formas de comunicação. Os empreendedores desenvolvem essa habilidade 
porque, em geral, precisam persuadir muitas pessoas até colocar em prática os 
seus empreendimentos. 
Um exemplo disso é o plano de negócio que o empreendedor terá que elaborar 
para demonstrar de forma clara e confiável a viabilidade do negócio, caso queira 
levantar os recursos no mercado financeiro ou mesmo com algum sócio. 
A negociação, por sua vez, exige flexibilidade para ajustar-se às pessoas 
envolvidas no processo e às circunstâncias encontradas. 
g. Desenvolver cronogramas e metas
No início do empreendimento, o empreendedor precisa estabelecer, 
cronologicamente, de modo concreto e realista, as metas do empreendimento 
para os anos seguintes, demonstrando a forma como pretende alcançar as metas 
que ele próprio estabeleceu. 
17
Empreendedorismo 
h. Definir responsabilidades da administração
Normalmente, nos primeiros anos da empresa, a responsabilidade sobre tudo o que 
ocorre nela recai sobre o empreendedor; com o crescimento da empresa, porém, as 
tarefas precisam ser delegadas. Isso exige do empreendedor escolher, no mercado, 
colaboradores que possam acompanhá-lo, formando uma equipe coesa. 
As atribuições de cada colaborador da empresa devem ser definidas 
demonstrando quando e como devem ser efetuadas. 
Filion e Dolabela (2000) chama a atenção para a questão do cercar-se das 
pessoas certas, o que acredita ser fundamental para o crescimento da 
empresa, considerando que o empreendedor deve ser capaz de atrair pessoas 
competentes para pedir conselhos, de forma a complementar a gama de 
conhecimentos necessários para gerir o empreendimento. 
Além disso, deve formar um time de colaboradores (funcionários) composto 
de pessoas competentes e com experiências complementares, mobilizando 
instrumentos que possibilitem o acompanhamento do desenvolvimento do 
trabalho da equipe. 
i. Desenvolver sistema motivacional na empresa
Macclelland (1971) encontrou na história a razão para a existência das grandes 
civilizações. Segundo ele, os heróis nacionais seriam tomados como modelos 
pelas gerações seguintes, que imitariam os seus comportamentos e, a partir daí, 
superariam obstáculos e a aumentariam os limites do até então possível. 
Concluiu que um povo estimulado por tais influências desenvolve uma grande 
necessidade de realização pessoal. 
Lezana e Tonelli (1998) sobre isso ensinam que: 
[...] a personalidade do empreendedor tem um impacto decisivo 
na empresa. Nas primeiras etapas de desenvolvimento, a 
debilidade e o vigor da empresa são também os do empreendedor. 
A personalidade do empreendedor configurará a imagem da 
empresa, os valores e o comportamento social da firma. 
Os valores orientam e acompanham de tal forma o comportamento das pessoas, 
sua forma de agir, pensar e sentir, que lhes é atribuída a função de “vincular 
pessoas” e também são inerentes aos aspectos motivacionais, atuando em 
conjunto com os interesses e desejos dos indivíduos Katz e Kahn (1987). 
18
Capítulo 1 
j. Gerar liderança para o grupo de trabalho
Para Fillion (1999), a liderança é um processo contínuo, realimentado, mutável e 
depende da evolução do próprio empreendedor e de sua empresa. 
O ato de liderar decorre, principalmente, da visão e da capacidade de sua 
realização, apoiada pelo conhecimento do setor, das relações estabelecidas 
e alimentada pela energia empregada nesses processos, conferindo ao 
empreendedor maior capacidade de estabelecer e de tornar concreta sua visão. 
k. Definir incertezas ou riscos
As oportunidades e ameaças são fatores favoráveis ou desfavoráveis, que podem 
ocorrer e afetar o planejamento do negócio. Decorrem, principalmente, das 
características levantadas a respeito do setor. 
Seção 6
Tipos de empreendedores
Como cada um dos empreendedores tem seus motivos para empreender, o número 
de tipos de empreendedor é grande. Hádois grandes grupos: os empreendedores 
por necessidade, que só empreendem para sobreviver, e os empreendedores por 
oportunidade, que identificam um nicho com potencial de crescimento. Veja a 
seguir os principais tipos propostos por Dornelas e descubra qual o seu perfil.
a. O informal
Este tipo ganha dinheiro porque precisa sobreviver. “O informal está muito 
ligado a necessidades. A pessoa não tem visão de longo prazo, quer atender 
necessidade de agora”, diz Dornelas.
O empreendedor desse perfil trabalha para garantir o suficiente para viver, tem um 
risco relativamente baixo e não tem muitos planos para o futuro. “Esse tipo tem 
diminuído bastante com iniciativas como o Microemprendedor Individual (MEI)”, opina.
b. O cooperado
Este tipo costuma empreender ligado a cooperativas, como artesãos. Por isso, 
trabalho em equipe é primordial. Sua meta é crescer até poder ser independente. 
“Empreende de maneira muito intuitiva”, explica Dornelas. Geralmente, esses 
empreendedores dispõem de poucos recursos e tem um baixo risco.
19
Empreendedorismo 
c. O individual
Este é o empreendedor informal que se formalizou por meio do MEI 
(Microempreendedor Individual) e começa a estruturar de fato uma empresa. 
“Por mais que esteja formalizado, ele não está pensando em crescer muito”, diz 
Dornelas. Esse perfil ainda está muito ligado à necessidade de sobrevivência e 
geralmente trabalha sozinho ou com mais um funcionário apenas. 
O MEI é especialmente relevante porque oferece, por assim dizer, uma porta 
de entrada mais rápida ao empreendedorismo formal. Ao MEI foi concedido 
um tratamento favorecido no processo de registro, reduzindo a burocracia 
administrativa, está submetido a uma carga tributária substancialmente menor e 
ainda traz outros benefícios, como aqueles relacionados à previdência, por exemplo. 
O MEI pode ser uma opção bastante interessante, para começar a empreender, 
considerando-se o teto anual de R$ 60 mil de faturamento - o qual, se ultrapassar, 
pode solicitar o enquadramento como Microempresa. 
d. O franqueado e o franqueador <subtítulo 2>
Muitos desconsideram o franqueado como empreendedor, mas a iniciativa de 
comandar o negócio, mesmo que uma franquia, deve ser levada em conta. 
Geralmente, procuram uma renda mensal média e o retorno do investimento. Do 
outro lado, está o franqueador, responsável por construir uma rede por meio de 
sua marca. “Costumam ser exemplos de empreendedorismo”, afirma.
e. O social
A vontade de fazer algo bom pelo mundo aliada a ganhar dinheiro move esse 
empreendedor. “Esse tipo tem crescido muito, principalmente entre os jovens 
que, ainda na faculdade, têm aberto o próprio negócio para resolver problemas 
que a área pública não consegue”, diz Dornelas.
Nessa categoria, trabalho em equipe é primordial e o objetivo é mudar o mundo e 
inspirar outras pessoas a fazerem o mesmo.
f. O corporativo
É o intraempreendedor, ou seja, o funcionário que empreende novos projetos na 
empresa que trabalha. “O dilema das empresas hoje é aumentar a quantidade 
de pessoas com esse perfil”, explica. Seu principal objetivo é crescer na carreira, 
com promoções e bônus.
