Ferramentas Complementares na Gestão Estratégica - Modulo 5

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DESCRIÇÃO
Ferramentas utilizadas no âmbito do Planejamento Estratégico e da Gestão, fundamentais para
a gestão estratégica nas organizações, como Matriz BCG, Análise Ansoff, VBR e VRIO e
Pestel. Ferramentas estratégicas.
PROPÓSITO
Apresentar as principais ferramentas para apoio às estratégias das organizações, desde as
frequentes aplicações até os princípios da gestão estratégica na prática.
OBJETIVOS
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MÓDULO 1
Reconhecer o uso da ferramenta da matriz BCG na gestão estratégica
MÓDULO 2
Identificar os princípios estratégicos da matriz Ansoff e da análise Pestel
MÓDULO 3
Reconhecer as aplicações específicas de gestão estratégica VBR e VRIO
INTRODUÇÃO
Os elementos centrais da gestão e do pensamento estratégicos alcançaram enorme influência
nas empresas, nos governos e na sociedade em diversos países nos últimos anos. Qualquer
gestor ou acadêmico já teve contato, por exemplo, com o desafio de identificar ameaças,
oportunidades, forças e fraquezas para determinada organização.
A gestão estratégica é um processo essencial em todas as organizações que buscam os
melhores resultados em suas atividades e a maximização de seus recursos. Para
compreendermos a importância deste tema, é necessário que tenhamos uma visão concreta
das principais ferramentas que são utilizadas pelas organizações.
Sendo assim, apresentaremos os principais conceitos e pressupostos que apoiam a
implementação da gestão estratégica nas empresas, ou seja, principais ferramentas e modelos
que conduzem o planejamento estratégico.
MÓDULO 1
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 Reconhecer o uso da ferramenta da matriz BCG na gestão estratégica
NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
Atualmente, as empresas buscam garantir sua sobrevivência em meio a mercados cada vez
mais complexos. Para isso, precisam utilizar os recursos que dispõem na tentativa de
permanecer crescendo no mercado. Um desses recursos/ferramentas é chamada de matriz
BCG.
Criada pelo Boston Consulting Group, a matriz BCG é um modelo de análise que pretende
auxiliar os gestores no planejamento de portfólio de negócios da corporação. Ela responde à
questão sobre quais negócios manter, investir ou desinvestir.
Uma das ideias dessa matriz é criar uma conexão entre os vários negócios da empresa, de
acordo com sua participação no mercado. Nesse sentido, ela consegue identificar a linha de
produtos que proporciona o melhor resultado para a empresa e permite identificar aquela que
deve ser desativada ou radicalmente alterada.
A matriz BCG se apresenta com o objetivo de gerar uma estratégia que possibilita a projeção
de movimentos para cada produto que uma empresa oferece. Isso ocorre com base no ciclo de
vida do produto, na qual a empresa vai decidir o valor em longo prazo, oferecendo um portfólio
de produtos com as melhores taxas de crescimento.
A matriz proporcionou um grande avanço nas corporações nos últimos anos como ferramenta
simples para entender e definir metas para suas unidades de negócios.
Apoiou os gestores em controlar os fluxos de caixa limitados das empresas e estabeleceu uma
estratégia claramente definida e comunicável para negócios que eles não entendiam. A matriz
também pode ser usada para avaliar marcas ou produtos ― não precisa ser utilizada
apenas para avaliar unidades de negócios. Desde então, a matriz continua a ser usada em
diversos setores da administração.
Ela é bastante difundida em marketing, pois permite classificar os negócios da empresa
segundo a atratividade do mercado em que atuam e a participação relativa que detêm nesse
mercado.
Além de permitir visualizar a situação de seu portfólio, essa matriz expressa a
necessidade de caixa da empresa. Quanto maior é o crescimento do mercado, maior é a
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necessidade de caixa para investimentos em pesquisa e desenvolvimento, propaganda e
tecnologia.
O modelo de análise da matriz BCG, parte do pressuposto que, para ter sucesso, a
empresa precisa ter um portfólio de negócios com diferentes taxas de crescimento e
participações no mercado. Essa ferramenta permite realizar análises de portfólio de produtos
(ou serviços), proporcionando clareza na análise do ciclo de venda.
A composição desse portfólio é uma função de equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto
crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Outros produtos de baixo crescimento
devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários, simultaneamente.
CITAÇÃO
DEVE-SE IDENTIFICAR AS UNIDADES ESTRATÉGICAS
DE NEGÓCIOS E O DESENVOLVIMENTO DE
ESTRATÉGIAS SEPARADAMENTE, ASSIM, É
POSSÍVEL PLANEJAR A CONDUÇÃO E ALOCAÇÃO
DOS RECURSOS E INVESTIMENTOS, OU SEJA, CADA
UNIDADE DE NEGÓCIO DEVE POSSUIR SUA META,
SEUS OBJETIVOS E IMPACTOS GERAIS SOBRE A
ORGANIZAÇÃO.
KOTLER, 2000.
Para entender como funciona esse modelo, deve-se primeiro traçar um gráfico, cujos eixos
representam a participação do mercado e cada quadrante uma unidade de negócio, chamadas:
interrogação/oportunidade; estrela; vaca leiteira e abacaxi. A figura a seguir ilustra uma matriz
BCG:
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Fonte: Ensineme, adaptada de Endeavor
ESTRELA
Unidade de negócios com grande participação em mercados com alta taxa de crescimento. Em
geral, são mais lucrativas, consomem diversos recursos para se manter em crescimento e
competitividade, visto que estão em setores de grande atratividade para lucros altos.
PONTO DE INTERROGAÇÃO / OPORTUNIDADE
Unidade de negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente. São
empresas que acabaram de entrar no mercado e podem se tornar estrelas aumentando sua
visibilidade, ou podem ser desinvestidas.
VACA LEITEIRA
Unidade de negócios com grande participação em mercado que cresce lentamente.
Geralmente, dominam um mercado que não atrai muitos entrantes, sendo muito lucrativas e
bem estabelecidas há muitos anos.
