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ADM - Processos Decisórios Profa. Elisângela A. Kvint
 
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Como melhorar a eficácia nos processos decisórios? 
 
Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses: 
➢ Foco nas metas: sem metas, você não consegue ser racional, não sabe de que 
informações necessita, quais entre elas são relevantes ou irrelevantes, encontra 
dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maior probabilidade de se 
arrepender depois da decisão tomada. 
➢ Busque informações que contrariem suas opiniões: uma das maneiras mais 
eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de confirmação e de 
compreensão tardia é sempre buscar informações que confrontem as suas atuais 
crenças e opiniões. 
➢ Não tente procurar sentido em eventos aleatórios: a mente educada foi treinada 
para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando alguma coisa acontece, 
nossa primeira pergunta é: por quê? E quando não conseguimos encontrar razões, 
inventamos uma. 
➢ Aumente suas opções: não importa quantas opções você tenha identificado, sua 
escolha final não será melhor do que a melhor entre as alternativas encontradas. 
 
Já Sobral (2008, p. 121-122) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das 
decisões organizacionais: 
➢ Certas decisões contam mais que outras: os administradores devem priorizar 
decisões. 
➢ A ação é a meta, não a decisão em si: um processo decisório eficaz não termina 
com a decisão, e sim com sua implementação. 
➢ Ambiguidade é o inimigo: atribuir responsabilidades é o essencial. 
➢ Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais: uma empresa que toma boas 
decisões com rapidez [...] consegue agarrar oportunidades e superar obstáculos. 
➢ Papéis de decisão valem mais que organograma: nenhuma estrutura decisória será 
perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, no escalão certo 
e no momento certo. 
➢ Uma decisão alinhada reforça papéis: papéis claros de decisão são críticos, mas 
não bastam. Se uma organização não reforça a abordagem certa à tomada de decisão 
por meio de gestos, incentivos, fluxo de informação e cultura, o novo comportamento 
não se integrará à rotina. 
➢ Prática é melhor que sermão: na hora de formular novos papéis de decisão é 
importante envolver aqueles que terão que assumi-los. 
 
 
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A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO 
 
São muitos os tipos de decisões que podem ser tomadas. Podem variar de acordo com o 
ambiente em que o problema está inserido, variando em tempo para solução, a condição da 
pressão, sua complexidade e importância, entre outros. Podemos classificar as decisões pelo 
contexto no qual ocorrem, segundo os diferentes níveis administrativos. 
 
Níveis hierárquicos de decisão 
Existem três níveis de hierarquia que, por sua vez, obedecem à hierarquia-padrão existente 
na maioria das organizações: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Essa 
classificação de níveis terá diferentes tipos de responsabilidade na tomada de decisão e cada 
um desses níveis necessitará de diferentes tipos de informação para esse processo. Tal 
classificação também é chamada de pirâmide organizacional, cujos níveis são conhecidos 
como estratégico, tático ou gerencial e operacional. 
 
Essa pirâmide mostra também a importância das decisões tomadas dentro das organizações, 
ou seja, à medida que os níveis hierárquicos aumentam a partir do operacional, mais 
estratégicas serão as decisões a serem tomadas. Para cada nível, haverá diferentes funções 
de planejamento, que levarão a distintos níveis de tomada de decisão. Vamos dar uma olhada 
na pirâmide organizacional: 
 
 
Fonte: OLIVEIRA (2020) 
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Apesar de serem distintas as decisões que cada um desses níveis deve tomar, eles devem 
atuar de maneira integrada. São as estratégias que irão orientar e determinar as demais 
decisões. 
 
Quando tratamos de decisões estratégicas, podemos relacioná-las com objetivos de longo 
prazo, com decisões que podem mudar os rumos, as maneiras e ações que afetam toda a 
organização. 
 
Nós nos referimos a decisões táticas como sendo aquelas relacionadas a objetivos de mais 
curto prazo, com atitudes, com maneiras e ações que geralmente afetam somente parte da 
empresa. 
 
Classificamos como decisões operacionais aquelas que se relacionam com as rotinas 
operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais. 
 
O planejamento serve para nortear decisões. Vamos entender o que significa o planejamento 
em cada nível hierárquico. 
 
O planejamento estratégico são decisões e ações que a alta administração da organização 
(presidente, diretores e/ou executivos) toma para desenvolver e direcionar a empresa, sempre 
vislumbrando o futuro. 
 
