Planejamento e Inteligência de Marketing

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Planejamento e 
inteligência de 
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Priscilla Santos Faria
Luciana Guimarães Naves Lemos Borges
Planejamento e 
inteligência de marketing
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 Faria, Priscilla Santos 
 
 ISBN 978-85-8482-561-5
 1. Planejamento estratégico. 2. Marketing – 
 Planejamento. I. Borges, Luciana Guimarães Naves Lemos. 
 II. Título.
 CDD 658.802 
Santos Faria, Luciana Guimarães Naves Lemos Borges. – 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
 216 p.
F224p Planejamento e inteligência de marketing / Priscilla
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 Faria, Priscilla Santos 
 
 ISBN 978-85-8482-561-5
 1. Planejamento estratégico. 2. Marketing – 
 Planejamento. I. Borges, Luciana Guimarães Naves Lemos. 
 II. Título.
 CDD 658.802 
Santos Faria, Luciana Guimarães Naves Lemos Borges. – 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
 216 p.
F224p Planejamento e inteligência de marketing / Priscilla
© 2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Vice-Presidente Acadêmico de Graduação
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Conselho Acadêmico 
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Grasiele Aparecida Lourenço
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Paulo Heraldo Costa do Valle
Thatiane Cristina dos Santos de Carvalho Ribeiro
Revisor Técnico
Adriana Cesar
Editoração
Adilson Braga Fontes
André Augusto de Andrade Ramos
Cristiane Lisandra Danna
Diogo Ribeiro Garcia
Emanuel Santana
Erick Silva Griep
Lidiane Cristina Vivaldini Olo
2016
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Unidade 1 | Análise ambiental e de mercado
Seção 1.1 - Análise PEST – política, econômica, social e tecnológica
Seção 1.2 - Modelo de Porter
Seção 1.3 - Modelo baseado em recursos
Seção 1.4 - Ferramentas adicionais: matrizes BCG, Ansoff e GE
7
9
19
30
39
Sumário
Unidade 2| Comportamento do consumidor
Seção 2.1 - Tomada de decisão do consumidor
Seção 2.2 - Cultura do consumo
Seção 2.3 - Estilo de vida do consumidor
Seção 2.4 - Comportamento do consumidor online
53
55
65
75
85
Unidade 3 | Sistema de informação de marketing
Seção 3.1 - Sistemas de informação de marketing
Seção 3.2 - Visão geral de pesquisa de mercado
Seção 3.3 - Big data e informações on-line 
Seção 3.4 - CRM - Customer Relationship Management 
Unidade 4 | Métricas de marketing
Seção 4.1 - Métricas de marca e mercado
Seção 4.2 - Métricas financeiras em marketing
Seção 4.3 - Métricas de clientes
Seção 4.4 - Métricas de mídia e web
97
99
112
126
138
155
157
171
183
196
Palavras do autor
Caros alunos, esta unidade curricular trata do planejamento e da 
inteligência de marketing. Esse tema é de suma importância para a gestão 
das empresas, pois é fundamental para atingir as estratégias empresariais. 
O planejamento e a inteligência de marketing permitem a avaliação 
de oportunidades, a viabilização do uso dos recursos de marketing. 
Ele também possibilita a determinação dos objetivos de marketing, de 
modo a construir um plano de marketing com metas e estratégias bem 
definidas e, principalmente, com definição das formas de agir para o 
atingimento de tais objetivos e controles. Desse modo, percebe-se que 
esse conhecimento possibilitará o alcance de melhores resultados no 
mundo empresarial. 
É importante ressaltar que os desenvolvimentos pessoal e profissional 
são individuais, e que a dedicação e o empenho despendido são os 
principais fatores que nos levarão ao “topo da montanha”. Assim sendo, 
a intenção deste livro didático é oferecer ferramentas que o desafiem a 
pensar e a agir de forma estratégica no mundo empresarial, viabilizando 
um diferencial competitivo em um ambiente tão concorrido. Este livro 
pretende, então, por meio de sua autonomia e dedicação ao autoestudo, 
desenvolver competências singulares, fundamentais para boa gestão. 
Este material é composto por quatro unidades de ensino. Na primeira, 
será discutido sobre a análise ambiental e demercado, explorando a 
parte interna e externa da empresa. Já na segunda, serão estudados 
o comportamento e o estilo de vida do consumidor, a cultura de 
consumo e a tomada de decisão. A terceira unidade tratará do sistema 
de informação de marketing, mostrando uma visão geral da pesquisa de 
mercado, big data, informações on-line e CRM (Customer Relationship 
Management). A última, por fim, abordará as métricas de marketing, de 
marca e de mercado, financeiras, de clientes, de mídia e de web.
Acreditamos que você está ansioso para iniciar nossa jornada no 
mundo do planejamento e inteligência de marketing. O conteúdo nos 
auxiliará a fazer a diferença no mercado de trabalho e em nossas carreiras 
profissionais. 
Bons estudos!
U1 - Análise ambiental e de mercado 7
Unidade 1
Análise ambiental e de 
mercado
 Caro aluno, ao iniciar nossos estudos em Planejamento 
e Inteligência de Marketing, destacamos que o pensamento 
do planejador não deve ser linear, haja vista que cada passo 
posterior dado na estruturação do planejamento afeta o passo 
anterior, de modo que o planejador pode e deve modificar esses 
estágios. Aprofundaremo-nos na análise ambiental e de mercado, 
compreendendo, assim, o seu conceito examinando os contextos 
político, econômico, social e tecnológico empresarial. Seremos 
capazes de responder a algumas questões, como: quais são as 
fraquezas e as forças da empresa? Quais oportunidades e ameaças 
o mercado estudado proporciona? Assim, o estudo mostra-se 
extremamente importante para a gestão empresarial e para a 
descoberta dessas respostas e de outras perguntas.
Em nossa primeira unidade de ensino, conheceremos a análise 
ambiental de marketing. Para isso, analisaremos aspectos ambientais 
e de mercado, examinandopontos políticos, econômicos, sociais 
e tecnológicos. Também aprenderemos a elaborar uma análise 
SWOT (sigla dos termos ingleses Strengths - Forças, Weaknesses 
- Fraquezas, Opportunities - Oportunidades e Threats - Ameaças), 
as cinco forças do modelo de Porter, o modelo baseado em recursos 
e a utilização de algumas ferramentas como matriz BCG, Ansoff 
e GE, fundamentais para o desenvolvimento do planejamento 
de marketing, para que a empresa tenha sucesso, em especial 
quando há uma nova oportunidade. O bom desenvolvimento do 
planejamento de marketing é fundamental para que a empresa 
tenha sucesso, em especial quando nos deparamos com uma 
nova oportunidade. Você conhecerá a história de Cida, gestora 
e detentora de um grande desafio: competir no mercado de 
Convite ao estudo
U1 - Análise ambiental e de mercado8
medicamentos com uma loja exclusiva de genéricos. Cida está 
desempregada há sete meses e por ter muitos amigos executivos 
atuantes no mercado farmacêutico, teve a ideia de abrir sua própria 
loja de medicamentos genéricos. Sabe-se que é um mercado em 
expansão e que, apesar da grande concorrência, ainda há espaço 
para novos entrantes. Para que seu projeto dê certo, Cida precisa 
da sua ajuda com a análise ambiental e de mercado,garantindo, 
assim, melhores possibilidades de sucesso para o seu novo 
negócio. Será que a empresa de Cida possui forças suficientes para 
abraçar as oportunidades desse mercado? As empresas que estão 
começando no setor farmacêutico enfrentam grandes ameaças?
Questões como essas e muitas outras serão respondidas ao 
longo de nossos estudos. Discutiremos conceitos que possibilitam 
o encontro das suas inquietações e as da Cida. Vamos dar os 
primeiros passos? 
U1 - Análise ambiental e de mercado 9
Seção 1.1
Análise PEST – política, econômica, social e
tecnológica
Caro aluno, vamos conhecer um pouco mais sobre a história da Cida?
Cida é administradora, tem quarenta e cinco anos e é uma mulher de 
fibra; sempre trabalhou nos mercados financeiro e têxtil com atendimento 
ao público e cuidou de sua família. Foi permanentemente uma 
funcionária dedicada em seu emprego, porém, devido ao período forte 
de crise econômica pelo qual passava a empresa, alguns custos foram 
cortados, incluindo Cida e outros empregados, desligados do quadro de 
funcionários da companhia. Cida não conseguiu se realocar no mercado 
de trabalho e seus amigos executivos atuantes na indústria farmacêutica 
estão incentivando-a a abrir sua própria loja de medicamentos genéricos. 
Apesar de Cida já possuir o espírito empreendedor, ela sabe dos riscos de 
assumir esse novo negócio. 
Ela recebeu uma pesquisa falando que as empresas continuam apostando 
no crescimento da demanda de genéricos desde a regulamentação do 
setor em 1999. A pesquisa traz dados importantes para seu futuro negócio: 
a expectativa de vida das pessoas só aumenta e, por consequência,o 
consumo de remédios; os preços dos medicamentos podem ser reajustados 
anualmente com base no IPCA. Ademais, cresce a oferta de sistemas 
eletrônicos empresariais e softwares para administrar estoques de pequenos 
e grandes negócios. São muitos os dados que estimulam o desenvolvimento 
da empresa de Cida, mas ela ainda precisa da nossa ajuda. 
Assim, seu desafio nesta primeira seção será a análise das questões 
políticas, econômicas e sociais que envolvem o mercado de uma loja 
de genéricos. Você também deverá checar quais aspectos tecnológicos 
afetam o ramo em que Cida pretende atuar. As oportunidades e as 
ameaças também devem ser analisadas, assim como as forças e as 
fraquezas que envolvem o negócio pretendido por Cida, lembrando que 
recentemente outra loja de medicamentos foi instalada nas imediações do 
futuro estabelecimento.