ABACAXI
Unidade de negócios que tem pequena participação em mercado que cresce lentamente ou em
declínio. Em geral, são empresas com frequentes perdas e pequenos lucros, e que,
brevemente, serão desinvestidas.
O desenvolvimento e a análise da matriz BCG permitem que as corporações decidam quanto
ao seu portfólio ideal de unidades de negócios.
Segundo seus criadores, as corporações devem, preferencialmente:
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POSSUIR UNIDADES DO TIPO ESTRELA OU VACA
LEITEIRA.
POSSUIR APENAS ALGUNS PONTOS DE
INTERROGAÇÃO.
NÃO POSSUIR ABACAXIS EM SEU PORTIFÓLIO.
O portfólio ideal será produzido ao criar e manter participações de mercado,
consequentemente extrair o máximo de recursos no curto prazo, ou seja, realizar a colheita e
por fim, redirecionar recursos sempre que aplicável para obtenção de melhores resultados com
novos produtos.
 VOCÊ SABIA
A crise provocada pelo coronavírus trouxe novos hábitos de consumo e oportunidades de
empreender novos produtos no mercado. Com isso, empreendedores tiveram que se reinventar
e adotar novas formas de atendimento para sobreviver neste cenário. Conheça os segmentos
que estão em evidência nesse momento de crise: compras online; setor farmacêutico; delivery;
supermercados; bebidas; pets; itens de informática; serviços de casa e construção. Ou seja,
como as pessoas passam mais tempo em casa, todos esses itens sofreram grande procura na
vida dos consumidores brasileiros.
Entende-se que empresas de sucesso têm diversos aspectos que estão alinhados a modelos
parecidos. Um deles é a diversificação da participação de mercado, com investimentos nos
mais diversos âmbitos. Essa estratégia conduz as empresas a atingirem uma estabilidade a
longo prazo com infraestrutura adequada e facilidade para mudanças de investimentos.
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VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA FERRAMENTA
Algumas vantagens da aplicação da matriz BCG no planejamento estratégico:
ALOCAÇÃO TRANSPARENTE DOS RECURSOS.
CLAREZA SOBRE A FUNÇÃO E OBJETIVO DE CADA
PRODUTO E SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO.
REPOSICIONAMENTO E/OU EXCLUSÃO DE
PRODUTOS.
AJUDA NO ESTABELECIMENTO DE INDICADORES
PARA AVALIAR CADA UNIDADE.
PERMITE QUE A EMPRESA TRABALHE
FREQUENTEMENTE NA DIVERSIFICAÇÃO DE SEUS
PRODUTOS.
Conhecendo sua aplicabilidadee resultados, cabe destacar que a matriz BCG também possui
algumas limitações.
A apresentação estrutural da matriz favorece a compreensão da situação das unidades de
negócio de forma ampla, dificultando a definição de estratégias específicas para cada um
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deles. Ou seja, entende-se que a participação de mercado elevada não é único fator de
sucesso e não significa lucratividade constante.
Da mesma forma, o crescimento de mercado não é o único fator de sucesso e atratividade.
Alguns fatores que impulsionam as críticas ao modelo:
1. A gestão do fluxo de caixa nem sempre é a função primária de uma corporação.
 SAIBA MAIS
Se os mercados de capitais são fluidos, o fluxo de caixa e o crescimento são menos
importantes do que a matriz sugere. Ou seja, as empresas de baixo crescimento podem
devolver dinheiro aos acionistas em vez de investi-lo em pontos de interrogação.
As corporações de alto crescimento podem levantar novo capital em vez de arriscar a posição
competitiva de suas vacas de caixa pressionando-as com muita força.
2. A matriz não faz distinção entre os mercados com base no potencial de lucro do setor.
 EXEMPLO
Por exemplo, considere um conglomerado que possuía uma companhia aérea e uma empresa
de bebidas não alcoólicas, ambas crescendo a 9% e com participação de mercado relativa de
0,4. A matriz sugeriria que ambas se tratavam da mesma forma ― investir para se tornar uma
estrela ou desinvestir. No entanto, o negócio da aviação é muito menos atraente do que
refrigerantes de marca ― com menor rentabilidade média do setor ― sugerindo que o
conglomerado pode investir melhor no crescimento desse último, em vez do negócio anterior.
3. A curva de experiência e a participação no mercado nem sempre são os principais
impulsionadores da vantagem, embora a participação no mercado possa ser a consequência
da vantagem e, portanto, um proxy útil para ela.
4. A matriz implica que a empresa não desempenha qualquer papel na estratégia de negócios
além de fornecer o dinheiro.
5. É difícil definir os limites da indústria a serem usados para calcular a participação de
mercado.
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A matriz BCG também não leva em consideração pequenos concorrentes em mercados
de crescimento rápido, o que pode ser um risco em potencial.
Seja como for, apesar das limitações, ainda é muito relevante para o objetivo que se propõe.
Ao longo das últimas décadas, ela foi utilizada para o planejamento de portfólio de produtos, no
nível da unidade de negócios. Além de decidir quanto ao portfólio de negócios, a matriz pode
ser utilizada dentro da unidade de negócios. Ela também pode ser explorada para decidir quais
linhas de produtos devem ser mantidas ou retiradas.
Por fim, entendemos que adotar essa ferramenta na elaboração das estratégias do produto
permite que as empresas realizem um melhor diagnóstico sobre a participação do mercado que
pretendem atingir. Uma vez implementada essa matriz, a empresa passa a ter o controle e
métricas de mensuração de seus produtos de maneira sistematizada, impedindo que ela fique
parada no tempo em relação à inovação, sustentabilidade e lucratividade.
ASSISTA, A SEGUIR, A UM VÍDEO SOBRE A
FERRAMENTA BCG NA GESTÃO
ESTRATÉGICA.
