Gestão Empreendedora - Guia de Estudos

Prévia do material em texto

Gestão Empreendedora
Prof. Dr. Alessandro Messias Moreira
1ª Edição
 Gestão da Educação a Distância
Todos os direitos desta edição 
ficam reservados ao Unis - MG. 
 
É proibida a duplicação ou re-
produção deste volume (ou 
parte do mesmo), sob qualquer 
meio, sem autorização expressa 
da instituição.
Cidade Universitária - Bloco C
Avenida Alzira Barra Gazzola, 650, 
Bairro Aeroporto. Varginha /MG 
ead.unis.edu.br 
0800 283 5665
Autoria
Currículo Lattes:
Prof. Dr.Prof. Dr.
Alessandro Messias MoreiraAlessandro Messias Moreira
Graduado em Psicologia pela Universidade de Alfenas - UNIFENAS (1996), Mestre em Desenvol-
vimento Humano: Formação Políticas e Práticas Sociais pela Universidade de Taubaté - UNITAU 
(2012), Doutorado em Educação pela Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP (2016). 
Atualmente é Professor e Coordenador de Cursos de Pós-Graduação do UNIS MG, Coordenador 
da Comissão Própria de Avaliação - CPA, Membro do Comitê de Ética em Pesquisa e representante 
nato representando a CPA no Conselho Universitário do Centro Universitário do Sul de Minas - 
UNIS MG. Como Professor atua principalmente com os seguintes temas: Gestão de Pessoas, Gestão 
de Conflitos e Negociação, Empreendedorismo, Comunicação Organizacional, Simulação Gerencial, 
Desenvolvimento Gerencial, Didática e Metodologia no Ensino, Pensamento Científico e Metologia 
da Pesquisa, Psicologia do Comportamento Organizacional e Psicologia da Educação.
http://lattes.cnpq.br/5303526458310366
5
Unis EaD
Cidade Universitária – Bloco C
Avenida Alzira Barra Gazzola, 650, 
Bairro Aeroporto. Varginha /MG 
ead.unis.edu.br
0800 283 5665
 
 
 
 
 
M838 
 
MOREIRA, Alessandro Messias. 
 
Guia de estudos: gestão empreendedora / Alessandro 
Messias Moreira. – Varginha: FEPESMIG, 2017. 
150 p. 
 
ISBN 978-85-65351-31-7 
 
 
1. Empreendedorismo. I. MOREIRA, Alessandro Messias. II 
Título. III. Fundação de Ensino e Pesquisa de Minas Gerais - 
FEPESMIG 
 
 CDD: 658.421 
 
 
Ficha catalográfica: Sanny Catheriny Gregório Borges – CRB-06/ 3058 
 
Prezado aluno, 
Prezada Aluna,
 Você está de parabéns por ter escolhido o Centro Universitário do Sul de Minas para sua 
formação superior, temos diversos cursos e todos eles contam com credibilidade e qualidade que 
tem feito o diferencial na vida de diversos profissionais distribuídos por todo o Brasil. 
 Estudar empreendedorismo é uma marca significativa do UNIS MG, pois tem ajudado em-
presários que por aqui passam a obter sucesso em antigos e novos empreendimentos. Além de am-
pliar horizontes profissionais de muitos intra-empreendedores, fazendo com que sejam diferencial 
de competência, ousadia e inovação em pequenas, médias e grandes empresas.
 Você poderá, nas páginas deste Guia de Estudos, encontrar sinalização e indicativos de cami-
nhos coerentes para o seu sucesso profissional. Fique atento (a) a cada detalhe, a cada novo termo 
e conceito estudado, porém te convido a ir além, pois como Guia ele é um indicativo de caminhos 
e não contem em si todo o conhecimento necessário para a sua formação. 
 Comece por ele, ultrapasse-o, vá até o referencial teórico que referenda nossos escritos e 
aprofunde cada aspecto. 
 Um bom empreendedor não fica somente no aparente. Ele estuda, entende a teoria e con-
segue associá-la com a prática, assumindo posturas diferenciadas diante dos desafios profissionais. 
Assim te convido a ser um empreendedor de fato, seja onde estiver, em qual profissão escolher. 
Faça a diferença e sucesso.
Um abraço e bom estudo.
Professor Alessandro Messias Moreira
Ementa
Orientações
Palavras-chave
As ações e as atitudes do empresário empreendedor. As características do compor-
tamento empreendedor. Aprender a empreender. O empreendedorismo e o merca-
do. As chances do empresário empreendedor. O empresário sua missão e sonho. O 
papel da empresa na sociedade.
Empreendedorismo. Marketing. Plano de Negócios
Ver Plano de Estudos da Disciplina, disponível no Ambiente Virtual.
Unidade IUnidade I
1. Introdução 12
1.1. Quem é o Empreendedor 12
1.2. A Evolução das Teorias da Administração 16
1.3. Empreendedorismo e Inovação 18
Unidade IIUnidade II
2. Da Manufatura ao Empreendedorismo / Inovação 22
2.1. Incubadoras – Oportunidades para o Empreendedor 27
2.2. Perfil dos Empreendedores – Características do Comportamento Empreende-
dor 28
2.2.1. Competências e Habilidades 29
Unidade IIIUnidade III
3.1. Baseando em Fatos Reais: Empreendedores de Sucesso 42
3.2. Empreendedores: Energizadores de Pequenas Empresas 54
3.3. Intra-Empreendedor 56
Unidade IVUnidade IV
4.1. Planejamento Estratégico 60
4.2. Como Elaborar um Planejamento Estratégico 66
4.3. Missão 67
4.4. Visão 69
4.5. Valores 71
Unidade VUnidade V
5.1. Plano de Negócios 76
5.2. Elaborando um Plano de Negócios - SUMÁRIO EXECUTIVO 83
5.2.1. Forma Jurídica 87
5.2.2 Enquadramento Tributário 88
5.2.3. Capital Social 94
5.2.4. Fonte de Recursos 94
Unidade VIUnidade VI
6.1. Análise de Mercado 96
6.1.1. Estudos Dos Clientes 96
6.1.2. Concorrentes 98
6.1.3. Fornecedores 98
Unidade VIIUnidade VII
7.1. Plano de Marketing 103
7.1.1. Descrição Dos Principais Produtos 108
7.2.2. Preço 111
7.2.3. Estratégias Promocionais 113
7.2.4. Estrutura de Comercialização 114
Unidade VIIIUnidade VIII
8. Plano Operacional 118
8.1. Capacidade Produtiva 120
8.2. Processos Operacionais 121
8.3. Necessidades De Pessoal 122
Unidade IXUnidade IX
9. Plano Financeiro 124
9.1. Investimentos Fixos 125
9.2. Capital De Giro 126
9.3. Investimentos Pré-Operacionais 128
9.4. Investimento Total 128
9.5. Estimativa De Faturamento Mensal Da Empresa 130
9.6. Estimativa De Custos 130
9.7. Estimativa Dos Custos Fixos Operacionais Mensais 132
9.8. Demonstrativo De Resultados 134
9.9. Indicadores De Viabilidade Ponto De Equilíbrio 135
9.10. Lucratividade 138
9.11. Rentabilidade 140
9.12. Prazo De Retorno Do Investimento 142
Unidade XUnidade X
10. Construção de Cenários 146
10.2. Avaliação Estratégica Matriz f.o.f.a. 148
Referências BibliográficasReferências Bibliográficas 150
Objetivos da Unidade
Unidade I I
 Ao final da Unidade I o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
12 
1. Introdução1. Introdução
 O empreendedor tem sido visto como o motor que impulsiona a economia nos países 
desenvolvidos, ele é o centro desse trabalho, ou melhor, o centro desse trabalho é o ser humano 
que com toda a sua criatividade e ousadia consegue fazer a diferença e transformar os ambientes, 
os objetos e fazer com que o novo apareça e aconteça.
 Aí está a base para o trabalho, saber que não existem limites tecnológicos, culturais e eco-
nômicos para quem deseja ousar e ir além do ponto onde se encontra. Nas páginas desse Guia co-
nheceremos quem é o empreendedor, suas características e pontos fortes. Verificaremos a relação 
desse termo com o processo de inovação que ocorre na humanidade no decorrer dos tempos.
 Do processo de inovação conheceremos aspectos de incubadoras de empresas. No perfil 
dos empreendedores seremos convidados a reconhecer o que temos de melhor, nossas próprias 
competências e habilidades que fazem a diferença independente do lugar que ocupamos. O empre-
endedor/intra-empreendedor será visto como a energia que move e transforma pequenas, médias 
e grandes empresas. 
 Estudaremos no final desta Unidade, um pouco sobre Planejamento Estratégicoe verifica-
remos o quanto é importante e significativo ter uma meta estabelecida no empreendimento e na 
vida. Saber sobre Missão, Visão e Valores será o próximo passo, que ajudará a consolidar a teoria e 
abrirá caminhos para nossa segunda Unidade, onde conheceremos um importante instrumento na 
vida dos empreendedores: o Plano de Negócios 
 Assim, o seu sucesso na disciplina empreendedorismo/curso está única e exclusivamente 
condicionado a você, as suas crenças e valores e ao compromisso pessoal com seu processo de 
desenvolvimento e formação.
 