20
Capítulo 1 
g. O público
O empreendedor público é uma variação do corporativo para o setor 
governamental. Para Dornelas, ainda existem muitos funcionários públicos 
preocupados em utilizar melhor recursos e inovar nos serviços básicos. Sua 
motivação está ligada ao fato de conseguir provar que seu trabalho é nobre e tem 
valor para a sociedade.
h. O do conhecimento
Este empreendedor usa um profundo conhecimento em determinada área 
para conseguir faturar. É como um atleta que se prepara e ganha medalhas 
importantes. “Eles sabem capitalizar para empreender e fazer acontecer, 
como escritores e artistas”, explica. Eles buscam realização profissional e 
reconhecimento com isso.
i. O do negócio próprio
Este é o mais comum e costuma abrir um negócio próprio por estilo de vida ou 
porque pensa grande. “Este é o que mais se aproxima do visionário”, define 
Dornelas. Dentro deste perfil, encontramos subtipos: o empreendedor nato, o 
serial e o “normal”.
O empreendedor nato costuma ser tido como genial, com trajetória de negócio 
exemplar, como Bill Gates. Já o serial é aquele que cria negócios em sequência. 
Ele não se apaixona pela empresa em si, mas pelo ato de empreender. Por fim, o 
“normal” é o empreendedor que planeja para minimizar os riscos e segue o plano 
estabelecido.
No fundo, todos procuram satisfação pessoal, autonomia financeira e querem 
deixar um legado. “Esses modelos não são estáticos. Ele pode evoluir e mudar 
para outro tipo no decorrer da sua vida”, explica Dornelas. (2015, p. 12) .
21
Capítulo 2
Modelagem de negócio 1
Seção 1
Ideia do negócio
Para criar a empresa certa, o primeiro passo do empreendedor é identificar uma 
boa ideia de negócio: uma ideia de negócio pode surgir pela necessidade ou 
pela oportunidade. Procure sempre por ideias que apontam para a oportunidade 
e que apresentem diferenciais em relação à concorrência, algo que solucione 
um problema, que ainda não tenha uma solução até o momento, ou algo que 
simplifique ou aumente a eficiência do que já existe.
Novas ideias podem estar muito mais próximas do que você imagina. A grande 
questão é que poucas pessoas prestam atenção de forma criativa ao que acontece 
a seu redor. Quem faz isso, certamente estará alguns passos à frente dos demais. 
Exemplo de uma boa ideia de negócios:
Você deve conhecer o carrapicho, aquela planta cheia de pequenos espinhos que se 
grudam na roupa e em animais. Pois bem, certa vez, alguém apareceu na frente de 
um empreendedor com uma porção de carrapichos grudados na calça. Foi o ponto de 
partida para a invenção do velcro, largamente utilizado em diversos setores da indústria 
e que está rendendo royalties para seu inventor até os dias atuais. 
Existem diversas fontes de ideias que você pode utilizar com certa frequência e 
sem muito preparo. Enquanto empreendedor, você deve estar atento a todas as 
variáveis. Acompanhe algumas alternativas para geração de ideias.
1 HEERDT, Ana Paula Szpoganicz. Empreendedorismo. Palhoça: UnisulVirtual, 2019.
22
Capítulo 2 
Observação de tendências: Analisar de perto o mercado e observar tendências locais, 
regionais, nacionais ou internacionais em alguma dimensão ambiental (ex., padrões de 
consumo, alteração de gostos e preferências, entre outras). O empreendedor, ao seguir 
essas tendências, pode aproveitar oportunidades emergentes!
Derivação da ocupação atual: Muitos empreendedores deixam o seu emprego 
para iniciar a sua própria atividade. Nesse sentido, não é estranho que o potencial 
empreendedor identifique a ideia de negócio no seu emprego anterior (ex., algo 
no serviço/produto da empresa passível de ser melhorado, recurso a meios/
inovações que não estão a ser empregues etc.).
Hobbies: Por meio dos hobbies, as pessoas podem identificar necessidades ainda 
não satisfeitas, ou seja, oportunidades de mercado. Por exemplo, várias empresas 
direcionam para atividades desportivas ideias surgidas de praticantes amadores 
que sentiram a falta de serviços e /ou produtos na sua prática desportiva.
Internet: Sites, Blogs, Redes Sociais, entre outros, são também grandes 
fontes de novas ideias. Diversas empresas criam fóruns e comunidades para 
discutirem sugestões com pessoas das mais distintas localidades e com grande 
diversidade. Com isso, tem-se a chance de obter um feedback amplo e variado, 
permitindo analisar as informações geradas e chegar a uma nova ideia para um 
produto ou serviço que possa abranger uma grande quantidade de usuários. 
Seminários e Palestras: Diversas ideias são concebidas em eventos onde você 
tem a oportunidade de ouvir pessoas expondo sua história, seu conhecimento e 
vivência em um determinado assunto.
Outra abordagem pode ser encontrada em Hisrich & Peter (2004, p. 163), na 
qual as fontes de ideias usadas com maior frequência estão nos consumidores, 
nas empresas, nos canais de distribuição,no governo e na pesquisa e 
desenvolvimento. A seguir, apresentamos cada um desses itens com a 
justificativa para estarem nessa lista. 
1. Consumidores. Os consumidores podem ser grandes fontes 
de ideias, uma vez que são geradores de necessidades. O 
empreendedor atento pode transformar necessidades dos 
consumidores em reais oportunidades. Exemplo: a abertura de latas 
sem a necessidade de abridor. 
2. Empresas. Frequentemente, essa análise revela maneiras de 
melhorar produtos e serviços, o que resulta na criação de algo 
novo, com maior apelo de mercado. Isso pode ser verificado 
quando da procura de novos usos para bens que já existem, 
por meio da análise e monitorização dos produtos/serviços de 
empresas rivais, detectando-se formas de melhorar e adequar os 
produtos e serviços já disponíveis no mercado, criando uma nova 
oferta para o mercado (por exemplo, design de embalagens, serviço 
ao cliente, preço, espaços físicos...).
23
Empreendedorismo 
São poucos os empreendedores que lançam empresas com ofertas 
verdadeiramente novas. Contudo, para ter sucesso é essencial que 
se analise de perto os motivos pelos quais a empresa-modelo é 
bem-sucedida e onde o empreendedor pode incluir alguma forma 
de diferenciação.
3. Canais de distribuição: Vendedores e distribuidores têm 
grande familiaridade com as necessidades do mercado e podem 
apresentar sugestões de produtos completamente novos, 
podendo, inclusive, ajudar na comercialização dos produtos recém-
desenvolvidos pelo empreendedor. 
4. Governo: Os arquivos de registro de marcas e patentes do 
INPI -Instituto Nacional de Propriedade Industrial-, órgão oficial 
responsável pelo registro de novos inventos, contêm inúmeras 
possibilidades de desenvolvimento de novos produtos, mediante a 
melhoria de novos inventos, entre outros. A adaptação e resposta 
às regulamentações governamentais pode ser uma fonte de 
ideias de novos produtos (ex.., quando o governo emite uma nova 
legislação, novas empresas podem ser formadas para suprir com 
produtos/serviços as necessidades das organizações).
5. Pesquisa e desenvolvimento (P&D). A maior fonte de ideias é a 
pesquisa e o desenvolvimento do próprio empreendedor, seja em um 
laboratório próprio ou em parceria com algum instituto de pesquisa.