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Neste vídeo, trataremos da importância e da complexidade dos principais elementos do que
denominamos de Matriz BCG. Veremos o uso adequado e inadequado desta ferramenta por
parte das empresas, seus benefícios e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de
sucesso e fracasso nesse âmbito.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (ADAPTADA ‒ PREFEITURA DE PONTA GROSSA/PR ‒ 2011)
NA GESTÃO DE QUALIDADE, EXISTE UM MODELO PARA ANÁLISE DE
PORTFÓLIO DE PRODUTOS OU DE UNIDADES DE NEGÓCIO BASEADO
NO CONCEITO DE CICLO DE VIDA DO PRODUTO. PARA GARANTIR A
CRIAÇÃO DE VALOR EM LONGO PRAZO, A ORGANIZAÇÃO DEVE TER
UM PORTFÓLIO DE PRODUTOS QUE CONTENHA TANTO MERCADORIAS
COM ALTAS TAXAS DE CRESCIMENTO NO MERCADO (QUE PRECISAM
DE INVESTIMENTOS) E MERCADORIAS COM BAIXO CRESCIMENTO
(QUE GERAM RECEITA). ASSIM, COMO É IDENTIFICADO OU CONHECIDO
ESSE MODELO?
A) Matriz de Prioridades
B) Método 5W2H
C) Matriz Boston Consulting Group
D) Modelo Myers-Briggs
E) Análise Swot
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2. (ADAPTADA ‒ PREFEITURA DE NITERÓI/RJ ‒ ANALISTA DE
POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL ‒ 2018)
A MATRIZ BCG FOI UTILIZADA POR UMA EMPRESA DO RAMO DE
ALIMENTOS E BEBIDAS PARA ANÁLISE DE SEU PORTFÓLIO DE
PRODUTOS. SOBRE AS ANÁLISES PERMITIDAS PELA BCG, OBSERVE
AS AFIRMATIVAS A SEGUIR:
I. UMA MARCA DE BISCOITO JÁ CONSOLIDADA NO MERCADO E QUE
GERA ALTA RECEITA SEM NECESSIDADE DE ALTO INVESTIMENTO EM
MARKETING É UM EXEMPLO DE VACA LEITEIRA.
II. UM REFRIGERANTE COM BAIXO DESEMPENHO EM UM MERCADO EM
DECLÍNIO É UM EXEMPLO DE PONTO DE INTERROGAÇÃO.
III. UM DOCE COM BAIXO DESEMPENHO EM UM MERCADO EM
DECLÍNIO É UM EXEMPLO DE ABACAXI.
EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
A) I e III estão corretas
B) Apenas a I está correta
C) Apenas a II está correta
D) II e III estão corretas
E) Todas estão corretas
GABARITO
1. (Adaptada ‒ Prefeitura de Ponta Grossa/PR ‒ 2011)
Na Gestão de Qualidade, existe um modelo para análise de portfólio de produtos ou de
unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a
criação de valor em longo prazo, a organização deve ter um portfólio de produtos que
contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam
de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). Assim,
como é identificado ou conhecido esse modelo?
A alternativa "C " está correta.
Comentário
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Matriz BCG ou Boston Consulting Group é o modelo mais conhecido para tomar decisões de
investimento nos produtos. Apesar de ser um modelo criado na década de 1970, ainda é
bastante utilizado.
2. (Adaptada ‒ Prefeitura de Niterói/RJ ‒ Analista de Políticas Públicas e Gestão
Governamental ‒ 2018)
A Matriz BCG foi utilizada por uma empresa do ramo de alimentos e bebidas para análise
de seu portfólio de produtos. Sobre as análises permitidas pela BCG, observe as
afirmativas a seguir:
I. Uma marca de biscoito já consolidada no mercado e que gera alta receita sem
necessidade de alto investimento em marketing é um exemplo de vaca leiteira.
II. Um refrigerante com baixo desempenho em um mercado em declínio é um exemplo de
ponto de interrogação.
III. Um doce com baixo desempenho em um mercado em declínio é um exemplo de
abacaxi.
Em relação às afirmativas, assinale a alternativa correta:
A alternativa "A " está correta.
Comentário
A afirmativa I está correta, pois vaca leiteira é o nome do quadrante no qual encontram-se
produtos com taxa de crescimento moderada em um mercado já estabelecido. A alternativa II
está incorreta, pois interrogação é quadrante de mercado em crescimento (não declínio). A
afirmativa III está correta, pois no quadrante abacaxi (ou animal de estimação) encontram-se
produtos com baixa participação em um mercado que não está crescendo.
MÓDULO 2
 Identificar os princípios estratégicos da matriz Ansoff e da análise Pestel
MATRIZ ANSOFF
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A Matriz Ansoff foi criada pelo americano Igor Ansoff. Ela é uma ferramenta de planejamento
estratégico que relaciona a estratégia de marketing de uma organização com sua direção
estratégica geral. A matriz Ansoff é uma das estruturas mais eficazes para organizações que
buscam o foco no aumento de receita de vendas e lucratividade.
O modelo representa quatro estratégias alternativas de crescimento, são elas:
PENETRAÇÃO DE MERCADO
Você se concentra em vender seus produtos ou serviços existentes para seus mercados
existentes, visando alcançar o crescimento na participação de mercado.
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
Você se concentra no desenvolvimento de novos mercados ou segmentos de mercado para
seus produtos ou serviços existentes.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Você se concentra no desenvolvimento de novos produtos ou serviços para seus mercados
existentes.
DIVERSIFICAÇÃO
Você se concentra no desenvolvimentode novos produtos para vender em novos mercados.
Esse modelo se caracteriza por uma matriz de dupla entrada que trabalha com dois vetores
(produto e mercado).
Fonte: Ensineme, com base em dados de marketing para indústria.
O eixo x se concentra nos mercados da empresa e também determina se ela está
procurando inovar em novos mercados.
/
O eixo y se concentra nos produtos e determina se a empresa deseja explorar os
produtos existentes ou buscar novos produtos.
Em relação à estratégia de penetração, entende-se que a empresa busca melhorar a
posição dos produtos existentes em oferta parenta à concorrência de mercado. Essa
estratégia ajuda a trazer o maior número de consumidores possível.
