II_Teorico-combinado

Prévia do material em texto

Inserir Título Aqui 
Inserir Título Aqui
Levantamento, 
Modelagem e 
Desenho de Processos
Levantamento de Processos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Natalia Conti
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Características dos processos de negócio;
• Padrões, técnicas e ferramentas de modelagem.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Fundamentar os princípios e práticas do desenho de processo e aplicar em situa-
ções problema.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Levantamento de Processos
UNIDADE 
Levantamento de Processos
Contextualização
As empresas precisam cada vez mais de bons mapeadores e modeladores de proces-
sos, e o motivo é bastante intuitivo: processos eficientes e eficazes reduzem custos, às 
vezes de maneira drástica!
Há outros benefícios, como, por exemplo, redução de tempos, melhoria da qualidade 
e de satisfação do cliente.
Normalmente, entre das etapas mais importantes, existem ao menos três que é bom 
você ter sempre em mente: levantar, modelar e validar. Sim, isso se repete até que não 
haja mais necessidade de novos ciclos.
Como você vê, apresentei uma narrativa fácil para algo extremamente desafiador de 
se realizar, a modelagem. Lembrando que um modelo é uma representação, uma abstra-
ção do mundo real, através da qual mantemos apenas o que importará para o fenômeno 
que estaremos modelando. Isso, para bom entendedor, significa que quem vai fazer o 
modelo deve entender do negócio, caso contrário haverá perda crucial de informação e 
coisas não funcionarão.
Uma forma eficaz de entender isso é quando desenhamos etapas distintas, como por 
exemplo: como o processo é atualmente, como ele seria se mudássemos isso ou aquilo 
e, por fim, como ele será? Isso é fundamental para colocar todos os membros do time e 
até do cliente na mesma página, assim como consolidar a base de conhecimentos.
Nessa unidade você vai ver como fazemos isso e de que maneira mapeamos requisitos.
Vamos em frente!
6
7
Características dos Processos de Negócio
Processos de negócios não são novidade. O próprio termo processo tem sido comum 
em muitos setores da economia. Para ser franco, os processos têm sido parte integrante 
de todas as empresas desde muito tempo.
Não há dúvida de que sempre haverá processos em uma organização, mesmo que 
formalmente eles não existam e sejam para quem vê de fora uma baita bagunça; há 
rudimentos, sejam eles articulados ou não. Vimos que especificamente para o termo 
processo de negócios, existem várias definições:
• Um processo de negócio pode ser descrito como uma coleção de atividades que 
toma um ou mais tipos de entrada e cria uma saída que é de valor para o cliente.
• Também podemos dizer que os processos de negócios têm duas característi-
cas importantes: primeiro, eles têm clientes que são os destinatários dos resultados 
definidos pelo processo. E, em segundo lugar, os processos de negócios normal-
mente não são encontrados apenas dentro de uma unidade funcional, mas cruzam 
os limites organizacionais e ocorrem entre as unidades funcionais.
• Por fim, você percebeu então que um processo de negócios é uma sequên-
cia de etapas que transforma entradas em saídas: é focada no cliente, ou seja, 
ativada pelo mercado e necessidades do cliente (externas ou internas), agregação 
de valor, ou seja, cria valor que é maximizado pelo cliente e tem um processo pro-
prietário que tem a responsabilidade de ponta a ponta por todo o processo. Além 
disso, tem acesso a todos os recursos e informações necessários.
Isso fecha qualquer ponto nebuloso sobre as características de um processo de negócios.
Vamos agora deixar claro quais são as características inerentes a qualquer processo 
de negócios ou empresarial, se preferir:
• Escopo: ponto de partida e ponto final da série de etapas.
• Objetivo: objetivo geral ou razão pela qual o processo é realizado.
• Etapas: ações executadas pelos operadores.
• Sequência: ordem em que as etapas são executadas.
• Operadores: indivíduos que executam as etapas.
• Resultado: um resultado, produto ou estado específico.
• Cliente: próximo processo, solicitante ou usuário final do resultado.
7
UNIDADE 
Levantamento de Processos
Além dessas características de composição, temos outras que envolvem a sua grandeza 
e complexidade, dinâmica e distribuição, a saber:
• Grande e complexo, envolvendo o fluxo end-to-end de materiais, informações e 
compromissos comerciais.
• Dinâmico, respondendo às demandas dos clientes e às mudanças nas condições 
do mercado.
• Amplamente distribuído e personalizado através de fronteiras dentro e entre 
empresas, muitas vezes abrangendo vários aplicativos em plataformas de tecno-
logia diferentes.
Padrões, Técnicas e Ferramentas 
de Modelagem
• Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN)
 » Consiste em uma série de símbolos ou “objetos padrão” para representar ta-
refas e fluxos de trabalho. Utiliza ferramentas padronizadas e facilita a colabo-
ração com analistas externos e evita que você tenha que criar uma linguagem 
visual própria. Muitos consultores veem BPMN como uma técnica feita para 
Processos de Negócios e não um híbrido, porque a maioria das outras formas 
de modelagem de processos de negócios foi desenvolvida para outros propósi-
tos e depois adaptada. BPMN é o apogeu de um processo em que as empresas 
procuraram um método contendo as melhores práticas para a modelagem de 
processos de negócios.
 Os símbolos BPMN se enquadram nas seguintes categorias:
 » Objetos de fluxo: os eventos são representados por círculos, as atividades se 
encaixam em caixas retangulares com cantos arredondados e os gateways ou 
pontos de controle são representados com formas de losango.
 » Conectores de objetos: Como as tarefas estão interconectadas, nós as unimos 
para mostrar sua sequência. Linhas sólidas indicam transferência s de tarefas e 
as tracejadas indicam mensagens.
 » Raias: um único subprocesso em seu fluxo de trabalho pode exigir o comparti-
lhamento de responsabilidade. As raias detalham como essas responsabilidades 
compartilhadas são distribuídas e como elas interagem. A subtarefa é o “pool” 
ou piscina, e as “lanes” (raias) representam pessoas ou departamentos.
 » Artefatos: Se você precisar incluir informações extras que não sejam um fluxo 
de sequência ou fluxo de mensagens, mas que ajudem a explicar um proces-
so, você poderá usar artefatos. Linhas pontilhadas apontam para o objeto de 
fluxo em que as informações extras se expandem. Quadrados delineados com 
elementos de grupo de pontos e traços no diagrama e anotações de texto são 
adicionadas com um colchete.
8
9
At
en
de
nt
e
Pi
zz
ao
lo
En
tre
ga
do
rP
ro
ce
ss
o d
e T
el
e-
en
tr
eg
a d
e P
izz
a
Cl
ie
nt
e
+ Acalmar Cliente
Pedido
Recebido “Onde está
minha pizza?”