Seção 2
Geração de ideias
A ideia é o embrião da invenção e entre uma e outra há diferentes trabalhos a 
serem feitos, constituindo o que se denomina de atividade inventiva, que se 
caracteriza por ser um trabalho criativo.
Para Rogers (1995; p. 176), a invenção é o processo de desenvolvimento de 
uma nova ideia. Portanto, invenção é uma ideia ou sugestão elaborada que se 
apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros 
meios que permitam registrá-la e comunicá-la.
Segundo Thomas Alvas Edson, que produziu mais de 1000 invenções patenteadas, 
o gênio consiste em 1% de inspiração e 99% de transpiração, querendo dizer 1% 
de ideias e 99% de trabalho árduo para transformá-las em invenções. 
24
Capítulo 2 
Edson queria, com isso, dizer que o desenvolvimento de uma ideia requer 
múltiplas atividades, como pesquisas bibliográficas em documentos técnicos 
científicos, delineamento e realização de experimentos em diferentes situações, 
registros de dados, análises, comparações, revisões, reformulações e muitas 
outras, até encontrar aquilo que a ideia antecipara como uma possibilidade. 
A literatura relata que Albert Einstein, ao ser indagado sobre o que faria se tivesse 
apenas uma hora para salvar o mundo, respondeu: “Eu gastaria 55 minutos para 
definir o problema e 5 minutos para resolvê-lo”. 
Será? Vejamos porque definir um problema é tão importante!
O processo de definição de um problema não é algo simples: ele requer uma 
minuciosa exploração de informações sobre determinada situação. Uma análise 
detalhada permite perceber e entender os aspectos mais relevantes para a solução 
efetiva do problema. A situação deve ser examinada a partir de diferentes pontos de 
vista, colhendo informações, impressões, percepções e sentimentos. Dessa maneira, 
é possível determinar quais dados são mais importantes para a compreender a 
situação e definir o problema da maneira correta. Muitas vezes, a percepção do 
verdadeiro problema vem de fontes inesperadas ou usualmente ignoradas.
Anteriormente, na seção 1, apresentamos os grupos ou cenários em que poderiam 
ser considerados como as fontes de origem das ideias, em que o empreendedor 
poderia buscar inspiração ou identificar possibilidades. A seguir estão métodos 
que podem ser utilizados para que essas ideias sejam geradas ou testadas. 
O empreendedor pode usar alguns métodos para gerar uma nova ideia, a partir da 
definição de um problema, como por exemplo: brainstorming, pensamento lateral, 
mapeamento contextual, relacionamentos forçados, método delphi, análise 
de cenários, árvore de relevância, curvas de substituição, curvas envolventes 
e outros. Analisaremos aqui entre estas citadas as duas que são mais usuais, 
grupos de discussão e brainstorming:
1. Grupos de discussão. São usados para uma série de finalidades 
e consiste em um moderador que lidera um grupo de pessoas em 
uma discussão aberta e aprofundada, em vez de simplesmente 
fazer perguntas, solicitando a resposta dos participantes. 
Além de gerar novas ideias, o grupo de discussão é um excelente 
método para inicialmente fazer uma triagem de ideias e conceitos. 
Por exemplo: fóruns na internet sobre algum assunto específico. 
2. Brainstorming ou tempestade de ideias. É um método utilizado 
para inspirar a solução de problemas, incentivando que os membros 
de uma equipe se expressem livremente e à medida que acontece 
a “chuva” de ideias, o grupo consegue encontrar a solução mais 
viável para determinada situação.
25
Empreendedorismo 
Baseia-se no fato de que as pessoas podem ser estimuladas a uma 
maior criatividade ao se encontrarem com outras e participarem 
de experiências organizadas em grupos. Esse método tornou-se 
uma estratégia popular para alcançar avanços em empresas e 
instituições de vários setores, com o intuito de resolver problemas 
de todos os tipos.
Com o intuito de superar as limitações e aumentar as habilidades criativas da 
equipe foram criadas algumas regras de brainstorming:
 • Toda ideia é bem-vinda;
 • Não é permitido nenhum tipo de julgamento ou critica das ideias;
 • Objetiva-se a maior quantidade livre de ideias;
 • Estimula a construção de ideias a partir das ideias dos outros, como 
forma de aperfeiçoamento.
Seção 3
Inovação
A inovação tem sua origem em uma ideia, pois como asseveram Freeman e Soete 
(1.997; p. 202), a inovação é um processo que começa nas mentes de pessoas 
imaginativas. Não é por outra razão que os modelos de inovação sempre fazem 
referência às fontes de ideias como uma fase do processo de inovação
É possível inventar produtos, processos, mercados ou mesmo modelos de 
negócio, mas para que eles se tornem inovação, é preciso implementá-los, 
integrá-los ao meio social. Isso quer dizer colocar a descoberta no mercado, 
para que o consumidor experimente a ideia. Caso goste, use e reuse, aí sim 
haverá uma inovação de sucesso.
Inovação, segundo o Manual de Oslo (principal referência para as atividades de 
inovação na indústria brasileira – que tem por base as publicações da instituição 
intergovernamental Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento – 
OCDE), é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, no 
que se refere às suas características ou usos previstos, ou ainda, à implementação de 
métodos ou processos de produção, distribuição, marketing ou organizacionais novos 
ou significativamente melhorados. 
26
Capítulo 2 
A inovação é essencial para o processo empreendedor. Por trás de toda inovação, 
seja ela totalmente inédita (disruptiva) ou uma nova visão de como aperfeiçoar 
algo previamente existente (incremental), tende a existir um empreendedor 
ou equipes e pessoas diferenciadas, commotivação única e apaixonadas 
pelo objetivo de fazer acontecer. Visualizar oportunidades onde ninguém 
viu, questionar, arriscar e construir define o que é empreender. As principais 
mudanças e inovações observadas, que revolucionaram o estilo e a qualidade de 
vida das pessoas, resultaram do processo empreendedor.
As organizações, para sobreviverem num mercado extremamente dinâmico, 
são estimuladas a investirem em inovação, seja de produto, de processo, 
de marketing ou organizacional. Estudos comprovam que as empresas com 
produtos/serviços inovadores têm um crescimento acima da média, são mais 
competitivas na economia globalizada e têm mais facilidade de retenção de uma 
mão de obra qualificada.
E como essa inovação pode acontecer?
O primeiro passo e grande facilitador seria criando uma cultura organizacional, 
na qual seja permitido tentar, ousar, errar, arriscar. O ideal é que os projetos de 
inovação contem com uma equipe base, constituída para este fim, mas ao mesmo 
tempo interajam com toda a organização, assim, as chances de sucesso são mais 
altas. Uma das formas de fazer isso é pelo estímulo aos funcionários para gerarem 
e implementarem novas ideias por meio do pagamento de benefícios.
Um importante fator na criação de um ambiente inovador é a participação dos 
empreendedores em eventos sobre o tema, esse conhecimento pode gerar novas 
possibilidades. Outro fator é o estreitamento do relacionamento com órgãos 
que estimulem a inovação porque existem diversas fontes de fomento e uma 
legislação que garante benefícios tributários para que as empresas inovem e 
promovam o seu desenvolvimento, consequentemente, o desenvolvimento de um 
setor econômico ou regional. 
No Brasil, o BNDES, a Finep, CNPq, FAPs e bancos regionais são linhas de apoio 
que podem ser usadas para a inovação e vêm trabalhando para aprimorar as 
linhas propostas para o setor, diminuindo as garantias reais.