1.1. Quem é o Empreendedor1.1. Quem é o Empreendedor
13
“Ele não é somente um fundador de novas empresas ou o construtor de 
novos negócios. Ele é a energia da economia, a alavanca de recursos, o 
impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Mais ainda: ele é quem fareja as 
oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as oportunidades 
fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. O termo empreendedor 
— do francês entrepreneur — significa aquele que assume riscos e começa 
algo novo. ” (CHIAVENATO, 2007, p3).
 A definição de empreendedor proposta por CHIAVENATO resume bem o significado des-
se termo. O empreendedor é apresentado como a energia da economia, como uma alavanca capaz 
de transformar e impulsionar determinados projetos, fazendo com que os mesmos alcancem suces-
so. 
 Podemos dizer que ser empreendedor não é a mesma coisa que ser empresário. Muitos 
empresários caem nessa função por forças das circunstâncias, já o empreendedor deseja esse lugar 
e trabalha dia e noite para que o seu empreendimento prospere e alcance os objetivos propostos. 
A perspicácia desse sujeito é muito grande fazendo com que chegue a perceber inovações e ten-
dências do mercado. Ao assumir riscos o faz de forma calculada, ele não se aventura no mercado, 
suas ações são sempre pautadas em fundamentos administrativos e econômicos. Muitas vezes ele 
não sabe nomear esses fundamentos, no entanto os mesmos parecem estar amalgamados em seu 
ser, frutos da vivência e experiência adquirida.
 É comum algumas pessoas designarem os atributos de qualidade presentes no empreende-
dor como sendo inatas, ou seja, transferidas geneticamente. Contudo, podemos afirmar que essas 
características são aprendidas e apreendidas no decorrer da vida, nas relações humanas estabeleci-
das e na forma como o empreendedor assimila, compreende, manipula e transforma sua experiência 
e conhecimentos adquiridos. 
 O empreendedor cria algo novo, percebe na sociedade e nas relações humanas formas de 
transformar o velho, assim, consegue uma verdadeira metamorfose, transformando visões arraiga-
14 
das, prontas e fundamentadas em produtos, conceitos e ideias novas.
METAMORFOSE: METAMORFOSE: Modificação da forma, radical ou mais ou menos brusca, 
que ocorre na vida de determinados animais. Afetando sua aparência, estru-
tura, conduta e processos fisiológicos gerais. (CALDERELLI)
 O termo metamorfose foi utilizado no texto para dizer da capacida-
de presente no empreendedor de perceber possibilidades de mudanças nos 
produtos, serviços e formas de ver a sociedade. 
 A música Metamorfose de Raul Seixas pode exemplificar bem a utilização desse termo para 
o ser humano, veja e reflita:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15
Convido-te a testar sua capacidade empreendedora. Sabemos que um dos 
grandes problemas atuais está relacionado com a ecologia e a forma como 
tratamos e ressignificamos os resíduos e sobras presentes nos processos 
de fabricação. Sendo assim, aponte abaixo, 10 produtos que você poderia 
produzir utilizando de serragem de madeira. Utilize da criatividade e sinta-se 
livre para a produção:
10 PRODUTOS UTILIZANDO SERRAGEM DE MADEIRA:
PRODUTOS FINALIDADES
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
 Essa “metamorfose ambulante” não é somente aquele que cria seu próprio negócio, aquele 
que compra uma empresa e inova na sua gestão e administração. O empreendedor é muito mais 
que isso, ele pode nunca ter montado uma empresa, no entanto inova em suas relações humanas, 
cria e administra bem seu tempo e espaço, está cercado de pessoas em uma verdadeira “rede de 
apoio”, assume papel de liderança na sociedade, nos mais diversos setores e possibilidades. Segundo 
CHIAVENATO, o espírito presente no empreendedor está “presente em todas as pessoas que – 
mesmo sem fundarem uma empresa ou iniciarem seus próprios negócios – estão preocupados e 
focalizados em assumir riscos e inovar continuamente. ” (2007, p3)
16 
REDE DE APOIO:REDE DE APOIO: Uma rede consiste num conjunto de atores ou nós (pesso-
as, objetos ou eventos) ligados por um tipo específico de relação. A diferen-
tes tipos de relações correspondem redes diferentes - ainda que o conjunto 
de atores seja o mesmo. A rede, porém, não é consequência, apenas, das 
relações que de fato existem entre os atores; ela é também o resultado da 
ausência de relações, da falta de laços diretos entre dois atores. (SOARES E 
RODRIGUES)
1.2. A Evolução das Teorias da Administração1.2. A Evolução das Teorias da Administração
 O século XX foi marcado por grandes evoluções na sociedade, na forma de ver e lidar com 
o ser humano e nas teorias administrativas. Nunca se produziu tanto, a ciência e a tecnologia cami-
nharam a passos largos, transformando conceitos e concepções.
 Tivemos alguns movimentos que foram automaticamente mudando o foco administrativo da 
época. No início do século, percebemos uma maior racionalização do trabalho, este passando a ser 
pensado e observado administrativamente. TAYLOR publica em 1911 seu livro sobre os Princípios 
da Administração Científica, começando a pensar as possibilidades de divisão do trabalho. Em 1914 
Henry Ford aplica, em sua fábrica de automóveis, os conceitos e concepções propostos por Taylor. 
Visando a redução dos custos de produção e otimização da mão-de-obra utilizada, sendo que cada 
funcionário, trabalhando em série, cumpria com parte do processo de produção. 
 Em seguida surge o movimento das relações humanas, desviando o foco para os processos. 
Elton Mayo como o principal expoente desse momento histórico, se baseia no grande desenvolvi-
mento das ciências humanas, sobretudo da Psicologia e Sociologia. 
 A partir de então surge o movimento do funcionalismo estrutural (1945) que visualiza a 
sociedade em partes, onde cada setor cumpre o seu papel, trabalhando em conjunto para o alcance 
de um objetivo comum. Nesse momento as gerências focam os objetivos a serem alcançados. O 
movimento dos sistemas abertos (1955) que vem logo em seguida procura no planejamento estra-
17
tégico esboçar suas concepções.
 A competitividade se torna o foco principal no movimento que vem em seguida, o das con-
tingências ambientais (1970), dentro dessa concepção o foco se estabelece a partir da percepção 
do ambiente e das necessidades do mercado. Nesse período o modelo toyotismo se fortalece em 
oposição ao modelo fordista.
FORDISMO TOYOTISMO
Henry Ford Taiichi Ohno
Estados Unidos da América Japão.
Consolidação na primeira metade do
século XX
Consolidação na segunda metade do
século XX.
Grande mercado consumidor. Pequeno mercado consumidor.
Produção em massa e grandes estoques
Flexibilização da produção. Produzia
somente o que era necessário.
Investimentos grandes
Investimentos de acordo com a
produção e comercialização.
Grande necessidade de mão de obra.
Mão de obra se adequando ao
mercado e a quantidade produzida.
Modelo da qualidade total e Just-in-time
– Tempo justo.
 Do início dos anos 90 em diante percebemos fortes traços do neoliberalismo e com ele o 
foco no papel do empreendedor para transformar e conquistar novas riquezas. O mercado se abriu 
e com ele tivemos uma enorme concorrência de produtos importados. A importância da qualidade, 
inovação e criatividade aparecem comofatores diferenciais e o empreendedor como aquele res-
ponsável pela transformação e busca de novas possibilidades.
18 
Pesquise no site http://www.youtube.com filmes comparativos sobre o For-
dismo e Toyotismo.
Assista o filme: Tempos Modernos, Charles Chaplin.Assista o filme: Tempos Modernos, Charles Chaplin.
1.3. Empreendedorismo e Inovação1.3. Empreendedorismo e Inovação
 A palavra inovação significa ato de renovar, trazer uma novidade. O ser humano por nature-
za é um ser inovador. Ele é movido por buscas constantes de transformação, sua maior característica 
é a necessidade de se transformar e transformar o mundo a sua volta. 
 Se formos acompanhar a evolução que ocorreu no século XX perceberemos essa caracte-
rística forte e sempre presente no humano. Esse ser, é capaz de observar, analisar, compreender, 
intervir e transformar o meio, os objetos e as pessoas a sua volta.
 É certo que existe uma força motriz que impulsiona o indivíduo na busca constante pelo 
novo, alguns vão chamar essa força de motivação, outros de desejo, outros ainda de entusiasmo. 
 A teoria PsicanalíticaPsicanalítica aponta a realidade da falta e com ela o desejo que promove uma busca 
constante de satisfação, que nunca será obtida de forma completa. É justamente essa ausência de 
algo, a incompletude, que faz do humano um eterno explorador de alternativas. 
 No mundo empresarial é possível perceber claramente essa força presente, ocasionando a 
mobilização ou desmobilização dos colaboradores.
 Muitas são as proposições de diversos setores empresarias para tentar manter a motivação, 
o envolvimento e a participação dos funcionários. No entanto a principal força inovadora e capaz de 
modificar comportamentos está dentro do próprio sujeito, na sua visão de mundo, na capacidade e 
no desejo de transformar tudo a sua volta. 
 O termo empreendedor por sua vez, está estritamente relacionado à inovação. Pois o sujei-
to empreendedor mesmo não sabendo gosta de desafios e busca constantemente novos caminhos 
19
para alcançar seus objetivos.
 O empreendedor tem verdadeira paixão pelo que faz e é essa paixão que o impele a buscar 
fazer sua atividade, um novo produto, de forma diferente. 
 É a associação da criatividade/inovação às habilidades gerenciais que fazem o diferencial em-
preendedor.
 Vejamos abaixo, algumas grandes invenções e conquistas da humanidade:
INVENÇÃO ANO INVENTOR SIGNIFICADO
Imprensa 1462 Johannes Gutenbeg Revolução na ciência, comunicação e tecnologias.
Energia Elétrica 1879 Thomas Edson Transformação da sociedade. Grandes oportunidades.
Transistor
1940 Engenheiros da Bell
Laboratories.
Afetou as áreas das ciências e da tecnologia, sobretudo a eletrônica.
Computador
Início
década de
40
Grande revolução nas ciências, educação e comunicação.
Motor a vapor
1765 James Watts Origem da revolução industrial. Revolução no setor de transportes e
criação de setores industriais.
Motor a explosão.
1892 Rudolf Diesel Levou ao desenvolvimento das industrias automobilística e aeronáutica,
ocasionando o impulso das economias da era industrial.
Telégrafo
1837 Samuel Morse Primeira invenção que permitiu a comunicação entre pessoas, mesmo
estas estando a grandes distâncias.
Telefone
1876 Graham Bell Transformando em uma grande inovação, vindo a ser um dos maiores
setores econômicos da era industrial.
Rádio
1896 Guglielmo Marconi Um invento extremamente importante, substitui o telegrafo e vem
como precursor da televisão, telefone celular e outros inventos que
utilizam das ondas de rádio como veículo.
Internet
1969
(início)
Vários colaboradores A invenção que atingiu o maior número de pessoas em um espaço curto
de tempo. Revolucionando a comunicação, o comércio e a educação.
http://midasdesign.wordpress.com/2007/04/09/as-dez-maiores-invencoes-do-ultimo-milenio/ acesso em 06 de julho de 2010.
Alguns dos experimentos acima, como o Computador e a Internet não tiveram uma data específica e um inventor exclusivo, mais foi
fruto de uma grande evolução, contando com a colaboração de diversas pessoas e situações.
20 
Figura 1: Telefone Antigo
Fonte: istock.com
Resgate a história do telefone, veja sua origem, encontre fotos 
de sua evolução, desde sua criação até chegar aos modernos 
celulares. Reflita: É possível esse aparelho se aperfeiçoar mais? 
O que falta ele fazer? Registre tudo em seu Portfólio Individual. 
 Muitas vezes pensamos que não existem possibilidades de aperfeiçoamento, de melhora nos 
recursos e qualidade de um produto, no entanto, no dia seguinte nos deparamos com o novo, com 
a renovação, com o reinvento. Isto parece acontecer com tudo a nossa volta.
 Podemos afirmar que os empreendedores ajudam significativamente nesse processo, uma 
vez que sua ânsia para criar e transformar funciona como um pivô de articulação entre o produto e 
a novidade, entre o velho e o novo, entre a ideia e a criação.
 Temos a tendência em achar que o empreendedor é somente a pessoa que cria um novo 
produto, na verdade não é assim, o empreendedor faz novo tudo o que faz, ele faz tudo novo de az novo tudo o que faz, ele faz tudo novo de 
novo.novo. Temos empreendedores inovadores no ato de liderar equipes, na condução de empresas, na 
gerência do próprio tempo, na busca da novidade, no relacionamento interpessoal, na condução de 
Organizações não Governamentais – ONGs, na condução de Organização Civil de Interesse Público 
– OSCIP, nos Conselhos de Defesa de Direitos, nas Universidades, enfim eles estão inseridos em 
todos os contextos e se preocupam com a possibilidade de fazer mais e melhor.
Objetivos da Unidade
Unidade II II
 Ao final da Unidade II o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
22 
2. Da Manufatura ao Empreendedorismo / Inovação2. Da Manufatura ao Empreendedorismo / Inovação
 Na figura 2, podemos encontrar uma imagem onde demonstra a evolução que passou o 
telefone ao longo dos anos, perceba que o último e mais moderno telefone apresentado na foto, 
com certeza já não é o mais moderno no momento da leitura desse Guia de Estudos. Perceba 
também que muitos outros aparelhos antigos e novos, foram deixados de fora do gráfico, pois se 
quiséssemos demonstrar todas as fotos e seus processos de evolução, com certeza todas as páginas 
utilizadas aqui, não seriam suficientes. Faça um teste, entre no Google Imagens, digite no instrumento 
de busca, fotos de telefones novos e antigos e encontre uma diversidade de outros aparelhos.
http://www.google.com.br/imghp?hl=pt-BR&tab=wi
Figura 2: Evolução e Inovação
Fonte: istock.com
 Um sujeito que ainda não se desafia que não busca ser criativo, olha para a evolução apre-
sentada na FIGURA 2 e afirmar: “Já não é possível nenhuma evolução a partir do telefone, tudo o 
que poderia ser feito nesse processo, já está acabado, pronto. ” O empreendedorempreendedor olha de forma 
diferente, refletindo sobre o aparelho, verificando suas possíveis falhas e dificuldades de utilização e 
tenta reinventar, criando e incorporando novas tecnologias aos aparelhos mais modernos existentes 
23
no mercado de telefonia. Para o empreendedor o objeto ou situação nunca está acabado, pronta, 
para ele sempre existe algo a acrescentar. 
 A regra – olhar de forma diferente – vale para todoo processo de evolução dos instrumen-
tos criados e utilizados pelos seres humanos, desde que o mesmo descobriu o fogo e com ele a ino-
vação e possibilidade de transformação dos objetos e da vida. A história humana, verdadeiramente 
passa da manufatura para o ato de empreender, já que cria, aperfeiçoa e transforma tudo a sua volta.
 Os relatos servem para derrubar um grande mito que gira em torno da capacidade empre-
endedora, como se essa fosse inata. 
 Inato é a inteligência humana em suas mais diversas formas e possibilidades, através dela cada 
sujeito nas inter-relações com os objetos, com os outros, com suas necessidades e inquietações 
pode construir e ressignificar os contextos de vida. A capacidade empreendedora é desenvolvida ao 
longo dos anos e pode ser aprendida.
 Observe o que CHIAVENATO fala do empreendedor e de sua sensibilidade: 
“Na verdade, o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, 
pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar 
oportunidades. Com esse arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e 
para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreen-
dedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, 
o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem 
sucedido no mercado. ” (2007, 3)
 É essa capacidade de fazer as coisas acontecerem que permite a inovação. Dando ao em-
preendedor a condição de transformar suas próprias ideias em algo concreto e capaz de agregar 
valor as coisas e movimentos a sua volta. A energia presente no mesmo o leva a sair da condição de 
empreendedor – artesão para empreendedor oportunista. 
 Smith, citado por Vries e adaptado por CHOLODOVSKIS, aponta para dois tipos de empre-
endedores, o empreendedor artesão e o empreendedor oportunista. 
 Podemos nos deter ao empreendedor oportunista, que é aquele inteligente e educado, que 
sabe agregar valor as suas “causas, ” ele se estabelece através de uma ampla rede de relações so-
24 
ciais, se preocupa com a sociedade, com o outro, com a ecologia, sabe que para a solidariedade não 
existem fronteiras, da mesma forma que não existem fronteiras para seus sonhos e sua vontade de 
melhorar e reconstruir o mundo em que habita, partindo do micro para o macro sistema. Ou seja, 
começa a fazer a sua parte, transformando o seu entorno e com isto criando e agregando valor em 
torno de suas causas e automaticamente ampliando mais e mais seus projetos.
 Veja o quadro adaptado por CHOLODOVSKIS:
O Empreendedor – Artesão O Empreendedor – Oportunista 
− Indivíduo limitado em educação 
e treinamento; 
− Pouca preocupação e 
envolvimento sociais; 
− Lacuna no que tange a 
competência de lidar com o 
ambiente social; 
− Orientação de tempo limitada e 
revista. 
− Exibe amplo treinamento e 
educação; 
− Grande preocupação e 
envolvimento sociais; 
− Grande confiança em lidar com 
o ambiente social; 
− Preocupação e orientação em 
direção ao futuro. 
 