Diálogo aberto 
U1 - Análise ambiental e de mercado10
Ao auxiliarmos nesse desafio, compreenderemos que essas análises 
diminuem os riscos do negócio, de modo que o caminho que temos 
que trilhar para alcançar nossos objetivos baseia-se, então, em estudar 
os conteúdos sobre a análise PEST (Política, Econômica, Social, e 
Tecnológica). 
Para resolver o primeiro desafio desta unidade, seria importante 
realizar a análise das forças e das fraquezas da empresa. Para que seu 
projeto dê certo, Cida precisa da sua assistência com a análise ambiental 
e de mercado, garantindo, assim, melhores possibilidades de sucesso. 
Será que o novo negócio de Cida possui forças suficientes para abraçar 
as oportunidades desse mercado? As empresas que estão começando 
no setor farmacêutico enfrentam grandes ameaças Como conhecer 
a situação social do ambiente externo e que aspectos tecnológicos 
interferem no ramo escolhido?
Curioso para começar as análises que possibilitarão a diminuição de 
incertezas aos investimentos da Cida? Então, vamos lá! Vamos iniciar os 
estudos! 
Não pode faltar
Antes de qualquer coisa, precisamos compreender por que o 
planejamento e inteligência de marketing das empresas se fazem tão 
importantes. Realizar o planejamento de marketing é o primeiro passo para 
a elaboração de um bom plano de marketing e uma das principais etapas 
desse processo é a análise dos ambientes interno e externo da instituição. 
É necessário lembrar-se de que todo projeto passa pela fase do 
planejamento, ou seja, a determinação das etapas e metas a serem 
cumpridas de acordo com a elaboração e execução do plano de 
marketing para atingir determinado objetivo. Parte desse processo consiste 
em analisar os ambientes interno e externo para buscar informações 
sobre oportunidades ou encontrar possíveis problemas, possibilitando a 
prevenção e o aumento da chance de alcançar o sucesso. 
Destacaremos alguns conceitos que precisam ser compreendidos 
para o bom desenvolvimento desta seção:
Plano de marketing é um documento que estabelece os objetivos 
de uma instituição referentes a um determinado período de atividades 
da área de marketing, ou seja, ele define os planos de ação necessários 
U1 - Análise ambiental e de mercado 11
ao atendimento dos objetivos da instituição. Pode-se dizer que é uma 
declaração escrita dos objetivos da empresa e como eles serão atingidos 
(CAMPOS; VAZ, 2011). 
Planejamento de marketing tem sido aceito como um processo 
sistemático que envolve a avaliação das oportunidades e dos recursos, 
determinação dos objetivos e desenvolvimento de um plano para 
implementação e controle (SIMKIN, 1996). O planejamento de marketing 
não está estruturado no papel, não se trata de um documento formal.
Assimile
O plano de marketing, portanto, integra o planejamento de marketing, que, 
por sua vez, ao ser formulado, deve considerar não apenas as variáveis 
controláveis da empresa, mas também as variáveis incontroláveis, que dizem 
respeito aos ambientes competitivo, econômico, tecnológico, político e legal, 
sociocultural, além, e com os recursos e objetivos da empresa (SEITZ, 2005).
Para facilitar a conquista dos objetivos definidos no planejamento 
e na inteligência de marketing, é interessante elaborar um resumo do 
plano de marketing disponibilizado para todas as equipes da empresa. 
Assim,as equipes focarão no resultado desejado. A falta de planejamento 
é uma característica comum a todos os planos de marketing que não 
cumprem os seus objetivos. É preciso saber o que precisa ser feito e 
como deve ser feito para que se alcance o objetivo. 
Vocabulário
Variáveis controláveis: referem-se às variáveis do ambiente interno da empresa 
ou microambiente de marketing. Sobre elas a organização pode tomar decisões 
e exercer gerenciamento, promovendo ações táticas nos quatro Ps do marketing 
(Preço, Praça, Promoção e Produto).
Variáveis incontroláveis: tratam-se das variáveis externas ao ambiente da 
empresa. As organizações não exercem nenhuma influência sobre elas ao 
contrário, reagem de acordo com as transformações que essas variáveis sofrem. 
As variáveis incontroláveis podem provocar alterações substanciais no mercado.
Apesar do planejamento e inteligência de marketing auxiliar as 
empresas a lidar melhor com as ameaças do mercado, definir as 
estratégias mais adequadas com base nas forças e nas fraquezas das 
U1 - Análise ambiental e de mercado12
companhias, saber quais tomadas de decisão devem ser seguidas diante 
da concorrência acirrada e das mudanças nos seus ambientes externos, 
há muita complexidade envolvida no processo de sua elaboração e 
implementação.
Para Simkin (1996), muitos autores possuem uma visão míope com 
relação ao planejamento de marketing, pois percebem-no apenas como 
a etapa final do processo, quando a ênfase está na implementação do 
composto de marketing e não na análise ou no desenvolvimento de 
uma estratégia de mercado. O fato é que deveria existir um equilíbrio 
entre os elementos centrais da análise, da estratégia e da implementação 
dos programas de marketing.
Reflita
O que aconteceria a uma determinada empresa que considera ter realizado 
um bom desenvolvimento do planejamento e inteligência de marketing, mas 
que desconsiderou a análise de alguns fatores, como: cultura da empresa, 
processo de internacionalização, taxa de crescimento do mercado, ciclo 
de vida dos produtos de determinados setores, avanços tecnológicos, 
questões políticas e legais que afetam esse planejamento?Você conhece ou já pesquisou quais são as possíveis falhas no 
planejamento de marketing? Bom, para nos auxiliar, McDonald (1992) 
apresenta dez principais razões para as falhas na implementação dos 
planejamentos e planos de marketing: I) confusão entre táticas e estratégias de 
marketing; II) isolamento da função de marketing das operações; III) confusão 
entre a função e o conceito de marketing; IV) barreiras organizacionais; 
V) falta de análises aprofundadas; VI) confusão entre processo e resultado 
do processo; VII) falta de conhecimento e habilidades; VIII) falta de uma 
abordagem sistemática para o planejamento de marketing; IX) dificuldade 
em priorizar objetivos; e X) presença de culturas organizacionais hostis. 
De modo geral, são muitos os fatores que podem afetar o planejamento 
e inteligência de marketing e, por consequência, causar o insucesso das 
empresas.
Pesquise mais
Conheça mais sobre os fatores que podem impedir o processo de 
planejamento e a implantação eficaz dos planos de marketing como 
U1 - Análise ambiental e de mercado 13
forças gerenciais, de recursos humanos, culturais, de compreensão, de 
comunicação, estratégicas e operacionais acessando: GIRALDI, Janaina de 
Moura Engracia; CAMPOMAR, Marcos Cortez. Implementação eficaz de 
planos de marketing. Disponível em: <http://www.unisantos.br/mestrado/
gestao/egesta/artigos/43.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2016.
Devido ao grande número de dificuldades existentes para a implementação 
e o bom desenvolvimento do planejamento e inteligência de marketing, a 
análise ambiental é extremamente fundamental. Então, você já deve imaginar 
que realizar essa etapa com excelência é um fator chave para o sucesso de 
todo o processo de planejamento e inteligência de marketing.
A análise ambiental deve ser a mais completa possível. Ela refere-se ao 
diagnóstico do que está acontecendo nos ambientes interno e externo e o 
prognóstico de futuras situações. 
No que tange ao ambiente interno da empresa, são avaliadas características 
da organização, como: aspectos culturais, políticas gerais, tamanho da estrutura 
empresarial, missão, visão e valores; especificações dos produtos e serviços, 
por exemplo: finalidade, diferenciais competitivos e qualidade; questões de 
marketing, como: políticas de preço, praça, produto ou serviço e distribuição, 
posicionamento em relação aos segmentos de mercado; análises financeiras 
que demonstrem os resultados e a evolução da instituição. 
Durante a análise externa, a análise de clientes e usuários é imprescindível, 
é importante saber quem toma a decisão, o comportamento do segmento, 
as opiniões dos consumidores, qual o tipo de relacionamento que se espera; 
a análise do setor também, como identificação dos segmentos, tamanho 
do segmento, participação dos concorrentes, evolução dos mercados; 
monitoramento e análise PEST: ambiente político, econômico, social e 
tecnológico, aspectos culturais; análise das estratégias de marketing dos 
concorrentes, quais seus resultados, características dos programas de ação. 
Todas essas avaliações fazem-se necessárias para o bom desenvolvimento 
do planejamento e inteligência de marketing.
Podemos observar que a análise PEST é uma excelente forma de 
monitorar o ambiente externo. A análise política verifica a influência que 
o governo tem sobre as atividades financeiras da empresa, já a análise 
econômica mostra crescimento econômico, taxa de inflação de juros, 
dentre outros fatores do setor. A análise social mostra peculiaridades culturais 
U1 - Análise ambiental e de mercado14
do país, escolaridade da população e outros aspectos da estrutura social. 
Sobre as análises tecnológicas, devemos checar a influência dessa na 
empresa de uma forma geral. 
A partir do exposto, responda:
· A tecnologia facilita a produção de itens e serviços com a redução de custos?
· A tecnologia oferece novas formas de comunicação para a empresa?
Enfim, podemos perceber a importância de se realizar a análise PEST 
para melhores definições estratégicas.
Exemplificando
As tecnologias de informação podem ser benéficas aos negócios por 
proporcionar agilidade e possíveis reduções de custo. Em contrapartida, elas 
podem acelerar o ritmo das decisões das empresas. Deste modo, a análise 
deste fator no ambiente externo é fundamental. 
No caso dos aparelhos celulares, as mudanças tecnológicas desenvolvidas pela 
concorrência forçam as empresas a encurtarem os ciclos de vida dos produtos, 
de modo que seus clientes tenham produtos suficientemente bons, que 
possam competir com a concorrência, evitando a diminuição do market share.
Vocabulário
Market share: refere-se à proporção do mercado que a empresa controla, o 
seu grau de participação em termos de vendas de um determinado produto. 
Para Machado e Anunciato (2007), o market share significa participação no 
mercado, ou seja, é a fatia das vendas de um produto que cada empresa detém.