Esse tipo de decisão engloba definição de objetivos, de políticas e critérios gerais para 
estabelecer as diretrizes e assim desenvolver um planejamento dos rumos da organização. O 
objetivo é estabelecer estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus objetivos 
maiores. As decisões tomadas nesse nível hierárquico não possuem um ciclo uniforme, 
podem acontecer em momentos diversos e às vezes inesperados, ainda que algum 
planejamento estratégico seja feito dentro de planos anuais estabelecidos ou em situações 
preestabelecidas. 
 
Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico: 
➢ Lançamento de algum novo produto. 
➢ Ampliação da organização. 
➢ Estabelecimento de direcionamento estratégico de marketing. 
➢ Ampliação do mix de produtos. 
➢ Entrada no mercado de exportação. 
➢ Parcerias empresariais. 
➢ Atuação no mercado de comércio eletrônico (internet). 
➢ Redução do tamanho da empresa. 
➢ Alteração do nome da empresa. 
➢ Fusão com outras organizações etc. 
 
O planejamento tático são decisões e ações que visam a atender as decisões oriundas do 
planejamento estratégico. Irão impactar o controle de ações administrativas e/ou 
operacionais, procurando obter sempre a eficiência (ou seja, fazer bem aquilo que se dispôs 
a fazer). 
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Essas decisões estão concentradas mais na área administrativa e são tomadas para decidir 
sobre operações de controle, estabelecimento de novos padrões de decisão a serem 
aplicados pelo pessoal operacional, além da alocação de recursos. 
 
Exemplos de decisões tomadas em nível tático: 
➢ Estabelecimento de planos de produção: estabelecer quais serão os métodos e as 
tecnologias empregadas para auxiliar na operacionalização dos processos, quais 
devem ser os arranjos físicos do trabalho e equipamentos, de maneira a serem 
suportes eficazes para as atividades e tarefas. 
➢ Estabelecimento de planos financeiros: como deverá ser feita a captação e 
aplicação dos recursos financeiros necessários para viabilizar as várias operações da 
organização. 
➢ Estabelecimento de planos de marketing: estabelecer quais são as ações 
necessárias para a área de vendas e distribuição de bens e serviços e qual a melhor 
forma de atendimento ao cliente. 
➢ Estabelecimento de planos para a área de recursos humanos: envolve 
recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da 
organização. 
 
O planejamento operacional são decisões que irão reger as ações necessárias para a 
realização das atividades operacionais, para que sejam corretamente desenvolvidas a partir 
de procedimentos e regras de decisões estabelecidas. São caracterizadas por serem 
principalmente decisões programadas e seus procedimentos a serem seguidos são 
geralmente os mesmos. As decisões operacionais e suas ações comumente resultam em uma 
resposta imediata. 
 
Quando nos referimos ao planejamento operacional, estamos nos referindoa decisões 
rotineiras, entre elas: 
➢ Quais devem ser os recursos necessários para desenvolvimento e implantação? 
➢ Quais devem ser os procedimentos a serem adotados? 
➢ Quais devem ser os produtos ou resultados finais esperados? 
➢ Quais serão os prazos a serem estabelecidos? 
➢ Quem serão os responsáveis pela sua execução e implantação? 
 
Para cada nível hierárquico, haverá diferentes tipos de informação. 
 
Podemos dizer que, no nível estratégico, as decisões são de cunho estratégico, ocorrendo na 
alta administração da organização. Os desdobramentos de tais decisões irão impactar a 
empresa como um todo e são efeitos duradouros e difíceis de serem revertidos. Essas 
decisões não são feitas de um dia para o outro, são geralmente feitas no planejamento 
estratégico das organizações, que é um planejamento em longo prazo. Elas são decisões 
que, após serem tomadas, podem alterar o rumo a ser seguido pela organização de maneira 
a otimizar sua relação com o ambiente em que está inserida. 
 
Vamos exemplificar a partir da construção de uma nova planta de uma fábrica de determinada 
organização. Serão muitas as decisões a serem tomadas, por exemplo, como deverá ser uma 
nova linha de produção, quais serão e como explorar os novos mercados em que estará 
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inserida a organização com essa nova fábrica, o portfólio de produtos será o mesmo ou deve-
se adequar a uma nova realidade etc. 
 