Pizza
Dinheiro
Recibo
Preparar Pizza
Entregar Pizza
Receber
Pagamento
Pedido
Atendido
Fome de Pizza
Escolher Pizza
Encomendar
Pizza
Pagar
pela Pizza
Comer PizzaPizza Entregue
60 minutos
Perguntar
pela Pizza
Fome Satisfeita
Pedido
de Pizza
Figura 1 – Exemplo de processo de tele-entrega de pizza (traduzido livremente 
do modelo “5.2 The Pizza Collaboration” em «1» BPMN 2.0 by Example)
 
Preencher
solicitação
Receber
comunicação de
falta de itens
Receber
Pagamento
Con�rmar
recebimento do
material
Recebe email de
falta de itens e prazo
padrão de compra
enviado pelo
almoxarife
Não há itens
su�cientes
Encaminhar
material
Formulário TR31 –
Entrega de
Material solicitado
Processo
de Compras
Situação
de estoque
Planilha de
controle de
estoque
Formulário TR3 – 
solicitações
internas
Disponível
So
lic
ita
çã
o d
e I
ns
um
os
Al
m
ox
ar
ife
So
lic
ita
nt
e
Figura 2 – Modelo de processo em notação BPMN usando artefatos
9
UNIDADE 
Levantamento de Processos
• Diagramas UML
 » Os diagramas UML “Unified Modeling Language”, ou Linguagem de Mode-
lagem Unificada, oferecem uma técnica alternativa de modelagem de proces-
sos de negócios. A linguagem de modelagem foi criada por desenvolvedores de 
software , mas pode ser adaptada para modelagem de processos de negócios. 
Todavia, apesar de serem úteis, são complexos e atualmente existem ao menos 
14 diagramas diferentes, o que limita sua utilidade no dia a dia do analista de 
negócios e do analista de processos de negócios, já que a complexidade pode 
inviabilizar o desenho. Um dos desafios está em saber diferenciar a orientação da 
UML que é por OBJETO de BPMN da que é por PROCESSO.
 » Quando comparamos UML com BPMN, vemos que o primeiro é realmente uma 
evolução do segundo, mas enquanto a UML foi inicialmente destinada a desen-
volvedores de software, a BPMN foi desenvolvida especificamente para capturar 
processos de negócios.
Figura 3 – Exemplo de diagrama de atividade para um trecho de processo usando UML
Fonte: Governo do Estado do Paraná
• Fluxogramas
 » Mesmo que o BPMN e a UML sejam novos para você, provavelmente você sabe 
como é um fluxograma. O BPMN é realmente uma evolução do fluxograma. En-
tão para que inventaram o BPMN e a UML?
10
11
 » Bem, a desvantagem dos fluxogramas antigos é que eles dependem de fluxos 
sequenciais e não suportam atividades paralelas que fazem parte de um processo 
de negócio. Como você não pode capturar tanta informação com esse tipo de 
representação, ela é melhor usada para processos muito simples e previsíveis que 
não exigem muita elaboração. Fluxogramas básicos foram usados para capturar 
processos muito antes do BPMN ser concebido, e podemos ver o BPMN como 
uma inovação que torna os fluxogramas muito mais informativos e úteis. Todavia, 
se você está mapeando processos de negócios relativamente diretos, o fluxo-
grama pode ser a ferramenta ideal para capturar seus processos de negócios de 
maneira rápida, simples e eficaz.
Convido você a ler o artigo “Fluxogramas, diagrama de blocos e de Chapin no desen-
volvimento de algoritmos”, sobre fluxogramas tradicionais, que lhe será de grande valia 
na interpretação de processo de negócios legados. Disponível em: https://goo.gl/nFxox8. 
Fluxograma Vertical do Processo
Código do �uxograma: 00025 Página: 01 de 01
Objeto de Estudo / Material / Produto: 
Pallets
Atividade Presente Proposto Economia
Operação 3
Processo: 
Recebimento e Armazenagem de Pallets
Transporte 2
Espera 1
Local: Armazém W-42 Inspeção 1
Método: (X) Presente ( ) Proposto Armazenagem 1
Formulado por: Rafael Lima Data: 19/03/2016 Distância total (m) 420
Aprovado por: João Silva Data: 23/03/2016 Tempo (min) 105
Descrição Distância (metros)
Tempo 
(min)
Tipo de Atividade
Obversações
1 Caminhão estaciona na doca de descarregamento – 5
2 Descarregamento dos pallets para a àrea de “Transit“ 100 12
Caminhão médio 
com 10 pallets
3 Conferência do material rece-bido com NF e packing list – 10
4 Impressão do relatório de recebimento 20 22
5 Levar relatório ao motorista e liberar caminhão 10 1
6 Cadastro dos pallets no siste-ma de colocação de tag RFID 10 22
7 Empilhadeira armazena pallets no porta-pallets 250 30
Distância média 
de 25 m por pallet
8 Registro do endereço onde os pallets foram colocados 30 3
Início
Digite 1º número n1
Digite 2º número n2
Número
são zero??
Some os dois números e divida por 2
Imprima o resultado
encontrado
Fim
SIM
NÃO
 
Figura 4 – Exemplo de fl uxogramas tradicionais
• Diagramas de Fluxo de Dados (DFDs) de Yourdon
 » Foram desenvolvidos nos anos 70 do século XX, e sua finalidade é representar 
fluxos de dados em vez de atividades. Os analistas de processos de negócios 
geralmente concordam que a técnica de Yourdon tem uma grande limitação, se 
concentra na informação e não na ação. Os diagramas de fluxo de dados são, 
por definição, focados em dados e não fornecem uma maneira clara de incluir 
todos os envolvidos no processo, enquanto o BPMN pode. No entanto, se seus 
fluxos de trabalho forem amplamente orientados por dados ou baseados em 
fluxos de informações, essa forma de notação de processos de negócios poderá 
ser útil.
11
UNIDADE 
Levantamento de Processos
M
ap
a
No
m
e A
bs
ol
ut
o
Ar
qu
ivo
D1
. M
ap
as
1.
 Vi
su
al
iza
r M
ap
a
In
fo
rm
aç
õe
s d
os
 A
ni
m
ai
s
Us
uá
rio
No
m
e A
bs
ol
ut
o
Ar
qu
ivo
6.
 M
an
te
r M
ap
a
D3
. I
m
ag
en
s e
 Ví
de
os
D4
. T
er
m
in
ai
s
D5
. C
la
ss
es
11
. G
er
ar
 R
el
at
ór
io
Re
la
tó
rio
7.
 M
an
te
r I
nf
or
m
aç
ão
In
fo
rm
aç
ão
In
fo
rm
aç
ão
Ad
m
in
ist
ra
do
r
In
fo
rm
aç
õe
s
In
fo
rm
aç
ão
8.
 Ca
da
str
ar
In
fo
rm
aç
ão
Ar
qu
ivo
Ar
qu
ivo
No
m
e A
bs
ol
ut
o
M
ap
a
9.
 Ca
da
str
ar
 Im
ag
em
10
. M
an
te
r I
m
ag
em
In
fo
rm
aç
õe
s
do
 Te
rm
in
al
In
fo
rm
aç
õe
s
do
 Te
rm
in
al
In
fo
rm
aç
õe
s d
a C
la
ss
e
In
fo
rm
aç
õe
s d
a C
la
ss
e
11
. C
ad
as
tra
r T
er
m
in
ai
s
5.