Você já deve estar se perguntando sobre as ferramentas. Para realizar a 
análise dos ambientes interno e externo, existem diversas. Uma das ferramentas 
que merece destaque é a análise SWOT, sigla dos termos ingleses strengths, 
weaknesses, opportunities e threats, que significam em português Forças e 
Fraquezas (referentes ao ambiente interno da empresa), Oportunidades e 
Ameaças (referentes ao ambiente externo da empresa), respectivamente. O 
termo FOFA é comumente empregado para se referir ao SWOT.
Segundo Kotler e Keller (2012), análise SWOT trata da avaliação global das 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa e é um meio 
de monitorar os ambientes externo e interno das companhias.
U1 - Análise ambiental e de mercado 15
Uma empresa deve acompanhar importantes forças macroambientais 
e significativos fatores microambientais que afetam sua capacidade de 
obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing 
para acompanhar tendências e mudanças relevantes, além de identificar 
oportunidades e ameaças associadas a elas (KOTLER; KELLER, 2012).
Fatores Positivos
S - Strengths
Pontos Fortes
O - Opportunities
Oportunidades
W - Weaknesses
Pontos Fracos
T - Threats
Ameaças
SWOT
Fatores 
Internos
Fatores 
Externos
Fatores Negativos
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2012).
Figura: 1.1 | Análise SWOT
Os pontos fortes e fracos referem-se a tudo aquilo que a empresa 
possui de bom e o que ela precisa melhorar, respectivamente. Alguns 
fatores a serem analisados são: marketing, reputação da empresa, market 
share, qualidade do produto, eficiência de preço e distribuição, estratégia 
de promoção, inovação, análises financeiras. 
Oportunidades e ameaças existem fora da empresa, independentemente 
de forças e fraquezas. Elas ocorrem tipicamente dentro dos ambientes 
competitivo, do consumidor, econômico, político/legal, tecnológico e/ou 
sociocultural (FERRELL; HARTLINE, 2009).
As oportunidades são situações atuais ou potenciais que, na maioria das 
vezes, influem no ambiente interno e permitem que a empresa concretize 
seus objetivos. É importante que a companhia consiga identificar 
oportunidades e aproveitá-las da melhor maneira possível. 
As ameaças são situações externas da empresa, caracterizadas como 
desfavoráveis, pois na ausência de uma ação defensiva ou preventiva, acarretaria 
em um prejuízo ou entrave para os objetivos da organização. As ameaças devem 
ser analisadas de acordo com a gravidade e a probabilidade de ocorrência.
Contudo, a ferramenta SWOT é de suma importância para a elaboração 
do planejamento e inteligência de marketing, cooperando, assim, com a 
análise ambiental. O processo de avaliação dos ambientes externo e interno 
U1 - Análise ambiental e de mercado16
reduz a possibilidade de erros, permite ao planejador o desenvolvimento 
de cenários que lhe ajudarão a resolver possíveis problemas reais.
Faça você mesmo
Agora que conhecemos a ferramenta SWOT, reflita sobre um pequeno 
mercado de bairro e verifique quais são as forças, fraquezas, ameaças e 
oportunidadesdo setor.
Sem medo de errar
Vamos ao caso da Cida? Já possuímos insumos que irão auxiliarão na 
resolução das dúvidas iniciais. 
De acordo com o estudado, na elaboração do planejamento de marketing, 
ao analisarmos as questões políticas, econômicas e sociais que envolvem uma 
loja de medicamentos genérico, faremos a análise externa da empresa de Cida. 
Fatores como: saber quem toma a decisão, o comportamento do segmento, 
as opiniões dos consumidores, qual o tipo de relacionamentoesperado. 
Complementa-se com a análise do setor, como: identificação dos segmentos, 
tamanhos destes, participação dos concorrentes e evolução dos mercados. 
Os aspectos tecnológicos que afetam o ramo que Cida pretende 
atuar podem estar relacionados às novas formas de controle de estoque, 
atendimento no caixa e monitoramento das mídias digitais. 
As oportunidades do mercado estão relacionadas ao crescimento do 
setor e o envelhecimento da população, o que pode aumentar o consumo 
de medicamentos. Uma ameaça está relacionada à concorrência, pois Cida 
ainda é uma empresa pequena perto de grandes redes de farmácias. Porém, 
Cida possui fforças, o diferencial de trabalhar com genéricos. Ainda assim, Cida 
precisa cuidar das fraquezas como baixo capital de giro e uma marca fraca. 
Mãos à obra, vamos realizar a análise de mercado para Cida.
Atenção
Devemos estar atentos ao que se refere os itens internos e externos da empresa, 
de modo a apontar corretamente forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Atenção
Aluno, como sugestão, faça uma pesquisa na internet sobre o mercado de 
medicamentos genéricos, buscando mais dados para ajudá-lo na resolução do 
seu desafio.
U1 - Análise ambiental e de mercado 17
Avançando na prática 
Daniela’s decorações de festas
Descrição da situação-problema
Desafiamos você a colocar em prática tudo o que aprendeu, transferindo 
seu conhecimento para uma nova situação que podemos encontrar na vida 
real. Realize a atividade e depois compare com a de seus colegas. Vamos lá!
Daniela tem 37 anos e não quer mais trabalhar em período integral 
dentro de um escritório. Então, ela teve a brilhante ideia de montar o seu 
próprio negócio, assim seu desligamento da multinacional que trabalhava e 
com o dinheiro que recebeu investiu em artigos para decoração de festas. 
A princípio, não adquiriu muitos itens, pois os produtos de decoração são 
caros e suas economias eram baixas. Mesmo usando todos os seus recursos 
financeiros, Daniela ainda não tem materiais suficientes para grandes 
decorações. De qualquer forma, ela está feliz com o seu empreendimento 
e tem certeza de que com o seu bom gosto e otimismo, captará clientes 
pela mídia digital, pois divulgará seu serviço somente pela internet.
Agora que conhecemos a história empreendedora da Daniela, vamos 
ajudá-la realizando a análise SWOT?
Lembre-se
Ao realizar a análise SWOT, tenha muito cuidado com a separação dos itens 
dos ambientes interno e externo da empresa, isso evitará possíveis erros de 
análise durante a execução da atividade proposta em “Avançando na prática”.
Resolução da situação-problema 
Para esta resolver esta situação-problema Daniela poderá elaborar a 
análise SWOT da seguinte forma:
Análise do ambiente interno da empresa:
Forças: tem espírito empreendedor e utiliza o canal digital para promoção. 
Fraquezas: possui pouco capital de giro e os produtos de decoração têm 
custos altos. 
Análise do ambiente externo da empresa:
Oportunidades: poucos concorrentes diretos.
U1 - Análise ambiental e de mercado18
Ameaças: muitos concorrentes indiretos e em períodos de crise poucas 
pessoas fazem decoração para festas.
Faça você mesmo
Pesquise no livro dos autores Campomar e Ikeda (2006), com o professor da 
disciplina, e depois compare os seus resultados com os dos seus colegas. Quais 
cenários favoráveis e desfavoráveis poderíamos desenvolver, caso cruzássemos as 
forças com as oportunidades e as fraquezas com as ameaças? 
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana. O planejamento de marketing e a 
confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006
Faça valer a pena
1. Com base na análise SWOT, os itens que se referem à análise do 
ambiente externo da empresa são:
a) Ameaças e forças.
b) Forças e oportunidades.
c) Oportunidades e ameaças.
d) Fraquezas e forças.
e) Fraquezas e oportunidades.
2. Existe uma diferença entre planejamento e plano de marketing. Desse 
modo, pode-se afirmar que cabe ao plano de marketing a função de:
a) Sistematizar não formalmente um processo que envolve a avaliação das 
oportunidades e recursos de marketing.
b) Estabelecer em um documento formal, os objetivos de uma instituição 
referentes a um determinado período de atividades de marketing.
c) Estabelecer os objetivos de uma instituição referentes a um determinado 
período de atividades de marketing.
d) Definir planos de ação necessários ao atendimento de objetivos de modo não 
formalizado.
e) Não estruturar em papel o planejamento de marketing.
3. Com base na análise SWOT, indique a alternativa que apresenta os itens 
que se referem à fraqueza da empresa.
a) Forte concorrência.
b) Preços não competitivos.
c) A empresa investe em comunicação de marketing.
d) A empresa não possui altos custos.
e) O capital de giro da empresa é alto.
U1 - Análise ambiental e de mercado 19
Seção 1.2
Modelo de Porter
Diálogo aberto 
Olá aluno!
Em nossa seção anterior, conhecemos um pouco sobre a história 
da Cida, que decidiu empreender em uma loja de genéricos, visto que 
não consegue um novo emprego e possui bons contatos na área de 
medicamentos. Como estudado, para que a Cida possa dar início ao seu 
objetivo, foi preciso que nós a ajudássemos com a análise dos ambientes 
internos e externos da empresa. Desse modo, fizemos a análise PEST 
e a SWOT, realizando a análise ambiental e de mercado. Cientes da 
importância destas para as definições estratégicas da empresa e a queda 
dos riscos, é preciso conhecer qual é o grau de competitividade do setor, 
ajudando ainda mais Cida em sua empreitada.
Assim, nosso novo desafio, como alunos de planejamento e 
inteligência de marketing, será explorar a competitividade do setor com 
a utilização do modelo das cinco forças de Porter, a fim de compreender 
melhor o setor em que a Cida está querendo atuar. Com esse modelo, 
analisaremos os aspectos externos da empresa, checando se os clientes 
dessa área possuem muito ou pouco poder na hora da negociação dos 
preços, se exigem muita qualidade nos produtos comprados, se querem 
facilidades na hora do pagamento etc. Também será averiguado o poder 
dos fornecedores, mostrando a sua influência sobre as decisões de 
posicionamento nas gôndolas do varejo, por exemplo. 