Essas decisões de nível estratégico exigem que seus gestores tenham em mãos informações 
internas e externas à organização e que forneçam suporte necessário para uma análise que 
os auxilie nas decisões a serem tomadas em longo prazo. Nesse caso, o nível da informação 
necessária para tomada de decisão é macro, englobando toda a organização, ou seja, 
relacionando-se de maneira sistêmica com o meio ambiente, seja interno ou externo. 
 
Como competência básica, a alta gerência, que é o nível hierárquico que toma decisões de 
nível estratégico, necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico e 
globalizado para uma visão estratégica, de forma que a organização aumente seu nível de 
competitividade no mercado. 
 
As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários, de gerência 
média, proporcionando ações que terão efeitos de menor prazo e que trarão um impacto 
menor no funcionamento estratégico da organização. 
 
O nível tático, cujos tomadores de decisão serão a média gerência, traduz as decisões 
estratégicas em planos de ação e projetos que serão realizados pelo nível operacional. O 
nível tático de decisão tem por objetivo dar subsídios ou providenciar os meios que a 
organização disponha para que os planos estratégicos da empresa sejam executados a 
contento, ou seja, utilizar e alocar, otimizando os recursos que sejam disponíveis da 
organização para atender com eficácia os objetivos estratégicos estabelecidos. 
 
A informação requerida no nível tático é do tipo em grupos (agrupada ou sintetizada), 
visualizando e agrupando determinadas informações de uma unidade departamental, negócio 
ou atividade da organização. 
 
Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão ligadas ao 
controle e às atividades operacionais da organização. Essas decisões visam a alcançar 
padrões de funcionamento estabelecidos previamente, com controles do detalhe ou do 
planejamento operacional. Criam condições para que a realização de trabalhos diários da 
organização seja feita de maneira adequada. O nível da informação requerido é detalhado 
(informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos de um dado, de uma 
tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa os projetos e não está 
acostumado a lidar com incertezas. 
 
Portanto, a tomada de decisão que ocorre no nível operacional é aquela que viabilizará a 
execução e o alcance, de maneira efetiva, dos planos tático e estratégico que foram 
previamente elaborados. 
 
As decisões estratégicas são tomadas sempre em condições nas quais há alta dinâmica 
ambiental, são decisões feitas em condições de incerteza. Já as decisões tática e operacional 
lidam com elementos conhecidos e previsíveis, uma vez que serão oriundas da decisão 
estratégica e se valerão de recursos existentes da organização, com os objetivos 
determinados pela estratégia. Por fim, vale salientar que o planejamento auxilia como 
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poderosa ferramenta para que os três níveis de decisão apresentados possam se implementar 
e se integrar. 
 
Os níveis de decisão de uma empresa possuem uma característica básica: a partir dos níveis 
hierárquicos mais elevados, o grau de incerteza vai se reduzindo de maneira drástica à 
medida que caminha do nível estratégico até chegar ao nível operacional. 
 
Centralização e descentralização 
Nas organizações, quanto mais alto o nível hierárquico, mais alto o cargo, mais autoridade o 
indivíduo possui. Autoridade, de maneira geral, é o direito de conduzir pessoas e recursos e 
de tomar decisões nas tarefas a serem executadas. Quanto maior o nível de autoridade de 
determinado cargo ou pessoa, também maiores são as responsabilidades desse indivíduo. 
Autoridade e responsabilidade precisam estar equilibradas em cada nível hierárquico. Um 
gestor, mesmo tendo a responsabilidade sobre um determinado projeto e que necessita que 
tarefas sejam executadas para cumpri-lo, terá problemas como time que coordena caso sua 
autoridade seja pequena, pois, há a possibilidade de que prazos não sejam cumpridos, caso 
seus subordinados questionem suas decisões. 
 
O termo delegar refere-se à transferência de tarefa ou autoridade de um chefe para seu 
subordinado. Transferindo-se essa autoridade, cria-se também uma responsabilidade ao 
indivíduo para a execução do que foi delegado, porém o gestor continua tendo 
responsabilidade sobre o que delegou e a quem delegou a tarefa e seus consequentes 
resultados, pois tal responsabilidade é indelegável. 
 