 Ca
da
str
ar
 M
ap
a
12
. M
an
te
r T
er
m
in
ai
s
15
. C
ad
as
tra
r C
la
ss
e
16
. M
an
te
r C
la
ss
e
D2
. I
nf
or
m
aç
ão
D5
. C
la
ss
es
D3
. I
m
ag
en
s e
 Vi
de
os
D4
. T
er
m
in
ai
s
D5
. C
la
ss
es
In
fo
rm
aç
õe
s d
a C
la
ss
e
In
fo
rm
aç
õe
s d
a C
la
ss
e
2.
 Vi
su
al
iza
r I
nf
or
m
aç
ão
In
fo
rm
aç
õe
s
Im
ag
en
s e
 Ví
de
o
3.
 Pe
sq
ui
sa
r I
nf
or
m
aç
ão
4.
 Vi
su
al
iza
r
Im
ag
en
s e
 Ví
de
os
Te
rm
in
al
13
. V
er
i�
ca
r T
er
m
in
al
14
. C
ar
re
ga
 In
fo
rm
aç
ão
D2
. I
nf
or
m
aç
ão
Fig
ur
a 5
 –
 (D
iag
ra
m
a d
e F
lux
o d
e D
ad
os
) p
ar
a o
 pr
oje
to
 Cl
ick
Zo
O 
co
m
 su
as
 en
tid
ad
es
 ex
te
rn
as
, re
po
sit
ór
ios
 e 
co
m
o e
sta
s s
e c
om
un
ica
m
 um
as
 co
m
 as
 ou
tra
s
12
13
• Gráficos de Gantt
 » Vamos falar de algo antigo e útil, do final do século XIX. Os gráficos de Gantt 
eram o padrão-ouro, e às vezes ainda são usados. Por exemplo, um aluno que 
está preparando uma dissertação frequentemente será chamado para fornecer 
um gráfico de Gantt que divide a tarefa em subtarefas, cada uma com um período 
específico. Ainda é uma ferramenta útil, mas no contexto do BPMN, é um pouco 
simplista demais para acomodar as muitas subtarefas envolvidas na conclusão de 
alguns processos de negócios. Apesar disso, caso você vá gerenciar projetos, o 
Gantt ainda é útil e muito usado para controlar o tempo e a sequência de eventos 
do projeto.
 » Enquanto a notação de Yourdon foca em dados, os gráficos de Gantt são foca-
dos no tempo, portanto os processos sensíveis ao tempo podem ser facilmente 
capturados e rastreados. É fácil para as pessoas encarregadas de diferentes partes 
do processo verem quando elas devem começar a trabalhar e quando cada tarefa 
deve ser concluída. Os gerentes podem usar seus gráficos de Gantt para verificar 
se todos os subprocessos estão sendo executados de acordo com o cronograma.
Exemplo de um gráfico de Gantt usado para controlar o tempo em projetos na forma de um 
cronograma de atividades já sequenciado no tempo.Disponível em: https://goo.gl/17gQtx. 
• Diagramas PERT
 » O início do século XX viu a introdução dos diagramas com a técnica de avaliação 
e revisão de tempos e atividades, portanto, não determinístico. Normalmente o 
cálculo do tempo das atividades seguia uma média ponderada em 3 estimativas, 
uma otimista, outra média e outra pessimista. Isso, como escrevi, buscava divi-
dir os fluxos de processos de negócios em cronogramas, estimando os tempos 
mais curtos, mais longos e mais prováveis para a conclusão de cada etapa de um 
processo de negócios. O valor do diagrama PERT é que ele não apenas mostra 
o caminho crítico que deve ser seguido para os resultados, mas também ajuda a 
determinar os prazos realísticos para o processo. Isso o torna particularmente útil 
no estabelecimento de metas e objetivos e na comparação de diferentes aborda-
gens de processo para determinar quais serão mais eficientes.
20
10 30 50
40
t=3 mo
t=4 mo
t=1 mo t=3 mo
t=2 mo
t=3 mo
A
B
E
C
D F
Figura 6 – Gráfi co de rede PERT para um projeto de 7 meses 
com cinco marcos (10 até 50) e seis atividades (A até F)
13
UNIDADE 
Levantamento de Processos
• Diagramas de Blocos de Fluxo Funcional
 » Os diagramas de blocos de fluxo funcional estão um pouco em desuso, mas ainda 
têm sua serventia no mapeamento de processos de negócios. Seu foco é a ordem 
de execução de tarefas ou funções em uma sequência de blocos ordenados.
 » Cada bloco funcional pode ser dividido em um diagrama separado, mostrando as 
sub tarefas dentro de cada bloco funcional. Obviamente, isso resulta em muitos 
diagramas representando um único processo, mas é fácil referenciá-los em rela-
ção ao diagrama de primeiro nível. Algumas empresas preferem FFDs porque, 
apesar da necessidade de vários diagramas, elas são relativamente fáceis de se-
guir, mesmo quando o processo é bastante complexo.
Figura 7 – Exemplo de um FFD
Fonte: Wikimedia Commons
14
15
• Definição Integrada para Modelagem de Funções (IDEF)
 » Como diagramas de blocos de fluxo funcionais. Existem várias formas de IDEF, 
mas para modelagem corporativa, o IDEF0 é a que deveremos usar. É certamente 
uma ferramenta sofisticada. O maior desafio está na sua complexidade. Existem 
15 formas de IDEF e cada um aborda um tipo diferente de fluxo. Assim, existem 
diferentes formas de IDEF para funções, informações, dados, design de modelo 
de simulação, captura de descrição de processo, e assim por diante.
Figura 8 – Exemplo de rede IDEF0
Fonte: Oliveira & Rosa, 2010
• Redes de Petri e Redes Coloridas de Petri (CPNs)
 » Ao contrário dos fluxogramas, que enfrentam processos paralelos, as Redes de 
Petri são úteis no mapeamento de processos nos quais vários subprocessos devem 
acontecer simultaneamente ou devem ser sincronizados. CPN – Coloured Petri 
Nets consiste em lugares, transições e arcos e, embora a linguagem matemática 
usada para expressá-los seja complexa, uma pessoa bem versada em seu uso 
pode implantá-los e testar os processos.
Como percebemos, o potencial das redes de Petri é enorme. Peço que você leia o importan-
te documento “O potencial das redes de Petri em modelagem e análise de processos 
de negócio”. Disponível em: https://goo.gl/bwiQrw.
15
UNIDADE 
Levantamento de Processos
Figura 9 – Exemplo de um processo de gerenciar reclamação modelado em redes de Petri
Fonte: Pádua; Silva; Porto, 2004
Introdução à notação BPMN
Já vimos anteriormente que BPMN não apenas é mais simples de se utilizar, as-
sim como, abarca toda a complexidade de diagramas de processos muito sofisticados. 
BPMN tem se firmado como padrão de notação para modelar processo de negócios de 
tal forma, que peço que leia esse artigo básico, porém muito informativo para que você 
possa utilizar em nossas atividades.
Introdução ao Business Process Modeling Notation (BPMN). Disponível em: https://goo.gl/GX8fTR.
Acredito ser também o momento ideal para você baixar a ferramenta Bizagi de BPMN 
e ir se familiarizando com a notação que acabou de ver no artigo logo acima. No link: 
https://goo.gl/1qy1Uh. Faça os tutoriais de uso e vamos trabalhar com isso em modelagem 
de processos daqui por diante.