Um grande efeito desse fomento à inovação é o aumento de startups. As 
pequenas empresas têm maior facilidade em inovar, o que pode beneficiar as 
empresas de porte maior, com a transferência de novas tecnologias.
 E nessa direção as corporações de maior porte buscam, por meio de suas áreas 
de novos negócios, investir em startups e empresas incubadas, inclusive, muitas 
podem utilizar benefícios fiscais para essa aquisição, como a Lei de Informática.
27
Empreendedorismo 
“Definida a ideia, é preciso então saber como ela gerará valor para os clientes e para 
a empresa, e isso acontece na elaboração do modelo de negócio e na definição da 
estratégia, que também trata do que deve ser feito para transformar a ideia em uma 
empresa sustentável.” ( Smith (2008) 
Um processo totalmente aberto ou estruturado de geração de ideias nem sempre 
é suficiente para o mercado. Novas práticas estão sendo discutidas e combinam 
soluções inovadoras com desenvolvimento de novos modelos de negócios por meio 
de visualizações, artefatos tangíveis e encenações, com o intuito de unir pessoas de 
diferentes áreas de atuação e competências, na concepção de ideias inovadoras. 
Veremos na sequência uma abordagem bastante difundida para criação de ideias: 
“o design thinking.”
Seção 4
Design Thinking
O Design Thinking, como indica o nome, é uma ferramenta diferente para a 
inovação, tomada do campo do design e adaptada às empresas e corporações. 
Literalmente, o termo significa “pensamento do design”, ou pensar como designer.
A apropriação desse conceito e sua aplicação no mundo dos negócios tem a ver com 
inovação. A percepção do mundo e pessoas ao redor do designer é o que gestores 
buscam como forma de expandir horizontes na hora de criar projetos e executar 
tarefas, chamando essa abordagem de Design Thinking. 
O termo existia anteriormente, mas foi popularizado por Tim Brown, CEO da 
Ideo, empresa norte-americana consultora em design. O empresário buscou 
estabelecer a diferença entre ser um designer e pensar como um. Em sua visão, 
todos deveriam pensar como designers, ainda que não sejam da área, para 
conquistar um nível de inovação radical nas empresas e na vida. 
O profissional do design percebe o mundo de forma holística, colocando o ser 
humano no centro do processo, e estando atento a todos os aspectos cognitivos, 
emocionais e estéticos que afetam as experiências humanas, e sob esse prisma 
os empresários devem treinar o seu olhar, a fim de identificar problemas a serem 
solucionados, bem como criar respostas verdadeiramente inovadoras para eles 
(como já foi visto na sessão sobre ideias de negócios). 
28
Capítulo 2 
“O design não se limita a criar objetos elegantes ou embelezar o mundo ao nosso 
redor. Os melhores designers compatibilizam a exigência com a utilidade, as 
restrições com a possibilidade e a necessidade com a demanda”, “ conceitua Tim 
Brown (2009. p. 14), autor do livro Change by Design – referência na área.
O Design Thinking é, portanto, uma metodologia para o desenvolvimento 
de produtos e serviços, a partir da identificação de problemas oriundos das 
necessidades, desejos e limitações dos consumidores, mas sob um olhar 
estético e funcional, dando novo significado, uma nova solução aos produtos, 
serviços ou relacionamentos.
Como ocorre o processo de design? 
O processo de design ocorre em quatro etapas 2, desde a identificação do 
desafio até a solução do problema. 
As fases são: imersão, ideação, prototipação e realização. Elas podem se repetir 
ao longo do processo, já que pode ser necessário refinar as ideias ou partir de 
outro ponto de vista.
Figura 2.1 – Etapas do processo de design thinking
Fonte: HÜTNER, Alexandra, 2015. 
Vejamos com detalhes cada uma delas.
2 As etapas que seguem descritas foram retiradas do material sobre design thinking do Sebrae nacional de 2019. 
29
Empreendedorismo 
a. Imersão: É quando ocorre o entendimento inicial do problema, 
tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do usuário 
final (o cliente do cliente). Geralmente, a primeira etapa do processo 
tem por objetivo a aproximação do contexto do projeto. Nesse 
momento, faz-se o levantamento das informações da empresa, 
analisa-se o mercado, define-se o usuário final. A equipe do projeto 
vai ao encontro do cliente/usuário para observá-lo.
b. Ideação: É a fase criativa e que tem como intuito gerar ideias 
inovadoras para o tema do projeto. Espaço para um brainstorming, 
buscando-se muitas e diferentes ideias. O importante é colocar de 
lado preocupações com questões operacionais, para criar ideias 
realmente novas. A ideação pode ocorrer por meio de mapas 
mentais, desenhos, storyboards (com narrativa), entre outros.
c. Prototipação: Tem como finalidade auxiliar a validação das 
ideias geradas. O protótipo é a concretização de uma ideia, a 
passagem do abstrato para o concreto, para que se apresente uma 
versão (mesmo que simplificada) do produto ou serviço. Significa 
criar modelos do que será o serviço ou o produto, para avaliar se é 
viável, desejável e praticável.
É preciso ter cuidado para não criar protótipos muito elaborados. 
Se a ideia não vingar, não vai haver muita perda nem de tempo nem 
de dinheiro.
Exemplos de protótipos são: cenários, produtos, interfaces web, 
entre outros.
d. Realização: O processo de implementação envolve a 
transformação das ideias inovadoras em novos negócios, e para 
que isso ocorra de forma mais assertiva existem, hoje, algumas 
ferramentas para auxiliar, como desenvolvimento ágil, lean start-
up, gamificacao, canvas, levando as soluções mais assertivas 
rapidamente ao mercado. Nas seções 5 e 6 veremos metodologias 
para validação das ideias. 
30
Capítulo 2 
Seção 5
Validação das ideias 
A partir do momento em que surge a ideia de um novo produto ou serviço, essa 
precisa ser testada sob diferentes aspectos, que irão determinar se você está 
diante de uma real oportunidade de negócio ou simplesmente diante de algo que 
vai lhe dar muito trabalho e pouco retorno financeiro.
Por mais que pareça algo simples e óbvio,vira e mexe nos deparamos com 
empreendedores que esqueceram deste pequeno detalhe e partiram para a ação, 
ou seja, investiram dinheiro, tempo e energia para fabricar e lançar produtos que 
não tiveram aceitação nenhuma ou muito baixa
Novas ideias ou diferentes ângulos de uma mesma ideia podem gerar soluções 
inovadoras. 
Ideias ousadas são bem-vindas! Por isso, é positivo contribuir com perspectivas 
ousadas, sem deixar o senso crítico inviabilizar o debate e o desenvolvimento da ideia.
Porém, a ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo viável de 
ser implementado, visando a atender a um público-alvo que faz parte de um nicho 
de mercado mal explorado. Isso é detectar uma oportunidade. 
Dornelas (2008) defende que antes da concepção de um plano de negócios 
completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mãos.
E qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:
• Qual mercado ela atende?
• Qual o retorno econômico que ela proporcionará? 
• Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio? 
• Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio? 
• Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio? 
O exercício de validação não é simples. Embora seja muito importante conversar 
com seu público-alvo e obter feedbacks, nem sempre você vai conseguir extrair 
a verdade em uma conversa. Além disso, são diferentes aspectos de um produto 
ou modelo de negócio que precisam ser validados: preço, embalagem, estratégia 
de marketing e público-alvo são apenas algumas delas. 