DORNELAS reforça o conceito dos estilos artesão e oportunista do empreendedor: 
Empreendedor artesão: (...) é uma pessoa que inicia um negócio basicamente com habili-
dades técnicas e um pequeno conhecimento da gestão de negócios. Sua formação educa-
cional limita-se ao treinamento técnico e, com isso, tem experiência técnica no trabalho, 
mas não dispõe de capacidade para se comunicar bem, avaliar o mercado, tomar decisões 
e gerir o negócio.
Empreendedor oportunista: (...) é aquele que tem educação técnica suplementada por 
estudo de assuntos mais amplos, como administração, economia, legislação ou línguas. 
Procura sempre estudar e aprender.
Quadro 1 - Quadro adaptado por CHOLODOVSKIS
Fonte: Vries, 1996 (Adaptado por CHOLODOVSKIS)
25
 O quadro abaixo apresenta, segundo CHIAVENATO, as características e a forma de abor-
dar na hora de tomar decisão, presente nesses estilos de empreendedores:
Quadro 2 - As características e a forma de abordar na hora de tomar decisão
Empreendedor Artesão Empreendedor Oportunista.
Orientação de tempo de curto prazo, com 
pouco planejamento.
Delega autoridade às pessoas necessárias ao 
crescimento da empresa.
Paternalista na condução de equipe. Evita o paternalismo na condução da equipe.
Dificuldade em delegar autoridade, é 
centralizador.
Planeja o crescimento futuro do negócio.
Usa uma ou duas fontes de capital para abrir 
sua empresa.
Obtém capitalização original em mais de duas 
fontes de dinheiro.
Define estratégias de Marketing em termos de 
preço tradicional, da qualidade e reputação da 
empresa.
Emprega estratégias de marketing e esforços de 
vendas mais variados;
Esforça-se nas vendas basicamente por motivos 
pessoais.
Utiliza sistemas de registro e controle, 
orçamento apropriado, oferta. Precisa e 
pesquisa sistematicamente o mercado.
Fonte: CHIAVENATO, p11 (adaptado)
Cito agora uma “leitura” sobre um grande Empreendedor Oportunista:
 JESUS CRISTO:JESUS CRISTO: Minha idéia ao trazer Jesus para essa discussão 
sobre empreendedorismo, não tem a pretensão de pensar em aspectos 
religiosos, mas sim propor a visão de um Homem que viveu em dado momento histórico, que 
foi capaz de revolucionar o mundo e a percepção que se tem do ser humano.
 Jesus Cristo viveu em uma época com poucos recursos, em meio a populações caren-
tes de estruturas básicas para a sobrevivência. Foi um carpinteiro que acreditava na possibili-
dade de mudar a forma das pessoas se relacionarem e automaticamente melhorar a vida das 
mesmas. 
26 
 Ele estabeleceu uma importante rede de relacionamentos, buscou pessoas que acre-
ditassem nos seus projetos e na possibilidade de transformação das regras estabelecidas até 
então. Para isto ele exerceu grande poder de liderança, veja bem, não escolheu os melhores, 
os mais estudados e sábios para propor e repassar seu projeto, ele fez diferente percebeu os 
talentos de cada um e a partir de então formou uma equipe que foi capaz de transformar o 
mundo a sua volta. Podemos dizer que Jesus como empreendedor, formou outros grandes 
empreendedores. 
 Jesus foi líder, tinha visão, sabia o que queria, seus objetivos estavam claros, foi persis-
tente, lutou contra a adversidade. Da mesma forma os empreendedores de hoje buscam e 
possuem essas características.
 Não precisamos continuar com essa história, pois a consequência do ato empreende-
dor desse homem permanece até hoje, visto que a sociedade foi e é extremamente influencia-
da por esse líder fabuloso.
 Destaque no mínimo 3 empreendedores que você conhece (pessoalmente, de ouvir falar, 
da televisão, internet...) e registre no seu Portfólio quais as características empreendedoras destas 
pessoas. O que faz com que elas se destaquem.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
27
2.1. Incubadoras – Oportunidades para o Empreendedor2.1. Incubadoras – Oportunidades para o Empreendedor
 O empreendedorismo é tão importante para a sociedade que muitas ações governamentais 
apoiam empreendedores nos mais diversos setores, uma importante iniciativa que conta com o 
apoio desses órgãos públicos são as incubadoras de negócios. 
 Veja abaixo a definição de incubadoras, encontrada no site do Serviço Brasileiro de Apoio à 
Micro e Pequena Empresa – SEBRAE: 
“Uma incubadora é um ambiente especialmente planejado, baseado no empreendedo-
rismo e que visa a difundir o conhecimento. Ela apoia projetos inovadores por meio de 
serviços especializadose consultorias que facilitam o seu desenvolvimento. Foram criadas 
com o objetivo de apoiar novos empreendimentos e projetos inovadores, oferecendo o 
ambiente necessário para o seu crescimento, ou seja, disponibilizam às micro e pequenas 
empresas serviços especializados, orientação e consultoria, espaço físico planejado, infraes-
trutura técnica, administrativa, operacional, além de uma série de outros benefícios como 
a intermediação com instituições de ensino e pesquisa, órgãos governamentais e iniciativas 
privada. ”
 É possível encontrar incubadoras em vários municípios brasileiros, nos seus mais diversos 
seguimentos: Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica, Incubadoras de Setores Tradicionais, 
Incubadoras de empresas Mistas, Incubadoras de Empresas de Agronegócios, Incubadoras de Coo-
perativas e Incubadoras de Empresas Culturais.
 Todas elas incentivando e apoiando o novo empreendedor no início e na consolidação de 
seu projeto. 
 Um bom exemplo de uma incubadora em pleno desenvolvimento de suas atividades é o 
CECOMPI – Centro para Competitividade e Inovação do Cone Leste Paulista, de São José dos 
Campos – SP.
 Abaixo destaco alguns dados dessa incubadora retirados do Folder de divulgação da mesma: 
Objetivos: Manter e abrigar em condições favoráveis novos negócios, projetos voltados 
para oportunidades de mercado que ainda não estiverem constituídos como empresas, 
bem como pequenas empresas em fase de maturação competitiva, visando a superação de 
28 
barreiras existentes nos primeiros anos de sua atuação.
Essa Incubadora de Negócios disponibiliza às empresas incubadas: salas individuais equi-
padas com rede para telefone e internet, laboratórios, equipamentos, salas de reuniões e 
treinamentos, copiadora, biblioteca, escritório de projeto, correio, estacionamento e rede 
de relacionamentos. 
Para participar é preciso ter uma ideia de produto ou serviço inovador, diante de uma 
oportunidade de mercado. 
O CECOMPI oferece 3 fases de incubação: Pré-residente – que é o período para implan-
tação da empresa – 12 meses; Residente – Período de execução do Plano de Negócios 
e ao final do período recebe o certificado de graduação – 24 meses; Associada – período 
de acompanhamento e consolidação no mercado em ambiente fora da incubadora – 12 
meses.
Plano de Negócios:Plano de Negócios: “Um plano de negócio é um documento que descreve 
por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para 
que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. 
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao 
invés de cometê-los no mercado. ” (ROSA, 2007, 3)
 Conheça mais sobre o mesmo após a Unidade V.
 O exemplo do CECOMPI demonstra uma grande possibilidade para o empreendedor. Sa-
bemos, contudo, que estrutura semelhante a essa incubadora de empresas não é oferecida em 
todos os municípios, o que não inviabiliza a busca de apoio em outros setores que podem colaborar 
significativamente para o início e o desenvolvimento de um negócio.
 Destacamos as Associações Comerciais e Industriais, o SEBRAE, as Secretarias Municipais e 
Estaduais de Indústria e Comercio, as Câmaras de Dirigentes Lojistas, Universidades, consultorias 
entre outros setores da sociedade que incentivam e apoiam o movimento empreendedor.
2.2. Perfil dos Empreendedores – Características do Comportamento Empreendedor2.2. Perfil dos Empreendedores – Características do Comportamento Empreendedor
 Muitas são as características presentes nos empreendedores e não podemos dizer que uma 
29
ou outra é a mais importante. O exercício de buscar compreender o que faz o diferencial nessas 
pessoas nos ajudam a identificar algumas características que somadas fazem o diferencial.
2.2.1. Competências e Habilidades2.2.1. Competências e Habilidades
COMPETÊNCIA: COMPETÊNCIA: Competência pode ser concebida como característica que 
engloba diferentes traços de personalidade, habilidades e conhecimento, in-
fluenciados pela experiência, capacitação, educação, história familiar e aspec-
tos demográficos peculiares à pessoa [...] as competências são demonstradas 
por comportamentos observáveis condicionantes da capacidade pessoal de 
realizar ações estratégicas de expansão empresarial (...) categorizadas em seis 
áreas distintas de comportamento, quais sejam: a competência de oportuni-
dade, de relacionamento, conceituais, administrativas, estratégicas e de com-
prometimento. (MELO, LEÃO e PAIVA JUNIOR, 2006).
HABILIDADE: HABILIDADE: (...) a capacidade do profissional de trabalhar com e entre as 
outras pessoas de maneira eficaz, como membros de um grupo. Essa habi-
lidade trata, dentre outras coisas, da capacidade de comunicação, liderança, 
motivação e de trabalho em equipe (ou times) por parte dos gestores orga-
nizacionais. E, por fim, a habilidade técnica, que se refere ao entendimento e 
proficiência no desempenho de tarefas específicas. Ela normalmente inclui o 
domínio dos métodos, das técnicas e dos equipamentos que envolvem fun-
ções específicas realizadas pela empresa e os conhecimentos especializados, 
capacidade analítica e o uso competente de instrumentos e técnicas de reso-
lução de problemas em determinada área. (OLIVEIRA e LACERDA, 2007).
30 
 Existe uma grande necessidade de teorizar e localizar no empreendedor características que 
o diferencia das demais pessoas, essas características geram o que chamamos de comportamentos, 
dentre as quais CHIAVENATO (2007) destaca três: necessidade de realização, disposição para as-
sumir riscos e autoconfiança:
“Necessidade de realização:Necessidade de realização: as pessoas apresentam diferenças individuais quanto à necessi-
dade de realização. Existem aquelas com pouca necessidade de realização e que se conten-
tam com o status que alcançaram. Contudo, as pessoas com alta (...) gostam de competir 
com certo padrão de excelência e preferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e 
objetivos que atribuíram a si próprias. (...) Os empreendedores apresentam elevada neces-
sidade de realização em relação às pessoas da população em geral. 
Disposição para assumir riscos: Disposição para assumir riscos: o empreendedor assume variados riscos ao iniciar seu 
próprio negócio: riscos financeiros decorrentes do investimento do próprio dinheiro e do 
abandono de empregos seguros e de carreiras definidas; riscos familiares ao envolver a fa-
mília no negócio; riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar em negócios arriscados. 
(...) A preferência pelo risco moderado reflete a autoconfiança do empreendedor.
Autoconfiança: Autoconfiança: quem possui autoconfiança sente que pode enfrentar os desafios que 
existem ao seu redor e tem domínio sobre os problemas que enfrenta. As pesquisas mos-
tram que os empreendedores de sucesso são pessoas independentes que enxergam os 
problemas inerentes a um novo negócio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para 
superar tais problemas. ”
 Na necessidade de realização podemos visualizar um grande diferencial que existe e é per-
cebido no sujeito empreendedor, ele não contenta com o já obtido, quer sempre mais, ir além da 
situação em que se encontra. E este querer ir além o ajuda a assumir posicionamentos diferenciados 
diante dos riscos, fazendo com que seja mais ousado e corajoso.
 Para assumir riscos a característica da autoconfiança também precisa ser forte, pois o empre-
endedor não entra em uma negociação, em um novo negócio para perder, ele entra com toda a sua 
força e com convicção de que vai ganhar. 
 Ainda baseado em CHIAVENATO, veja na figura que existe uma inter-relação entre os três 
comportamentos presentes no empreendedor:
31
Necessidade de 
Realização
Autoconfiança
Disposição 
para assumir 
riscos
Figura 3 - Inter-relação entre os três comportamentos presentes no empreendedor.
Fonte:Design Unis EaD
 Outros autores sinalizam para leituras diferenciadas sobre as características presentes no em-
preendedor, URIARTE et. alli. Destacam algumas virtudes de apoio e superiores reconhecidas nos 
mesmos, são elas: visão, energia, comprometimento, liderança, obstinação e capacidade de decisão visão, energia, comprometimento, liderança, obstinação e capacidade de decisão 
como virtudes de apoio; criatividade, independência e entusiasmo/paixão como virtudes superiores.como virtudes de apoio; criatividade, independência e entusiasmo/paixão como virtudes superiores.
 A VISÃOVISÃO é uma capacidade que faz o sujeito enxergar longe, ligando o “hoje ao amanhã” 
através da mesma o empreendedor consegue tomar decisões preventivas e ao mesmo tempo, de-
cisões que serão o diferencial competitivo.
 A ENERGIAENERGIA é a força motriz que mantêm o sujeito motivado, fazendo com que o mesmo 
tenha condições de correr atrás dos seus objetivos, esta característica permite ao empreendedor 
32 
não desistir diante dos obstáculos, muito pelo contrário ela faz com que o sujeito ultrapasse seus 
próprios limites. É muito comum encontrar um empreendedor com uma jornada diária acima de 
10horas.
 COMPROMETIMENTOCOMPROMETIMENTO é a habilidade de se envolver com os projetos estabelecidos, é a 
tomar parte, assumindo as responsabilidades. O empreendedor é comprometido com suas causas, 
sendo capaz de se somar aos seus colaboradores para terminar uma atividade. Para ele a divisão do 
trabalho é importante, contudo é capaz de estar junto agregando valor e agilidade aos processos de 
produção.
 LIDERANÇALIDERANÇA é a capacidade de agregar pessoas em torno de si, através da mesma o em-
preendedor consegue transformar grupos em uma equipe, em um verdadeiro time que busca cum-
prir as metas e objetivos. Através da liderança pode-se promove a agilidade e o clima de respeito 
dentro das instituições. O líder funciona como uma força magnética que catalisa as competências e 
habilidades, direcionando-as para a meta estabelecida. Uriarte destaca: “ao buscar apoio se associa a 
pessoas-chave como agentes, criando uma rede de contatos. ” Sendo essa rede um diferencial ex-
tremamente significativo para ampliar a comercialização de produtos e solidificar o nível de respeito 
e de influência em dado setor.
 OBSTINAÇÃOOBSTINAÇÃO é a verdadeira persistência e firmeza presente nesse indivíduo. Em muitos 
momentos é compreendida até mesmo como sendo uma teimosia, pois o empreendedor não desis-
te fácil, ele sabe o que quer e luta para pôr em prática seus projetos. Ele é pertinaz e firme. URIARTE 
acrescenta:
“Ele gosta de competir. Quando entra em uma disputa por uma causa ou ideal, só sai como 
vencedor. Não conseguindo vencer da primeira vez, não desiste, volta com carga total as-
sim que for possível. Nesse caso, usa estratégias alternativas, a fim de enfrentar os desafios 
e superar os obstáculos. ”
 CAPACIDADE DE DECISÃO CAPACIDADE DE DECISÃO, característica extremamente importante visto que ele preci-
sa ser rápido nas escolhas, que podem ser o diferencial entre ganhar ou não o mercado/cliente. A 
tomada de decisão pode implicar ganhos e perdas, pode fazer o diferencial e permitir o sucesso ou 
33
o fracasso de um projeto. Ao tomar uma decisão estamos escolhendo.
 CRIATIVIDADECRIATIVIDADE, esta competência garante ao empreendedor: capacidade de criar, condição 
de inovar nas atitudes, comportamentos reformulados e oferecimento de novas possibilidades para 
se fazer uma mesma coisa. O empreendedor criativo desperta novas necessidades.
 Outra característica presente é o sentimento de INDEPENDÊNCIAINDEPENDÊNCIA, o empreendedor a 
possui e com ela a sensação de autonomia, de senso de dono do próprio nariz. O empreendedor 
não gosta de ser mandado, ele gosta de negociar posições, de se posicionar, de ser autônomo e de 
poder escolher. 
 Por fim, o ENTUSIASMOENTUSIASMO é o grande vigor do empreendedor, é o ardor a força, que o im-
pulsiona, que o faz entrar para valer em seus projetos, fazendo com que esses se tornem verdadei-
ros ideais. A pessoa com essa competência é ousada e apaixonada, irradiando esse sentimento para 
seu entorno fazendo com que outros também acreditem, lutem e trabalhem na mesma direção.
Entusiasmo
Energia
Comprom
etimento
Liderança
Obstinação
Visão
Decisão
Independência
Criatividade
Virtudes de apoio e superiores 
que dão base para o 
comportamento 
empreendedor
Figura 4 - Virtudes de apoio e superiores que dão base para o comportamento empreendedor
Fonte: Design Unis EaD
34 
Faça um memorial de sua vida:
OBJETIVOS: OBJETIVOS: 
 - Refletir sobre os processos de formação e desenvolvimento humano que te trouxeram até esse 
curso de graduação. 
 - Reconhecer no processo de desenvolvimento aspectos que refletem seu potencial empreende-
dor.
 - Ampliar a concepção sobre empreendedorismo.
ORIENTAÇÕES BÁSICAS:ORIENTAÇÕES BÁSICAS:
MEMORIAL:MEMORIAL: “escrito que relata fatos memoráveis; memórias. ” (FERREIRA).
adj. 2 gên. Relativo à memória; que faz lembrar; memorável; s. m., obra literária que relata fatos his-
tóricos; petição em que há referência a um pedido anterior; livrinho de lembranças; apontamento.
 Regras:
 - Vale destacar na elaboração do seu memorial: história de vida, origem, amizades, influências re-
cebidas, histórico de formação, conquistas e derrotas que colaboraram com seu desenvolvimento.
 - A escrita não precisa acontecer de forma linear, ou seja, a sequência histórica não necessariamen-
te, precisa ser descrita seguindo uma ordem cronológica dos fatos.
 - Podem ser acrescentados ao memorial: imagens, fotos, documentos ou outros recursos que falem 
de você.
 - Fique à vontade para descrever os sentimentos e afetos, que te ajudaram a se constituir como 
pessoa.
 - Faça uma articulação entre os processos de formação e seu desenvolvimento profissional/estu-
35
dantil.
 - Procure reconhecer em si virtudes e características do comportamento empreendedor e descre-
va-as no seu memorial.
 A formatação do texto deve seguir a configuração padrão: fonte 12, Times New Roman, 
espaçamento de 1,5.
 SCHMIDT e BOHNENBERGER (2009) fizeram uma pesquisa com a intenção de medir a 
intenção e o perfil empreendedor, os resultados obtidos demonstram que o perfil empreendedor 
é “um construto multidimensional”, composto por seis características. No estudo realizado, fizeram 
uma ampla pesquisa bibliográfica de onde tiraram algumas “características atitudinais comuns (...) 
alguns conceitos foram encontrados na literatura e outros foram construídos com a participação de 
especialistas na área. ” Na tabela abaixo demonstramos o quadro comparativo, destacando essas 
“características atitudinais: ”
CARACTERÍSTICAS ATITUDINAIS DESCRIÇÃO
AUTO-EFICAZ
“É a estimativa cognitiva que uma pessoa tem das suas capacidades de mobilizar a motivação, recursos cognitivos e
cursos de ação necessários para exercitar controle sobre eventos na sua vida” (Chen, Greene, & Crick, 1998, p. 296).
“Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de
comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa; (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos, a fim de
transformar recursos e situações para proveito prático; (3) aceitar o risco ou o fracasso” (Hisrich & Peters, 2004, p.
29).
ASSUME RISCOS CALCULADOS
“Indivíduos que precisam contar com a certeza é de todo impossível que sejam bons empreendedores”
(Drucker, 1986, p. 33).
“O passaporte das empresas para o ano 2000 será a capacidade empreendedora, isto é, a capacidade de
inovar, de tomar riscos inteligentemente, agir com rapidez e eficiência para se adaptar às contínuas mudanças