Regras de Negócio e suas categorizações
Para que possamos compreender as regras de negócio e seu impacto no desenho 
de processos, peço que leia esses dois artigos curtos, porém muito importantes, sobre 
definições e usos:
Definindo Regras de Negócio: O que são elas, realmente?
Disponível em: https://goo.gl/SfSHpw.
Regras de Negócio ou Regras de Execução?
Disponível em: https://goo.gl/bgusPB.
16
17
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
M. BPMN 2.0 – O Básico
https://youtu.be/_KdCwaOp7zE
Qualidade Brasil – Fluxograma
https://youtu.be/Z-c-gHY44sc
Levantamento de Regras de Negócio
https://youtu.be/4ZDCsnz3Eec
 Leitura
Mapeamento e Melhoria de Processos
https://goo.gl/R8yK4j
17
UNIDADE 
Levantamento de Processos
Referências
ARANTES, R. N. Introdução ao Business Process Modeling Notation (BPMN). 
2014. Disponível em: <https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-business-process- 
modeling-notation-bpmn/29892>. Acessado em: 21/01/2019.
DE PADUA, S.I.D. et al. O potencial das redes de Petri em modelagem e análise de pro-
cessos de negócio. 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2004000100010>. Acessado em: 21/09/2019.
PALDÊS, R. Regras de Negócio ou Regras de Execução? 2017. Disponível em: 
<http://rederequisitos.com.br/regras-de-negocio-ou-regras-de-execucao/>. Acessado 
em: 21/01/2019.
PLAIS, A. Definindo Regras de Negócio: O que são elas, realmente? 2018. Disponível em: 
<http://www.centus.com.br/base-de-conhecimento/artigos/definindoregrasdenegocio>. 
Acessado em: 21/01/2019.
18
Inserir Título Aqui 
Inserir Título Aqui
Levantamento, Modelagem 
e Desenho de Processos
Revisão Processos de Negócios
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Revisão sobre Processo de Negócio;
• Papéis de um Processo;
• Atividades e Recursos;
• Diagrama versus Mapa versus Modelo;
• Regra de Negócio;
• Tipos de Processos, seus Atributos e Atividades;
• Matriz RACI.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Familiarizar e fundamentar processos de negócios.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Revisão Processos de Negócios
UNIDADE 
Revisão Processos de Negócios
Contextualização 
A modelagem de processos tem ganhado muita importância nos dias atuais, por-
que ela permite um conhecimento cada vez mais apurado dos mecanismos fabris e de 
prestação de serviços que permeiam as empresas: permite adicionar valor, melhorar 
receitas, adequar custos e, acima de tudo, manter o negócio competitivo e constante-
mente “reinventado”.
Como bem sabemos, a inovação tem se tornado um ativo que, quando utilizado de 
maneira planejada, permite a sobrevivência e a longevidade das empresas,e uma boa 
parte dessa inovação se baseia na melhoria e na criação de processos adequados, ágeis 
e enxutos.
A modelagem é constantemente usada para conhecer, documentar e melhorar os 
processos, de sorte que é um apanhado de técnicas e melhorias práticas que fortalecem 
a maneira com que as empresas fazem “as coisas”, ou seja, seus negócios.
Você verá que a modelagem de processos possui vários tipos e focos diferentes e irá 
conhecer tudo isso!
6
7
Revisão sobre Processo de Negócio 
Para podermos entender processos, e, principalmente processos de negócios, preci-
samos fazer algumas definições para que você passe a ter base para avançarmos. Caso 
já saiba dos conceitos que passaremos a definir logo na sequência, fique tranquilo, pois 
é importante que você recorde e recicle esses conceitos. Vamos lá:
• Modelo: para o nosso propósito, trata-se de uma simplificação da realidade, uma 
representação, uma abstração na qual apenas os aspectos funcionais mais relevan-
tes para aquele contexto são postos em evidência e aprofundados para que não se 
perca a essência do que queremos analisar ou replicar. 
Os objetivos de um modelo incluem facilitar a compreensão pela eliminação de 
componentes desnecessários, auxiliar na tomada de decisões simulando cenários, 
e explicar, controlar e prever eventos com base em observações passadas. Já que 
muitos dos objetos e fenômenos são complexos demais para serem compreendidos 
em sua totalidade, um modelo contém apenas aquelas características que são de 
importância primária para o propósito do modelador.
Então, lembre-se de que modelo é a representação simplificada da realidade.
• Processo: Um processo é uma série de etapas e decisões envolvidas na maneira 
como o trabalho é feito até a sua conclusão. Podemos não perceber, mas os proces-
sos estão em toda parte e em todos os aspectos do nosso lazer e trabalho.
Devemos levar em consideração que os processos se caracterizam como sendo 
permanentes, repetitivos; são padronizados, possuem passos organizados numa 
sequência lógica de eventos a que chamamos de tarefas, objetivando produzir um 
bem ou prestar um serviço que possui valor para um determinado grupo de clientes.
Podemos citar como exemplos: um protocolo médico, preparar um bolo, preparar 
o café da manhã, escrever uma ordem de serviço etc. Possui 4 elementos:
 » Etapas e decisões ou fluxograma: Uma série de etapas e decisões descrevendo 
a maneira como o trabalho é realizado;
 » Variabilidade do tempo e fluxo de processamento: o padrão dos tempos 
de processamento;
 » Tempo e interdependência: quando as chegadas e partidas acontecem, quando 
as pessoas trabalham;
 » Atribuição de recursos: quantidade e onde eles são atribuídos.
• Processo de Negócio: é uma coleção de tarefas vinculadas que encontram seu 
fim na entrega de um serviço ou produto a um cliente. Um processo de negócio 
também é um conjunto de atividades e tarefas que, uma vez concluídas, atingirão 
uma meta organizacional. 
Deve envolver entradas claramente definidas e uma única saída. Seus insumos são 
compostos de todos os fatores que contribuem, direta ou indiretamente, para agre-
gar valor a um serviço ou produto. Esses fatores podem ser categorizados em: 
processos de gerenciamento, processos operacionais e processos de negócios de 
7
UNIDADE 
Revisão Processos de Negócios
suporte. A concepção do termo foi cunhada pela primeira vez por Adam Smith, 
por volta de 1776.
Para você se inteirar melhor e ter uma visão mais fluida, peço que leia esses artigos 
curtos, porém eficazes:
Modelagem de Processos de Negócios: O que é, para que serve? De Pedro Parreiras. 2015. 
Fluxo Consultoria. Disponível em: https://goo.gl/Jge4eD
Projetos de Modelagem de Processos – Parte 1 e 2: Objetivos e Motivadores de Carlos 
Eduardo Mortari. 2013. Disponível em: https://goo.gl/kx5Js4 e https://goo.gl/cf51CQ
Papéis de um Processo
O mapeamento de processos é mais fácil e divertido quando você trabalha nele em 
um pequeno grupo. Reunir pessoas envolvidas em um processo de diferentes maneiras, 
em diferentes funções, oferece múltiplas perspectivas sobre “como o trabalho funciona” 
e um entendimento mais amplo.
Papéis representam um conjunto de responsabilidades que podem ser associadas a 
uma pessoa ou grupo de indivíduos participantes de um projeto.
Atividades e Recursos
São tarefas estruturadas e que se relacionam para produzir algo (produto ou serviço). 