Para organizar as ideias, uma boa dica para começar é usar os campos da 
ferramenta Canvas como referências dos pontos que você precisará validar no 
seu modelo de negócio. Sobre essa ferramenta, veremos mais detalhes adiante.
31
Empreendedorismo 
Seção 6
Canvas 3
O canvas é uma ferramenta para a construção de um modelo de negócios, de 
forma prática, rápida, completa e bastante visual, que facilita o ordenamento 
das ideias e uma visão mais abrangente de uma nova proposta. O modelo de 
negócios refere-se a demonstrar como uma determinada empresa cria, captura e 
entrega valor para os clientes.
Essa ferramenta possibilita uma visão sistêmica das principais características do 
empreendimento e facilita rápidas mudanças no planejamento.
Nele é possível que ideias ou estratégias ainda em fase embrionária sejam prototipadas 
e avaliadas mais facilmente por diferentes pessoas, pois permite visualizar, de 
forma intuitiva, todos os aspectos fundamentais do seu negócio, construindo 
diferenciais competitivos por meio de brainstormings e ideias compartilhadas.
Veja a imagem dessa ferramenta:
Figura 2.2 - Canvas
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2009). 
À primeira vista, o Business Model Canvas parece um simples diagrama. A 
facilidade de análise que ele traz só passa a ser realmente compreendida à 
medida que começarmos a visualizar exemplos de seu preenchimento e a utilizá-
lo em nosso dia a dia.
3 Observação: Toda essa seção está baseada no livro business model generation cuja referência bibliográfica 
completa é: OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation.com Self-publish: Portland. 2009.
https://www.euax.com.br/2011/10/brainstorming/
32
Capítulo 2 
O canvas ganhou expressividade com o lançamento em 2009 , do livro de 
Alexander Ostwalder e Yves Pigneur - Business Model Generation (Geração em 
Modelo de Negócios) .
É importante dizer que o canvas foi desenvolvido em conjunto com mais de 200 
consultores de todo o mundo, ou seja, foi fruto de um processo colaborativo. 
Alexander Osterwalder utilizou-se da cocriação a partir das redes sociais, criou 
engajamento ao redor de uma nova teoria de administração e chamou outros 
respeitados consultores e empresários do mercado para se sentirem donos e 
ajudarem a difundir o canvas.
Utilizando-se, assim, de conceitos de design thinking para como encontrar uma 
solução para um problema, identificar o valor percebido pelo cliente, analisar o 
mercado, verificar a viabilidade do negócio, Alexander começou com um simples 
gráfico feito em powerpoint, que anos mais tarde se tornaria uma bela tela 
(canvas) separada em nove blocos.
Essa tela foi responsável por criar uma revolução na maneira como empreendedores e 
empresas passaram a pensar em novos negócios ou novos produtos.
Um Business Model Canvas permite que todo o negócio seja visualizado em uma 
única página (ou slide). Isso significa que não é mais necessário percorrer um 
documento cheio de texto e alguns números, passando página por página para 
compreender as diferentes estratégias definidas.
Outro excelente aspecto é que o Business Model Canvas permite que você visualize 
o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas. Documentos textuais não 
permitem esse tipo de análise. 
“O modelo de negócio é um esquema para a estratégia ser implementada através 
das estruturas organizacionais dos processos e sistemas . Ele descreve a lógica 
de como uma organização cria, entrega e captura valor”. (OSTERWALDER; 
PIGNEUR, 2009). 
• O que é criar valor? 
É a proposta da empresa em entregar bens e serviços para satisfazer uma necessidade 
específica do seu cliente. 
• O que é entregar valor? 
São as formas e os meios que uma empresa identifica para fazer seus produtos ou 
serviços chegarem até seu cliente. 
• O que é capturar valor? 
São as possibilidades que uma empresa tem de obter informações de seus parceiros e 
receber dinheiro de seus clientes, em função das entregas efetuadas. 
33
Empreendedorismo 
Logo, o modelo de negócio é a representação dos processos de como uma 
empresa oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma 
sustentável ao longo do tempo.
O método Canvas permite que você descreva um modelo de negócio por meio 
dos seus nove blocos interligados. 
Do exposto até aqui, concluímos que alguns dos seus benefícios são:
 • Agiliza e facilita o processo estratégico;
 • É uma ferramenta flexível e de fácil compreensão;
 • Sua visualização estratégica aumenta a competitividade;
 • Traz organização e objetividade para a empresa;
 • Estimula a criatividade e simplifica a comunicação.
Vejamos com detalhes como ocorre a operacionalização do Canvas. 
6.1 Conhecendo os nove blocos que compõem o Canvas
1. Público-alvo: clientes, consumidores ou segmento de clientes a 
serem atendidos pelo seu negócio. Exemplos: mercado em geral, 
nicho de mercado, segmentação por idade, diversificação por gênero 
2. Proposta de valor: É o valor que o negócio entregará a seus 
clientes (produtos/serviços). Exemplos de valor: acessibilidade, 
conveniência, novidade, performance, customização, design do 
produto, marca/status, oferta de produtos/serviços de baixo custo, 
melhoria de processos dos clientes.
3. Canais: São os meios de entrega dos produtos e serviços (seu 
valor) ao seu público-alvo. Pode envolver diferentes canais: de 
comunicação, distribuição e vendas. Exemplos: canais diretos 
(força de vendas, lojas próprias, internet), e indiretos (lojas de 
parceiros, distribuidores). 
4. Relacionamento com o cliente: São as formas de relacionamento 
previstas para acontecerem junto ao público-alvo da sua 
empresa. Exemplos: assistência pessoal, self-service, serviços 
automatizados, comunidades on-line. 
5. Fontes de renda: São as possíveis fontes de ganho e lucratividade 
do negócio. Exemplos: venda de produtos e serviços, taxa por 
utilização, mensalidade, aluguel, leasing, licenciamento, taxa por 
intermediação, propaganda. 
34
Capítulo 2 
6. Recursos-chave: São os principais recursos necessários para seu 
negócio funcionar, ou seja, a estrutura mínima para se entregar valor 
ao público-alvo, estabelecer canais de venda e relacionamento e, 
assim, conseguir lucro. Exemplos: recursos físicos, intelectuais, 
humanos e financeiros. 
7. Atividades-chaves: São as principais atividades que a empresa 
precisará realizar para viabilizar o negócio e produzir lucros.Exemplos: produção, logística, prestação de serviços, resolução de 
problemas, formação de redes etc. 
8. Parceiros-chave: São empresas, órgãos e ou indivíduos ,externos ao 
seu negócio, que podem auxiliar na entrega do valor proposto e na 
obtenção da lucratividade planejada. Parcerias podem ser formadas 
para, por exemplo: obter economias de escala (cooperativas), 
reduzir riscos e incertezas (associações comerciais ou afins), adquirir 
recursos (bancos de fomento) e acessar atividades. 
9. Estrutura de custos: Todos os oito blocos anteriores geram custos 
para o negócio r ser estruturado, mas precisam ser minimamente 
previstos, por exemplo: custos fixos e variáveis, economias de 
escopo e de escala. 
A seguir uma imagem ilustrativa desses blocos e sua interligação. 
Figura 2.3 - Conexão entre os nove componentes do Canvas
Fonte: Business Model Generation, 2019.