Ao oferecer novos produtos aos consumidores, se caracteriza uma estratégia de criação
de novos produtos para a empresa. Estes, em geral, oferecem recursos inovadores que
ainda precisam ser realmente assimilados pelo mercado.
Ou seja, uma das estratégias mais arriscadas é a diversificação, pois consiste em oferecer
novos produtos em mercados desenvolvidos ou emergentes.
A estratégia pode incluir as seguintes variantes:
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL
Adquirir organizações externa ao seu setor.

INTEGRAÇÃO VERTICAL
Estratégia de expansão que agrega dois ou mais processos de uma mesma cadeia de valor.

DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA
/
Em que uma empresa adquire ou cria novos produtos ou serviços para alcançar mais
consumidores.
Assim, todas as quatro estratégias envolvem diferentes graus de risco, tais como: a penetração
no mercado envolve um risco baixo; a expansão do mercado envolve um risco moderado; o
desenvolvimento de produto envolve um risco médio; e a diversificação envolve o risco mais
alto.
Vamos refletir!
Os investimentos de alto risco sempre serão uma das diversas áreas de interesse mais
importantes para qualquer empresa, independentemente do negócio que realiza. A gestão e
análise dos riscos permitem identificá-los com impacto nos negócios da empresa, estando
diretamente relacionados com a eficiência e validade das decisões tomadas ao nível da gestão
da empresa. Assim, um dos métodos de redução de risco em um negócio é a diversificação.
Ansoff na prática!
Kotler et al. (2007) apresentam um exemplo de como a matriz pode ser utilizada, com a análise
do caso da multinacional Unilever. Eles sugerem que a empresa deveria considerar as
seguintes estratégias:
PENETRAÇÃO NO MERCADO
Indica-se em propagar mais vendas para clientes atuais sem alterar os produtos. Por exemplo,
cortar o preço de sua margarina de marca ou aumentar sua publicidade.
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
Identificar novos mercados para produtos atuais. Por exemplo, análise de grupos
demográficos, como crianças, adolescentes, jovens adultos, para ver se algum desses grupos
poderia ser incentivado a comprar ou a comprar mais sorvetes da Unilever. Ou restaurantes,
serviços de alimentação e hospitais, para ver se as vendas a esses compradores poderiam ser
aumentadas.
DIVERSIFICAÇÃO
A Unilever poderia iniciar ou comprar negócios inteiramente fora de seus produtos e mercados
atuais. Por exemplo, a empresa poderia entrar no crescente setor de saúde e fitness, que inclui
equipamentos de ginástica, alimentos saudáveis e programas de emagrecimento.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
/
Os produtos podem ser oferecidos em novos tamanhos, novas embalagens ou no lançamento
de novos produtos alinhados com os ideais da empresa.
Verificamos, então, como ocorre na indicação de estratégia para cada item da matriz. Ao
analisarmos essas indicações, confirmamos que, atualmente, a empresa está executando e
alinhada com essas sugestões dos autores.
 ATENÇÃO
Atualmente, as estratégias de diversificação são mais estudadas e consideradas por grandes
empresas, auxiliando-as a alcançar um melhor desempenho em linha com a redução de riscos.
Dessa forma, é possível aplicar uma estratégia de marketing diferenciada, optando por utilizar
mais segmentos de mercado e mais produtos inovadores que são cobrados cada vez mais com
o mercado competitivo.
ANÁLISE PESTEL PARA ESTRATÉGIA
INTERNACIONAL
A análise Pestel é uma ferramenta de planejamento estratégico utilizada para avaliar o impacto
que fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais de uma área ou de
uma organização.
Em geral, é utilizada para garantir que todos os riscos e problemas externos foram mapeados e
estudados. A análise também é utilizada em conjunto com outras ferramentas analíticas de
negócios, para fornecer uma investigação objetiva de uma situação e de fatores internos e
externos.
Dessa forma, as empresas possuem uma compreensão abrangente do ambiente macro-
organizacional onde a operação ocorre. Para realizar esse tipo de análise, é importante
/
entender o significado de cada fator.
POLÍTICO
São fatores que determinam até que ponto um governo pode influenciar a economia ou
determinado setor. Incluem políticas tributárias e fiscais que um governo pode cobrar em torno
do ano fiscal, afetando o ambiente de negócios em grande escala. São fatores a serem
considerados:
ESTABILIDADE DO GOVERNO.
LIBERDADE DE EXPRESSÃO.
CORRUPÇÃO.
TENDÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO.
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POLÍTICA FISCAL E CONTROLE DE COMÉRCIO.
ELEIÇÕES.
ECONÔMICO
São fatores determinantes do desempenho de uma economia que impactam diretamente uma
empresa e têm efeitos de longo prazo ressonantes. Incluem taxa de inflação, taxas de juros,
padrões de crescimento econômico, dependendo de certos setores específicos que estão
passando por esta análise. São fatores a serem considerados:
ESTÁGIO DE CICLO DE NEGÓCIOS.
TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS.
/
CRESCIMENTO DE EMPREGOS.
DESEMPREGO E OFERTA DE TRABALHO.
NÍVEIS DE RENDA DISPONÍVEL NA ECONOMIA E
DISTRIBUIÇÃO DE RENDA.
GLOBALIZAÇÃO
SOCIAL
Os fatores sociais levam em consideração todos os eventos que afetam socialmente o
mercado e a comunidade. Dessa forma, as vantagens e desvantagens para as pessoas da
área em que o projeto está sendo realizado também precisam ser consideradas. Esses fatores
examinam o ambiente social do mercado e avaliam determinantes como tendências culturais.
São fatores a serem considerados:
/
CRESCIMENTO POPULACIONAL E DADOS
DEMOGRÁFICOS
SAÚDE E EDUCAÇÃO
ATITUDES DO CONSUMIDOR
PUBLICIDADE E MÍDIA
CULTURA INTERNACIONAL, NACIONAL E REGIONAL.