Por sua vez, os recursos são os insumos, materiais, pessoas e organizações que supor-
tam ou auxiliam nas atividades. Os recursos são necessários para a realização da ativida-
de, pois sem eles, não há possibilidade de sua realização conforme o objetivo idealizado 
e os indicadores de qualidade determinados.
Diagrama versus Mapa versus Modelo
Segundo Amaral (2018), um diagrama é uma visão superficial, macro e sem detalhes, 
sobre as principais atividades de um processo. Por exemplo, processo de uma Pizzaria: 
(Comprar ingredientes >>> Fazer uma pizza >>> Comer a pizza). 
Por outro lado, quando nos referimos ao Mapa, colocamos um pouco mais de deta-
lhes, e podemos representar essa maior quantidade de informação seguindo o mesmo 
exemplo da pizzaria: (Comprar ingredientes >>> Organizar os ingredientes >>> Fazer 
a massa >>> Rechear a pizza >>> Assar a pizza >>> Comer a pizza). 
8
9
Por fim, Modelo é a representação completa, com todas as informações. Isso torna 
possível a identificação de cada atividade, tempos de execução, quem é o responsável 
por cada atividade. Dessa maneira, um modelo é útil quando você precisa entender mi-
nuciosamente um processo porque pretende automatizá-lo, por exemplo.
Leia a definição mais apurada para diferenciação de Diagrama, Mapa e Modelo em: DIAS. 
F. Modelagem de Processos de Negócio: Diferenças entre diagrama, mapa e modelo de 
processos. 2014. Disponível em: https://goo.gl/lXwtz9
Regra de Negócio
Segundo Techopedia (2018), uma regra de negócio é, no nível mais básico, uma di-
retiva específica que restringe ou define uma atividade comercial. Essas regras podem se 
aplicar a praticamente qualquer aspecto de um negócio, em tópicos tão diversos quanto 
protocolos de cadeia de suprimentos, gerenciamento de dados e relações com o cliente. 
As regras de negócios ajudam a fornecer um conjunto mais concreto de parâmetros 
para uma operação ou processo de negócios, podendo ser aplicadas a sistemas de com-
putação e projetadas para ajudar uma organização a atingir suas metas.
Além disso, elas são uma declaração que descreve uma política ou procedimento de 
negócios, sendo geralmente expressas em nível atômico, ou seja, elas não podem ser 
ainda mais divididas.
Quais elementos a compõem: deve ser relevante, atômica, declarativa, precisa, com-
pleta, confiável, única, consistente e, acima de tudo, deve ser executável. Por exemplo: 
“Numa videolocadora, sócio é aquele que pode alugar fitas de vídeo”.
Tipos de Processos, seus Atributos e Atividades
Os processos podem ser de três tipos, a saber: Processos Primários, Processos de 
Apoio e Processos de Gestão.
• Processos Primários: Esse tipo de processo também chamado de “core process” 
está relacionado diretamente com os clientes. São os processos que ultrapassam 
qualquer fronteira funcional corporativa e possui como sua mais marcante carac-
terística, o contato direto com os clientes. Os processos primários ou processos 
essenciais quando agrupados aos outros processos primários tendem a traduzir a 
cadeia de valor das organizações. A cadeia de valor é um agrupamento corporativo 
estruturado entre atividades primárias e atividades de suporte.
• Processos de Suporte e Apoio: Esses processos colaboram com a realização dos 
processos primários. São os processos estabelecidos formalmente na organização e 
9
UNIDADE 
Revisão Processos de Negócios
que visam dar suporte aos processos primários. Possuem características marcantes 
a ausência de relacionamento direto com os clientes. Apesar do nome caracterizar 
uma hierarquia inferior aos processosprimários, possuem impacto direto na capa-
cidade de realização e entrega dos processos primários. Portanto, são processos 
extremamente delicados e que devem ser alvo de avaliação conjunta com os pro-
cessos primários.
• Processos de Gestão ou Gerenciais: Esses são os processos estabelecidos for-
malmente e com o intuito de coordenar as atividades dos processos de apoio e dos 
processos primários. Deve buscar garantir que os processos por ele gerenciados, 
atinjam suas metas operacionais, financeiras e de legislação. Esses processos en-
volvem a medição, o monitoramento, o controle e auxiliam a garantir a eficiência e 
eficácia dos demais processos da organização. Mas é importante registrar aqui que 
não entregam valor diretamente ao cliente (DA SILVA, 2013, pg 2).
Leia aqui maiores informações sobre os 3 tipos de processos: BARRIOS, B. Tipos de proces-
sos de negócio. Disponível em: https://goo.gl/uxgbkQ
Matriz RACI
Na definição de um processo, a RACI é uma matriz de responsabilidades que deter-
mina qual o papel de cada individuo dentro daquele processo. A sigla RACI quer dizer:
• Responsible: pessoa que realiza uma atividade ou faz o trabalho, portanto, quem 
executa, quem entrega;
• Accountable: pessoa que é responsável e tem Sim / Não / Veto. É quem possui 
a autoridade, controla seu desempenho, aceita ou não. Apesar do poder, é quem 
normalmente será cobrado caso o resultado do processo se desvie negativamente 
do esperado;
• Consulted: pessoa que precisa de feedback e também contribui para a atividade. 
Aqui estamos tratando dos especialistas, os que podem dar opinião, os experientes, 
portanto, usuários chave, gestores, entre outros;
• Informed: pessoa que precisa saber da decisão ou ação. Interessados na conclusão 
ou no impacto da conclusão sobre suas áreas ou produtos finais e intermediários.
Uma análise RACI em sua matriz é útil para:
• Análise de carga de trabalho: quando usado contra pessoas ou departamentos, 
as sobrecargas podem ser rapidamente identificadas;
• Reorganização: para garantir que as principais funções e processos não se-
jam negligenciados;
• Rotatividade de funcionários: os recém-chegados podem identificar rapidamente 
seus papéis e responsabilidades;
10
11
• Tarefa de Trabalho: permite que os deveres sejam redistribuídos efetivamente 
entre grupos e indivíduos;
• Gerenciamento de projetos: permite flexibilidade nas situações de gerenciamento ma-
tricial, permitindo o equilíbrio correto entre as responsabilidades da linha e do projeto;
• Resolução de Conflitos: fornece um fórum para discussão e resolução de conflitos 
interdepartamentais.
• Documenta o Status Quo: a saída da RACI é um método simples, mas eficaz, de 
documentar as funções e responsabilidades em uma organização com relação aos 
seus processos.
11
UNIDADE 
Revisão Processos de Negócios
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Modelagem de Processos
https://youtu.be/nAqtiLw39fs
Matriz RACI - Matriz de Competências - Matriz de Responsabilidades
https://youtu.be/JBhwjDCsYcw
 Leitura
Modelagem de processos: questões atuais e dasafios futuros
ROSEMANN, M. Modelagem de processos: questões atuais e dasafios futuros. 2009. 
Disponivel em: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/arquivos/2013-12/modelagem-
-de-processos---questoes-atuais-e-desafios-futuros.pdf>. Acessado em 15/01/2019.
https://goo.gl/6FQgsv
Desafios para a Implementação de Processos
https://goo.gl/CRQnbJ
12
13
Referências
AMARAL, B. Qual a diferença entre mapa, modelo e diagrama de processos? 