35
Empreendedorismo 
6.2 Preenchendo o Canvas?
A seguir exemplo do que considerar para preencher corretamente cada um 
desses blocos. Para facilitar, estão as perguntas que devem ser respondidas 
para se preencher cada bloco, conforme estruturado no livro Business Model 
Generation (2011)
6.2.1 Segmentos de Clientes
Aqui definem-se os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma 
empresa busca alcançar e servir. Busca-se responder às perguntas:
Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes?
O primeiro passo ao preencher o Canvas é, usualmente, iniciar por esse bloco. 
Destacam-se aspectos importantes que justificam isso:
A palavra “segmento” pede que se escolha um nicho do 
mercado. É necessário que se defina claramente quem são os 
clientes, pois são o coração de qualquer negócio; 
Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. É preciso enxergar 
por meio dos olhos de quem vai pagar pelo produto/serviço que será entregue.
Tipos de segmentos de clientes:
a. Mercado de Massa: não há distinção entre diferentes segmentos. 
Seus produtos e serviços são atraentes ou atendem às necessidades 
de uma ampla parcela da população, pois a necessidade a ser 
satisfeita é a mesma. Por exemplo, o setor de eletrônicos e 
eletrodomésticos de consumo geral (geladeira, televisão)
b. Nicho de mercado: Segmentos de clientes específicos e 
especializados. Destinam-se a segmentos de clientes mais 
reduzidos, com características e necessidades bastante 
particulares. Trata-se de um segmento que espera um produto ou 
serviço altamente personalizado, praticamente feito sob medida. 
Por exemplo: fabricantes de peças de automóveis que fornecem 
para montadoras.
36
Capítulo 2 
E esses nichos podem ser:
 • Segmentado: segmentos de mercado que possuem necessidades 
ou problemas com variações muito sutis no que tange a suas 
necessidades e interesses. Por exemplo: um banco que ofereça 
produtos e serviços distintos para clientes com renda superior a 10 
mil reais e outros com renda superior a 500 mil.
 • Diversificado: serve segmento de clientes com necessidades ou 
problemas muito diferentes, por exemplo, de empresas que atendem 
tanto consumidores pessoa física quanto clientes corporativos.
 • Plataforma multilateral (ou mercados multilaterais): servem dois 
ou mais segmentos de clientes e esses segmentos costumam 
ser interdependentes, ou seja, para que o negócio funcione, são 
necessários satisfazer aos dois lados. Por exemplo: uma empresa de 
cartões de créditos precisa de uma grande base de consumidores e 
também de uma grande base de comerciantes que as aceite.
6.2.2 Oferta ou Proposta de Valor
Nesse bloco do canvas definem-se os produtos ou serviços que criam valor para 
o cliente. Busca-se responder perguntas como:
Que valor entregamos aos clientes? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que 
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos 
oferecendo para cada segmento de clientes? 
A Proposta de Valor deve ser o segundo passo ao construir um Modelo de 
Negócios. Esse bloco deve vir após a definição do Segmento de Clientes, porque 
ele só ficará claro depois da definição de um ou mais conjuntos de clientes.
Esse componente é relativo ao motivo pelo qual os clientes irão escolher sua 
empresa. A proposta de valor deve resolver um problema ou satisfazer alguma 
necessidade do cliente (de acordo com sua segmentação). Representa a 
agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes.
Ela trata dos produtos e serviços que sua empresa oferece para criar valor para 
o seu cliente. Esses valores podem ser quantitativos, por exemplo, redução de 
um custo ou a tempo de entrega de um serviço, bem como qualitativo, como um 
design inovador ou uma experiência marcante.
Importante! Dependendo do segmento de clientes identificados previamente, um 
mesmo produto ou serviço pode ter uma ou mais propostas de valor, englobando 
um conjunto de benefícios específicos.
37
Empreendedorismo 
Elementos que podem contribuir para a criação de valor
a. Novidade: satisfaz novas necessidades que os próprios clientes 
desconheciam, ou seja, criam uma nova demanda, baseadas 
no fator inovação ou novidade. É bastante comum na área de 
eletrônicos e tecnologia. Ex: celulares smartphones.
b. Desempenho: maneira de criar um novo valor para um produto 
já tradicional, melhorando suas características e/ou performance 
geral. Ex: computadores cada vez mais potentes.
c. Personalização: adequação de produtos ou serviços às 
necessidades específicas de determinados clientes, por meio da 
customização, mesmo que isso aumente o custo, mas o cliente 
passa a ter sua “marca pessoal” em sua compra. Ex: mercado de 
luxo (carros, barcos, vinhos)
d. Design: Produto pode se destacar por seu design superior ou 
diferenciado. Ex: computadores e celulares da apple.
e. Marca: o ato de poder usar determinada marca como referencial para 
status. É uma forma de o consumidor se sentir superior, no controle, 
destacado da multidão de marcas “comuns”. Ex: indústria da moda
f. Preços: oferecer produtos ou serviços similares por preços 
menores. Bastante aplicado por novos entrantes no mercado, 
mas se deve tomar cuidado para não inviabilizar o negócio. Ex: 
companhias aéreas econômicas -“low cost”.
g. Redução de custo: É baseada na oferta de melhoria da experiência 
do consumidor, reduzindo seus custos. Ex: aplicativos e sistemas que 
oferecem versões simplificadas ou que podem ser vendidas em módulos.
h. Redução de risco: clientes valorizam a redução de riscos ao 
adquirirem produtos ou serviços. O objetivo aqui é fazer com que 
os consumidores se sintam seguros com a solução adquirida. Ex: 
compra de carro usado com garantia estendida.
i. Acessibilidade: tornar produtos ou serviços já existentes ou novos 
acessíveis a outros segmentos de clientes. Ex: fundos mútuos 
de investidores (produto financeiro que permite investimento 
diversificado e de menor valor investido).
j. Conveniência/usabilidade: deixar produtos ou serviços mais fáceis 
de serem utilizados. Exemplo: netflix, spotfy.
Resumindo! Ao estudar uma proposta de valor, deve-se levar em consideração a 
evolução da tecnologia, dos negócios e mesmo dos problemas e interesses do 
público consumidor escolhido.
38
Capítulo 2 
6.2.3 Canais
Nesse bloco do canvas deve-se escrever quais os caminhos pelos quais a 
empresa comunica e entrega o valor para o cliente. Portanto, as perguntas que 
devem ser respondidas são as seguintes:
Por meio de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser contactados? 
Como os alcançamos agora? Como nossos canais se integram? Qual funciona 
melhor? Quais apresentam melhor custo-benefício? Como estão integrados à rotina 
dos clientes? 
Os canais que compõem a interface da empresa com o segmento de clientes 
podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, servem 
para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição 
de valor do produto, efetuar a compra e uso dele.
Encontrar os canais certos de distribuiçãopara chegar até os clientes é 
preponderante para que sua proposta de valor possa chegar ao mercado. 
Os canais podem ser os mais variados e, frequentemente, utilizam-se canais 
diferentes para segmentos de clientes distintos
Tipos de canais de distribuição
A organização pode optar por atender seus clientes por meio de canais 
particulares, em parceria ou uma mescla de ambos.
Os canais particulares podem ser:
a. diretos: quando o fabricante vende diretamente para o consumidor 
(equipe de vendas própria ou um site, por exemplo, modelo 
conhecido como D2C);
b. indiretos: como lojas de revenda da marca.
c. em parceria: configuram-se por aqueles que envolvem terceiros 
atuando em conjunto, como distribuidoras, representantes e sites 
genéricos de outras empresas.