Escolher corretamente a pessoa para a execução da tarefa, ou seja, que ela esteja apta a 
realizar o que lhe foi delegado, e levar em conta a delegação na medida certa para alcançar 
os resultados esperados são itens fundamentais quando se delega autoridade a alguém. 
Também se deve levar em consideração que a autoridade delegada seja proporcional ao nível 
de responsabilidade e competência alocada no cargo e/ou funcionário. 
 
A clara comunicação é fundamental no momento da delegação com respeito ao que está 
sendo delegado, com designação precisa e clara, tendo-se a certeza do entendimento e 
aceitação por parte do subordinado. 
 
Importância da delegação 
Com a delegação, a equipe passa a ser mais produtiva em decorrência do aumento 
considerável de motivação, além de se reduzir a burocracia, tão prejudicial em processos de 
tomada de decisão, pois há diminuição do tempo total do processo, melhora do desempenho 
e desenvolvimento do time. Ainda permite ao gestor coordenar projetos mais complexos e de 
abrangência maior. A amplitude de controle torna-se maior. 
 
Por esses fatores, o gestor terá seu tempo mais otimizado, podendo fazer um melhor 
planejamento e programação de atividades de seus projetos, engajando-se em decisões que 
sejam especificamente para seu cargo. Planejando-se de maneira mais assertiva, haverá 
maior aproveitamento de recursos e, por consequência, será proporcionada maior segurança 
para a organização. Além de tudo, praticando-se a delegação, novas lideranças estarão sendo 
treinadas e desenvolvidas. 
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Regras básicas para a delegação eficaz 
➢ Antes de delegar certa tarefa a um indivíduo, deve-se ter certeza de que ele seja 
comprometido e competente paratal. 
➢ O nível de autoridade dado ao subordinado deve ser compatível com as atividades 
exercidas por ele. 
➢ A comunicação deve ser clara e precisa, não deixando dúvidas sobre as atividades e 
os resultados esperados para aquela tarefa. 
➢ A motivação da equipe, por meio de recompensas a partir dos resultados 
apresentados, é importante. 
➢ Manter a equipe motivada. 
➢ Estabelecimento de controles eficazes para monitorar adequadamente os resultados. 
Esses controles devem estar claros e ser divulgados e aceitos. 
➢ Treinamento e desenvolvimento dos seus subordinados, bem como auxiliá-los de 
maneira adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralização) em suas 
atividades. 
➢ No momento da delegação, deve-se evitar perda excessiva de poder, porém é preciso 
estar disposto a “abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam 
promover uma situação adequada de motivação nos subordinados. 
➢ Ter canais de comunicação adequados. 
➢ Aceitar os erros das outras pessoas. 
➢ Encontrar maneiras de aumentar o nível de participação dos subordinados. 
➢ Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área 
de sua especialização. 
➢ Criar condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes o 
apoio necessário. 
➢ Evitar críticas desnecessárias e excessivas quando os subordinados cometerem erros. 
➢ Deixar claro aos subordinados o que deve ser feito e quais os resultados esperados, 
incluindo o nível de qualidade e prazo de realização. 
➢ Promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam seguros, 
dispostos e capazes de aceitar maior delegação. 
 
Centralização 
Quando falamos em centralização, referimo-nos ao poder de decisão concentrado 
predominantemente na alta administração. São muitos os motivos que influenciam um gestor 
ou uma cultura organizacional para um estilo de tomada de decisão mais centralizado. 
Podemos citar: 
➢ condições internas; 
➢ fatores do ambiente da empresa; 
➢ maneira de ser do executivo/dono. 
 
Esse estilo de tomada de decisão muitas vezes é utilizado por causa dos seguintes fatores: 
➢ manter um nível de maior integração na empresa; 
➢ manter a uniformidade de ações e decisões; 
➢ administrar com mais eficiência as urgências; 
➢ evitar que um funcionário possa lhe fazer sombra; 
➢ a estrutura organizacional da empresa não possibilitar a descentralização; 
➢ aumentar o nível de controle das atividades da empresa. 
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Vantagens da centralização 
➢ Menor número de níveis hierárquicos. 
➢ Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e recursos financeiros. 
➢ Maior possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação. 
➢ Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos. 
➢ Mais rapidez nas decisões estratégicas. 
➢ Mais segurança nas informações. 
 