Disponível em: <https://blog.smlbrasil.com.br/qual-a-diferenca-entre-mapa-modelo-e-
-diagrama-de-processos/>. Acesso em: 15. jan. 2019.
DA SILVA, S. M. Quais podem ser os tipos de processos em uma organização? 2013. 
Disponível em: <http://blog.agens.com.br/?p=1>. Pg 2. Acesso em: 15. jan. 2019.
TECHOPEDIA. Business Rules. Disponível em: <https://www.techopedia.com/defi-
nition/28018/business-rule>. Acesso em: 15. jan. 2019.
13
Inserir Título Aqui 
Inserir Título Aqui
Levantamento, Modelagem 
e Desenho de Processos
Mapeamento e Modelagem de Processos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior 
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Natalia Conti
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Mapeamento de Processos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Conhecer, selecionar e aplicar BPMN para mapeamento e modelagem de processos 
(atual, intermediário e futuro).
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Mapeamento e Modelagem de Processos
UNIDADE 
Mapeamento e Modelagem de Processos
Contextualização
Um mapa de processo é uma ferramenta de planejamento e gerenciamento que 
descreve visualmente o fluxo de trabalho. Para fazermos o mapeamento, normalmente 
usamos um software, os mapas de processo mostram uma série de eventos que produ-
zem um resultado.
Ele também é chamado de fluxograma, fluxograma de processo, gráfico de processo, 
gráfico de processo funcional, fluxograma funcional, modelo de processo, diagrama de 
fluxo de trabalho, diagrama de fluxo de negócios ou diagrama de fluxo de processo, são 
sinônimos para o mesmo artefato. Mostra quem e o que está envolvido em um processo 
e pode ser usado em qualquer empresa ou organização, possibilitando a revelação de 
áreas em que um processo deve ser melhorado.
Porém, quando mapeamos e modelamos, temos em mente algumas fases bem intui-
tivas a saber, conhecer, entender, propor, melhorar e implementar. 
Nessa unidade você vai ver como fazemos isso e de que maneira podemos criar um 
ciclo de excelência na entrega de processos mais eficientes e eficazes.
Vamos em frente!
6
7
Mapeamento de Processos
O objetivo do mapeamento de processos é que organizações e empresas melhorem 
a eficiência. 
Segundo LUCIDCHART, 2018, os mapas de processo fornecem informações sobre 
um processo, ajudam as equipes a debater ideias para melhoria de processos, aumentar 
a comunicação e fornecer documentação do processo. O mapeamento de processos 
identificará gargalos, repetições e atrasos. Eles ajudam a definir os limites do processo, 
a propriedade do processo, as responsabilidades do processo e as medidas de eficácia 
ou as métricas de processo.
Com isso temos uma melhor clareza e compreensão, ou seja, o que acontece durante 
sua execução, suas etapas, recursos e processamento.
Os mapas de processo são focados em:
• Aumentar a compreensão;
• Análise como ele pode ser melhorado;
• Mostrar aos outros como é feito;
• Melhorar a comunicação entre indivíduos engajados no mesmo processo;
• Fornecer sua documentação;
• Planejar projetos.
Além disso, fornecem prontamente:
• A criação e aceleração do design de um projeto;
• Fornece comunicação visual eficaz de ideias, informações e dados;
• Ajuda na resolução de problemas e tomada de decisões;
• Identifica problemas e permite a proposição de possíveis soluções;
• Pode ser construído rapidamente e economicamente;
• Mostra processos divididos em etapas e usa símbolosfáceis de compreender
e seguir;
• Mostra conexões e sequências detalhadas de tarefas, atividades e até ações;
• Mostra um processo inteiro do começo ao fim de maneira legível e compreensível.
Quando olhamos sob a ótica da análise de problemas, o mapeamento ajuda a enten-
der as características mais importantes de um processo, permitindo a produção de dados 
úteis para solução de problemas, e na tomada de decisões estratégicas.
Vejamos quais os tipos de mapeamento de processo existem:
Mapa do Processo de Atividade: representa atividades de valor agre-
gado e sem valor agregado em um processo;
7
UNIDADE 
Mapeamento e Modelagem de Processos
Mapa detalhado do processo: fornece uma visão muito mais deta-
lhada de cada etapa do processo;
Mapa do Documento: documentos são as entradas e saídas em 
um processo;
Mapa de Processos de Alto Nível: representação de alto nível de um 
processo envolvendo interações entre Fornecedor, Entrada, Processo, 
Saída, Cliente (SIPOC);
Mapa do processo renderizado: representa o estado atual e/ou futu-
ros processos de estado para mostrar áreas para melhoria de processo;
Mapa Swimlane (ou multifuncional): separa as responsabilidades 
do subprocesso no processo;
Diagrama de Cadeia de Valor Agregado: caixas não conectadas 
que representam uma versão muito simplificada de um processo para 
rápida compreensão;
Mapa do fluxo de valor: uma técnica de gerenciamento enxuto que 
analisa e melhora os processos necessários para criar um produto ou 
fornecer um serviço a um cliente;
Diagrama de Fluxo de Trabalho: um processo de trabalho mostrado 
no formato “fluxo”; não utiliza símbolos da Linguagem de Modelagem 
Unificada (UML). (LUCIDCHART, 2018)
O mapeamento de processos de negócios também pode ser útil para atender às regu-
lamentações do setor de manufatura e serviços, como a norma ISO 9000 (International 
Organization for Standardization), ISO 9001 ou 9002, por exemplo.
Além disso, o mapeamento de processos envolve reunir todos os envolvidos (admi-
nistradores, contratados e até pessoal da linha de frente) e determinar o que faz com 
que ele aconteça: entradas, saídas, etapas e tempo. Um mapa de processo pega essa 
informação e a diagrama visualmente.
Uma dica muito importante, inclua o maior número de funcionários possível em suas 
reuniões de mapeamento. Os funcionários sentem o poder da colaboração e não se 
sentem sozinhos diante de um problema ameaçador. Ter todos os membros importantes 
da equipe presentes também melhora a moral em vários níveis. Primeiro, eles veem que 
esse problema complexo e frustrante está sendo tratado. Em segundo lugar, eles tomam 
parte na criação da solução. Uma reunião física também significa uma oportunidade de 
feedback imediato, o que é bom para todos, porque os funcionários sentem que estão 
sendo ouvidos.
Você acabará colhendo grandes frutos de reuniões presenciais, principalmente com 
todos os presentes tratando de aspectos ocultos relacionados ao erro ou ineficiência de 
um processo, porque mapeando, todos descobrem exatamente como acontece, não 
como deve acontecer ou como acontece no papel. Ao criar o mapa, você descobre onde 
essas discrepâncias entre o ideal e a realidade se insinuam em seu processo.
8
9
Um mapa finalizado e melhorado do processo fornece uma visão clara do futuro. 
Uma coisa é mapear como o processo funciona no presente, mas depois de identificar 
problemas e propor soluções, você tem a capacidade de mapeá-lo para o que deveria ser.