6.2.4 Relacionamento
Descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com os clientes. Eis 
as perguntas a serem respondidas nesse bloco:
Que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que 
estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como 
se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios?
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-direct-to-consumer-d2c/
39
Empreendedorismo 
O relacionamento com os clientes precisa ser definido de acordo com as motivações 
da empresa em relação à: sua conquista pelos novos clientes, retenção do cliente 
e ampliação das vendas. Por exemplo, o relacionamento pode ser automatizado 
(bots, mensagens automáticas) ou pode ser baseado na interação humana 
(representantes, call-centers).
Categorias de Relacionamento com Clientes
Há uma grande variedade de categorias de relacionamento que podem atuar 
individualmente ou coexistir dentro do bloco. Algumas são:
a. Assistência pessoal: baseia-se na interação humana e visaa 
oferecer auxílio durante o processo de venda ou no pós-venda.
b. Self-service: sem relacionamento direto entre a empresa e 
consumidor, A companhia apenas oferece as ferramentas e 
recursos para o cliente se servir.
c. Cocriação: é quando a empresa envolve o cliente na criação do 
produto final. Os consumidores podem opinar, escrever a respeito, 
ajudar no design e colaborar em novos projetos. Um dos maiores 
exemplos de cocriação é a plataforma YouTube, cujo conteúdo 
depende inteiramente de seus usuários.
d. Comunidades: a empresa promove a conexão entre as pessoas 
por meio das mídias sociais e se envolve com seus clientes – atuais 
e potenciais – fomentando a troca de conhecimentos e resolução 
de problemas uns dos outros e assim compreende melhor seus 
clientes e suas necessidades.
Esse bloco ajuda a determinar a natureza de cada um dos 
relacionamentos, isso pode causar um grande impacto na 
experiência geral do cliente e, consequentemente, em seu grau de 
satisfação e fidelização com a marca.
6.2.5 Fontes de Renda
Representa o dinheiro que a empresa irá gerar a partir de cada segmento de 
clientes. Então, responder nesse bloco:
Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam 
atualmente? Como pagar? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita 
contribui para o total da receita?
Este é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios 
recebidos. De forma simplificada, as fontes de receita da sua empresa 
representam o dinheiro gerado a partir de cada segmento de clientes. Mas isso 
não significa o “lucro” ganho e, sim, o fluxo de receita envolvido.
https://youtube.com/
40
Capítulo 2 
Para calcular a receita, os custos devem ser subtraídos da renda para obter o lucro.
As fontes de receita podem incluir a venda de recursos (produtos físicos), taxas 
de uso (quanto mais o serviço é usado, maior o lucro), taxas de assinatura (para 
uso contínuo), empréstimos, aluguéis e licenciamentos.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Vejamos alguns: 
Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão etc. 
a. Venda de recursos: é a fonte mais comum, resultado da venda de 
um produto. Ex: venda de livros, carros, alimentos etc.
b. Taxa de uso: recebe uma receita pelo uso de determinado serviço. 
Ex: diárias de hotel, minutos de telefonia.
c. Taxa de assinatura: gerada pela venda do acesso continuado de 
um serviço. Ex: mensalidade academia, acesso à televisão a cabo.
d. Empréstimos/alugueis/leasing: em troca de uma taxa é permitido 
o usufruto de um recurso em particular por um período de tempo 
estipulado.
e. Licenciamento: em troca de uma taxa de licenciamento, devido ao 
portador dos direitos, é concedido a um terceiro a permissão para 
utilizar uma determinada propriedade intelectual protegida 
6.2.5 Recursos-Chave
Descreve os principais recursos que são essenciais para que o modelo de 
negócio funcione.
Que recursos principais nossa proposta de valor requer? Nossos canais de 
distribuição? Relacionamento com os clientes? Fontes de receita?
O bloco - deve conter os ativos fundamentais para fazer o negócio funcionar. 
Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.
Esses são os recursos que a empresa necessita para criar sua proposta de valor. 
Eles permitem que a partir desses recursos se alcance determinados mercados, 
mantenham-se ou construam relacionamentos e se obtenham receitas. Eles 
podem ser recursos físicos, como fábricas, máquinas e veículos. Podem ser 
intelectuais, como conhecimentos específicos e patentes; humanos, como 
equipes conceituadas e eficientes ou financeiros, como dinheiro e ações.
41
Empreendedorismo 
6.2.6 Tipos de recursos
a. Físicos: são os insumos e ou imobilizados que a empresa precisa 
para criar sua proposta de valor, tais com edifícios, veículos, 
máquinas, equipamentos, pontos de venda, redes de distribuição, 
entre outros.
b. Intelectuais: são os recursos intelectuais, como marcas, registros, 
patentes conhecimentos particulares, bancos de dados etc. Esses 
recursos são complexos para serem desenvolvidos mas depois de 
criados oferecem valor substancial à organização. Ex: Marcas como 
Nike e Sony, propriedade intelectual da SAP e da Microsoft.
c. Humanos: as pessoas costumam ser os ativos mais importantes de 
uma organização. Especialmente em negócios que exigem amplo 
conhecimento, criatividade ou contato humano, como nas áreas de 
atendimento, ciências, publicidade ou vendas.
d. Financeiros: Algumas organizações são mais dependentes desse 
tipo de recursos ou garantias financeiras que abrangem desde 
dinheiro, linhas de crédito e plano de ações para funcionários. 
Lembrando que os recursos-principais estão diretamente ligados ao tipo de 
atividades-chave que a empresa está desenvolvendo e a qualidade deles afetará 
a sustentabilidade e a lucratividade de toda a organização.
6.2.7 Atividades-Chave
Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer o 
seu modelo de negócios funcionar. 
Que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribuição? 
Relacionamento com clientes? Fonte de receita?
De forma complementar ao bloco recursos-chave, aqui deve-se tratar das 
atividades mais importantes que a empresa deve realizar, de forma constante, 
para que o negócio funcione corretamente. São as atividades que não podem 
deixar de acontecer para sua empresa operar com sucesso. 
Dependendo do tipo de modelo de negócios, elas podem ser categorizadas 
como: produção (desenvolvimento de produto, fabricação, entrega); resolução de 
problemas e plataformas/redes (necessárias para o funcionamento do negócio).
42
Capítulo 2 
Tipos de atividades- chave
a. Produção: envolve todas as ações relacionadas com o 
desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos em quantidade 
adequada ou qualidade superior.
b. Resolução de problemas: trata-se da atividade principal de 
organizações que visam a novas soluções para problemas 
específicos. Ex: consultorias, prestação de serviços em hospitais.
c. Plataforma/rede: A empresa desenvolve a plataforma e trabalha 
continuamentepara mantê-la em funcionamento, por meio da 
gestão e promoção da plataforma, além do fornecimento de 
serviços de acordo. Redes, plataformas de combinação, software 
e até mesmo marcas são usáveis como plataforma. Exemplo: 
plataforma do e-bay.
Resumindo: O foco principal do bloco Atividades-Chave é construir um caminho 
entre as Propostas de Valor e as necessidades dos Segmentos de Clientes. 
Algumas das atividade-chave típicas praticadas pela maioria das organizações: 
Pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing, vendas.