Descentralização 
Ela acontece quando a organização diminui a concentração da tomada de decisão na alta 
administração da empresa, havendo então a delegação a seus diversos níveis hierárquicos. 
Isso é necessário quando: 
➢ a carga de trabalho da alta gestão está volumosa e/ou complexa; 
➢ existe demora no processo de decisão; 
➢ há aumento da necessidade de desenvolvimento do nível gerencial dos executivos da 
média/baixa administração; 
➢ existe a necessidade de elevar a participação e motivação do time. 
 
Vantagens 
➢ Possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades organizacionais. 
➢ Menor exigência de tempo nas informações e decisões por causa da autonomia. 
➢ Aumento do efeito competitivo. 
➢ Melhora na definição de objetivos e metas para as unidades e pessoas. 
➢ Ocorrência de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativo e 
gerencial. 
➢ Melhoria na motivação da equipe. 
➢ Aumento na participação por parte do funcionário. 
➢ Maior rapidez no atendimento das necessidades da empresa e das unidades 
organizacionais. 
➢ Desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional. 
➢ Menor tempo de tomada de decisão, pois o responsável por ela passa a estar mais 
próximo da ocorrência dos fatos. 
➢ Redução nos conflitos entre os níveis organizacionais. 
➢ Geração de ideias inovadoras. 
 
Desvantagens 
➢ Aumento da necessidade de controle e coordenação. 
➢ Risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades. 
➢ Maior dificuldade de normalização e de padronização. 
➢ Maior ineficiência na utilização de recursos da empresa (humanos, financeiros, 
materiais e 
➢ equipamentos). 
➢ Maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de 
interdependência. 
 
 
 
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A questão do empowerment: conceito 
 
De acordo com Lima (2011), o termo empowerment, cada vez mais aplicado nas 
organizações, diz respeito a uma situação de descentralização de poderes nos vários níveis 
hierárquicos de uma organização. O empowerment trabalha o aumento de autoridade e, 
consequentemente, de responsabilidade por parte do subordinado ou grupo de subordinados, 
porém o acompanhamento e apoio de seus superiores continuam a ser necessários. Com 
isso, o indivíduo passa a ter maior controle sobre suas próprias tarefas, podendo controlar 
seu próprio trabalho, aumentando sua motivação e possibilitando que melhore sua criatividade 
e iniciativas próprias. A partir disso, todos ganham: indivíduo e empresa. 
 
No meio empresarial, o conceito de empowerment apresenta-se como um fator crítico de 
sucesso para aumentar a competitividade das organizações. 
 
Desta forma, empowerment é o processo em que os gestores transferem aos membros de 
seus times responsabilidades e autoridade. 
 
Por meio do empowerment o administrador, e consequentemente a empresa, poderá 
aumentar a produtividade em sua área de negócio pela liberação do potencial criativo de seus 
colaboradores. 
 
Em muitas empresas, é comum o desperdício de energia e talentos por seus colaboradores 
não entenderem ao certo seu verdadeiro papel dentro da organização. Ocorre, então, o 
desperdício de recursos e tempo. A energia necessária para se atingirem resultados é perdida 
pela ansiedade e pela dúvida das reais obrigações dos colaboradores. 
 
Nos últimos tempos, percebe-se no mercado que essa recomendação está sendo cada vez 
mais levada a sério. 
 
Por meio do empowerment, motiva-se o colaborador até o ponto de ele, muitas vezes, agir 
como o dono da organização, liberando conhecimento, habilidades e energia, criando 
condições de assumir responsabilidade pelo trabalho executado. A partir do empowerment, 
uma empresa passa a ter um modelo de gestão empreendedora, facilitando o clima rumo à 
excelência. Pessoas liberam-se para que atuem com mais autonomia, autoridade e 
responsabilidade. Um dos efeitos claros proporcionado pelo empowerment é própria forma 
pela qual o indivíduo relaciona-se com o trabalho. 
 
Podemos considerar como objetivos básicos do empowerment, segundo Lima (2011): 
➢ Facilitar o atingimento das estratégias do negócio. 
➢ Desenvolver novos líderes que possam tomar decisões adequadas e assertivas. 
➢ Contribuir para a descentralização do poder, o que possibilita ao gestor se empenhar 
em outras responsabilidades que são importantes em sua função. 
➢ Permitir que o número de decisões para os níveis mais baixos da organização 
aumente. 
➢ Liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos colaboradores. 
➢ Aumentar a velocidade de resposta para os clientes. 
➢ Criar um ambiente proativo. 
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➢ Comprometer mais as pessoas. 
➢ Auxiliar na motivação dos indivíduos, que passariam a se sentir mais valorizados e 
comprometidos com a organização. 
 