do ambiente econômico” (Kaufman, 1991, p. 3).
PLANEJADOR
“Os empreendedores não apenas definem situações, mas também imaginam visõessobre o que desejam alcançar.
Sua tarefa principal parece ser a de imaginar e definir o que querem fazer e, quase sempre, como irão fazê-lo” (Filion,
2000, p. 3).
“O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da
organização” (Dornelas, 2001, p. 15).
DETECTA OPORTUNIDADES
“É a habilidade de capturar, reconhecer e fazer uso efetivo de informações abstratas, implícitas e em
constante mudança” (Markman & Baron, 2003, p. 289).
“Que tem capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negócio” (Birley &
Muzyka, 2001, p. 22).
“A predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste
em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negócios” (Degen, 1989, p. 19).
36 
CARACTERÍS
TICAS 
ATITUDINAI
S
DESCRIÇÃO
PERSISTENTE
“Capacidade de trabalhar de forma intensiva, sujeitando-se até a privações sociais, em
projetos de retorno incerto” (Markman & Baron, 2003, p. 290).
“Desenvolver o perfil empreendedor é capacitar o aluno para que crie, conduza e
implemente o processo de elaborar novos planos de vida. ... A formação empreendedora baseia-
se no desenvolvimento do autoconhecimento, com ênfase na perseverança, na
imaginação, na criatividade, associadas à inovação” (Souza, Souza, Assis, & Zerbini, 2004,
p. 4).
SOCIÁVEL
“Os empreendedores ... fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o
crescimento econômico. Já não os vemos como provedores de mercadorias e autopeças nada
interessantes. Em vez disso, eles são vistos como energizadores que assumem riscos necessários
em uma economia em crescimento, produtiva” (Longenecker, Moore, & Petty, 1997, p. 3).
INOVADOR
Carland, Hoy e Carland (1988) concluem que o empreendedorismo é principalmente
função de quatro elementos: traços de personalidade (necessidade de realização e
criatividade), propensão à inovação, risco e postura estratégica.
LIDER
“Uma vez que os empreendedores reconhecem a importância do seu contato face a face com
outras pessoas, eles rapidamente e vigorosamente procuram agir para isso” (Markman &
Baron, 2003, p. 114).
OBSERVAÇÕES:
− Esse quadro e suas citações foram retirados do texto de SCHMIDT e BOHNENBERGER.
− As citações foram replicadas nas Referências Bibliográficas deste Guia, para facilitar o entendimento do
leitor.
− Texto disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v13n3/v13n3a07.pdf
 Outro autor que também pesquisou características do comportamento empreendedor foi 
HIRSCHFELD (1987), entre seus estudos apresentamos alguns atributos desse comportamento, a 
saber: 
 - Total comprometimento, determinação e perseverança:- Total comprometimento, determinação e perseverança:
 Esse atributo pode se tornar o verdadeiro diferencial para o empreendedor. O empreen-
dedor é extremamente determinado na busca e cumprimento de suas metas de trabalho. Ele se 
37
compromete integralmente para que os objetivos sejam alcançados, é capaz de sacrificar horas das 
noites e de seus finais de semana para que seu empreendimento seja um verdadeiro diferencial de 
competitividade.
 - Guiados pelo auto realização e crescimento:- Guiados pelo auto realização e crescimento:
 O empreendedor procura constantemente a realização pessoal e profissional, ele sabe que o 
sucesso de seu projeto depende de sua ousadia e coragem em galgar novos espaços. O crescimen-
to permanece sempre a sua frente como um algo mais diante de cada nova conquista. Assim, esse 
sujeito não para nunca de crescer, podemos dizer que o empreendedor é “igual a lua cheia, quando 
deixa de crescer, começa a diminuir. ”
 - Senso de oportunidades e orientação por metas:- Senso de oportunidades e orientação por metas:
 A perspicácia faz com que perceba a sua volta grande oportunidades de desenvolvimento, é 
diante de cada oportunidade detectada que se estabelece o norte, o rumo a ser seguido, a meta a 
ser alcançada. Todas as ações que envolvem o seu empreendimento são pautadas nas metas esta-
belecidas.
 - Tomam iniciativas por responsabilidades pessoais:- Tomam iniciativas por responsabilidades pessoais:
 O empreendedor sempre toma iniciativa e assume responsabilidades, por isso é comum 
perceber esse sujeito envolvido nos mais diversos contextos sociais. Ele não tem medo de assumir 
espaço de liderança em instituições dos mais diversos setores – empresas, escolas, clubes de serviço, 
conselhos de classes e direitos. Sua responsabilidade o traz para o envolvimento com as ações que 
o envolvem.
 - Persistência na resolução de problemas:- Persistência na resolução de problemas:
Diante das dificuldades, se mostra persistente, ele não desiste frente à adversidade do mercado e da 
sociedade. Os problemas, para ele, existem para serem superados. Enquanto muitos sujeitos param 
e ficam ruminando frente seus problemas, o empreendedor, reflete e parte para a ação, aumentando 
a possibilidade de resolução do mesmo.
 - Conscientização e senso de humor:- Conscientização e senso de humor:
 A consciência é seu maior trunfo. Ele geralmente sabe reconhecer suas forças e fraquezas, 
consegue canalizar as forças em busca da superação das fraquezas. Caso entenda necessário, parte 
38 
em busca de pessoas ou instituições que agreguem valor a suas causas. Age friamente diante dos 
conflitos e mesmo que a situação mexa com seu estado emocional é possível que outras pessoas 
não percebam seus sentimentos íntimos, mas sim a firmeza na tomada de decisões. Essas reações 
promovem o seu senso de humor, ele é capaz de rir das próprias quedas e ao superar os obstáculos 
consegue divertir com os mesmos.
 - Busca obter FEEDBACK:- Busca obter FEEDBACK:
 Ele sabe que seu empreendimento e sua própria pessoa, não são perfeitos, assim na busca 
de uma superação constante procura obter retorno sobre suas ações e comportamentos. É na 
relação interpessoal com familiares, colaboradores, clientes e amigos que encontra respaldo para 
modificação em sua prática. O rever conceitos e atitudes são totalmente possíveis e necessários para 
esse sujeito. 
 - Controle racional dos impulsos:- Controle racional dos impulsos:
Sua grande consciência traz a percepção da necessidade de controlar seus impulsos. Diante dos 
conflitos internos e externos pensa antes de agir, seu sentimento de autoconfiança é grande, o que 
demonstra ser uma pessoa fria nas decisões, pois suas escolhas foram bem pensadas e planejadas.
 - Tolerância ao stress, ambiguidade e incerteza:- Tolerância ao stress, ambiguidade e incerteza:
 Somente consegue ser tolerante ao stress, a ambiguidade e a incerteza a pessoa que conhe-
ce muito bem suas capacidades e limitações. O empreendedor sabe que a incerteza é presente no 
dia-a-dia de qualquer pessoa ou instituição, por isso, fica atento a diversidade presente nos ambien-
tes, para aproveitar dessa adversidade a seu favor. Enquanto muitas pessoas não encontram tempo 
ou disposição para enfrentar novas atribuições, o empreendedor ultrapassa a incerteza, faz o seu 
próprio tempo e espaço e se supera. 
 - Procura correr riscos moderados:- Procura correr riscos moderados: 
 “Tem coragem, irmão meu? Tem valentia? Não coragem diante de testemunhas, mas valen-
tia de solitário e daquele ao qual nem mesmo um deus faz mais do que ser espectador. As almas 
frias, cegas, bêbadas, não são para mim corajosas. Tem coração aquele que conhece o medo, mas 
tem somente controle sobre o medo; aquele que olha para o abismo, mas com orgulho. Que olha 
para o abismo, mas com olhos de águia – que com garras de águia prende o abismo: isto constitui a 
39
coragem. ” (Nietzsche, 1997, p. 273 in: DANELON, 2004).
 MORAES, CHAMON E CHAMON (2009) afirmam: “o risco é inerente as atividades e é, 
portanto, uma condição de vida do ser humano. Viver é correr riscos. ” Com essa definição temos 
uma possibilidade de reflexãoa respeito da condição necessária ao empreendedor de correr riscos 
moderados. O risco existe em qualquer situação, cabe ao sujeito o planejamento e o controle do 
mesmo, de forma a poder ousar em busca de novas conquistas. Os autores citados acrescentam: 
“(...) os perigos estão presentes no nosso cotidiano e conservá-los sobre o controle é uma condição 
para que mantenhamos a civilização em expansão. (p83)”.
 - Pouca necessidade de status e poder:- Pouca necessidade de status e poder:
 Para o empreendedor a implementação de seu projeto e a criatividade se tornam priorida-
des, o status e o poder acabam vindos como consequências de ações bem pautadas e planejadas. 
 - Integro e confiável:- Integro e confiável:
 Valores como a integridade e a confiabilidade fazem parte do comportamento e da vida de 
empreendedores. Já não é aceitável profissionais distantes dessas qualidades, muito menos um em-
preendedor que é um indivíduo que envolve e agrega muitas outras pessoas a sua volta. Assim ele é 
uma pessoa ética, que não se deixa seduzir por ganhos fáceis e que venham a ferir a integridade de 
outras pessoas ou instituições.
 - Decidido, urgente e paciente:- Decidido, urgente e paciente:
 Os passos para seus projetos futuros começam a ser dados agora, a tomada de decisões 
imediatas está amalgamada com seus projetos de vida e futuro. Ao mesmo tempo em que sabe 
lidar com aspectos urgentes de sua prática, consegue ser também, paciente e esperar o momento 
certo para a empreitada. O mesclar a decisão, a urgência e a paciência determinam posicionamentos 
coerentes com o momento e a necessidade.
 - Lida bem com o fracasso:- Lida bem com o fracasso:
 O empreendedor não ganha sempre, ele sabe aproveitar dos seus fracassos como oportu-
nidades de crescimento. É a inovação a partir da crise que se instaura com o fracasso. DANELON 
(2004) cita a celebre frase de NIETZSCHE no Assim falou Zaratustra: “Eu vos digo: é necessário ter 
em si, ainda, o caos, para parir uma estrela dançante. Eu vos digo: vos tens ainda o caos dentro de si. 
40 
” O desconforto causado pelo caos faz o homem inovar e buscar novas alternativas para sua vida.
 - Formador de equipes:- Formador de equipes: 
 O empreendedor tem grande capacidade de agregar pessoas em torno de si e dos seus pro-
jetos. Possui grande poder de persuasão o que favorece aos seus colaboradores, amigos e familiares 
comprar os seus ideais como sendo próprios. Sabe bem que as conquistas de nada servem se não 
forem compartilhadas com outras pessoas. Ele verdadeiramente consegue formar times que buscam 
as mesmas metas e possuem os mesmos objetivos. Consegue com maestria descobrir e explorar os 
talentos presentes em cada um de seus colaboradores, talentos que muitas vezes nem esses sabiam 
que possuíam.
PERSUASÃO: PERSUASÃO: Ato de convencer a outro indivíduo ou de lhe fazer sugestões 
eficazes as quais determinam as suas vontades. CALDERELLI, p. 555)
OBJETIVOS: OBJETIVOS: 
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora refletindo sobre os comportamentos e atitudes presentes nas 
pessoas de sucesso.
 - Desenvolver a capacidade de se posicionar de forma crítica e reflexiva em busca de transformações no 
ambiente profissional em que o aluno está inserido.
REGRAS: REGRAS: 
 - Você deverá escolher uma das constatações de Hirschfeld, relacionadas e vistas acima como título de um 
texto dissertativo de 20 a 30 linhas, utilizando Fonte Arial 12, espaçamento entre linhas de 1,5. 
 - O texto tem que ser de sua autoria, não vale cópia de internet, todas as citações deverão vir entre aspas 
e citados os autores.
Objetivos da Unidade
Unidade III III
 Ao final da Unidade III o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
42 
3.1. Baseando em Fatos Reais: Empreendedores de Sucesso3.1. Baseando em Fatos Reais: Empreendedores de Sucesso
História de um grande Empreendedor: Sílvio SantosHistória de um grande Empreendedor: Sílvio Santos
 Silvio Santos nome artístico de Senor Abravanel é um empreendedor de sucesso. Sua his-
tória mostra como o verdadeiro espírito empreendedor se sobressai e conquista as oportunidades 
nos momentos certos.
 Enquanto estudante Senor Abravanel era considerado um aluno difícil, aos 12 anos escutava 
constantemente de sua professora: “desse jeito você não vai ser ninguém na vida”, frase dita, pois 
Silvio Santos gostava muito mais de falar do que de estudar. 
 Aos 14 anos de idade Silvio vira camelô, começando com a compra de carteira para título 
de eleitor. Comprou sua primeira carteira, vendeu e com o lucro comprou outras duas carteiras, 
BRAGA et. alli. Acrescenta: 
“Esperto, o garoto havia descoberto o filão na Avenida Rio Branco. Há dias observara os 
camelôs em ação. Queria encontrar uma maneira de ganhar dinheiro, sem muito esforço. 
Chamou-lhe atenção um homem que vendia porta-título a rodo. À espreita, seguiu o ven-
dedor para descobrir onde se conseguia a mercadoria a preço de banana. ”
 O jovem talento queria a independência financeira. Sem saber, fez uma análise de mercado, 
observando os demais camelôs. Descobriu o Seu Augusto que vendia em torno de 200 canetas em 
uma hora. BRAGA acrescenta que na observação dos camelôs viu outros “mestres”, assim desco-
briu que “antes de tudo”, precisava atrair a “atenção do público. Falar do produto, de suas funções 
e, só no fim, do preço. ” 
 Como a função de camelô era ilegal, Silvio ficava a mercê da fiscalização, no entanto, sua pos-
tura fazia a diferença, foi o que ocorreu quando o “diretor de fiscalização da prefeitura, não prendeu 
Sílvio, como fez com os outros camelôs. Decidiu dar uma chance ao rapaz, que tinha uma aparência 
melhor(...) falava bem e tinha boa voz. Ao invés de levá-lo para a delegacia, entregou-lhe um cartão 
da Rádio Guanabara para tentar um emprego. ”
43
 Disputou a vaga na emissora com nada menos que 300 candidatos, entre eles Chico Anysio 
e José Vasconcelos. Ficou na rádio em torno de um mês, pois percebeu que poderia ganhar até 5 
vezes mais, trabalhando bem menos como camelô. 
 Como camelô ficou até se ingressar no Exército, nesse período começa a trabalhar na Rádio 
Continental, em Niterói. “Nas idas e vindas enfadonhas das barcas da Cantareira, o locutor teve 
outra ideia: montar um serviço de alto-falantes. ” Conseguindo apoio de alguns comerciantes, Sílvio 
montou uma rádio na barca, ali nos intervalos das músicas divulgava os produtos de seus apoiado-
res e depois vendia espaço para outros comerciantes. Como seu tino era grande para o comércio, 
começou a vender cervejas e refrigerantes, dando uma cartela de bingo para quem comprasse um 
refrigerante. Assim a viagem que durava 2 horas ficava mais convidativa e Sílvio ganhava mais dinhei-
ro.
 Silvio estabeleceu uma ótima relação com seu fornecedor, a Cervejaria Antártica, que lhe 
convidou a ir a São Paulo durante um dos consertos da Barca que trabalhava. 
 A sorte novamente bate à sua porta. Foi convidado por Manoel da Nóbrega para ajudar 
a salvar sua imagem relacionada com o Baú da Felicidade, empresa que havia surgido da parceria 
entre Nóbrega e um Alemão. Nóbrega que era radialista famoso divulgava o produto e Alemão 
vendia parcelado um baú, cheio de presentes que seria entregue no Natal. O Alemão perdeu todo 
o dinheiro e Nóbrega para não perder a credibilidadechamou Sílvio a fim de convencer os clientes 
que o dinheiro seria devolvido.
 Sílvio percebeu que a ideia do Baú da Felicidade era excelente e assim começa a tocar o 
projeto. Nóbrega não quis entrar como sócio devido ao medo, ele sabia que Sílvio era um jovem 
ousado. 
 Sílvio em consideração ao amigo Nóbrega devolve todo o dinheiro investido na empresa 
com Alemão. Afinal de contas, Nóbrega o tinha apoiado muito em seu início das atividades em São 
Paulo. Uma estada rápida na cidade de São Paulo se torna nessa época um grande salto na carreira 
de Sílvio Santos.
 Para pagar suas dívidas Sílvio atuou em diversas frentes, animava circos, vendia produtos e 
era locutor.
44 
 Em 1961, estreia em um programa na antiga TV Paulista, hoje Rede Globo. Cresceu virtuo-
samente nas apresentações, quando a TV Paulista foi vendida para a Rede Globo, Sílvio continuou 
com seu programa dominical, diga-se, era dono do programa e não funcionário da Globo.
 Pedro de Lara, funcionário e uma das apostas de Sílvio, afirma: “é um homem que não se “é um homem que não se 
pertence. O trabalho o domina. Ele nasceu para ser um líder, mas para isso, abdicou de muitas coi-pertence. O trabalho o domina. Ele nasceu para ser um líder, mas para isso, abdicou de muitas coi-
sas.”sas.” (BRAGA)
 Sílvio era verdadeiramente um fenômeno, em 1974 criou sua própria central de produção e 
tentava conseguir uma concessão para montar sua própria emissora de TV. No dia 22 de setembro 
de 1975, foi assinada a concessão do canal 11 – TVS, assim no início do ano seguinte Sílvio se desliga 
definitivamente da Globo.
 O fenômeno aproveitou sua grande influência para estabelecer uma grande rede de relacio-
namento que desencadeou na criação do Sistema Brasileiro de Televisão, a segunda maior do ramo 
no Brasil. 
 O Grupo Sílvio Santos conta com 37 empresas, 11000 colaboradores, que juntas somaram 
R$ 3,85 bilhões em 2007. BRAGA afirma: “só de salário ele retira R$ 55 milhões do Baú.
Não é à toa que ele é também conhecido como "o homem do sorriso". Desde 1957, 
quando iniciou a saga com o Baú, Silvio construiu uma carreira de conquistas. "Achava que 
ele subiria na vida por ter uma visão comercial. Mas nunca poderia imaginar que chegaria 
tão longe", confessa Carlos Alberto de Nóbrega, apresentador de A Praça É Nossa e amigo 
dos tempos bicudos. (BRAGA)
45
SBT em números:SBT em números:
- 28 anos de vida.
- Emprega cerca de 5 mil funcionários em sua rede.
- 65 colaboradores diretos trabalham no SBT desde 19/08/1981.
- Possui 109 emissoras.
- 24 horas de programação.
- Atinge 182 milhões de telespectadores. 
- Está presente em 96% dos lares com televisão.
- Apresenta mais de 20 seriados campeões de audiência na escolha do pú-
blico.
- A programação inclui 8 filmes por semana.
- Nos últimos anos, exibiu dezenas de filmes campeões de bilheteria, pela 
primeira vez na TV.
- Na sede na Vila Guilherme recebia 400 pessoas por semana para compor 
seus auditórios. O Complexo Anhanguera recebe em média 5 mil pessoas 
por mês.
- O site do SBT recebe mais de 4 milhões de acessos ao mês.
- Entrou para o Guiness 93, por ter um dos programas mais duradouros da 
TV. O "Programa Silvio Santos" tem mais de 30 anos.
FONTE: http://www.sbt.com.br/institucional/numeros.asp 
 Algumas empresas do Grupo Sílvio Santos:
46 
Empresa Produtos 
Tele Sena 
É um título de capitalização de pagamento único, 
lançado em novembro de 1991 pela Liderança 
Capitalização S.A. O consumidor adquire o produto 
pagando um valor e após um ano recebe de volta 50 
% acrescido de juros. Durante a vigência do título o 
consumidor concorre a prêmios. 
Banco PanAmericano Banco destinado a empréstimos pessoais, 
financiamentos e cartões de crédito 
Viagens 
PanAmericano 
Agência de viagens nacionais e internacionais. 
Baú da Felicidade 
A mais de 50 anos no mercado o Baú da Felicidade 
é um “mecanismo simples de poupança” garante a 
aquisição programada de produtos. Hoje 
reformulada conta com 127 lojas, sendo 99 no 
Paraná. 
Jequiti Cosméticos 
Empresa que trabalha com venda direta através de 
catálogos. Disponibiliza para vendas cosméticos, 
semijoias, bijuterias e acessórios. 
Hotel Sofitel 
Jequitimar Guarujá 
Sofisticado hotel 5 estrelas, localizado na cidade de 
Guarujá – SP. Conta com 301 apartamentos, SPA e 
um centro de convenções para 1600 pessoas. 
BRASPAG 
“Empresa de processamento de pagamentos para e-
commerce e call Center. Integra todos os meios de 
pagamento e consolida o processo de contas a 
receber das principais lojas virtuais do Brasil.” 
As informações foram retiradas a partir do site: 
http://www.sbt.com.br/homev10/ 
 