6.2.8 Parcerias-Chave
Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que ajudam a fazer o modelo 
funcionar. As perguntas a serem respondidas nesse bloco:
Quem são nossos principais parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? 
Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os 
parceiros executam?
Uma parceria ocorre quando duas entidades comerciais formam uma espécie de 
relacionamento. Esse relacionamento pode ser de maior liberdade, em que os 
dois lados têm independência para formar novas parcerias, ou de exclusividade, 
limitado a uma única parceria.
Essas relações são importantes porque os fornecedores e os parceiros 
permitem que o negócio seja estruturado com base numa redução de custos 
e no ganho com a economia de escala. A forma mais básica de parceria ou 
relação comprador-fornecedor é utilizada para otimizar a alocação de recursos e 
atividades. Com essas alianças, fica mais fácil conseguir recursos e reduzir riscos 
e incertezas e aumentar a competitividade.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e 
que garante o funcionamento do negócio deve ser listada neste bloco.
43
Empreendedorismo 
Tipos de parcerias
a. Alianças estratégicas: acontece por meio de um acordo entre 
organizações não competidoras e que beneficia ambos os lados.
b. Co-opetição: acontece quando ocorre uma aliança estratégica 
entre empresas concorrentes, que estão buscando diminuir os 
riscos e os custos de colocar no mercado algo totalmente novo.
c. Joint venture: acontece quando ocorre um acordo entre duas 
ou mais empresas que estabelece alianças estratégicas por um 
objetivo comercial comum, por tempo determinado.
d. Relação Comprador-Fornecedor: é o tipo mais comum de 
parceria e visa a garantir suprimentos confiáveis. Um lado fica com 
um fornecedor de qualidade e o outro com um comprador com 
histórico de credibilidade.
Lembrando: as Parcerias Principais podem mudar ao longo do ciclo de vida de 
uma empresa e de acordo com as variações do mercado, portanto, sempre reveja 
o seu modelo de negócios, e o atualize se for o caso.
6.2.9 Estrutura de Custos
Nesse bloco, descreve-se todos os custos envolvidos.
Quais são os custos mais importantes em nosso Modelo de Negócios? Que recursos 
principais são mais caros? Quais atividades-chave são mais caras? 
O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no 
financeiro e são derivados da operacionalização do negócio.
Essa estrutura pode envolver custos fixos e variáveis.
Algumas empresas focam em modelos de negócios direcionados pelo custo, 
portanto, tendem a minimizá-lo em suas atividades ao máximo. Dessa forma, utilizam 
propostas de valor baixo, automação ao máximo e terceirizações extensivas, como 
por exemplo, algumas companhias aéreas como a Ryanair ou a EasyJet. 
Outras se direcionam à criação de valor nos produtos, o que torna suas atividades 
mais complexas, com alto nível de personalização. Consequentemente, o preço 
dos produtos/serviços finais é mais elevado, como por exemplo: hotéis de luxo, 
lojas com marcas exclusivas.
44
Capítulo 2 
Importante! Há menos risco num negócio que vende mais de um tipo de produto 
e/ou trabalha com vários segmentos de mercado, pois mesmo que o mercado 
tenha oscilações, a empresa terá mais alternativas para sustentar-se enquanto 
reajusta sua estratégia.
Retomando: ele consiste em um único slide, dividido nos nove blocos que 
acabamos de apresentar acima. Não podemos trabalhar o Canvas sem mostrar 
um dos principais benefícios da ferramenta: a visualização de todo um modelo de 
negócios em uma única página/slide . 
Apresenta-se no quadro a seguir um resumo para facilitar o entendimento e o 
preenchimento do canvas, por meio da visualização das questões que devem ser 
feitas e a descrição do que deve ser considerado para preencher corretamente os 
nove blocos: 
Quadro 2.1 – resumo das informações indispensáveis para preenchimento do canvas
Principais questões respondidas pelo método Canvas 
Para quem? 
Público-alvo 
 • Para quem você cria valor? 
 • Quem são seus principais consumidores? 
O público-alvo deve ser considerado como o centro de qualquer modelo de negócio. 
Podem ser agrupados em segmentos distintos, com necessidades comuns ou por 
comportamentos semelhantes. Um modelo de negócios pode definir um ou vários 
público(s)-alvo, sempre considerando as suas principais necessidades. 
Canais 
 • Por quais canais seu(s) público(s)-alvo deseja(m) manter contato? 
 • Como informar ao(s) seu(s) público(s)-alvo a sua proposta de valor? 
Os canais descrevem como uma empresa se comunica e entrega a seus clientes sua 
proposta de valor. Os canais são pontos de contato com o cliente e têm por objetivo 
sensibilizá-los sobre os serviços e produtos que são oferecidos no negócio ou ainda 
oferecer suporte no processo de venda e pós-venda. 
Relacionamento com o cliente 
 • Que tipo de relacionamento (ex.: presencial, a distância, de modo automatizado etc.) pode 
ser estabelecido com o(s) seu(s) público(s)-alvo? 
Existem diferentes motivações para a definição do tipo de relacionamento a ser adotado 
junto aos seus público(s)-alvo. Por exemplo: conquista 
de clientes, retenção do cliente, incremento nas vendas etc. 
continua ...
45
Empreendedorismo 
Principais questões respondidas pelo método Canvas 
Para quê? 
Proposta de valor 
 • Qual o valor entregue para o seu cliente? 
 • Que problemas do seu cliente este modelo de negócio ajudará? 
 • Quais as necessidades dos seus clientes estão sendo atendidas? 
 • Que pacotes de bens e serviços se está oferecendo para cada um dos seus públicos-alvos? 
Juntamente com o público-alvo, a proposta de valor está no núcleo do seu modelo de 
negócio. Afinal, é aqui que você definirá o porquê sua empresa existe para seus clientes; 
é nesse momento que você deverá deixar claro o que exatamente sua empresa oferece e 
porque ela é interessante/necessária para seu público-alvo. 
Como? 
Recursos-chave 
 • Que recursos principais são necessários para a entrega da sua proposta de valor? 
 • Que recursos físicos, humanos, financeiros, intelectuais são necessários para 
operacionalizar o seu negócio adequadamente? 
Atividades-chave 
 • Que atividades principais são importantes para a entrega da sua proposta de valor? 
 • Que atividades principais são necessárias nos canais, fontes de receitas, relacionamento 
com os seus clientes? 
Parceiros-chave 
 • Quem são seus principais parceiros e fornecedores? 
 • Quais fornecedores integram os principais processos da sua organização? 
É importante para o seu negócio criar parcerias estratégicas, permitindo a sua otimização 
operacional, a redução dos seus riscos e a possibilidade de aquisição de outros recursos ou 
acesso aos mesmos. 
Quanto? 
Fontes de receita 
 • Quanto seu(s) público(s)-alvo deseja(m) pagar pela proposta de valor entregue? 
 • Quais fontes de receita mantêm o seu negócio equilibrado promovendo o lucro? 
Estrutura de custos 
 • Quais são os principais custos do seu negócio? 
 • É possível a você melhorar a margem de lucro pelo melhor gerenciamento dos seus 
principais custos? 
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2009). 
46
Capítulo 2 
6.3 Como operacionalizar o preenchimento do Canvas
Mas, como cabe tanto conteúdo em um único slide?
Provavelmente, essa foi sua pergunta após análise das últimas duas imagens. 
Não existe regra