O mercado de genéricos tem apresentado um crescimento médio 
de 15% ao ano e vários laboratórios estão se fundindo, criando grandes 
grupos empresariais. A linha de produtos substitutos (genéricos) foi a que 
mais festejou nos últimos três anos com ganhos expressivos de mercado. 
Embora tenha diversas opções, Cida fez 30% dos seus pedidos junto a 
único fornecedor, recomendado por alguns médicos que Cida confia. 
Porém, sabemos que é um setor em que o varejo possui muita força e, 
ainda assim, Cida poderá negociar bons preços. 
U1 - Análise ambiental e de mercado20
Você deve estar se perguntando: “Quem são as novas empresas que 
pretendem entrar nesse setor, assim como a Cida?”, “Qual poder de 
negociação dos clientes que a Cida terá?”. Vamos auxiliar a Cida nesse 
novo objetivo, eliminando, assim, questões como essas e muitas outras?
Ao ajudarmos a Cida, compreenderemos o grau de competitividade 
do setor e a sua atratividade para a empreendedora e todos os outros 
que desejam participar dele. O caminho para achar as respostas para as 
questões colocadas e muitas outras baseia-se, então, em:
∞ Conhecer o poder de barganha dos fornecedores.
∞ Saber qual o poder de barganha dos clientes.
∞ Verificar a rivalidade dos concorrentes.
∞ Saber qual ameaça oferecemos novos entrantes.
∞ Examinar qual ameaça oferecem os produtos substitutos.
Há novos desafios em nossos caminhos. Provavelmente, a curiosidade 
está deixando você com desejo de verificar se a Cida está em um bom 
setor. Você está pronto para buscar novos conhecimentos e auxiliar a 
Cida na resolução das questões propostas para esta seção? Vamos iniciar 
os estudos, então!
Não pode faltar
Em nosso encontro anterior, aprendemos quão importante é o 
planejamento e inteligência de marketing, que auxilia as empresas nas 
tomadas de decisão, definições estratégicas e apuração dos riscos. 
Compreendemos que parte do processo de planejamento consiste em 
analisar o ambiente interno e externo da empresa com a análise PEST 
e SWOT, buscando, desse modo, informações sobre oportunidades 
ou encontrando possíveis ameaças, forças e fraquezas da empresa, 
aumentando as chances de obter sucesso. Agora, dando continuidade ao 
planejamento e Inteligência de marketing, é essencial compreender o grau 
de competitividade do setor e qual a sua atratividade.
Para viabilizar essa compreensão, contaremos com o modelo das cinco 
forças de Michael Porter. Esse autor nasceu em 1947, em Michigan, Estado 
Unidos, foi professor da universidade de Harvard e, em 1979, publicou um 
U1 - Análise ambiental e de mercado 21
artigo, assunto desta seção, denominado As cinco forças competitivas que 
moldam a estratégia, na Harvard Business Review (PORTER, 1979).
O modelo das cinco forças de Porter trata da análise da competição 
entre empresas e pode ser utilizado em qualquer setor. As cinco forças 
referem-se às forças competitivas para desenvolver a estratégia empresarial, 
auxiliando, assim, a elaboração do planejamento de marketing. Na análise 
das cinco forças, são considerados os seguintes fatores: 
∞ Rivalidade entre os concorrentes.
∞ Poder de barganha dos Clientes.
∞ Poder de barganha dos Fornecedores.
∞ Ameaça de novos entrantes.
∞ Ameaça de produtos substitutos.
Com a análise dessas cinco forças, o planejamento de marketing fica mais 
completo, a análise externa torna-se ainda melhor, a empresa passa a ter mais 
segurança para atuar no mercado e, assim, tem mais chances de alcançar 
seus objetivos. 
A análise da competição do setor precisa de manutenção constante e uma 
mudança em qualquer uma das forças pode afetar diretamente as empresas. 
Não se deve realizar a análise uma única vez, é importante que as mudanças 
no setor sejam acompanhadas e avaliadas. Será que as empresas de sucesso 
acompanham os novos entrantes mesmo os pequenos? Você acredita que 
as empresas que não fazem este acompanhamento terão longevidade?
Assimile
O sucesso depende também de um bom planejamento. É importante realizar 
a análise das cinco forças de Porter para definir as melhores estratégias para 
o cenário observado. Sem ela, a empresa poderia definir estratégias que não 
se aplicam ao seu setor de atuação, levando-a ao fracasso.
Você já pensou em como a análise minuciosa de cada uma das forças 
traz reflexos positivos para as instituições? É fundamental estar atento aos 
novos entrantes, mesmo que esses sejam pequenos, eles podem crescer 
e ganhar fatias do mercado, que antes pertenciam a outras empresas. É 
estratégico investir em novos negócios para aumentar a lucratividade e 
para evitar a ameaça de produtos substitutos.
U1 - Análise ambiental e de mercado22
Exemplificando
Veja como podemos evidenciar isso nas mídias digitais. Um bom 
exemplo é a empresa Google, que monitora os novos entrantes e 
sempre que vislumbra um grande negócio trata logo de comprá-lo para 
enriquecer seu portfólio de produtos. A compra do Waze – aplicativo de 
GPS social para smartphones, criado por uma empresa israelense, em 
2013, é um caso que ilustra essa situação. 
Uma ou algumas dessas forças de Porter podem se tornar mais ou 
menos importantes para alguns setores do mercado, refletindo maior 
influência na lucratividade das empresas que atuam nessas áreas. Assim 
sendo, é fundamental a elaboração de uma boa estratégia, checando 
as principais características que regem as suas forças competitivas.
Reflita
Você já pensou se o poder de barganha dos clientes é mais importante 
no mercado B2B ou no B2C? 
Provavelmente, ele será maior quando ele estiver afetando diretamente 
os negócios das empresas, com negociações diretas, influenciando 
novos compradores.
Será que no B2B o poder de barganha dos fornecedores é maior?
Vocabulário
B2B ou Business to Business: esta sigla é utilizada para definir transações 
comerciais entre empresas (como revenda, transformação ou consumo 
em processos industriais).
B2C ou Business to Consumer: esta sigla representa as transações 
comerciais entre empresas e consumidores finais. 
Ao fazer a análise da rivalidade entre os concorrentes, é possível perceber 
que muitos mercados competem de forma agressiva. Investimentos são feitos 
em produtos, na distribuição, em promoção, no preço, tudo para que uma 
empresa consiga ter vantagem em comparação com outra do mesmo setor.
As companhias competem não somente com estratégias relacionadas 
aos quatro P’s do marketing (preço, praça, produto e promoção), mas 
também com investimentos em inovação e tecnologia. A rivalidade entre 
U1 - Análise ambiental e de mercado 23
os concorrentes em alguns setores é tão alta que, para atingir uma maior 
percentual do market share, as instituições esmagam as margens de lucro e 
desenvolvem estratégias de diferenciação como facilidades no pagamento, 
distinção na qualidade dos produtos etc.
Pode-se considerar que esta é tida como a mais significativa das cinco 
forças. Um ponto muito importante para as empresas analisarem é a atividade 
e a agressividade dos concorrentes, o que também afirmam Serra, Torres e 
Torres (2004). Ou seja, as empresas devem realizar a análise da atividade e 
da agressividade daqueles concorrentes que vendem o mesmo produto.
Com a internet, há a dificuldade de manter em sigilo as estratégias de 
relacionamento com os clientes. As ações promocionais e a comunicação, 
de forma geral, dispostas na rede, são explicitadas aos concorrentes, o que 
reduz as diferenças entre os competidores do setor.
Conhecer as estratégias das empresas atuantes no mercado para 
enfrentar a concorrência é uma excelente medida, podendo inclusive 
perceber o que faz aumentar a rivalidade entre elas. O aumento da rivalidade 
pode ser induzido por algumas situações, como destaca Yanaze (2005):
 a) Concorrentes numerosos ou relativamente equivalentes.
b) Crescimento lento no setor, com fortes disputas por participação de 
mercado. 
c) Mercados estáveis ou em declínio. 
d) Segmentos em que os custos, fixos ou de estoque, são elevados. 
e) Ausência de diferenciação do produto. 
f) Custos reduzidos de mudança de fornecedor ou de marca. 
g) Barreiras de saída elevadas.
Pesquise mais
Conheça mais sobre as estratégias de marketing utilizadas por algumas empresas 
como Apple, Wal-Mart, H. Stern para enfrentar a concorrência, acessando: 
CARNEIRO, Carla Maria Bessa. Estratégias competitivas de marketing quando o 
mercado está em guerra. Disponível em: <http://www.academia.edu/7777130/
ESTRAT%C3%89GIAS_COMPETITIVAS_DE_MARKETING_QUANDO_O_
MERCADO_EST%C3%81_EM_GUERRA>. Acesso em: 9 abr. 2016
U1 - Análise ambiental e de mercado24
O poder de barganha dos clientes revela a força que eles possuem na 
negociação, pois impacta na lucratividade das empresas, afinal quanto mais 
poder de barganha o cliente tem, mais qualidade e descontos ele pode 
exigir nos produtos e serviços. Os clientes podem jogar os concorrentes 
uns contra os outros, impondo regras e facilidades. 
Com a internet, esse poder se intensifica, porque os consumidores 
usam esse meio de comunicação para pesquisar preços e, muitas vezes, 
expõem suas opiniões acerca de empresas e produtos, influenciando 
outros compradores, atuais e futuros.
Levando em consideração a importância dos clientes, a análise 
comportamental do consumidor passa a ser estratégicae fundamental, 
de modo que muitas empresas utilizam técnicas sofisticadas para 
compreender as condutas e relacionar pessoas que possuem costumes 
predominantes mais aproximados, gerando produtos e serviços cada vez 
mais voltados para as necessidades desses grupos.
A outra força mencionada é o poder de barganha dos fornecedores. Esses 
abastecem as indústrias de matérias-prima, de insumos para acabamento, 
confecção e desenvolvimento geral das atividades das empresas. Quando 
possuem grande poder de barganha, dominam a distribuição de algum 
produto. Por exemplo, podem afetar um setor inteiro caso se recusem a 
trabalhar com a instituição ou se decidem cobrar preços altos.