47
Samuel Klein e Casas BahiaSamuel Klein e Casas Bahia
Dedicação total a vocêDedicação total a você
 
 “Depois de uma infância marcada pelos horrores do nazismo, Samuel Klein vendeu produtos 
de porta em porta; veio para o Brasil na década de 50 e aqui construiu uma das maiores empresas 
do varejo da história, a Casas Bahia.
 Samuel fugiu dos nazistas na Polônia e depois se tornou comerciante na Alemanha. Aportou 
aqui em 1952, comprou uma charrete e reiniciou os negócios no Bom Retiro. O nome da primeira 
loja, Casa Bahia, foi uma homenagem aos imigrantes nordestinos que se mudaram para o ABC em 
busca de trabalho na indústria automobilística.
 Simples, sempre vestido de camisa pólo de mangas-curtas e chinelos franciscanos, uma boa 
conversa no seu sotaque judaico, Samuel Klein, fundador da Casas Bahia, pode ser facilmente con-
fundido com um dos seus fregueses. Sempre à frente dos negócios, ele construiu a maior empresa 
do varejo brasileiro, considerado pelos seus colaboradores, a quem chama de “filhos”, um pai e 
exemplo a ser seguido.
 Samuel Klein nasceu em 15 de novembro de 1923 na aldeia de Zaklikov, a 80 quilômetros 
da cidade de Lublin, na Polônia. Terceiro de nove irmãos, filho de Sucher e Szeva Klein, Samuel teve 
uma infância modesta, ajudando o pai carpinteiro, depois de abandonar os estudos fugindo do pre-
conceito e da perseguição aos judeus na época. 
 Iniciada a Segunda Guerra Mundial, em 1939, Samuel Klein foi preso e enviado a um campo 
de concentração em Maidanek, na Polônia, junto com seu pai. Sua mãe e cinco irmãos mais novos 
foram para o campo de extermínio de Treblinka e Samuel nunca mais os viu. Foi enviado a um cam-
po de trabalhos forçados, onde sobreviveu com as habilidades de carpinteiro. 
 Em 1944 Samuel conseguiu fugir aproveitando-se de uma distração dos guardas, quando os 
alemães resolveram retirar os presos de Maidanek e levá-los a pé para a Alemanha. Permaneceu na 
Polônia até o fim da guerra. Em seguida foi para Munique, na Alemanha, onde ficou por seis anos. 
 Samuel tornou-se comerciante na Alemanha: comprava vodca de fazendeiros e vendia para 
48 
os soldados russos, além de viajar para vários lugares abastecendo com o que estava em falta. Em 
cinco anos juntou algum dinheiro. Em Berlim conheceu e casou-se com Chana, uma jovem vende-
dora de uma loja de calçados. Nesta época Samuel já tinha se reencontrado com a família que havia 
sobrevivido àqueles duros anos. Em 1950 nasceu o primeiro filho do casal, Michael Klein. Samuel e 
Chana Klein tiveram outros três filhos - Saul, Oscar e Eva Klein -, já no Brasil. 
 Cansado de conviver com guerras e instabilidades políticas, Samuel decidiu, em 1951, aven-
turar-se pela América do Sul. Primeiro foi para a Bolívia e ali se deparou com o país em plena guerra 
civil. Mudou o rumo e chegou no ano seguinte ao Brasil. Ficou no Rio de Janeiro, na casa de uma 
tia, por seis semanas, depois veio para São Paulo, chamada na época de “cidade do trabalho e do 
emprego”. 
 Com US$ 6 mil no bolso, Samuel Klein comprou uma casa e uma charrete e, com a ajuda 
de um conhecido que transitava bempelo comércio do Bom Retiro, reduto dos imigrantes judeus 
e árabes na década de 50, conquistou uma carteira de 200 clientes e algumas mercadorias - roupas 
de cama, mesa e banho. De porta em porta, começou a mascatear pelas ruas de São Caetano do 
Sul, na Grande São Paulo. 
 Cinco anos depois, em 1957, Samuel comprou sua primeira loja, no centro de São Caetano, 
que chamou de “Casa Bahia” em homenagem aos imigrantes nordestinos que haviam se mudado 
para a região em busca de trabalho na indústria automobilística. 
 No endereço de número 567 da avenida Conde Francisco Matarazzo, Samuel aumentou a 
variedade de produtos e começou a trabalhar com móveis, colchões, entre outros itens. A clientela 
não demorou a frequentar a loja para pagar suas prestações e adquirir novas mercadorias. Era o 
início de um império que foi conquistando cada vez mais clientes e mercados. 
 As lojas seguintes foram abertas na região do ABC, nas cidades de Santo André e Mauá. 
Mesmo com as novas filiais, Samuel continuou a vender nas ruas. Chegou a ter 80 peruas com mer-
cadorias comercializadas de porta em porta. 
 Em 1970 adquiriu o controle acionário de uma financeira, a Intervest, com o objetivo de fi-
nanciar os fregueses nas lojas e dar impulso a abertura de novas filiais. Foi nesta época que o sistema 
de venda de porta em porta foi encerrado; em 1970, abriu a primeira loja em São Paulo, no bairro 
49
de Pinheiros. 
 Os filhos Michael e Saul Klein começaram a trabalhar na sede da empresa na década de 80, 
período em que foi inaugurada a centésima loja. Sempre à frente dos negócios, Samuel comandou a 
expansão em ritmo acelerado, com a abertura de novas filiais nos Estados de Minas Gerais, Paraná, 
Mato Grosso do Sul e Santa Catarina, todas na década de 90. Em 1996, a Casas Bahia abriu o maior 
Centro de Distribuição da América Latina, e segundo maior do mundo, em Jundiaí. Nos anos 2000, 
chegou a Goiás e ao Distrito Federal. 
 Em 2003 Samuel completou 80 anos e publicou sua biografia: “Samuel Klein e Casas Bahia, 
uma trajetória e sucesso”, pela Editora Novo Século. 
 No ano seguinte, a Casas Bahia entrou no Estado do Rio Grande do Sul, já com 14 milhões 
de clientes e mais de 400 lojas. Em 2006 Samuel Klein foi agraciado com o título de “Cidadão Pau-
listano”, concedido pela Câmara Municipal de São Paulo. Um ano antes, a Casas Bahia já tinha 23 
milhões de clientes. ”
Fonte: http://site.casasbahia.com.br/noticiasDetalhe.do?cod=442 acesso em 10/07/10.
50 
Casas Bahia em números:Casas Bahia em números:
- Início das atividades em 1952 – com uma charrete.
- Em 1957 adquire sua primeira loja em São Bernardo do Campo, coloca o 
nome de Casas Bahia em consideração aos seus clientes.
- 565 lojas em dez estados: (SP, RJ, MG, PR, ES, SC, GO, MS, MT, BA), além 
do Distrito Federal.
- Possui um centro de tecnologia que funciona em São Bernardo do Campo 
– SP, monitoramento 24 horas, 365 dias no ano. A Gestão da empresa é 
feita em tempo real.
- O prédio do Centro de Tecnologia conta com 8 mil m².
- Casas Bahia possui 8 Centros de Distribuição (CD) responsáveis pelo abas-
tecimento de todas as lojas da rede. Os CDs estão localizados em Jundiaí, 
Ribeirão Preto e São Bernardo do Campo (SP), Betim (MG), São José dos 
Pinhais (PR), Duque de Caxias (RJ), Campo Grande (MS) e Pirajá (BA).
- O CD de Jundiaí possui 300 mil m² de área construída, sendo o 2º maior 
do mundo.
- 6 entrepostos – Paraná, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso, Distrito Fede-
ral e Santa Catarina – onde os produtos são recebidos dos CD e distribuídos 
em caminhões médios para entrega aos clientes.
- Capacidade de armazenagem em seus depósitos: 8,3 milhões de m³.
- Frota - mais de 3000 veículos pesados próprios, que em 2009 percorreram 
mais de 120 milhões de quilômetros. 
- Em datas comemorativas chega a entregar mais de 1,2 milhões/mês.
Fonte: www.casasbahia.com.br
51
Responda as questões abaixo:
 - Quais características empreendedoras podem ser identificadas em Sílvio Santos e Samuel Klein? 
 - Faça uma lista com pelo menos 10 outros empreendedores. 
 - E aponte no mínimo 3 competências e habilidades presentes nos mesmos que fizerem a diferença 
para o seu sucesso.
 - Ao fazer a lista escolha alguns empreendedores de sua cidade: vizinhos, amigos, conhecidos e 
familiares.
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
SÍLVIO SANTOS AMUEL KLEIN
EMPREENDEDOR CARACTERÍSTICAS:
52 
Assista aos filmes indicados:Assista aos filmes indicados:
Fique atento aos objetivos de nossa atividade:
1. Compreender o diferencial presente nos personagens dos filmes que favoreceram o alcance dos 
objetivos e consequentemente o desenvolvimento da mentalidade empreendedora.
2. Aprofundar o conceito de empreendedorismo e iniciar a reflexão sobre planejamento estratégico, 
percebendo o estabelecimento de metas e o alcance dos objetivos.
 Você deverá destacar cenas significativas dos filmes, onde foi possível perceber, uma ou mais, 
das seguintes características: “ESTABELECIMENTO DE METAS”, “O ALCANCE DOS OBJETIVOS” 
E OU “DESENVOLVIMENTO DA MENTALIDADE EMPREENDEDORA”.
Filme 1: O PRESENTEFilme 1: O PRESENTE
Este filme conta a história de um jovem que tem uma relação difícil com seu avô. Ele tem um
estilo de vida caro e vai herdar a fortuna da família quando seu avô morrer. Quando isso
finalmente acontece, para colocar a mão no dinheiro, ele precisa cumprir algumas tarefas que o
falecido deixou. Nessas tarefas, o herdeiro terá que aprender algumas coisas importantes e
perceber que alguns valores irão seguir com ele para sempre, ensinando-o a valorizar coisas que
antes não dava importância.
53
Filme 2: DESAFIANDO GIGANTES Filme 2: DESAFIANDO GIGANTES 
Nos seus seis anos como técnico de futebol americano de uma escola, Grant
Taylor nunca conseguiu levar seu time Shiloh Eagles a uma temporada vitoriosa. E
ao ter que enfrentar crises profissionais e pessoais aparentemente insuperáveis, a
idéia de desistir nunca lhe pareceu tão atraente. É apenas depois que um visitante
inesperado o desafia a acreditar no poder da fé que ele descobre a força da
perseverança para vencer.
Filme 3: EM BUSCA DA FELICIDADEFilme 3: EM BUSCA DA FELICIDADE
"Chris Gardner (Will Smith) é um vendedor, que apesar do seu talento, luta desesperadamente
por conseguir sustentar a família. A mulher acaba por deixá-lo sozinho com o filho de cinco anos
e Chris decide aceitar um estágio não remunerado numa conceituada empresa, na esperança de
conseguir emprego no final. No entanto, as suas dívidas levam a que os dois sejam despejados
do apartamento onde vivem e tenham de recorrer a todos os refúgios possíveis para passar a
noite..."
Filme 4: MEU NOME É RÁDIOFilme 4: MEU NOME É RÁDIO
Na Carolina do Sul, o técnico de futebol americano Harold Jones (Ed
Harris) faz amizade com Radio (Cuba Gooding Jr.), um estudante de
colegial que é deficiente mental. O relacionamento do dois dura décadas
e Radio se transforma de um garoto tímido e atormentado a uma
inspiração para a comunidade onde vive.
54 
Filme 5: DE PORTA EM PORTAFilme 5: DE PORTA EM PORTA
Portland, Oregon, 1955. Apesar de ter nascido com uma paralisia
cerebral, que cria limitações na sua fala e movimentos, Bill Porter
(William H. Macy) tem todo o apoio da sua mãe para obter um
emprego como vendedor na Watkins Company. Bill consegue o
emprego, apesar de certa relutância devido às suas limitações, pois teria
que ir de porta em porta oferecendo os produtos da companhia. Bill só
conseguiu o emprego quando disse para lhe darem a pior rota.
Primeiramente Bill é rejeitado pelas pessoas “normais”, mas ao fazer sua
1ª venda para uma alcóolatra reclusa, Gladys Sullivan (Kathy Baker), ele
literalmente não parou mais. Por mais de 40 anos Bill caminhou 16
quilômetros por dia e, para ajudá-lo nesta trajetória, além da sua mãe eGladys, surgiu Shelly Soomky Brady (Kyra Sedgwick).
 Os filmes acima são clássicos que poderão ampliar nossa concepção de empreendedorismo, 
favorecendo uma maior compreensão do comportamento humano e da possibilidade de mudança 
de postura.
3.2. Empreendedores: Energizadores de Pequenas Empresas3.2. Empreendedores: Energizadores de Pequenas Empresas
 É indiscutível a importância do empreendedor em todas as empresas, nos mais diversos 
ramos. Sejam empresas de pequeno, médio ou grande porte. Sua capacidade de correr riscos calcu-
lados, estabelecer metas, criar redes de contato, persuadir, buscar oportunidades e iniciativas, buscar 
informações, ser exigente e eficiente, persistir, planejar e monitorar sistematicamente demonstra a 
grande energia presente nesse sujeito. Energia aqui entendida como a capacidade ou potencial para 
a realização de uma atividade específica, como o grau de atividade exercido na conduta. 
 É incontestável a importância dessa força motriz presente no sujeito empreendedor, ela 
mobiliza para a ação, faz com que a mesma saia da inércia e caminhe no sentido da superação dos 
55
próprios limites impostos pelo mercado e sociedade.
 Os empreendedores são, sobretudo, energizadores de empresas, das grandes e pequenas, 
no entanto nas grandes geralmente essas características não ficam tão evidentes, já que as ações, as 
conquistas são pautadas em um trabalho muito mais coletivo do que nas pequenas empresas, já que 
as decisões envolvem “conselhos de gestores”. O trabalho parece ficar mais fragmentado. 
 É na pequena empresa que essa capacidade de energizar: ligar, dar força, acender, colocar, 
movimentar, empurrar, levar para frente, acreditar, transformar, modificar e impulsionar se fazem 
mais presentes. Esses verbos indicam a ação do empreendedor para colocar em funcionamento o 
empreendimento. 
 Na pequena empresa as decisões e ações dos empreendedores são mais perceptíveis. Tal-
vez pela proximidade que esse estabelece com seus clientes, colaboradores e fornecedores. 
O energizador:O energizador: 
 - Busca oportunidades e tem iniciativa: se adianta aos fatos e faz as coisas antes do solicitado, traba-
lha para impulsionar o negócio, conquistando novas áreas, produtos e serviços.
 - Seus riscos são calculados: se sente desafiado e procura correr riscos moderados, ele calcula cada 
etapa e passos a serem dados.
 - É exigente e busca a qualidade e eficiência: chega a ser perfeccionista ao buscar concluir uma ati-
vidade ou elaborar um produto. Sempre encontra um caminho mais rápido, simples e eficiente para 
cumprir com suas tarefas. Preocupa-se em fazer as coisas ultrapassando padrões de normalidade e 
alcançando a excelência. Cumpre com prazos estabelecidos.
 - É persistente: age diante de obstáculos significativos, muda de estratégias para alcançar os objetivos 
desejados. Diante dos desafios, revê procedimentos, caminhos e alternativas para a superação. 
 - É comprometido: possui a capacidade de trazer para si a responsabilidade pelos seus sucessos e 
fracassos, assumindo o resultado de suas escolhas. É capaz de somar aos seus colaboradores para 
terminar uma tarefa e esforça-se para manter os clientes satisfeitos.
56 
• Oportunidade;
• Iniciativa.
Energizador
• Calcula riscos
Energizador
• Qualidade;
• Eficiência.
Energizador
Energizador
• Persistência;
• Compromisso.
Energia + Ação = Empreendedor
Figura 5 - Energizador
Fonte: Design Unis EaD
3.3. Intra-Empreendedor3.3. Intra-Empreendedor
 É um termo relativamente recente que surge e é utilizado por grandes empresas que buscam 
a inovação e o dinamismo em um ambiente extremamente competitivo. Diante da globalização da 
economia e com o aumento acirrado da competitividade as grandes empresas precisam sair de um 
formato extremamente burocrático e partir para um ambiente mais dinâmico e capaz de acompa-
nhar as mudanças rápidas e constantes do mundo organizacional. 
 Assim, surge o intra-empreendedor que possui muitas semelhanças com o empreendedor. 
O empreendedor arrisca seu capital e sua empresa no mercado, o intra-empreendedor arrisca seu 
salário, carreira e emprego. 
 AIDAR fala sobre a procura de investidores por “ideias inovadoras” e sobre a importância 
do intra-empreendedorismo para ajudar nesse processo e permitir as grandes empresas a inovação, 
ele aponta:
O crescimento do capital de risco reforça a ideia de que muitos investidores começam a 
procurar mesmo oportunidades de investimentos em ideias inovadoras, conduzidas por 
57
empreendedores oportunistas, em vez de manterem seu dinheiro nas ações de grandes 
corporações que sustentam seu sucesso apenas com produtos e serviços de marcas con-
sagradas no mercado. Ao desenvolver o intra-empreendedorismo, porém, a organização 
consegue quebrar esse dilema, ao apoiar que os próprios funcionários atuem como em-
preendedores e que novos produtos e serviços possam ser criados não apenas na área de 
pesquisa e desenvolvimento da empresa. (2007, 122)
 É a abertura para o novo nas grandes empresas e ao mesmo tempo é uma grande oportu-
nidade para colaboradores demonstrarem o senso de criatividade e a capacidade de inovação. Esse 
movimento promovido pelo intra-empreendedorismo possui como consequência o sentimento de 
pertença ao empreendimento, ou seja, o colaborador passa a se sentir parte ativa nos processos que 
giram em torno do empreendimento, é o sentir-se envolvido e responsável por ações que transfor-
mam e fazem a diferença. 
 O intra-empreendedor, também chamado de empreendedor interno tem sido responsável 
por grandes transformações na concepção e atitude gerencial, ajudando com que as mesmas te-
nham novas ideias, criem oportunidades e valorizem a interdisciplinaridade entre os seus colabora-
dores, o que permite a solidificação de um verdadeiro espírito de equipe. 
 Aidar sinaliza para algumas barreiras que tem sido superadas, como a própria visão conserva-
dora e verticalizada, a intolerância quanto ao erro, à rigidez no controle das ações e procedimentos, 
o cerceamento da criatividade entre outras.
Você demonstra, através de suas atitudes, ser um Intra-empreendedor den-
tro dos ambientes onde atua? (Faculdade, emprego, igreja, comunidade...) 
Faça um registro de suas reflexões em seu Portfólio.
 O quadro abaixo adaptado de Pinchot III e Hisrich, retirado do livro de Aidar, demonstra 
uma comparação entre empreendedores, intra-empreendedores e gerentes tradicionais.
58 
Gerentes tradicionais Empreendedores Intra-empreendedores
Motivos principais
Promoção como outras 
compensações, como 
escritório, auxiliares e poder.
Independência, oportunidade 
de criar e dinheiro.
Independência e capacidade de 
avançar nas compensações 
corporativas.
Orientação de tempo
Curto prazo – atingir cotas e 
orçamentos semanais, mensais, 
trimestrais e o planejamento 
anual.
Sobrevivência e crescimento 
do negócio entre 5 e 10 anos.
Entre gerentes tradicionais e 
empreendedores, dependendo 
do cronograma corporativo.
Atividade
Delega e supervisiona mais do 
que envolve diretamente.
Envolvimento direto.
Mais envolvimento direto que 
delegação de tarefas.
Risco Cuidadoso Assume riscos moderados Assume riscos moderados.