TECNOLÓGICO
Esses fatores representam as inovações em tecnologia que podem afetar as operações da
indústria e do mercado de forma positiva ou negativa. Isso se refere à automação, à pesquisa e
/
ao desenvolvimento, e à quantidade de inovações tecnológicas que um mercado possui. São
fatores a serem considerados:
IMPACTO DAS NOVAS TECNOLOGIAS
INVENÇÕES E INOVAÇÕES
INTERNET DAS COISAS
PATENTES
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
LEGAL
/
São caracterizados por aspectos legais, como: emprego, cotas, tributação, recursos,
importações e exportações etc. Esses fatores têm efeitos externos e os lados internos, pois
existem leis que afetam o ambiente de negócios em um determinado país, impactando ou
incentivando a exploração internacional. São fatores a serem considerados:
LEGISLAÇÃO INTERNA
LEGISLAÇÃO INTERNACIONAL
LEI DO EMPREGO
ORGÃOS REGULADORES
REGULAMENTAÇÃO AMBIENTAL
/
AMBIENTAIS
São fatores que abordam todo impacto positivo e negativo que a empresa pode determinar no
ambiente em que atua. Fatores de análise ambiental de um negócio incluem, mas não estão
limitados a clima, tempo, localização geográfica, mudanças globais no clima. São fatores a
serem considerados:
QUESTÕES AMBIENTAIS NACIONAIS E
INTERNACIONAIS
ECOLOGIA.
REGULAMENTAÇÕES AMBIENTAIS.
/
CULTURA ORGANIZACIONAL.
MORAL E ÉTICA.
Verificamos, então, todos os pontos que precisam ser considerados ao utilizar esse tipo de
análise.
A análise deve ser usada regularmente dentro de uma organização para permitir a identificação
de tendências que podem se tornar riscos externos, além do controle geral da organização,
que, muitas vezes, podem passar despercebidos.O impacto de certos fatores externos pode ter consequências graves para uma divisão ou
departamento específico, isso faz com que empreendedores busquem novas formas de
lucratividade fora do país de origem.
Do ponto de vista internacional, essa ferramenta se apresenta muito eficaz para entender todos
os fatores que precisam ser considerados ao entrar num novo mercado internacional
competitivo.
Ela pode ajudar a:
Identificar oportunidades de negócios e lacunas nos mercados internacionais.
Libertar de suposições inconscientes quando entrar um novo país.
Estudar a legislação vigente no país de destino.
Esclarecer sobre hábitos e motivações de consumo.
Para Refletir!
Um bom plano de internacionalização precisa das seguintes fases: prospecção de potenciais
mercados; análise e apresentação dos diversos incentivos adequados para o processo de
internacionalização da sua empresa; intermediação junto a parceiros e fornecedores locais;
apresentação da candidatura aos incentivos (a nível nacional e internacional);
acompanhamento da implementação do Plano de Internacionalização.
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ASSISTA, A SEGUIR, A UM VÍDEO SOBRE
AS FERRAMENTAS ANSOFF E PESTEL
PARA A ESTRATÉGIA.
Neste vídeo, trataremos de duas ferramentas: Ansoff e Pestel. Veremos o uso adequado e
inadequado destas ferramentas por parte das empresas, seus benefícios e suas limitações.
Serão trazidos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito.
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A MATRIZ DE ANSOFF É UMA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO QUE ESTRUTURA UMA ANÁLISE PARA AJUDAR
EMPREENDEDORES E GESTORES A CRIAR ESTRATÉGIAS PARA O
CRESCIMENTO FUTURO DE UMA ORGANIZAÇÃO. SÃO
CARACTERÍSTICAS DESSE MODELO, EXCETO:
A) Penetração de Mercado.
B) Desenvolvimento de Mercado.
C) Produtividade de Mercado.
D) Desenvolvimento de Produto.
E) Diversificação.
2. O TERMO PESTEL É UM ACRÔNIMO DE ANÁLISE POLÍTICA,
ECONÔMICA, SOCIAL, TECNOLOGIA AMBIENTAL E LEGAL, E BUSCA A
ANÁLISE DE FATORES MACROAMBIENTAIS USADOS COMO
FERRAMENTA NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS. DO PONTO
DE VISTA INTERNACIONAL, DEVEM SER CONSIDERADOS PARA ESSE
PLANEJAMENTO:
I. AVALIAR E ESTUDAR A CULTURA PRESENTE E TENDÊNCIAS DE
CONSUMO DO PAÍS DE DESTINO;
II. REPLICAR O MODELO EXISTENTE DA ORGANIZAÇÃO, POIS JÁ ESTÁ
ESTRUTURADO;
III. INVESTIGAR TODOS OS FATORES LEGAIS QUE IMPLICAM O SETOR
DE ATUAÇÃO DO NEGÓCIO.
EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS ACIMA, ASSINALE A ALTERNATIVA
CORRETA:
A) I e III estão corretas.
B) Apenas a I está correta.
/
C) Apenas a II está correta.
D) II e III estão corretas.
E) Todas estão corretas.
GABARITO
1. A matriz de Ansoff é uma ferramenta de planejamento estratégico que estrutura uma
análise para ajudar empreendedores e gestores a criar estratégias para o crescimento
futuro de uma organização. São características desse modelo, EXCETO:
A alternativa "C " está correta.
Comentário
Produtividade é o bom uso dos recursos, que também pode ser chamada de eficiência.
Produtividade ou eficiência de mercado não se encontra na matriz de Ansoff, formada pela
Penetração de Mercado, o Desenvolvimento de Mercado, a Diversificação, e o
Desenvolvimento de Produto.
2. O termo Pestel é um acrônimo de análise Política, Econômica, Social, Tecnologia
Ambiental e Legal, e busca a análise de fatores macroambientais usados como
ferramenta na gestão estratégica de empresas. Do ponto de vista internacional, devem
ser considerados para esse planejamento:
I. Avaliar e estudar a cultura presente e tendências de consumo do país de destino;
II. Replicar o modelo existente da organização, pois já está estruturado;
III. Investigar todos os fatores legais que implicam o setor de atuação do negócio.
Em relação às afirmativas acima, assinale a alternativa correta:
A alternativa "A " está correta.