Ter somente um fornecedor pode ser um ponto fraco da eempresa, 
pois caso ele não queira mais atender à companhia ou queira subir muito 
o preço, esta estará presa às suas exigências.
Muitas vezes a taxa de crescimento do setor é alta, o que pode atrair novos 
entrantes. Em contrapartida, se considerarmos que os novos entrantes ainda não 
possuem marcas bem estabelecidas, as vendas desses novos produtos podem 
ser difíceis, pois é capaz de haver muita dificuldade de prospectar clientes. 
Outro importante fator são as barreiras de entrada para os novos produtos 
ou serviços, que podem ajudar as empresas já estabelecidas. Algumas barreiras 
como altos custos de investimentos, marcas muito fortes já estabelecidas no 
mercado e dificuldade de conseguir crédito são bons exemplos.
A ameaça de mercadorias substitutas é muito preocupante e deve 
ser amplamente analisada e, se possível, prevista. Produtos com funções 
equivalentes ou parecidas podem atrapalhar as vendas das empresas, 
gerando reduções na lucratividade.
U1 - Análise ambiental e de mercado 25
Com o passar do tempo, o produto pode se tornar obsoleto e, para 
que isso não ocorra, é preciso investir em tecnologia e inovação. Deve-se 
ter cuidado com as novas necessidades de demanda, prever as possíveis 
tendências e sair na frente dos concorrentes.
De modo geral, a análise das cinco forças de Porter (1989), conforme 
Figura 1.2, nos permite definir como se posicionar diante da concorrência, 
fornecedores e clientes de um setor, desenvolvendo estratégias mais 
assertivas, que nos permitem criar valor frente aos concorrentes.
Fonte: Porter (1989).
Figura 1.2 | Modelo das cinco forças de Porter 
Poder de 
Barganha dos
Clientes
Ameaça de 
Novos
Entrantes
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Rivalidade
entre
Concorrentes
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Faça você mesmo
Quem bom que já conhecemos as cinco forças de Porter, não é mesmo? 
Agora, vamos analisar a competitividade do setor de uma pequena loja 
de roupas próxima à nossa casa?
Sem medo de errar
Vamos retomar as questões do caso da Cida? Acredito que você está 
ansioso para conhecer um pouco sobre a concorrência do setor. 
Você se lembra de que para ajudar Cida, precisamos realizar a análise da 
concorrência do setor em que a empreendedora pretende atuar, utilizando 
o modelo das cinco forças de Porter? Para que sua análise fique completa, 
U1 - Análise ambiental e de mercado26
utilize a Figura 1.2, modelo das cinco forças de Porter, disposta no item Não 
pode faltar. Assim, você irá analisar cada uma das cinco forças (rivalidade entre 
os concorrentes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos 
fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos) 
e contribuirá com o projeto da Cida. Faça a análise e apresente para ela.
Com a realização dessa análise, pode-se perceber que não é um ramo 
de fácil acesso aos novos entrantes, pois são exigidos altos investimentos em 
estoque, aluguel, funcionários etc. O poder de negociação dos clientes não 
é muito alto, pois trata-se de medicamento, um produto indispensável ao 
cliente, e os varejistas, em geral, possuem maior poder de barganha.
A rivalidade entre os concorrentes é alta, pois existem muitos varejistas 
atuantes nesse setor, e diferenciais como venda específica de genéricos e 
atendimento fazem toda a diferença para alcançar um maior market share. 
O poder de barganha dos fornecedores não é tão alto, haja vista a força dos 
varejistas. E finalmente, os produtos substitutos não são necessariamente 
uma ameaça muito grande para a Cida, pois outros remédios surgirão 
mesmo que novas formas de cura, que não genéricos, passem a existir.
Ao ajudarmos Cida, compreenderemos qual é o grau de competitividade 
do setor e qual é a sua atratividade para Cida e todos os outros que desejam 
participar dele.
Atenção
Devemos ter cuidado para não dar atenção demais a uma força que 
não é tão relevante para o setor a ser analisado, deixando assim aspectos 
importantes para as definições estratégicas.
Avançando na prática 
Análise das cinco forças competitivas de Porter de um restaurante 
móvel ou fixo
Descrição da situação-problema
Eduardo decidiu investir o dinheiro que ganhou de herança após o 
falecimento do seu pai em um novo negócio. Como sempre cozinhou 
bem, optou por abrir um restaurante, mas com a moda dos famosos 
foodtrucks, não sabe se deve inaugurar uma loja física ou uma como 
as montadas na carroceria de carros, os famosos foodtrucks. Vamos 
U1 - Análise ambiental e de mercado 27
ajudar o Eduardo a tomar sua decisão dando alguns insumos? Que tal 
se avaliarmos forças do modelo de Porter? Imagino que você deve estar 
querendo saber qual seriam os produtos substitutos que afetariam o 
negócio do Eduardo e também o poder de barganha dos fornecedores. 
Vamos ajudá-lo?
Lembre-se
Conhecer o grau de rivalidade entre os concorrentes pode ajudar a 
definir qual é o melhor investimento para o momento.
Resolução da situação-problema 
Para o foodtruck, as possibilidades de substitutos são desde um carrinho 
de churros ou de pipoca, como outros foodtrucks que estiverem melhor 
posicionados e que trouxerem comidas práticas e rápidas. Já para o 
restaurante físico, os concorrentes são restaurantes com inovações, que 
possibilitem experiências gastronômicas mais agradáveis, mas devemos levar 
em consideração que isso exige altos investimentos.
O poder de barganha dos fornecedores é mais alto para os foodtrucks, 
pois eles compram em menores quantidades que os restaurantes, ficando 
presos aos preços impostos pelos fornecedores. Em contrapartida, é menor 
o número de fornecedores que possuem capacidade de atender aos 
restaurantes que possuem lojas físicas, obrigando-as a optarem pelos de 
melhor atendimento e que podem, de certo modo, fazer algumas exigências.
Com esses insumos e outros, Eduardo poderá avaliar a melhor opção de 
investimento para ele nesse momento. O que não é uma tarefa fácil, não é mesmo?
Faça você mesmo
Agora que já exercitamos um pouco mais o modelo de Porter, faça a 
análise das outras três forças para o foodtruck e para a loja física. 
Boa sorte!
Faça valer a pena
1. No modelo das cinco forças de Porter, é possível analisar o grau de 
competitividade de um negócio e seu potencial de atratividade. Deste 
modo, pode-se afirmar que:
U1 - Análise ambiental e de mercado28
a) Trata-se de uma análise interna da empresa.
b) Trata-se de uma análise externa da empresa.
c) Trata-se de uma variável controlável.
d) Trata-se de uma análise dispensável para a empresa.
e) Trata-se de análises interna e externa ao mesmo tempo.
2. Uma das formas de analisar o grau de competitividade de um negócio 
e sua atratividade é por meio do modelo das cinco forças de Porter, uma 
ferramenta excelente para as tomadas de decisão e gestão dos negócios.
As cinco forças do modelo de Porter são: rivalidade entre os concorrentes, 
poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça 
de novos entrantes e poder de barganha dos fornecedores. Sobre as duas 
últimas forças, podemos afirmar:
I. Ameaça de novos entrantes: a mídia digital aumenta a ameaça de 
novos concorrentes para a maioria das empresas, reduzindo as barreiras 
tradicionais de entrada, como a necessidade de estruturação da área 
comerciale da loja física. 
II. Poder de barganha dos fornecedores: o acesso dia internet dos 
comprados às informações sobre produtos e fornecedores aumenta o 
poder de barganha do fornecedor.
Está correto o que se afirma em:
a) I apenas.
b) II apenas.
c) I e II.
d) I e II, mas a II não tem nenhuma relação com a I.
e) I e II. O item II justifica o item I.
3. Grande parte dos empreendedores dominam com excelência suas 
atividades, mas não necessariamente as questões do mundo dos negócios 
que envolvem análise estratégica e de inteligência de mercado, como a 
análise dos concorrentes para as definições estratégicas.
 Uma das formas de analisar o grau de competitividade de um negócio e 
sua atratividade é por meio do modelo das cinco forças de Porter. Assim 
sendo, pode-se afirmar:
I. Poder de barganha dos clientes: a mídia digital aumenta o poder de 
barganha dos clientes, que pesquisam preços nas lojas virtuais e muitas 
vezes influenciam outros clientes. 
II. Rivalidade entre concorrentes: a visibilidade das ações promocionais 
na internet por parte das empresas e a comunicação de forma geral na 
mídia digital tornam mais difícil manter em segredo as estratégias de 
relacionamento da companhia com seus clientes, reduzindo as diferenças 
entre concorrentes.
U1 - Análise ambiental e de mercado 29
Está correto o que se afirma em:
a) II apenas.
b) I apenas.
c) I e II, mas a II não tem nenhuma relação com a I.
d) I e II.
e) O item I e II. O item II não justifica o item I.
U1 - Análise ambiental e de mercado30
Seção 1.3
Modelo baseado em recursos
Diálogo aberto 
Ao longo dos nossos estudos pela unidade Análise Ambiental e de 
Mercado, conhecemos a Cida e, com muita dedicação, estamos buscando 
conhecimentos para ajudá-la a estruturar seu novo negócio, uma loja 
de medicamentos genéricos. Em nossa primeira seção, vimos o quão 
importante são as análises PEST (política, econômica, social e tecnológica) 
e a SWOT (strengths/forças, weaknesses/fraquezas, opportunities/
oportunidades, threats/ameaças). 
Aprendemos na segunda seção que a análise da concorrência é 
fconcorrência, percebemos utilizamos o modelo das cinco forças de Porter. 
Com a análise da concorrência, percebemos o grau de rivalidade entre os 
concorrentes e deixamos Cida mais preparada para atuar no mercado de 
medicamentos. Você também pode perceber que dependendo do ramo 
de atuação da empresa, uma das cinco forças de Porter pode ter mais 
importância. A rivalidade entre os concorrentes pode ser uma força mais 
preocupante para a instituição do que o poder de barganha dos fornecedores, 
por exemplo. Agora, sabemos o quão necessárias são as análises interna e 
externa para o desenvolvimento do planejamento de marketing. 