Agora, com a grande imagem em mãos, os funcionários podem realizar melhorias com 
uma visão compartilhada em mente. isso torna os funcionários mais conscientes de 
como seu trabalho afeta os demais.
Todavia, para uma modelagem assertiva, temos que seguir alguns princípios.
Seguem alguns:
• Defina o escopo do projeto em si, com os limites, os pontos inicial e final;
• Olhe para o quadro geral (a intenção do processo);
• Defina cada passo claramente;
• Receba feedback de todos na sua organização que estão envolvidos no processo;
• Esforce-se para ser completo em sua precisão, especialmente com o mapa do pro-
cesso “no estado em que se encontra” (AS IS);
• Esforce-se para manter os subprocessos simples;
• Teste o processo com métricas aceitas. As métricas devem medir o tempo, volume, 
taxas / custos, equipamentos e qualquer valor agregado;
• Trabalhe de saída para entrada, para trás;
• Crie a propriedade com pontos de contato únicos, quando possível;
• Redesenhe os processos para serem centrados no cliente;
• Use a tecnologia para ativar seus processos;
• Diminuir as ineficiências nos handoffs.
Mapeamento “AS IS” e “TO BE”
Vamos ler esse artigo sobre fundamentos, bem como assistir um vídeo cujo link tam-
bém se encontra a seguir.
ANGELI, J. O que é mapeamento de processos AS IS/TO BE? 2018.
Disponível em: https://goo.gl/K3DW7X.
Saber fazer os processos “as is” e “to be” é importante, mas saber documentar é 
fundamental. Vejamos um pouco sobre esse tema lendo esse artigo rápido:
VEYRAT, P. Como documentar processos: cadeia de valor, AS IS e TO BE. 2016.
Disponível em: https://goo.gl/9DGWxD.
Mas e quando precisamos fazer uma série de propostas de desenhos de processos 
sem ainda chegar no “to be”? É para isso que existe o processo “should be”, ou seja, 
9
UNIDADE 
Mapeamento e Modelagem de Processos
“deveria ser”, mas conforme vamos entendendo o negócio, melhoramos o desenho do 
processo até que tenhamos uma versão final que poderemos chamar de “to be”. Portan-
to, faça tantos “should be” quantos forem necessários.
Da mesma forma que é importante desenhar um processo de negócios do zero, 
também é importante sabermos arrumar já existente, bem como saber onde procurar 
problemas-cerne usando BPMN e processos de raciocínio usando árvore de realidade 
atual ARA.
Vamos aprender essa técnica importante nos dias de hoje lendo esse artigo:
FIOL, M. B. Identificação de problemas em processos de negócio usando a modelagem de 
processos em BPMN e a Árvore de Realidade Atual da TOC. 2014.
Disponível em: https://goo.gl/eDz4Bt.
Por fim, dentro de nosso contexto de aprendizagem, sabemos mais que nunca que um 
bom analista de processos deve conhecer negócios, o motivo é óbvio, os processos são 
usados para fazer os negócios crescerem, se diferenciarem, entregarem valor e inovarem.
Dentro desse conceito, vamos encerrar nossa unidade lendo sobre padrões de modelos 
de negócios para que você possa reconhecê-los e se sentir mais a vontade quando precisar 
desenvolver processos de negócios para qualquer tipo de modelo que se apresentar.
BARBOSA, B. Padrões de Modelos de Negócios. 2018.
Disponível em: https://goo.gl/2UTRLH.
10
11
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Reflexões Práticas sobre a Gestão por Processos
GART CAPOTE. Reflexões Práticas sobre a Gestão por Processos. 2018.
https://goo.gl/XASW5d
Processos empresariais na era da Transformação Digital
JORDÃO, F. Processos empresariais na era da Transformação Digital. 2018.
https://goo.gl/8nf6Gd
Processos e pessoas em sintonia
OLIVEIRA, W. Processos e pessoas em sintonia. 2013.
https://goo.gl/aaxhzX
O que é gestão de processos organizacionais?
OLIVEIRA, W. O que é gestão de processos organizacionais? 2015.
https://goo.gl/f4s4tk
11
UNIDADE 
Mapeamento e Modelagem de Processos
Referências
ANGELI, J. O que é mapeamento de processos AS IS/TO BE? 2018. Disponível 
em: <http://www.neomind.com.br:81/blog/mapeamento-de-processos-as-is-to-be>. 
Acessado em: 26/01/2019.
BARBOSA, B. PADRÕES DE MODELOS DE NEGÓCIOS. 2018. Disponível em: 
<http://tudosobrestartups.com.br/padroes-de-modelos-de-negocios>. Acessado em: 
26/01/2019.
FIOL, M. B. Identificação de problemas em processos de negócio usando a mo-
delagem de processos em BPMN e a Árvore de Realidade Atual da TOC. 2014. 
Disponível em: <http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10012478>.
pdf. Acessado em: 26/01/2019.
VEYRAT, P. Como documentar processos: cadeia de valor,AS IS e TO BE. 2016. 
Disponível em: <https://www.venki.com.br/blog/como-documentar-processos>. Aces-
sado em: 26/01/2019.
12
Inserir Título Aqui 
Inserir Título Aqui
Levantamento, Modelagem 
e Desenho de Processos
Desenho de Processos e Além
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução da Unidade;
• Orientações para Leitura Obrigatória;
• Coleta de Requisitos;
• Transformação de Processos com Canvas;
• Desempenho em Processos (Medição, Medida, 
Métrica e Indicador).
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Conhecer o BPM – Business Process Management – ou Gerenciamento de Processos 
de Negócios.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Desenho de Processos e Além
UNIDADE 
Desenho de Processos e Além
Introdução da Unidade
BPM permite que as organizações alinhem as funções de negócios com as neces-
sidades do cliente e ajuda os gestores a definir como implantar, monitorar e medir os 
recursos da empresa. 
Quando executado corretamente, podemos aumentar a eficiência e a produtividade, 
reduzir custos e minimizar erros e riscos, otimizando os resultados empresariais.
Um desafio comum para muitas organizações é que os processos de negócios geral-
mente são ineficientes, o que resulta em um aumento de desperdício, predominante-
mente em tempo e dinheiro. 
É provável que haja muitos processos em uma organização que não estejam funcio-
nando como deveriam, por isso você deve utilizar o BPM como uma forma de resolver 
tais problemas. Ele funciona simulando mudanças e implementando melhorias contínuas 
em sua organização.
Em poucas palavras, é o futuro da gestão de processos!
Vamos conhecer isso?
6
7
Orientações para Leitura Obrigatória
BPM – Gerenciamento de Processos de Negócio – é uma metodologia que torna o 
fluxo de trabalho de uma empresa mais eficaz e mais capaz de se adaptar a um ambiente 
externo de constante mudança, ou, se você preferir, esse ambiente é representado moder-
namente pela sigla VUCA: Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity 
(complexidade), Ambiguity (ambiguidade).
Não sabe o que é VUCA? Aqui tem um texto curto sobre isso que vai clarear sua mente. 