Fracasso e erros
Esforça-se para evitar erros e 
surpresas. Adia o 
reconhecimento do fracasso.
Trata erros e fracassos como 
experiências de aprendizado.
Tenta ocultar projetos 
arriscados, o que lhe permite 
aprender com os erros, sem 
seus custos políticos.
Decisões
Geralmente concorda com a 
alta direção.
Segue sua visão particular. 
Decisivo e orientado para a 
ação.
Capaz de fazer com que os 
outros concordem em ajudar a 
realizar seu sonho.
A quem serve Agrada aos outros. Agrada a si e aos clientes. 
Agrada a si, aos clientes e 
patrocinadores.
História familiar
Membros da família 
trabalharam em grandes 
organizações.
Passado depequena empresa, 
profissional, liberal ou 
agricultor.
Passado de pequena empresa, 
profissional, liberal ou 
agricultor.
Relacionamento com os outros
Hierarquia como 
relacionamento básico.
Transações e acordos como 
relacionamento básico.
Transações dentro da 
hierarquia.
Objetivos da Unidade
Unidade IV IV
 Ao final da Unidade IV o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
60 
4.1. Planejamento Estratégico4.1. Planejamento Estratégico
 O planejamento é intrínseco ao ser humano desde a sua origem, quando este se organizava 
para a caçada e vivia em pequenos grupos, estabelecendo estratégias de sobrevivência. Com sua 
evolução e das organizações sociais onde se encontra, trabalha e vive o planejamento ganha uma im-
portância maior: garantir a sobrevivência frente às diversas ameaças e oportunidades da sociedade. 
 O planejamento funciona como um mapa do tesouro, estabelecendo regras, mostrando 
caminhos, indicando obstáculos e dando dicas de forma a facilitar o alcance ao tesouro escondido. 
Todos os seres humanos precisam repensar constantemente seus posicionamentos e posturas, sen-
do que um bom planejamento pode indicar o “caminho das pedras. ”
 Ao planejar é necessário rever conceitos, compreender a cultura, os valores e os ideais do 
objeto de planejamento. Já que planejamento cabe não somente às empresas, mas também a vida 
das pessoas, aos partidos políticos, às administrações públicas e privadas.
 Todos nós precisamos ter objetivos na vida, quem não os tem, passa a vida girando em tor-
no de um mesmo eixo, não sendo capaz da inovação e de novas conquistas. Os objetivos definidos 
ajudam nas escolhas e na tomada e retomada de percursos.
 O dicionário Aurélio traz a seguinte definição para Planejar: “é fazer o plano ou a planta de, 
projetar, traçar, tencionar, elaborar um plano. ” (574) Assim o empreendedor estabelece os planos 
de sua vida e os de sua empresa, aliás ambos vivem amalgamadas dentro dele, misturadas como 
sendo uma só coisa – empresa e vida, empreender e construir – vida e empresa.
 NOGUEIRA e MOREIRA (1988) ao citar Quinn, apontam algumas dimensões de estraté-
gias:
 - Conter os mais importantes objetivos, as mais significativas políticas e as mais importantes ações 
a serem executadas;
 - Ser concebida através de um pequeno conjunto de conceitos e forças, que lhe são coesão, equi-
líbrio e foco;
 - Lidar tanto com os imprevistos quanto com o desconhecido. A essência da estratégia é a cons-
61
trução de uma postura que, embora potencialmente flexível, seja tão forte em seletividade, que 
permita a organização atingir seus objetivos a despeito da ação imprevista ou desconhecida de forças 
externas;
 - Possuir uma hierarquia, principalmente no caso de organizações complexas.
 NOGUEIRA e MOREIRA (1988) ainda acrescentam características para uma estratégia efi-
caz: 
 - Apresentar objetivos claros e decisivos;
 - Promover a iniciativa, preservando a liberdade de ação e aumentando o comprometimento;
 - Concentrar fora e poder no momento e local crucial;
 - Prover flexibilidade, através da construção de reservas de recursos;
 - Coordenar e comprometer a liderança;
 - Surpreender os competidores;
 - Promover a segurança para a base de recursos do negócio.
 Fique atento ao exercício estabelecido, aponte sua visão pessoal e objetivos diante da vida.
1. Qual a minha perspectiva para daqui a 20 anos?1. Qual a minha perspectiva para daqui a 20 anos?
Como você se vê? O que você estará fazendo? O que você terá conquistado? (Faça uma relação 
mais completa possível, abordando todos os aspectos: familiar, profissional, social...
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
62 
2. Qual a minha perspectiva para daqui a 10 anos?2. Qual a minha perspectiva para daqui a 10 anos?
Como você se vê? O que você estará fazendo? O que você terá conquistado? (Faça uma relação 
mais completa possível, abordando todos os aspectos: familiar, profissional, social...
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. Qual a minha perspectiva para daqui a 5 anos?3. Qual a minha perspectiva para daqui a 5 anos?
Como você se vê? O que você estará fazendo? O que você terá conquistado? (Faça uma relação 
mais completa possível, abordando todos os aspectos: familiar, profissional, social...
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
63
 O empreendedor ao estabelecer objetivos claros e ao definir as ações que deverá tomar 
para alcançá-los está fazendo uma verdadeira ponte que o liga do lugar onde está ao lugar onde 
pretende chegar. Sabe, contudo, que no seu caminho existirão muitas barreiras que terão que ser 
superadas, diversas variáveis que podem interferir diretamente em suas escolhas, são elas: políticas, 
sociais, econômicas, culturais, entre outras. Para que a ponte transponha essas variáveis o empreen-
dedor assume riscos calculados e lança mão de estratégias bem fundamentadas. 
 Ele toma atitudeatitude diante de suas escolhas, organiza processos perceptuais, motivacionais e 
adaptacionais que o direcionam ao objeto desejado. Sua atitude pode ser proativa ou reativa.
 A atitude proativaatitude proativa está relacionada com a capacidade de inovar no comportamento, de 
quebrar verdadeiros paradigmas, de romper com velhos padrões culturais estabelecendo novas pos-
sibilidades de sucesso. Ao tomar atitudes proativas o sujeito é capaz de ultrapassar comportamentos 
pessoais e profissionais a favor de assumir novas tecnologias e posturas.
 A atitude reativaatitudereativa está diretamente relacionada à perpetuação de determinados comporta-
mentos adquiridos. É a mesmice, condição de repetição. Ao assumir essa atitude o sujeito não inova 
64 
e permanece preso aos mesmos paradigmas. É valido para essa atitude a máxima: “em time que se 
ganha, não se mexe. ” Essa situação de perpetuação leva a estagnação, ao monocromático diante do 
arco-íris.
Leia o livro: O segredo de Luísa de Fernando Dolabela. 
 “Estudante de odontologia, Luísa não estava feliz com a faculdade 
nem com os planos de se tornar dentista. Então uma ideia irresistível passou 
a dominar seus pensamentos: criar seu próprio negócio. 
 Mas por onde começar? Ela não tinha capital, nenhuma noção de ad-
ministração nem qualquer experiência profissional e não conhecia ninguém 
que pudesse bancar o seu projeto. Só tinha certeza de que faria o que fosse 
preciso para realizar o seu sonho.
 É essa a trajetória de aprendizado que você vai viver junto com Luísa. 
Usando uma envolvente roupagem de ficção, Fernando Dolabela consegue 
ensinar os princípios fundamentais do empreendedorismo sem academicis-
mos ou teorias inúteis.
 Ao longo da história você vai descobrir as principais características do 
empreendedor, as exigências do mercado e os meios de encontrar dentro 
de si a determinação e a vontade de chegar lá. 
 O Segredo de Luísa tem várias leituras possíveis. Estruturado de for-
ma peculiar, ele apresenta quadros que permitem escolher a abordagem 
que mais o atrai: o crescimento de Luísa, o crescimento técnico ou ambas as 
coisas. ”
Texto retirado da orelha do livro.
 O planejamento estratégico ajuda a responder algumas questões básicas para o desenvolvi-
65
Os objetivos a 
serem alcançados.
As ações a serem 
realizadas. Os 
recursos a serem 
utilizados.
Os problemas e 
obstáculos a serem 
superados. Riscos 
envolvidos.
Figura 6 - Proposta de visão esquemática
Fonte: Baseada em REIS adaptada por Design Unis EaD
mento e sucesso de um empreendimento, tais como:
 - Qual o negócio da empresa?
 - Onde a mesma quer estar no futuro?
 - O que os empreendedores precisam fazer para que a empresa alcance o lugar desejado?
 REIS (2005) aponta que independente do tipo, ramo da organização e forma de decisão 
estratégica terá que chegar “as seguintes definições”: 
 - Quais os objetivos (resultados e prazos) a serem alcançados para ter vantagem competitiva.
 - Quais os problemas a serem resolvidos (ou obstáculos a serem superados) para alcançar os obje-
tivos, e os riscos associados. Estes elementos definem, em alto nível, o escopo da estratégia.
 - Quais as ações a serem realizadas e os recursos a serem utilizados para resolver os problemas e 
gerenciar os riscos, de modo a atingir os resultados nos prazos estabelecidos. Estes elementos de-
terminam os custos a serem incorridos na implementação da estratégia.
 A figura abaixo, adaptado de REIS, apresenta a proposta de visão esquemática da discussão 
e decisão estratégica:
66 
 Podemos concluir que no Planejamento Estratégico: os objetivos a serem alcançados se rela-
cionam com as ações a serem realizadas e os recursos a serem utilizados, que se relacionam com os 
problemas e obstáculos a serem superados e os riscos envolvidos, que automaticamente retornam 
aos objetivos superados. Tudo funcionando de forma cíclica e interligada.
4.2. Como Elaborar um Planejamento Estratégico4.2. Como Elaborar um Planejamento Estratégico
 Para elaborar um planejamento estratégico é necessário pensar em uma cadeia de tempo e 
espaço. Mesmo que esse tempo seja de longo prazo é importante estar bem estabelecido de forma 
que todas as forças sejam direcionadas e canalizadas para o alcance dos objetivos pré-determinados.
 CHOLODOVISKIS (2008), baseado em CHIAVENATO aponta 4 fases estabelecidas no 
processo de elaboração de um Planejamento Estratégico: “Formulação dos objetivos organizacio-
nais a serem alcançados, análise interna das forças e limitações da empresa, análise externa do meio 
ambiente e formulação das alternativas estratégicas. ” 
 CHIAVENATO (2007) apresenta diferenciação entre “objetivos, metas e resultados” para 
ele os objetivos são determinados e marcados pelo que se pretende realizar, enquanto não se rea-
liza os objetivos temos a chamada meta e quando atingimos a mesma chamamos de resultados. 
 Ele afirma que os objetivos devem ser redigidos e observados de forma abrangente afim de 
“estimular a criatividade” e também de forma “restrita para oferecer uma direção ao negócio. ” Já 
que todo empreendimento possui uma ampla variedade de objetivos: “financeiros, comerciais, ad-
ministrativos, tecnológicos, sociais, comunitários etc.” Enquanto muitos desses objetivos somam-se, 
acrescentando um ao outro, outros divergem em sua finalidade. Ao propor uma ação de marketing 
para divulgar um determinado produto, automaticamente estará ajudando nas vendas. No entanto 
um objetivo de redução de custos pode ser incompatível com o objetivo de aumento salarial dos 
colaboradores. Sendo assim, ao estabelecer um planejamento, faz necessário um trabalho colegiado 
envolvendo todos os setores e departamentos de uma instituição, de forma que todos compreen-
dam as decisões e os passos a serem dados pela organização.
 Chiavenato acrescenta que determinadas empresas determinam uma ordem hierárquica 
67
para os objetivos e apresenta 3 tipos de objetivos: 
1. Objetivos globais ou estratégicos: 1. Objetivos globais ou estratégicos: são os objetivos mais importantes da empresa. São 
globais porque envolvem a empresa como um todo e se estendem a longo prazo. Por essa 
razão, são alcançados em períodos de tempo mais dilatados e requerem um esforço inte-
grado e coeso de toda a empresa. Em geral, os objetivos globais envolvem um período de 
três a cinco anos. Exemplo: ter, em até 24 meses, cerca de um milhão de clientes ou produ-
zir um milhão de garrafas por mês, ou ainda aumentar em 25% o faturamento da empresa.
2. Objetivos táticos ou departamentais: 2. Objetivos táticos ou departamentais: são os objetivos de cada divisão ou departamento 
da empresa. Podem ser objetivos financeiros (lucro anual, orçamento anual, despesas fi-
nanceiras mensais, custo mensal das vendas), mercadológicos (vendas, faturamento mensal, 
participação no mercado), administrativos (despesas administrativas, aumento da eficiência 
e da produtividade), de produção (produção mensal, custos industriais mensais, produtivi-
dade das máquinas e equipamentos) etc. São objetivos de médio prazo e com uma dimen-
são de tempo a médio prazo. Esse médio prazo, em geral, é o período contábil de um ano.
3. Objetivos operacionais: 3. Objetivos operacionais: são os objetivos de cada tarefa ou atividade da empresa. Refe-
rem-se aos objetivos cotidianos de cada atividade ou produto da empresa, como produção 
diária, vendas diárias, estoque diário, tempo médio de atendimento ao cliente, porcenta-
gem de visitas com pedidos etc. Exemplo: aumentar o número de visitas a clientes em 5% 
no próximo mês ou reduzir o custo operacional de produção em 3% em dois meses. (149)
4.3. Missão4.3. Missão
 Para o estabelecimento de um bom planejamento estratégico é extremamente importante 
a definição da missão da empresa. 
 A missão torna-se o verdadeiro “espírito” do empreendimento, sua razão de ser, ela deve 
ser curta e extremamente objetiva. CHOLODOVISKIS (2008) afirma que a “missão é a determina-
ção do motivo central do planejamento estratégico (...), a determinação de onde a empresa quer ir. 
Corresponde ao horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. ” 
 A missão é a definição explicita do negócio, demonstra os motivos de sua existência, a iden-
tidade e o foco do empreendimento. CHIAVENATO (2007) acrescenta: “a missão da empresa está 
voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer(produto/serviço), como 
fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado). ”(143)
 Observem no quadro abaixo algumas empresas e sua missão:
68 
EMPRESA / INSTITUIÇÃO MISSÃO
UNIS
“Formar pessoas socialmente responsáveis, em diferentes áreas do conhecimento, contribuindo para o
desenvolvimento da região em que atua”.
Philips "Melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio da introdução oportuna de inovações significativas."
Lojas Americanas
“Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos
de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro."
Petrobras
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para
o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
SEBRAE MG
O Sebrae-MG tem como missão promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro
e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo em Minas Gerais.
Grupo Gerdau
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes
e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento
sustentado da sociedade.
AmBev 
“Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas,
produtos e serviços. ”
Fiat 
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham
orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
Sadia Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudáveis, com soluções diferenciadas.
O Boticário
Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa
intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e
a rentabilidade do negócio.
Faça uma pesquisa em sua cidade e descubra a missão de pelo menos 3 empresas legalmente cons-
tituídas, registre o resultado no seu Portfólio/Caderno.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________ 
69
4.4. Visão4.4. Visão
 Demonstra onde a instituição/empresa pretende estar no futuro. Apresenta uma perspec-
tiva de longo prazo, CHIAVENATO (146) sinaliza que “enquanto a missão se refere à essência do 
negócio e da sua própria razão de ser e existir, a visão está focada no futuro e no destino. ” 
 Através da visão o empreendedor se projeta dentro de 5, 10, 15 anos, ele consegue ver a 
sua empresa no futuro, sabendo aonde quer chegar começa com mais solidez os primeiros passos 
rumo ao destino estabelecido, todos os esforços são direcionados. Assim cabe ao sujeito empre-
endedor acreditar e através de seu poder de persuasão influenciar seus parceiros, colaboradores e 
admiradores para que também acreditem no mesmo projeto, CHIAVENATO (147) acrescenta:
Quanto mais o empreendedor divulga a visão de futuro do seu negócio, tanto mais seus 
parceiros e colaboradores entenderão exatamente o que devem fazer para chegar lá e 
ajudar a empresa a alcançar seu sucesso. O empreendedor precisa transmitir o que tem 
em mente para o seu negócio e a visão constitui a imagem mais apropriada para isso. 
Por essa razão, o empreendedor deve trabalhar como um visionário, alguém dotado de 
uma imagem mental do que deverá ser seu empreendimento ao longo do tempo. É para 
essa direção que o negócio deve caminhar com toda a força e os esforços conjugados. A 
visão funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos. Além disso, a visão tira a 
empresa da chamada zona de conforto, que é a gradativa acomodação profissional que 
caracteriza certos negócios.
 CHIAVENATO (147), ainda, apresenta com base em Vasconcelos e Pagnoncelli o quadro 
abaixo que demonstra diferenças entre missão e visão:
70 
MISSÃO VISÃO
− Inclui o negócio da empresa
− É o ponto de partida
− É o documento de identidade da
empresa
− Identifica “quem somos”
− Dá o rumo à empresa
− É orientadora
− Tem o foco do presente para o futuro
− Tem vocação para a eternidade
− É o sonho no negócio
− É o lugar para onde vamos
− É o passaporte para o futuro
− Projeta “quem desejamos ser”
− Fornece energia para a empresa
− É inspiradora
− Tem o foco no futuro
− É mutável, conforme os desafios
 Na figura 7 podemos perceber a evolução de uma marca através dos anos e essa evolução 
somente acontece com o desenvolvimento da empresa em questão, com a visão de futuro de seus 
fundadores e administradores.
Figura 7 - Evolução de uma Marca
Fonte: Arquivo pessoal do autor
 