Para prosseguir com a busca pelo conhecimento e continuar ajudando 
Cida, é preciso aprender o que é a visão baseada em recursos e VRIO. Assim, 
auxiliaremos Cida a compreender as vantagens competitivas do seu negócio 
a partir dos recursos e das competências que ela possuiinternamente, a fim 
de entender os fatores que dispõe, com base no VRIO.
Você deve estar se perguntando: “Quais vantagens dona Cida pode ter 
em começar um negócio de medicamentos genéricos?”, “Será mesmo que 
ter conhecidos no setor farmacêutico pode ser uma vantagem competitiva?”. 
Para responder a essas questões e ajudar Cida a encontrar as suas 
vantagens competitivas e verificar quais fatores possuem seus recursos, 
percorreremos o seguinte caminho:
• Aprender o que é a visão baseada em recursos.
• Aprender o que é VRIO.
U1 - Análise ambiental e de mercado 31
• Pensar no setor de atuação da Cida e verificar quais as possíveis 
vantagens competitivas do seu negócio.
• Verificar se os recursos da Cida possuem valor, raridade, se são difíceis 
de imitar e se são organizados (VRIO).
Por meio de um relatório baseado nessa análise, indicaremos as vantagens 
competitivas para a Cida e, assim, contribuiremos com o desenvolvimento 
das estratégias do novo negócio.
Pronto para adquirir novos conhecimentos? Então, vamos! Bons 
estudos!
Não pode faltar
O cenário empresarial atual é extremamente competitivo, raros são os 
campos de atuação de pouca concorrência. O mundo é globalizado, os 
produtos e os serviços são adaptados às diversas culturas, atendendo, assim, 
à necessidade dos seus consumidores. Os avanços tecnológicos fazem 
com que as instituições se encaixem rapidamente nos novos cenários, 
moldando produtos e formas de atendimento. Com as rápidas mudanças 
sociais, tecnológicas e econômicas, muitas vantagens competitivas que 
as organizações possuem hoje não serão sustentadas no amanhã. Essa 
realidade provoca o desenvolvimento de novas formas de gestão e esse 
novo olhar incorporado no mundo dos negócios pode trazer algumas 
vantagens, como o processo de cocriação de valor.
Reflita
Pensando no cenário em que as empresas operam atualmente, será mesmo 
que elas estão preparadas para desenvolver vantagens competitivas? 
Devemos considerar que o processo de cocriação de valor é capaz de 
refletir vantagens para as instituições?
As organizações estão permanentemente adaptando seus produtos e serviços, 
elaborando pesquisas para verificar novos meios de produção e as possibilidades 
de fabricar desenvolver produtos com qualidade, mas com a redução de custos. 
Nesse cenário, há a busca pela diferenciação dos concorrentes, uma vantagem 
competitiva no mercado atuante.
A visão baseada em recursos, ou VBR permite que a empresa determine suas 
estratégias tendo como base os recursos as competências internas. Desse modo, 
passa a assumir suas vantagens competitivas frente aos seus concorrentes.
U1 - Análise ambiental e de mercado32
Os recursos referem-se a todos os elementos que a organização possui, 
tais como matéria-prima para produzir, instalações físicas e capital financeiro, ou 
seja, são fontes de solução para as áreas da empresa. O autor Wernerfelt (1984) 
define como recursos todos os ativos tangíveis e intangíveis: máquinas, marcas, 
conhecimento em tecnologia, habilidades pessoais empregadas, procedimentos 
eficientes etc. Já as competências dizem respeito à capacidade de resolver qualquer 
assunto, de acordo com Fleury e Fleury (2001) que explicam que o conceito de 
competência é pensado uma junção de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, 
acreditando-se que os melhores resultados estão fundamentados na inteligência 
e na personalidade das pessoas.
Empresa
Análise de
Recursos
Análise de
Competências
Vantagens
competitivas
Fonte: elaborada pela autora.
Figura 1.3 | Visão baseada em recursos (VBR)
Na visão baseada em recursos (VBR), a empresa deve passar a observar 
recursos e competências, checando quais são os seus grandes trunfos 
internos. Para nos ajudar com essa compreensão, Nonaka e Takeuchi (2008) 
afirmam que o conhecimento, tal como rotinas operacionais, habilidades e 
know-how, é o mais valioso recurso de uma organização. Ou seja, muitas 
empresas podem desenvolver vantagens competitivas reproduzindo novas 
formas de produção ou atendimento. É possível perceber que a vantagem 
competitiva pode vir das mais diversas áreas das empresas. 
Exemplificando
Imagine que, a grande vantagem competitiva que uma fabricante de 
maquiagens pode ganhar, caso desenvolva uma nova linha de produtos que 
atenda exatamente à necessidade do seu segmento, que é, por exemplo, a 
proteção solar com a maquiagem. Demais, não é?! Por esse motivo, devemos 
considerar o processo supracitado de cocriação de valor na etapa de elaboração 
dos produtos ou até mesmo como um feedback para a área de pós-vendas.
U1 - Análise ambiental e de mercado 33
Assimile
A visão baseada em recursos considera somente os recursos internos 
da empresa. Assim, todas as vantagens que ela pode ter, vindas de 
oportunidades, ou seja, do ambiente externo, não devem ser consideradas.
A visão baseada em recursos pode ser utilizada em qualquer área, setor 
ou segmento. A sua utilizaçãonão está restrita. Podemos perceber que 
os autores Lee e Lee (2005) expõem que a visão baseada em recursos 
fornece uma base teórica sobre a importância do conhecimento no 
aumento do desempenho da competitividade sustentável da empresa. 
Nesse caso, a competência do conhecimento se tornou uma vantagem 
competitiva, mas muitos outros recursos e competências podem também 
refletir as vantagens competitivas das organizações sem restringir nenhum 
segmento ou área de atuação dela. O ponto central da VBR é reconhecer 
os recursos organizacionais que possibilitam à empresa uma vantagem 
competitiva sustentável, ou seja, uma vantagem competitiva duradoura e 
que permite retornos consistentes e de longo prazo. 
Pesquise mais
Vamos conhecer mais sobre o uso do modelo baseado em recurso que utiliza 
a gestão do conhecimento como estratégia competitiva sustentável? Acesse: 
<http://facos.edu.br/publicacoes/revistas/trajetoria_multicursos/julho_2012/
pdf/visao_baseada_em_recursos_-_a_gestao_do_conhecimento_como_
estrategia_competitiva_sustentavel.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2016.
Alguns autores nos ajudam a compreender quais tipos de recursos 
podem ser considerados no momento de avaliar as vantagens 
competitivas. De acordo com o que Barney e Hesterly (1999) afirmam, 
os recursos e as capacidades empresarias incluem todos os atributos 
que dão capacidade para definir e implementar estratégias. Já o autor 
Wernerfelt (1984, p. 172) define recurso como “qualquer coisa que pode 
ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa”.
Assim, podemos retomar o conceito da análise SWOT, estudado na 
Seção 1.1, especialmente a análise interna da empresa, para conseguir 
encontrar os possíveis recursos da organização, considerados vantagens 
competitivas.
U1 - Análise ambiental e de mercado34
Faça você mesmo
Vamos exercitar?
Imagine que você trabalhe em um restaurante que vende pratos executivos 
diariamente no almoço. Com o passar dos dias, você foi pedindo dicas para 
seus consumidores, a fim de aprimorar o prato “bife a cavalo”. Sem perceber, 
já estava realizando o processo de cocriação de valor. Após o ajuste, percebeu 
que além de muito saboroso, agora, era o prato que ficava pronto mais rápido. 
Notou-se também que o número de pedidos para esse item subiu 10%. 
Agora, pensando na visão baseada em recursos, que vantagem competitiva a 
cocriação de valor permitiu que sua empresa alcançasse?
Vocabulário
Vamos compreender um termo utilizado no texto?
Cocriação de valor: trata-se do processo interativo de aprendizado conjunto 
entre a empresa e seus consumidores e/ou stakeholders. Nesse processo, a 
empresa, fornecedora de produtos e serviços, permite que seus consumidores e/
ou stakeholders se envolvam em cada etapa de criação e fornecimento. Assim, os 
consumidores e/ou stakeholders podem informar quais são suas necessidades e 
a organização poderá fornecer exatamente o que o mercado deseja comprar.
Stakeholders: indivíduos, grupos e outras organizações que têm interesse nas 
ações de uma empresa e que têm habilidade para influenciá-la (SAVAGE et al., 
1991). 
Em 1991, o autor Barney propôs que uma empresa tem resultados 
superiores quando seus recursos são valiosos, raros, difíceis de imitar e 
organizados (VRIO) e que isso gera vantagens competitivas de longo prazo.
No que se refere aos quatro atributos, podemos destacar que ser 
valioso significa explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças no 
ambiente da empresa. Será que a organização tem recursos que explore 
uma oportunidade ou neutralize uma ameaça? Já a raridade entre os 
competidores atuais e potenciais normalmente é de curto prazo, pois 
muito em breve os concorrentes tentarão imitar o produto ou o serviço. 
Mas você deve concordar que ter uma mercadoria que não está presente 
em nenhuma concorrente ou potencialmente concorrente é muito 
interessante, mesmo no curto prazo, não é mesmo? No que se refere 
U1 - Análise ambiental e de mercado 35
à organização, é preciso verificar se as políticas e os processos estão 
organizados para dar suporte à exploração dos seus recursos. 
A Tabela 1.1, a seguir, mostra como a possibilidade de ter os recursos 
do VRIO reflete nos resultados da empresa analisada.
Tem valor? Tem raridade?
É difícil de 
imitar?
A empresa tem 
organização?
Qual o 
resultado?