Disponível em https://goo.gl/7gkuEM
Com a definição de BPM e também de VUCA, podemos apontar alguns objetivos do 
próprio BPM, a saber:
• Aumentar a eficiência e eficácia nos processos;
• Melhorar comunicação interna;
• Oferecer informações de qualidade;
• Tornar a coleta de dados mais rápida;
• Reduzir o erro humano;
• Promover a melhoria contínua;
• Agregar valor à empresa e às etapas da cadeia produtiva;
• Agregar valor aos produtos e serviços oferecidos.
Todos esses objetivos só podem ser alcançados se os participantes, bem como os 
analistas de processos de negócios, desenvolverem uma habilidade importante: com-
preender completamente os objetivos estratégicos da organização, definidos pela 
alta administração.
Para isso, o conjunto de atividades e processos que compõem a cadeia que acaba en-
tregando valor ao cliente deve funcionar em harmonia. Cada processo tem que entregar 
a próxima etapa, executando de forma precisa exatamente o que precisa ser executado, 
conforme especificado.
Para entender melhor, leia estes 2 artigos:
O Impacto do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nos Custos Organiza-
cionais. Disponível em: https://goo.gl/QKoxMX
A metodologia Business Process Management (BPM) e sua importância para as orga-
nizações. Disponível em: https://goo.gl/5cknVB
7
UNIDADE 
Desenho de Processos e Além
Coleta de Requisitos
Há uma importância intrínseca em se coletar requisitos para modelagem de proces-
sos de negócios e ela está justamente em conhecer melhor os recursos necessários (pes-
soas, insumos e também software) para o bom andamento de um processo. Mas, muitas 
vezes, o analista de processos em início de carreira pode sentir dificuldades em elicitar 
esses requisitos para os processos. A forma de coleta é semelhante à utilizada pela in-
dústria de software, afinal, quem desenvolve aplicativos, por exemplo, precisa entender 
o negócio para que ele seja automatizado com um sistema de informação. Dessa forma, 
as diferentes maneiras pelas quais coletamos requisitos são válidas tanto para processos 
quanto para software.
Vamos conhecer um pouco mais lendo este artigo: Técnicas para levantamento de 
requisitos. Disponível em: https://goo.gl/BXmY6v
Mapeamento de Processos Lean
O termo “lean” foi cunhado para descrever os negócios da Toyota durante o final da 
década de 80 do século XX, por uma equipe de pesquisa liderada por Jim Womack, no 
International Motor Vehicle Program do MIT.
Portanto, você deve entender que não existe desenho de processo LEAN, até porque 
lean é uma corrente de pensamento, uma filosofia se preferir. Então, se você utilizar os 
princípios desse processo de pensamento, fará um “processo lean” ou enxuto.
A expressão “transformação enxuta”, ou “transformação LEAN”, é frequentemente 
usada para caracterizar uma empresa passando de um modo antigo de pensar para o 
pensamento enxuto. Isso requer uma transformação completa sobre como uma empre-
sa conduz os negócios. Isso leva a uma perspectiva de longo prazo, muito planejamento 
e perseverança.
Conforme a LEAN.ORG, 2018, uma organização enxuta entende o valor do cliente 
e concentra seus principais processos para aumentá-lo continuamente. O objetivo final é 
fornecer valor perfeito ao cliente por meio de um processo perfeito de criação de valor 
que não desperdiça nada.
O que é Lean? 2018. Disponível em: https://goo.gl/tLWlHs
Estamos falando de melhoria contínua de um processo enxuto, mas há algo impor-
tante que você deve saber sobre lean para desmistificar:
• Melhoria de processo enxuto (LEAN) é uma mentalidade e não um evento, ou seja, 
uma prática preferencialmente diária se houver maturidade para tanto.
• É mais eficaz quando praticamos por toda a organização. Por exemplo, se os es-
forços de melhoria de marketing levarem a recusar solicitações que não sejam de 
8
9
marketing, para que haja concentração no fornecimento de campanhas, corremos 
o risco de criar campanhas que não reflitam a versão mais recente do produto, ou 
que não se alinham com as mensagens que estamos usando ao falar com clientes 
em potencial. Isso cria uma discórdia estratégica que pode ser sentida pelo cliente. 
Praticar a melhoria contínua em uma “ilha” – e aqui seria a área de Marketing – 
dificulta a prática do princípio Lean de otimizar o todo .
• Ajuda a maximizar o valor e entregar de forma mais rápida e certa. Permite que as 
equipes encontrem sistematicamente maneiras de entregar mais valor aos clientes 
com mais rapidez.
Então, de forma sumária, quando usamos as técnicas de levantamento, desenho e 
modelagem de processos, executando a filosofia LEAN, buscamos, na essência:
• Reduzir Desperdícios:
 » Reduzindo tempo;
 » Reduzindo estoques;
 » Reduzindo área;» Reduzindo etapas;
 » Reduzindo defeitos.
Lean usa ferramentas enxutas e ágeis para melhorar um processo modelado. Dentre 
elas, podemos destacar: 
• Quadro Kanban: é uma ferramenta de fluxo de processo de trabalho visual que 
permite que indivíduos, equipes e organizações gerenciem o trabalho por meio de 
um entendimento compartilhado do processo;
• Limites de WIP – Work in Progress (trabalho em andamento): são restrições 
fixas que as equipes colocam em si mesmas para melhorar o rendimento e mini-
mizar a alternância de contexto. Isso as ajuda a entregar um trabalho de qualidade 
superior mais rápido.
Cremos que seja oportuno conhecer a base do LEAN. Para tanto, oferecemos a leitura: Lean 
Process Manufacturing. Disponível em: https://goo.gl/gz4oyx
Transformação de Processos com Canvas
 Não é novidade que Canvas tem sido uma metodologia de abordagem e solução de 
problemas utilizada no mundo todo. Pois isso também chegou a processos e você vai 
conhecer um pouco disso.
Vou apresentar a você 2 vídeos contendo a base sobre Canvas do Modelo de Processos, para 
você evoluir em nossa unidade:
Canvas de Processos. Disponível em: https://youtu.be/SW4QWULgXFM
Canvas de Processos na Prática. Disponível em: https://youtu.be/MMZ3r5fRz9I
9
UNIDADE 
Desenho de Processos e Além
Template do Canvas de Processos para você praticar: Processes Analysis Model Canvas 
(PAMC). Disponível em: https://goo.gl/wsomGC
Desempenho em Processos 
(Medição, Medida, Métrica e Indicador)
As organizações devem entender que não é apenas colocando esforço no entendi-
mento modelagem e desenho de processos que as coisas vão fluir. Muito pelo contrário, 
é necessário criar-se cultura por toda a empresa de tal forma que isso demanda tempo 
e algum estresse.
De forma geral, a maneira que encontramos para podermos administrar minimamente 
e sabermos se estamos indo ao encontro dos objetivos é mediante o uso de indicadores 
de desempenho de processos.
Temos uma leitura excelente para você aqui no link a seguir: Medidas, Métricas e Indica-
dores na Gestão de Processos. Disponível em: https://goo.gl/dhfFz3
10
11
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
O que é BPM, BPMS, BPMN?
https://youtu.be/xA3Eood_d94
 Leitura
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento
https://goo.gl/hGDSc5
Novo Método “Pamc” para Análise de Processos Modelo Canvas
https://goo.gl/pHyw1S
Mapeamento de processos: como fazer corretamente na empresa
https://goo.gl/nXJ2bA
11