Comentário
A afirmativa II está incorreta, pois não devemos replicar o planejamento de uma organização
em certo país sem considerar as diferenças locais e readaptá-lo.
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MÓDULO 3
 Reconhecer as aplicações específicas de gestão estratégica VBR e VRIO
VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Uma empresa possuirá vantagem competitiva em relação a outras se produzir um bem raro,
valioso, difícil ou custoso de imitar. Essa afirmação está de acordo com autores adeptos da
Resource Based View (RBV) ou Visão Baseada em Recursos (VBR). Essa perspectiva é
importante para aprofundar o lado social e coletivo da estratégia.
Essa estratégia, em geral, é necessária pelo avanço das novas condições, tecnologias e
métodos de gestão, que exigem novas capacidades e conhecimentos diversos.
A teoria da base de recursos está focada em quais recursos e capacidades podem ser
controlados pela empresa. Entende-se que uma empresa que dispõe de recursos e
capacidades valiosos e difíceis de imitar possui uma vantagem competitiva sustentável.
A firma tem vantagem competitiva quando a totalidade ou parte do mercado prefere seus
produtos e serviços. As empresas buscam maneiras de competir para que possam durar por
longo período de tempo e não possam ser facilmente imitadas pelos seus concorrentes. Ou
seja, elas procuram ganhar uma vantagem competitiva sustentável.
Para aprofundar o lado social da estratégia, é preciso se concentrar em definir certas
dimensões tangíveis e intangíveis relacionadas aos recursos empregados na organização.
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Na perspectiva da Resource Based View, a formação de estratégias, a partir da observação do
ambiente interno, levará em conta que a empresa é um pacote de recursos.
RECURSOS
Recursos são todos os ativos, capacidades e processos organizacionais, informações e
conhecimentos controlados por uma empresa.
Existem os recursos tangíveis, como carros e aparelhos eletrônicos, e os recursos intangíveis,
caracterizados pelos capitais humano e organizacional, tais como:
TREINAMENTO
INTELIGÊNCIA
RELACIONAMENTOS
INOVAÇÃO
Como podemos classificar os recursos?
RECURSOS TANGÍVEIS
São ativos que podem ser vistos e quantificados.
RECURSOS INTANGÍVEIS
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
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Incluem ativos que, em geral, estão profundamente enraizados no histórico da empresa e
foram acumulados com o tempo.
Segundo Barney, a RBV deve ser utilizada para ajudar os gestores a identificar quais recursos
e competências podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável, e quais apresentam
baixa probabilidade de dar certo na utilização.
Os principais constructos da RBV são apresentados pelas seguintes proposições:
A análise do ambiente interno, em termos de seus recursos, conduz a critérios mediatos
diferentes da perspectiva tradicional de produtos.
É possível identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros, servem de barreiras
à entrada de concorrentes e produzem uma posição singular para a organização que os detêm.
A aquisição e a fusão com outras empresas podem ser vistas como a compra de um pacote de
recursos em um mercado altamente imperfeito ― quanto à distribuição e o acesso a ele.
Na formação de estratégias a partir da perspectiva da RBV, a cultura mantém, renova e
molda os recursos que a organização detém.
 VOCÊ SABIA
Segundo o Sebrae, o termo originário do grego (strategos) define a palavra "estratégia" e
significa plano de manobra. O termo, inicialmente utilizado no desenvolvimento de estratégias
militares, referia-se ao plano desenvolvido pelo general, que tinha como objetivo apresentar as
melhores manobras para que seu exército derrotasse o inimigo. Já o termo "estratégia
competitiva", se refere, atualmente, à forma como uma empresa decide competir em um
mercado, em resposta às estratégias e posições de seus concorrentes, para sair na frente e
ganhar vantagem competitiva e sustentável.
A visão baseada em recursos aponta que muitos fatores de produção podem ser influenciados
pela oferta de novos produtos. No entanto, essa visão reforça que alguns recursos e
capacidades só podem ser desenvolvidos com o passar dos anos, visto que nem sempre é
possível prever quais os recursos necessários para atingiros objetivos propostos.
A imitação pelos concorrentes é uma preocupação frequente em mercados aquecidos. Umas
das ferramentas utilizadas para analisar esse tipo de preocupação é a chamada VRIO.
/
VRIO
A ferramenta de análise VRIO foi formulada pelo norte-americano Jay Barney. Ele analisou os
recursos de uma empresa para concluir se teriam vantagem competitiva, se ela é sustentável e
quais os possíveis pontos de desvantagem competitiva.
O modelo VRIO é caracterizado pela integração de dois modelos: posicionamento estratégico e
visão baseada em recursos. Visto como um modelo simples e de fácil compreensão, pode ser
aplicado em casos e cenários de negócios com objetivo de entender sobre as vantagens
competitivas.
Em 1991, Barney estipulou quatro critérios para avaliar quais recursos são estratégicos ou
oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência. O autor chamou esse
modelo de VRIO por envolver questões relacionadas a valor, raridade, imitabilidade e
organização.
Quatro pontos são considerados sobre o recurso ou capacidade para determinar seu potencial
competitivo. E assim, VRIO significa:
VALOR
Recursos valiosos são aqueles que mais contribuem para os objetivos da empresa, ajudam a
reduzir custos ou aumentar a receita, ou os dois.

RARIDADE
Um recurso é raro se ninguém obtiver ou se poucos concorrentes tiverem acesso.

/
INIMITABILIDADE
Recursos que não podem ser imitados ou copiados facilmente, havendo poucos substitutos
para eles.

ORGANIZAÇÃO
O quanto a empresa consegue gerir os recursos específicos que são raros, valiosos e
inimitáveis.
A vantagem competitiva no mercado pode ser sustentada somente quando se baseia em
recursos raros e inimitáveis. E, para esses recursos, os concorrentes não podem encontrar
substitutos.
Fonte: Ensineme, adaptada de BSC Designer
Para entender o papel prático do VRIO, conforme apresentado anteriormente, é
necessário articular quais os recursos e objetivos a longo prazo de uma organização. É
de conhecimento prático que os gestores geralmente não usam métodos de estratégia como
modelos rígidos, ou seja, da forma real como eles foram criados.