FIGURA 6 – Evolução da marca Globo 
 Os diversos formatos evoluti-
vos da marca da Rede Globo de Te-
levisão demonstram ao mesmo tempo 
um marco histórico e de evolução, 
assim acontece com o empreendedor 
que possui visão de futuro. Ao pensar 
e repensar o empreendimento, sente 
a necessidade de também evoluir sua 
imagem e marca. Consegue valorizar a 
história, sabe de suas raízes e bases, no 
entanto, não deixa de se projetar com 
relação ao futuro. 
71
EMPRESA / INSTITUIÇÃO VISÃO
UNIS
“Até 2018, ser uma Instituição de Ensino Superior que, mediante práticas inovadoras e tecnológicas, se
destaca no cuidado com sua gente.”
Philips
“Em um mundo em que a complexidade toca cada vez mais todos os aspectos da nossa vida, seremos
líderes ao cumprir a promessa de marca "sense and simplicity”.”
Lojas Americanas
“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.”
A melhor empresa consiste em :
– Pelos Clientes, sermos considerados como a melhor opção de compras;
– Pelos Acionistas/Investidores, sermos considerados como o melhor retorno no segmento;
– Pelos Associados, sermos considerados como a melhor opção de desenvolvimento profissional;
– Pelos Fornecedores, sermos considerados como o melhor canal de distribuição;
– Pela Sociedade, sermos considerados uma empresa social e ecologicamente responsável.
Petrobras
Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e
tem capacidade técnica única.
SEBRAE MG
Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos negócios, contribuindo para a construção de um país
mais justo, competitivo e sustentável.
Grupo Gerdau Ser global e referência nos negócios em que atua.
AmBev "Unir as pessoas por um mundo melhor."
Fiat 
Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços
automobilísticos.
Sadia
Ser reconhecida por sua competitividade em soluções de agregação de valor e respeito ao crescimento
sustentável da cadeia de valor.
O Boticário
Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa
intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e
a rentabilidade do negócio.
4.5. Valores4.5. Valores
Valor:Valor: Avaliação subjetiva da importância de um determinado elemento ou 
fator de qualquer categoria, em relação com outros elementos ou fatores 
da mesma categoria. (CALDERELLI, 740)
 Valor é dar sentido, importância a determinado objeto. São as crenças fundamentais que fun-
cionam como pivô de articulação em torno do qual a empresa se constitui. Através dessas a maioria 
dos seus colaboradores e clientes acreditam. Guarido filho (2001)afirma que:
O uso do conceito de valores permite que se reconheça a multiplicidade de preferências 
72 
no concernente a meios e fins, podendo-se enfatizar as diferentes posições de valor e sua 
relação com as ações, as regras e a estrutura organizacional. Além disso, o enfoque nos 
valores reflete a questão da legitimidade de ações, regras e estruturas que se considera 
adequadas à medida que são compartilhadas pelos dirigentes e outros membros da orga-
nização, mediante mecanismos de adesão e/ou imposição.
 Os valores organizacionais ajudam na priorização das ações a serem desempenhadas, além 
de legitimar as mesmas, já que são pautadas em decisões e marcas específicas de um determinado 
empreendimento. Os valores funcionam como detonadores de motivação, trabalhando no sentido 
de direcionamento das ações dos colaboradores e empreendedores.
 São os valores que ajudam a formar a cultura, através deles podemos perceber o senso de 
ética a direcionar a dinâmica organizacional.
 Miguel e Teixeira (2009) fazendo uma leitura de Oliveira e Tamoyo, propõe “uma estrutura 
para os valores organizacionais, composta por oito tipos motivacionais: ”
Fator 1 - Realização A valorização da competência para o alcance do sucesso da organização e dos
empregados.
Fator 2 – Conformidade: Valorização do respeito às regras e modelos de comportamento no ambiente
de trabalho e no relacionamento com outras organizações.
Fator 3 – Domínio: Valorização do poder, tendo como meta a obtenção de status, controle sobre
pessoas, recursos e mercado.
Fator 4 – Bem-estar: Valorização da satisfação dos empregados mediante a qualidade de vida no
trabalho.
Fator 5 – Tradição: Valorização dos costumes e práticas consagradas.
Fator 6 – Prestígio: Valorização do prestígio organizacional na sociedade, mediante a qualidade de
produtos.
Fator 7 – Autonomia: Valorização de desafios, a busca de aperfeiçoamento constante, a curiosidade,
a variedade de experiências e a definição de objetivos profissionais dos
empregados.
Fator 8 – Preocupação com 
a coletividade: 
Valorização do prestígio organizacional na sociedade, mediante a qualidade de
produtos.
73
 Assim, diante do proposto podemos afirmar que os valores organizacionais encontram sus-
tentação na capacidade de realização presente no empreendedor; na capacidade de respeitar as 
regras e normas no seu ambiente e também no mercado onde atua; na capacidade de liderança, 
o que faz com que tenha domínio sobre colaboradores e conheça bem o mercado; na valorização 
de colaboradores e na busca do bem-estar dos mesmos; na capacidade de valorizar a tradição em-
presarial, sem, contudo deixar de inovar e galgar novas oportunidades; na capacidade de usufruir 
de status diante do mercado, pautados na qualidade e envolvimentos organizacionais; na liberdade 
encontrada para a inovação, superação de desafios e estabelecimento de objetivos; por fim, na 
capacidade de criar redes de contatos de forma a valorizar a coletividade e a comunidade em seu 
entorno.
Veja os valores do Grupo UNIS: Prestabilidade - Excelência – Inovação.
Levante e registre no Portfólio Individual os valores de 10 empresas que você conhece. Ao levantar 
cada valor pontue a importância do mesmo para o consumidor final, no que eles podem ajudar na 
evolução e qualidade de vida das pessoas?
Registre tudo em seu Portfólio Individual / Caderno.
74 
 Preencha o quadro abaixo: Preencha o quadro abaixo: 
Empresa / 
organização
Valores Importância
Grupo UNIS
Prestabilidade -
Excelência – Inovação.
Através desses valores o Grupo
Unis pode ajudar no
desenvolvimento, inovando
constantemente e formando
profissionais extremamente
capacitados e capazes de atuar
com eficácia e eficiência no
mercado.
Objetivos da Unidade
Unidade V V
 Ao final da Unidade V o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
76 
5.1. Plano de Negócios5.1. Plano de Negócios
 No quadro abaixo percebemos a grande importância da estruturação do Plano de Negócios 
– PN pelo empreendedor. O plano é a descrição detalhada de um empreendimento, onde através 
do registro escrito podem-se trilhar caminhos visando evitar possíveis erros no mercado. Ele deve 
ser um retrato detalhado do projeto, favorecendo o controle dos diversos pontos cabíveis de ob-
servação e controle para o real sucesso do empreendimento.
- Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado “plano 
empresarial”, é um documento que especifica, em linguagem escrita, um 
negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado. pt.wikipedia.org/wiki/
Plano_de_negócios 
- Apresentação do seu negócio ou do que pretende criar, em todos os 
aspectos que se relacionam com as atividades, mercado, financiamento, re-
cursos, fluxo de caixa e lucro, com vista à obtenção de novas possibilidades 
de financiamento. www.fometex.com/portugal/glosario.htm 
- O documento feito pelos gestores para justificar a sua aproximação aos 
investidores para um possível financiamento. Este deve conter resumos das 
demonstrações financeiras passadas e provisionais. www.rs4e.com/portal/
CR_glossario 
- Documento formal contendo uma declaração de missão, a descrição dos 
bens e serviços da empresa, uma análise de mercado, projeções financeiras 
e uma descrição das estratégias da direção para alcançar os objetivos da 
empresa. esadmba.wordpress.com/glossario/
77
 Ele também funciona como um catalisador de possíveis investidores, uma vez que bem ela-
borado, demonstra a viabilidade do negócio e serve, entre outras coisas, para a captação de recursos 
junto a possíveis sócios. Através dele é possível, que o empreendedor consiga financiamentos em 
órgãos financeiros de fomento a economia nacional, como o próprio Banco Nacional de Desenvol-
vimento Econômico e Social (BNDS).
 Baseado em Degen (2009) perceba abaixo, alguns motivos para se montar um PN:
 MOTIVOS 
Reunião de todas as idéias 
sobre o negócio em um só 
lugar. 
O registro das informações sobre um negócio facilita o 
controle, permitindo ao empreendedor que tenha a 
visão global sobre o mesmo. 
A escrita do plano favorece: 
a análise, a formalização e a 
justificativa do Plano. 
Ao se escrever o plano é obrigatório a visualização de 
todos os pontos que envolvem um negócio, assim, desde 
itens operacionais até os ligados aos aspectos financeiros 
da empresa devem ser vistos e revistos. 
Comprar o PN 
Facilita que o empreendedor acredite firmemente em 
seu próprio negócio. Através das projeções o 
empreendedor pode-se concluir se vale à pena ou não 
investir, acreditar e sonhar com o projeto. 
Simular as consequências 
das diferentes estratégias 
competitivas. 
Para a estruturação do plano de negócios é 
extremamente necessário analisar mercado, conhecer os 
concorrentes, os clientes, o potencial de crescimento. 
Essas atitudes favorecem a simulação, o que pode trazer 
ao empreendedor a convicção de real viabilidade do 
negócio. 
Validação do Projeto 
Pelo grande envolvimento afetivo que o empreendedor 
possui com o seu projeto, é totalmente possível que ele 
não perceba alguns erros básicos, assim com o Plano em 
mãos pode-se pedir a pessoas de confiança que o analise 
e aponte as possíveis falhas de planejamento e redação. 
Facilita a focalização dos 
empreendedores epossíveis 
sócios. 
Este fato favorece que todos os envolvidos se infiltrem 
na alma do negócio, sendo capazes de perceber os 
possíveis riscos inerentes ao mesmo, o que facilita o rever 
caminhos para se assumir riscos calculados. 
Facilita o controle dos 
investimentos. 
O plano financeiro é parte fundamental do PN, ele facilita 
que o empreendedor perceba o fluxo de caixa 
necessário para a viabilização do negócio. Servindo 
inclusive, como orçamento para a empresa no primeiro 
ano. 
 