Para a implantação do empowerment é necessário,ainda de acordo com Lima (2011): 
➢ analisar as causas da centralização e dependência; 
➢ modificar o estilo de gestão; 
➢ migrar do modelo de dependência para o empreendedor; 
➢ ter atenção às metas e prazos; 
➢ que as equipes tenham capacidade de autogerenciamento, focando-se nas metas 
estratégicas estabelecidas pela alta direção da organização; 
➢ treinar os líderes de equipes para atuarem com liderança; 
➢ treinar e desenvolver os gestores da organização nas competências de: educador, 
facilitador, integrador e articulador. 
 
Também de acordo com Lima (2011), estas são algumas das vantagens do empowerment: 
➢ Foco no cliente e redução de custos. 
➢ Maior direcionamento alinhado às metas e aos objetivos estratégicos da organização. 
➢ Maior comprometimento com valores, crenças e resultados da organização por parte 
dos colaboradores. 
➢ Redução do tempo para tomada de decisão. 
➢ Alívio do “peso” do líder sobrecarregado e mudança da situação dos empregados 
ociosos. 
➢ Maior quantidade de ações implantadas, além de rapidez nessa implementação e 
eficácia quanto à qualidade e à produtividade. 
➢ Concretização das estratégias de negócios da empresa. 
➢ Aumento da autoestima e da motivação dos colaboradores. 
➢ Maior sinergia entre seus membros, resultando em melhor ambiente de trabalho. 
 
Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão 
No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em 1996, Mills apresenta uma 
versão ampliada e melhorada dos passos necessários para a prática do empowerment. São 
eles (MILLS, 1996): 
1. O primeiro passo: tolerância a erros. 
2. O segundo passo: desenvolvendo a confiança. 
3. O terceiro passo: visão. 
4. O quarto passo: fixação de metas. 
5. O quinto passo: avaliação. 
6. O sexto passo: motivação. 
 
 
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Obstáculos ao empowerment na versão de Morris e Haigh 
 
Como o empowerment envolve a transferência do poder de tomar decisões da gerência para 
os funcionários, há uma relutância daquela em delegar poder e uma resistência igualmente 
forte destes em aceitar imposições. No que diz respeito à gerência, essa relutância advém de 
uma série de fatores: 
➢ Insegurança: os gerentes são responsáveis pelas ações dos subordinados e isso 
pode deixá-los relutantes em delegar tarefas. 
➢ Falta de capacidade gerencial: os gerentes podem ser muito desorganizados ou 
inflexíveis para planejar com antecedência e decidir que tarefas podem ser delegadas 
a quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento dos resultados das ações 
dos subordinados. 
➢ Falta de confiança nos subordinados: isso pode ser justificado, em curto prazo, pela 
falta de qualificações e conhecimento apropriado por parte dos subordinados, mas, 
em longo prazo, a gerência não tem desculpa para não treinar os subordinados. 
➢ Falsa racionalização: frequentemente expressa na forma de declarações como “eu 
faço melhor”, “não posso confiar nos meus subordinados” e “eu gasto muito do meu 
valioso tempo para explicar aos outros o que precisa ser feito”. 
 
Analogamente, há inúmeras barreiras que impedem a aceitação voluntária pela força de 
trabalho da responsabilidade de tomar decisões: 
➢ Insegurança: os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco que vêm 
com o poder de tomar decisões; eles temem críticas ou demissões devido a erros. 
➢ Falta de incentivos: os subordinados sentem que maior responsabilidade significa 
trabalhar mais sob maior pressão, sem perspectiva de uma recompensa compatível 
com sua “carga” extra (MORRIS e HAIGH, 1997, p 64). 
 
 
Referências: 
LIMA, F. U. Processos decisórios. Apostila 1, 2011. Disponível em: http://www.scribd.com/ 
doc/89216579/1/A-importancia-dos-processos-decisorios. Acesso em: 08 fev. 2022. 
MORRIS, D. S.; HAIGH, R. H. Quem manda em quem. Revista HSM Management, ano 1, n. 
5, pp. 62-68, nov./dez. 1997. 
OLIVEIRA, M. E. D. de. Processos decisórios. Unidade I. São Paulo: Editora Sol, 2020.