/
A formulação de uma estratégia lida com situações complexas e que podem sofrer alterações
muito rapidamente, isso faz que os profissionais usem apenas partes das ferramentas e as
adaptem para atender às suas necessidades específicas.
 VOCÊ SABIA
Os negócios mais jovens tendem a gerar mais patentes por empregado que as grandes
marcas. A razão pode ser encontrada no fato de que os inovadores são menos propensos a
patentear uma ideia que eles sabem que pertencerá ao seu empregador. Se você acha que
começar seu próprio negócio é uma excelente aposta, sem dúvida, você está certo. Não há
nada dado por certo nesta vida. Mas como Albert Einstein disse uma vez: “Uma pessoa que
nunca cometeu um erro, nunca tentou nada novo”. Os empreendedores do presente têm
acesso a recursos que os negócios do passado só poderiam sonhar. Então, aprenda a
gerenciar esses recursos e se atreva a tornar seus sonhos realidade!
De acordo com a definição de Barney, a análise baseada no VRIO deve avaliar em relação aos
concorrentes, uma vez que envolve determinar se a empresa pode usar um recurso para
explorar oportunidades ou neutralizar ameaças no ambiente empresarial. A consideração dos
concorrentes existentes e potenciais também é inerente à avaliação do grau de raridade
de um recurso e do grau e velocidade de imitação ou substituição competitiva. Por outro
lado, qualquer análise focada nos recursos internos de uma empresa tem o potencial de
desviar a atenção das questões competitivas, especialmente se realizada por analistas internos
da empresa.
A utilização do VRIO deve ajudar os gerentes a realizarem uma análise para selecionar
atributos dos produtos que precisam melhorar e que devem ser mantidos. Como qualquer
ferramenta, o modelo também possui limitações. Versões apresentadas até o momento
carecem de orientação definitiva sobre o que representa um recurso, talvez refletindo a
definição abrangente dentro da RBV.
A partir do entendimento do modelo VRIO e seus quatro parâmetros de análise, observamos
que as empresas podem trabalhar com foco em seus recursos e capacidades valiosos, que são
raros e difíceis de imitar, e os explorando da melhor maneira possível, gerando uma vantagem
em relação à sua própria estratégia anterior.
/
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE O MODELO VRIO, ENTENDE-SE QUE:
I. PARA A ANÁLISE INTERNA DE PONTOS FORTES E FRACOS DE UM
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, UM DOS MODELOS MAIS RECENTES É O
VRIO;
II. O MODELO VRIO NÃO TEM COMO PRINCIPAL OBJETIVO ANALISAR
OS PROCESSOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO;
III. O MODELO VRIO É UMA FERRAMENTA BASEADA NA ANÁLISE DOS
RECURSOS INTERNOS DE UMA EMPRESA.
/
EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS ACIMA, ASSINALE A ALTERNATIVA
CORRETA:
A) I e III estão corretas.
B) Apenas a I está correta.
C) Apenas a II está correta.
D) II e III estão corretas.
E) I e II estão corretas.
2. UMA DAS ABORDAGENS MAIS UTILIZADAS PARA COMPREENDER A
COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES É A VISÃO BASEADA EM
RECURSOS. O MODELO VRIO, DELA DERIVADO, ESTABELECE QUE,
PARA GERAR VANTAGEM COMPETITIVA, UM RECURSO DEVE SER:
A) Valioso, raro, de difícil imitação e explorável pela organização.
B) Vantajoso, regular, ideal e oportuno.
C) Vasto, íntegro, requintado e opulento.
D) Vultoso, relevante, inexplorável e ordinário.
E) Valioso, relevante, difícil de imitar e oportuno
GABARITO
1. Sobre o modelo VRIO, entende-se que:
I. Para a análise interna de pontos fortes e fracos de um diagnóstico estratégico, um dos
modelos mais recentes é o VRIO;
II. O modelo VRIO não tem como principal objetivo analisar os processos gerais da
organização;
III. O modelo VRIO é uma ferramenta baseada na análise dos recursos internos de uma
empresa.
Em relação às afirmativas acima, assinale a alternativa correta:
A alternativa "D " está correta.
/
Comentário
Para responder à questão, é preciso retomar os conceitos sobre as principais características do
modelo VRIO, são eles: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização, todos alinhados com os
recursos da organização.
2. Uma das abordagens mais utilizadas para compreender a competitividade das
organizações é a visão baseada em recursos. O modelo VRIO, dela derivado, estabelece
que, para gerar vantagem competitiva, um recurso deve ser:
A alternativa "A " está correta.
Comentário
O Modelo VRIO é um acróstico das palavras Valor (V), Raro ou Raridade (R), Imitabilidade
difícil (I) e explorável pela Organização (O).
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esperamos que você tenha compreendido os conceitos iniciais sobre o tema e se preparado
para seus desafios profissionais que compõem as estratégias de gestão das empresas,
especificamente sobre as ferramentas que podem ser utilizadas ao longo de sua trajetória nas
organizações, seja empreendendo ou como colaborador.
Passamos pela importância da matriz BCG, como modo de análise das unidades de uma
empresa, relatando como os negócios podem estar posicionados no mercado com relação ao
ciclo de vida do produto. Entendemos os princípios da matriz Ansoff e sua importância para o
crescimento da participação no mercado, juntamente com a análise Pestel e as vantagens de
utilização para inserção internacional.
Por fim, abordamos características e aspectos da visão baseada em recursos, e suas possíveis
implicações na utilização do VRIO. A compreensão dessas ferramentas e como utilizá-las nas
/
organizações fornece subsídios para que você aplique na prática a gestão estratégica nas
organizações.
REFERÊNCIAS
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ESPM, v. 12, n. 4, p. 92-102, 2012.
ANSOFF, H. I. et al. Strategies for diversification. In: Harvard business review, v. 35, n. 5, p.