Não - - -
Desvantagem 
competitiva
Sim Não - -
Igualdade 
competitiva
Sim Sim Não -
Vantagem 
competitiva
Sim Sim Sim Não 
Vantagem 
competitiva não 
aproveitada
Sim Sim Sim Sim
Vantagem 
competitiva de 
longo prazo
Fonte: adaptado de Barney (2001).
Tabela 1.1 | Modelo VRIO
Se a empresa tiver os recursos valor, raridade e for de difícil Imitação, ou 
seja, só não possuir a organização, podemos dizer que ela cria vantagens 
competitivas, porém só no curto prazo, pois essas vantagens não estão 
sendo aproveitadas. Se a companhia não tem organização e seus recursos 
são facilmente imitados, as vantagens competitivas serão de curto prazo, pois 
os concorrentes logo terão produtos e serviços similares. Caso a mercadoria 
seja difícil de imitar, então haveria uma vantagem competitiva.
Se a instituição possui recursos valiosos, como os que minimizam 
ameaças do ambiente externo, mas que não são raros, temos uma 
igualdade competitiva e não a vantagem competitiva. O pior cenário seria 
não ter nenhum dos quatro fatores e competir com grupos que os possuam. 
Nesse cenário, estaríamos em desvantagem competitiva. Assim, cabe à 
companhia analisar se vale a pena descartar ou não esse recurso e investir 
em outro. Contrapondo esse pior cenário, existem empresas com recursos 
que possuem os quatro fatores e, assim, têm vantagens competitivas de 
longo prazo, o que é extremamente atrativo no mundo dos negócios.
As instituições devem desenvolver competências e recursos que 
tenham os quatro fatores apontados no VRIO, alcançando então melhores 
resultados e gerando vantagens competitivas.
U1 - Análise ambiental e de mercado36
Sem medo de errar
Agora que conhecemos os conceitos da VBR e do VRIO, podemos 
ajudar a Cida.
Será que a Cida possui alguma vantagem competitiva? Devemos 
lembrar de que ela deseja abrir uma loja de medicamentos genéricos e 
que essa segmentação, ou seja, esse grupo de consumidores pode sim 
ser uma vantagem competitiva. Vamos refletir sobre isso? Será que os seus 
concorrentes terão o mesmo poder de barganha para comprar genéricos 
que ela possuirá? Certamente não, pois o seu volume de compra será 
maior do que seus concorrentes, pois ela somente vai adquirir esse tipo de 
medicamento, o que a favorecerá.
Agora vamos analisar os produtos da Cida para desenvolver o relatório 
que irá auxiliá-la. Será que eles possuem VRIO?
O fator valor certamente é reconhecido nos produtos da 
empreendedora, pois sabemos que medicamentos são importantes. Por 
mais que outros laboratórios possam produzir o mesmo remédio, alguns 
possuem patentes, o que não permite a imitação desses produtos e gera 
a raridade. A organização da Cida estará impecável? Possivelmente não, é 
difícil começar um novo negócio e já estar completamente estruturado e 
organizado, não é mesmo?
Logo, podemos concluir que o negócio da Cida tem vantagem 
competitiva não aproveitada, tendo a possibilidade de organizar melhor 
suas atividades para que consiga ter vantagem competitiva de longo prazo.
Com essas dicas, a empreendedora poderá encontrar essas e outras 
vantagens competitivas para o seu negócio, contribuindo, assim, com o 
desenvolvimento das estratégias do seu novo empreendimento.
Atenção
Cuidado para não considerar fatores externos da empresa da Cida. E 
lembre-se: em um mercado dinâmico, as vantagens competitivas 
também podem ser alteradas.
U1 - Análise ambiental e de mercado 37
Avançando na prática 
Vantagem competitiva na educação
Descrição da situação-problema
Uma instituição de educação básica de grande porte investiu na 
contratação de novos professores a fim de proporcionar aos alunos um 
programa de aulas extrase reforço após o término do dia letivo. Para tanto, 
foram disponibilizadas novas salas, mas sem custo adicional na mensalidade 
dos alunos. Com efeito, a escola apresentou melhora no rendimento interno 
e externo, conseguindo subir muitas posições nos rankings educacionais. 
Considerando o cenário supracitado e a VBR, indique a vantagem que 
pode ser notada na instituição. Levando em consideração o VRIO, informe 
se essa vantagem pode ser imitada.
Lembre-se
VRIO refere-se ao valor, à raridade, à capacidade de ser imitada e à das 
competências do negócio.
Resolução da situação-problema 
Tendo como referência o modelo da visão baseada em recursos, 
pode-se perceber que a intensificação dos estudos fez com que a empresa 
alcançasse vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, pois ela 
obteve melhores resultados nos rankings educacionais, o que proporciona 
uma valorização na marca da empresa e pode, a longo prazo, aumentar o 
número de inscrições de novos alunos, fazendo com que a rentabilidade 
empresarial aumente.
Levando em consideração o VRIO, percebe-se que essa vantagem 
competitiva pode ser imitada no médio prazo, fazendo com que a 
empresa a perca e tenha que adotar novas estratégias para se destacar no 
mercado educacional.
Faça você mesmo
Pesquise sobre a venda de cosméticos na internet. Agora, levante as 
vantagens competitivas que uma empresa pode ter por usar esse canal 
ao invés de lojas físicas. Analise o reflexo dessas vantagens competitivas 
na estratégia da empresa.
U1 - Análise ambiental e de mercado38
Faça valer a pena
1. Sobre a visão baseada em recursos (VBR), sabemos que é uma ferramenta 
importante para auxiliar as estratégias empresariais. Sendo assim, podemos 
afirmar que:
a) A análise das vantagens da empresa é a partir dos seus dados internos.
b) A empresa checa as suas vantagens a partir dos seus dados externos.
c) A empresa verifica suas vantagens pelos dados internos e externos.
d) A empresa analisa a concorrência para encontrar suas vantagens.
e) A empresa analisa suas incompetências e os seus recursos para 
determinar sua estratégia.
2. De acordo com o modelo de Barney de 1991, a empresa possui vantagens 
competitivas quando seu produto ou serviço integra quatro fatores:
a) Valor, raridade, imitabilidade e organização.
b) Valor, tecnologia, organização e inovação.
c) Valor, rapidez, inovação e originalidade.
d) Raridade, imitabilidade, organização e tecnologia.
e) Organização, valor, inovação e sustentabilidade.
3. A visão baseada em recursos permite que a empresa determine suas 
estratégias tendo como base os seus recursos e competências.
Sabendo que o mundo dos negócios é extremamente dinâmico e levando 
em consideração a visão baseada em recursos, assinale a alternativa 
correta:
a) A empresa que possui grandes vantagens competitivas sempre estará na 
frente dos seus concorrentes.
b) A empresa que possui vantagens competitivas hoje precisa de constantes 
atualizações, pois a vantagem competitiva de hoje pode não ser a de 
amanhã.
c) Uma vantagem competitiva sempre será positiva para a empresa.
d) Empresas líderes de mercado nunca perdem suas vantagens 
competitivas.
e) As pequenas empresas nunca possuem vantagens competitivas frente 
às grandes empresas.
U1 - Análise ambiental e de mercado 39
Seção 1.4
Ferramentas adicionais: matrizes BCG, ANSOF e GE
Diálogo aberto 
Estamos iniciando mais uma seção e com ela voltamos a ajudar Cida, 
que com seu espírito empreendedor deseja abrir sua primeira loja de 
medicamentos genéricos. Até agora, realizamos a análise SWOT, checando 
os pontos fortes e fracos do ambiente interno do futuro empreendimento. 
Conferimos as ameaças e as oportunidades, a análise PEST (política, 
econômica, social e tecnológica) do ambiente externo, minimizando 
possíveis riscos para o negócio. As cinco forças de Porter foram exploradas 
e, conforme o modelo, a análise da rivalidade entre os concorrentes, o poder 
de barganha dos clientes e fornecedores, a ameaça de novos entrantes e 
produtos substitutos. Na terceira seção, estudamos as vantagens competitivas 
da empresa em relação à visão baseada em recursos e observamos se 
os recursos da empresa possuíam o VRIO (valor, raridade, imitabilidade e 
organização). Agora, devemos, também, ajudar o empreendimento da Cida 
com as análises estratégicas e para isso conheceremos a matriz Boston 
Consulting Group (BCG), a matriz de Ansoff e a matriz GE ou Mckinsey.
Nossa! Quantos novos termos, não é mesmo? A matriz BCG coopera 
com a análise de portfólio de produtos ou unidades de negócio baseada 
no conceito de ciclo de vida do produto. Já a matriz de Ansoff explora a 
expansão de produtos e mercados, buscando a criação de oportunidades. 
Assim como a matriz BCG, a matriz GE analisa o portfólio das unidades de 
negócio. 
Este conteúdo parece bastante desafiador, mas fique tranquilo, ao longo 
dessa seção aprenderemos detalhadamente sobre cada uma das matrizes. 
Assim, ajudaremos a Cida com a análise estratégica da sua empresa. 
Sim, este será o nosso desafio: fazer as matrizes BCG, Ansoff e GE. E para 
isso, precisaremos de:
• Analisar o ciclo de vida dos produtos do novo negócio;
U1 - Análise ambiental e de mercado40
• Verificar o portfólio de produtos e entregar para a empreendedora um 
relatório com as três análises das matrizes.
Viu só? O desafio começa a ficar mais fácil quando temos um caminho 
traçado para seguir, não é mesmo? Então, vamos lá!
Não pode faltar
Ao falarmos de análise de portfólio de produtos e unidades de negócio, 
precisamos compreender a importância de conhecer o que é e saber 
como explorar o ciclo de vida desses itens, que examina em que fase as 
mercadorias da organização estão, fornecendo base para comparação do 
portfólio do negócio e para as decisões estratégicas. Assim, são consideradas 
as competências internas e os fatores externos que afetam tal análise.