113-124, 1957.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação de
estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CERIBELI, H. B.; DO PRADO, L. S.; MERLO, E. M. Uma aplicação conjunta das análises
swot/pest para avaliação de estratégias competitivas no varejo. In: Revista Ibero-
Americana de Estratégia, v. 9, n. 1, p. 77-101, 2010.
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INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE. Faculty of Management, Academy of
Economic Studies, Bucharest, Romania, 2014. p. 143-152.
FISCHMANN. A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo:
Atlas, 1991.
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/
ISSA, T.; CHANG, V.; ISSA, T. Sustainable business strategies and PESTEL framework. GSTF
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KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:
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Resource based view: concepts and practices, Pankaj Madhani, ed., p. 3-22, 2010.
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PERERA, R. The PESTLE analysis. Puwakpitiya: Nerdynaut, 2017.
TSCHÄPPELER, R.; KROGERUS, M. The decision book: fifty models for strategic thinking.
Londres: Profile Books, 2011.
WILSON, Richard MS. Strategic marketing planning. Londres: Routledge, 2010.
WHITEHEAD, J. BCG (growth share) matrix. In: Wiley Encyclopedia of Management, p. 1-2,
2015.
EXPLORE+
Pesquise no site do Sebrae por mercados em alta, estratégia competitiva e Matriz BCG.
Leia os livros:
/
BAKER, M. The marketing book. Londres: Routledge, 2012.
KARLÖF, B.; LÖVINGSSON, F. H.; LOVINGSSON, F. The AZ of management concepts and
models. Londres: Thorogood, 2005.
MADHANI, P. M. Resource Based View (RBV): concepts and practices. São Paulo: Casa
Publicadora, 2009.
Assista aos Filmes:
O Homem que mudou o jogo (2011)
Baseado em fatos reais, o filme narra a história de Billy Beane (Brad Pitt), gerente do time de
baseball Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e a ajuda de Peter Brand (Jonah
Hill), ele desenvolve um sofisticado programa de estatísticas para o clube, conquistando
espaço entre as principais equipes do esporte nos anos 1980. O filme poderia contar a história
já vista em várias produções sobre times esportivos, em que um sujeito, contra tudo e todos,
adota uma tática pouco ortodoxa para obter sucesso no jogo. Felizmente, o longa é tudo,
menos ordinário. Por mais que traga alguns clichês do gênero, consegue desviar o foco da
história, saindo do baseball para a figura do manager Billy Beane ― interpretado pelo sempre
competente Brad Pitt.
O Lobo Wall Street (2013)
Durante seis meses, Jordan Belfort (Leonardo DiCaprio) trabalhou duro em uma corretora de
Wall Street, seguindo os ensinamentos de seu mentor Mark Hanna (Matthew McConaughey).
Quando finalmente consegue ser contratado como corretor da firma, acontece o Black Monday,
que faz com que as bolsas de vários países caiam repentinamente. Sem emprego e bastante
ambicioso, ele acaba trabalhando para uma empresa de fundo de quintal que lida com papéis
de baixo valor, que não estão na bolsa de valores. É lá que Belfort tem a ideia de montar uma
empresa focada nesse tipo de negócio, cujas vendas são de valores mais baixos, mas, em
compensação, o retorno para o corretor é bem mais vantajoso. Ao lado de Donnie (Jonah Hill)
e outros amigos dos velhos tempos, ele cria a Stratton Oakmont, uma empresa que faz com
que todos enriqueçam rapidamente e passem a levar uma vida dedicada ao prazer.
O jogo imitação (2014)
Durante a Segunda Guerra Mundial, o governo britânico monta uma equipe que tem por
objetivo quebrar o Enigma, o famoso código que os alemães usam para enviar mensagens aos
submarinos. Um de seus integrantes é Alan Turing (Benedict Cumberbatch), um matemático de
27 anos estritamente lógico e focado no trabalho, que tem problemas de relacionamento com
praticamente todos a sua volta. Não demora muito para que Turing, apesar de sua
/
intransigência, lidere a equipe. Seu grande projeto é construir uma máquina que permita
analisar todas as possibilidades de codificação do Enigma em apenas 18 horas, de forma que
os ingleses conheçam as ordens enviadas antes que elas sejam executadas. Entretanto, para
que o projeto dê certo, Turing terá que aprender a trabalhar em equipe e, para isso, tem Joan
Clarke (Keira Knightley) como sua grande incentivadora.
Um plano brilhante (2014)
Richard (Pierce Brosnan) está prestes a se aposentar, mas perde todo seu dinheiro (e da sua
família), investido ao longo da vida inteira, para um jovem e inescrupuloso investidor francês.
Sua ex-mulher, Kate (Emma Thompson), com quem vive uma relação de amor e ódio, bola um
plano para “recuperar” o dinheiro. Eles terão que viajar a Paris e roubar uma valiosa joia da
noiva do empresário em questão. Para isso, contarão com a ajuda do casal de amigos vividos
pelos atores Timothy Spall e Celia Imrie, resultando em uma série de trapalhadas. A
apresentação já deixa claro, sem nenhuma sutileza, do que se trata: ela, apesar de ainda
amorosa, está em busca de um relacionamento, para preencher o vazio da saída dos filhos de
casa ― com algo que não seja alcoólico; ele, apesar de ainda charmoso, está prestes a se
aposentar, terminou o relacionamento com mais uma ninfeta e tem que enfrentar problemas da
idade, como a dor nas costas.
Onze homens e um segredo (2011)
Dirigido por Steven Soderbergh, o filme ressalta a importância de ter profissionais
comprometidos e talentosos para que as tarefas sejam executadas com a excelência
necessária. O filme conta a história de Danny Ocean (George Clooney), um ex-presidiário que
tem o plano de assaltar os principais cassinos de Las Vegas em uma única noite. Para isso, ele
se junta a 11 especialistas que possuem as habilidades necessárias para atingir esse objetivo.
Ocean toma a frente da operação e estabelece três regras: não roubar quem realmente não
mereça, não ferir ninguém e seguir o plano, aconteça o que acontecer.
CONTEUDISTA
Marcello Romani-Dias
 CURRÍCULO LATTES
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