As fases do ciclo de vida dos produtos são introdução, crescimento, 
maturidade e declínio. De acordo com Kotler e Keller (2012), a introdução se 
trata da fase de baixo crescimento nas vendas, uma vez que a mercadoria 
está sendo introduzida no mercado. Não há lucros nesse estágio devido às 
pesadas despesas com o lançamento.Já o crescimento é um período de 
rápida aceitação do negócio e melhoria substancial dos lucros. A maturidade 
é o estágio de baixa no crescimento das vendas, porque o produto já 
alcançou a aceitação da maioria dos compradores potenciais e os lucros se 
estabilizam ou declinam em face do aumento da concorrência. Os autores 
ainda informam que o declínio trata do período em que as vendas mostram 
uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem.
Fonte: Kotler e Keller (2012).
Figura 1.4 | Ciclo de vida do produto e unidade de negócio
U1 - Análise ambiental e de mercado 41
Vocabulário
Portfólio de produtos: engloba todo o conjunto de produtos que a 
empresa possui. 
Unidades de negócio: trata-se de uma subdivisão da empresa que pode 
ser feita por produto, segmento etc. A definição adotada pela General 
Eletric - GE ((apud BUZZELL; GALE, 1991, p.)
Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou 
outro centro de lucro de uma empresa que produz e comercializa 
um conjunto bem definido de produtos ou serviços correlatos, 
serve um conjunto claramente definido de clientes, em uma área 
geográfica razoavelmente bem delimitada e compete com um 
conjunto bem definido de concorrentes.
Após esta explanação sobre o ciclo de vida dos produtos e unidades de 
negócio, podemos compreender a matriz BCG, criada em 1970, por uma 
empresa de consultoria chamada Boston Consulting Group, e sua função é 
analisar o crescimento do setor e a participação da organização no mercado. 
A matriz apresenta quatro quadrantes:v “estrela”, "vaca leiteira" (gerador de 
caixa), “em questionamento” (ponto de interrogação) e “abacaxi”. A “estrela” é 
quando a unidade de negócios tem alta participação e desenvolvimento no 
mercado, exigindo alto investimento.O ”em questionamento” mostra alto 
crescimento de mercado e baixa participação no setor, exigindo também 
alto investimento e gerando retornos baixos. Caso não haja ações que 
aumentem a participação de mercado, ele pode passar a ser um “abacaxi”. 
Já na "vaca leiteira", há a maior geração de caixa, não necessita de grandes 
investimentos porque o negócio não expandirá. A participação da empresa 
é alta, o que permite certa estabilidade para o negócio. O abacaxi é o cenário 
mais negativo da matriz e deve ser evitado. Nesse último cenário, a empresa 
tem baixa participação no mercado e este tem baixo crescimento. Logo, 
deve-se checar é preciso de investir para recuperar o produto ou se o ideal é 
abandonar a sua comercialização.
U1 - Análise ambiental e de mercado42
Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG>. Acesso em: 10 nov. 2016.
Figura 1.5 | Matriz BCG
 Assim, a matriz permite que a empresa compare seus produtos e 
unidade de negócio internamente e com outras organizações do setor, 
estudando tendências, e fazendo escolhas estratégicas. A matriz permite 
checar quais produtos precisam de mais investimentos, de divulgação 
promocional, ou até mesmo quais devem ser descontinuados. Para 
diminuir os riscos e aumentar as chances de sucesso, é importante que a 
empresa possua um portfólio de produtos diferentes, com distintas taxas 
de crescimento e variadas participações de mercado.
Pesquise mais
Acessando o link abaixo, você poderá aprofundar seus conhecimentos, pois trata-
se de um estudo que analisa a matriz SWOT e a matriz BCG como ferramenta 
para a análise estratégica no setor farmacêutico na cidade de Mossoró/RN.
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_sto
_183_043_23309.pdf>. Acesso em: 28 abr. 2016.
Assimile
Vamos retomar um conceito importante? Para explorar matriz BCG, 
devemos conhecer em qual fase do ciclo está o produto analisado.
U1 - Análise ambiental e de mercado 43
Como podemos perceber, não só a análise do ambiente interno da 
empresa deve ser considerada, mas também a do ambiente externo, pois 
ela reflete na diminuição dos riscos e no aumento da possibilidade de lucro 
e sucesso. Tendo em vista a importância da análise externa, Igor Ansoff 
desenvolveu a matriz de Ansoff, que auxilia a determinação de oportunidades 
de crescimento, com a expansão e diversificação empresarial. 
Como nos informa o autor da matriz, Ansoff (1965), na penetração de 
mercado, precisa-se de um esforço para aumentar as vendas, pois o produto 
é atual e o mercado é novo. A utilização de promoções traria retornos de 
curto prazo, já um sistema de distribuição mais agressivo traria retornos de 
longo prazo. A empresa deve focar no bom relacionamento com clientes 
regulares. Com a introdução em um novo mercado, ela tenta atrair o market 
share do concorrente, ou seja, coloca à venda em um novo mercado um 
produto que já existe, assim a organização precisará se esforçar para adaptar 
a linha atual de produtos para as eventuais novas necessidades e exigências 
desse novo ambiente. No quadrante desenvolvimento, a empresa tem 
um produto novo em um mercado atual, ou seja, ela está lançando uma 
mercadoria em um ramo existente e isso exige que atendidos, com clientes 
tenha um alto desempenho para vender em mercados já atendidos, com 
clientes já são regulares. Na diversificação, há um esforço empresarial 
para criar novos produtos em novos mercados, o que é extremamente 
desafiador, pois envolve riscos altos, que podem levar a grandes perdas.
Fonte: Ansoff (1965).
Figura1.6 | Matriz de Ansoff
N
o
vo
Novo
A
tu
al
Atual
Mercado
Desenvolvimento
de Produto
Diversificação
Desenvolvimento
de mercado
Penetração de
mercado
P
ro
d
u
to
U1 - Análise ambiental e de mercado44
Outra ferramenta muito importante e interessante é a matriz GE ou 
McKinsey, pois com ela também é possível estudar o portfólio de produtos 
ou unidades de negócio. Assim, a empresa poderá optar pelo que mais 
responda aos seus pontos fortes, desenvolver estratégias de crescimento, 
realocar recursos e tomar decisões estratégicas. Essa matriz foi elaborada 
na década de 1970 pela General Electric com o auxílio da empresa de 
consultoria McKinsey. 
A matriz possui duas dimensões: atratividade do setor e a força da unidade 
de negócios ou produto. Ao examinar a atratividade do setor, checa-se o 
tamanho e o crescimento do mercado, faz-se a análise social, ambiental e 
legal, verifica-se a lucratividade da indústria, a estrutura competitiva, o preço 
praticado e a diversificação do mercado. Já, quando é explorada a força 
da unidade de negócios ou produto, verifica-se o tamanho e os recursos 
humanos que os compõem, os pontos fortes e fracos, a rentabilidade, a 
margem de lucro, a participação de mercado e o crescimento.
Comparada com a BCG, a matriz GE se torna interessante por analisar 
não somente a atratividade mas também o crescimento do setor, por isso 
alguns estudiosos a avaliam como uma evolução da matriz BCG. O item 
“participação de mercado”, da tabela BCG é substituído na matriz GE por 
força da unidade de negócios, uma análise mais ampla. 
Fonte: adaptada de McKinsey (2008).
Figura 1.7 | Matriz GE
alto
alto
força competitiva
da unidade de negócios
atratividade
da indústria
médio
médio
investir / 
crescimento
selecionar / 
ganhos
colher / 
descartarbaixo
baixo
U1 - Análise ambiental e de mercado 45
Exemplificando
Uma empresa que atuava no setor de filmes fotográficos e não possui 
mais força competitiva por não investir em novas saídas para esse setor e 
tem baixa atratividade deve deixar o setor e investir em novos produtos.
Reflita
Será que podemos utilizar a matriz GE ou BCG em conjunto com a 
matriz Ansoff? Seria bastante positivo para as estratégias da empresa, 
não é mesmo? Quais reflexos essas análises em conjunto trariam para 
a instituição?
Sem medo de errar
Vamos, então, fazer o relatório para o negócio da Cida com a matriz 
BCG, Ansoff e GE. E para isso, precisamos, primeiramente, verificar em qual 
estágio do ciclo de vida está o produto-alvo do empreendimento. Como 
se trata de medicamentos genéricos, estamos falando de produtos que 
estão na maturidade. 
Ao utilizarmos a matriz BCG para analisar os produtos da Cida, podemos 
constatar que temos um mercado em crescimento e a participação do 
novo negócio é baixa, o que posiciona o empreendimento no quadrante 
“ponto de interrogação”. Nesse cenário, é exigido um alto investimento por 
parte da empreendedora e os retornos são relativamente baixos. Caso não 
haja ações que aumentem a participação de mercado, o negócio poderá 
passar a ser um “abacaxi”, o que seria muito negativo.
A análise da matriz Ansoff nos permite chegar à conclusão de que é um 
mercado relativamente novo (genéricos) e o produto é atual (já existente). 
Assim, a empresa está no quadrante “penetração de mercado” e precisa 
de um esforço para aumentar as vendas, pois a mercadoria e o negócio 
são atuais. A utilização de promoções traria retornos de curto prazo, já um 
sistema de distribuição mais agressivo traria retornos de longo prazo e é 
importante focar no bom relacionamento com clientes regulares.
A matriz GE nos permite concluir que a atratividade da indústria é alta, 
pois é um setor em desenvolvimento, que a demanda por medicamentos 
U1 - Análise ambiental e de mercado46
só tende a crescer com o aumento do número de idosos na população 
brasileira e que o setor promete boas margens de lucro. No entanto, a 
força dos produtos comercializados pela Cida é média, haja vista que 
ela não poderá competir com grandes redes. A matriz GE, feita pela 
General Electric com o auxílio da empresa de consultoria McKinsey, 
é extremamente importante para a análise de portfólio e unidade de 
negócios, pois permite tomar as melhores decisões para a empresa. Com 
essa análise, a Cida poderá definir estratégias de investimento nas áreas 
mais adequadas: quais produtos poderão ser acrescentados ou retirados 
do portfólio?