78 
 Em Rosa encontramos a seguinte definição para PN: 
Um plano de Negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um 
negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, dimi-
nuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus 
erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (ROSA, 2007, p. 8)
 Conforme descrito, este tipo de planejamento estratégico permite que se evitem possíveis 
erros no mercado, dando ao empreendedor a confiança no seu investimento, favorecendo a con-
quista do sucesso da empresa elaborada e planejada por meio do PN.
Um PN não se aplica somente para novas empresas, este instrumento tam-
bém deve ser implementado naquelas que já estão consolidadas no mer-
cado, garantindo a solidificação de suas ações, a revisão de caminhos e a 
possibilidade de novos investimentos.
 Desta forma ao estruturar um PN, Rosa (2007, p. 8) afirma que o empreendedor terá a 
oportunidade de responder a uma pergunta extremamente importante: “VALE A PENA ABRIR, “VALE A PENA ABRIR, 
MANTER OU AMPLIAR O MEU NEGÓCIO? ”MANTER OU AMPLIAR O MEU NEGÓCIO? ” Com dedicação, envolvimento e muito “suor de 
camisa” o empreendedor será capaz de responder a pergunta. Visto que estruturar um bom pla-
no exige muita dedicação, sendo necessário o envolvimento pessoal para que cada etapa de sua 
estrutura possa realmente ajudar a compreender as variantes capazes de interferir diretamente no 
negócio. 
 Ao montar o seu próprio PN, o empreendedor passa a conhecer a fundo as interfaces do 
mercado onde deseja atuar, além de dar-lhe possibilidade de maior controle sobre os processos 
comerciais de sua empresa.
Itens Importantes de um Plano de NegóciosItens Importantes de um Plano de Negócios
79
 Na bibliografia existem algumas diferenciações na forma de se apresentar um PN, no entan-
to, embora de formas diferentes todos os autores propõem informações básicas a serem seguidas. 
Na elaboração desse Guia, tomamos por base a estrutura oferecida por Rosa (2007), conforme a 
seguir:
ETAPA DO PLANO O QUE CONTÉM 
01
. 
Su
m
ár
io
 E
xe
cu
tiv
o 
Resumo dos principais pontos do PN 
Dados dos empreendedores, destacando seu mini currículo e 
descrevendo o perfil e as atribuições na sociedade 
Dados do empreendimento: nome da empresa, CNPJ, Missão, 
Visão e Valores da empresa. 
Destaque dos setores de atividade da empresa: Agropecuária, 
Comércio, Indústria, Prestação de Serviços. 
Forma Jurídica: firma individual, sociedade comercial e sociedade 
civil. 
Enquadramento tributário: regime normal ou regime simples. 
Capital Social 
Fonte de Recursos 
02
. A
ná
lis
e 
de
 M
er
ca
do
 Estudo dos concorrentes: identificar as características gerais dos 
clientes, seus interesses, comportamentos, onde estão e quais 
seus hábitos de compra. 
Estudo dos concorrentes: qualidade, preço, condições de 
pagamento, onde se encontram, diferenciais de atendimento, 
serviços oferecidos aos clientes e garantias oferecidas. 
Estudo dos fornecedores: qualidade, preço, condições de 
pagamento, onde se encontram, diferenciais de atendimento, 
serviços oferecidos aos clientes e garantias oferecidas. 
03
. P
la
no
 d
e 
M
ar
ke
tin
g 
Descrição dos principais produtos e serviços. 
Preços praticados. 
Estratégias promocionais. 
Estrutura de comercialização. 
Localização do negócio. 
04
. 
Pl
an
o 
O
pe
ra
ci
on
al
 Layout 
Capacidade: produtiva, comercial e de serviços 
Processos operacionais 
Necessidade de Pessoal 
 
80 
ETAPA DO PLANO O QUE CONTÉM 
05
. P
la
no
 F
in
an
ce
iro
 
Estimativa dos investimentos fixos. 
Capital de Giro: estimativa de estoque inicial e caixa mínimo. 
Investimentos pré-operacionais. 
Investimento total. 
Estimativa de investimentos mensal da empresa. 
Estimativa de custo unitário de matéria-prima, materiais diretos 
e terceirizações. 
Estimativa dos custos de comercialização. 
Estimativa dos custos dos materiais diretos e ou mercadorias 
vendidas. 
Estimativa dos custos com mão de obra. 
Estimativa dos custos com depreciação. 
Estimativa dos custos fixos operacionais mensais. 
Demonstrativo de resultados. 
Indicadores de viabilidade: ponto de equilíbrio, lucratividade, 
rentabilidade e prazo de retorno do investimento. 
06
. C
on
st
ru
çã
o 
de
 C
en
ár
io
s 
Cenário provável. 
Cenário pessimista. 
Cenário otimista. 
Ações corretivas e preventivas. 
07
. A
va
lia
çã
o 
Es
tr
at
ég
ic
a 
– 
M
at
riz
 F
.O
.F
.A
. Avaliando as Forças. 
Avaliando as Oportunidades. 
Avaliando as Fraquezas. 
Avaliando as Ameaças 
 
81
 Seguindo as 7 etapas de elaboração do PN com coerência e seriedade o empreendedor 
será capaz de ter em mãos um verdadeiro mapa do tesouro. Já que através da elaboração se tem 
um roteiro bem elaborado que é capaz de dizer aos sócios, bem como aos agentes financiadores 
que existem possibilidades reais para o sucesso do empreendimento.
o Em boa parte das vezes
em que se busca
instituições de apoio e
financiamento é solicitado
o PN. O mesmo serve
para indicar se a empresa
terá condições de
crescimento e de honrar
com seus compromissos.
o Ao ler o PN é possível que os
funcionários se sintam mais
comprometidos com a empresa,
uma vez que podem conhecer e
compreender melhor a empresa,
sua visão, missão e valores.
o As primeiras pessoas que devem
se interessar pelo PN devem ser
os sócios. Pois o mesmo dará um
norte ao negócio, indicando sua
viabilidade ou não.
Sócios Funcionários
FinanciadoresInvestidores o Caso uma empresa ou 
instituição tenha interesse em 
investir no negócio, a leitura do 
PN demonstrará a seriedade e a 
viabilidade do empreendimento.
Plano de Negócios: Quem lê? Para quem serve?
82 
 Possuímos uma ampla biblioteca que poderá ajudar na elaboração e 
na compreensão do que seja um PN, uma leitura válida e do livro: O Segre-
do de Luísa de Fernando Dolabela, vejam abaixo o que consta na contraca-
pa da versão editada pela Editora Sextante:
 Com mais de 150 mil exemplares vendidos, O segredo de Luísa se tornou referência 
quando o assunto é empreendedorismo. Adotado por universidades e MBA´s em todo o 
Brasil, o que faz este livro ser tão especial e querido pelos leitores é o fato de tratar do as-
sunto através de uma saborosa história com trama, conflitos, reviravoltas e personagens por 
quem nos apegamos e para quem torcemos.
 Usando como fio condutor a trajetória de Luísa, uma jovem mineira entusiasmada 
com a idéia de abrir uma empresa para vender a deliciosa goiabada que sua tia produz, 
Fernando Dolabela ensina passo a passo tudo o que é preciso saber para ir do sonho ao 
mercado.
 Com uma estrutura completamente inovadora, o livro oferece a alternativa de se 
concentrar na história ou se aprofundar nas informações específicas sobre marketing, plano 
de negócios, finanças, administração e organização empresarial.
 Esses ensinamentos são apresentados à medida que a história evolui, acompanhando 
o ritmo com que Luísa vai aprendendo. Assim é possível descobrir aos poucos as etapas ne-
cessárias à criação de uma empresa, desde sua idealização até à garantia de sua sobrevivência. 
 Além de apresentar um estudo completo da empresa de Luísa - que serve de mode-
lo para qualquer empreendimento-, o livro inclui testes para ajudar o leitor a conhecer seu 
perfil e descobrir o potencial de seu futuro negócio.
 Dessa forma interativa e dinâmica, Dolabela mostra como cada um pode desenvol-
ver seus próprios talentos para obter sucesso como empresário - mesmo que, como Luísa, 
não tenha nenhuma prática comercial nem recursos para investir -, contanto que possua uma 
enorme vontade de realizar seus sonhos.
83
5.2. Elaborando um Plano de Negócios - SUMÁRIO EXECUTIVO5.2. Elaborando um Plano de Negócios - SUMÁRIO EXECUTIVO
 Sumário: 1) Feito resumidamente; resumido, breve. 2) Simples. 1) 
Resumo dos pontos principais de uma matéria; recapitulação, suma. 2) Indi-
cação, no princípio de um livro, parte, capítulo ou seção, das matérias que 
se vão tratar. (MICHAELIS) 
 O significado da palavra sumário exposto acima exemplifica o sentido que deve ter o Su-
mário Executivo. Ele deve favorecer que o leitor do Plano entenda rapidamente, e tenha plena 
noção do que irá encontrar no instrumento formulado. Através de uma redação simples e coesa os 
principais pontos levantados nas etapas do PN serão descritos aqui, favorecendo o acesso rápido as 
informações e sendo capaz de suscitar no leitor a vontade de ler o instrumento inteiro. 
 Como o Sumário é um resumo do PN, somente será preenchido adequadamente após a 
elaboração do instrumento como um todo.
 Existem algumas de suas partes que podem ser redigidas no início das formulações do PN, 
como por exemplo: a citação dos dados dos empreendedores com suas experiências e possíveis 
colaborações referentes ao empreendimento, nome da empresa, missão, visão, valores, qual o setor 
de atividades, a forma jurídica utilizada. Porém, mesmo alguns itens sendo escritos anteriormente, 
nada impede que eles sejam revistos no decorrer da elaboração, visto que o crescimento do proje-
to, certamente indicará a necessidade de revisão de alguns aspectos, como por exemplo, jurídicos 
ou de enquadramento tributário. 
É certo pensarmos que somente se faz um resumo de algo que está pronto e acabado, o resumo 
de um livro, por exemplo, somente é possível após a leitura da obra. O mesmo acontece com esta 
importante etapa do PN.
 É comum se destacar no Sumário os indicadores de viabilidade (lucratividade, rentabilidade, 
prazo de retorno do investimento e ponto de equilíbrio), sendo que somente chegamos a estes 
indicadores após a estruturação de praticamente todo o Plano, principalmente o Plano Financeiro.
84 
 O Sumário Executivo também é conhecido como Resumo Executi-
vo. (LEANDRO, 2007, P65).
Descrevendo os principais pontos do PNDescrevendo os principais pontos do PN
 1. A primeira parte do Sumário Executivo, será a descrição dos principais pontos, 
neste item tente descrever de forma sintetizada tudo o que foi abordado na elaboração no 
PN. Relate o que é o negócio, quais produtos/serviços serão comercializados, a que público 
se destina/quais são seus clientes, indicação do local onde a empresa estará localizada, qual 
o lucro calculado e o prazo de retorno do capital investido entre outros aspectos que julgar 
necessário para projetar a empresa neste início de documento.
 2. Realizando o exposto no item 1 é hora de redigir uma breve exposição sobre os 
empreendedores, apresentando um mini-currículo onde se destaque o perfil e as atribuições 
dos mesmos. Na sociedade a observação dos itens abaixo é importantíssima:
 - As atribuições de cada sócio devem estar claras para todos, inclusive deve-se esta-
belecer horário de trabalho e funções no negócio;
 - É necessário que todos saibam dos objetivos da empresa, sendo capazes de sacrifí-
cios comuns para o alcance dos mesmos;
 - Todos os sócios precisam ter uma visão nítida da missão, da visão e dos valores do 
negócio;
 - Todos precisam perceber os esforços que deverão fazer juntos para o crescimento 
do negócio. Estabelecer o pró-labore de cada um é fundamental, detalhando inclusive, como 
ficará a retirada do mesmo na hipótese de crise financeira;
 - A definição dos investimentos financeiros, a divisão de lucros também deve ser tra-
tada;
85
 - É preciso ter a noção de como ficará a contratação de novos funcionários, qual a 
participação dos sócios na indicação e se será permitido à contratação de parentes.
 A atenção aos itens elencados e apontados favorecerá que o negócio cresça e que 
minimizem os possíveis conflitos na sociedade, assim, é salutar que tudo seja registrado em 
um contrato entre os sócios, favorecendo o entendimento e a tomada de posturas.
 É importante frisar que mesmo tomando todos os cuidados acima, os conflitos ine-
rentes ao negócio podem surgir, portanto é fundamental uma grande capacidade de diálogo 
entre os sócios, tolerância e boa capacidade de relacionamento.
Os conflitos são inerentes às relações humanas, sendo a capacidade de 
superá-las um diferencial entre pessoas de sucesso.
 3. É preciso descrever os dados do empreendimento, destacando o nome e o Ca-
dastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ, ou se for o caso o seu Cadastro de Pessoa Física 
– CPF.
 4. A definição da missão da empresa favorece que o empreendedor tenha verdadei-
ra noção da vocação de seu empreendimento. Favorecendo o reconhecimento da função 
do negócio e a que o mesmo se destina.
Reveja sobre Missão, Visão e Valores em nosso Guia de Estudos de 
Gestão Empreendedora. 
 5. É importante compreender qual (is) o (s) setor (es) de atividade (s) em que a 
empresa se encaixa. Vejamos alguns dos principais setores da economia, segundo Rosa:
 - Agropecuária: São os negócios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do 
solo para a produção de vegetais (legumes, hortaliças, sementes, frutos, cereais, etc.) e/ou a 
86 
criação e tratamento de animais (bovino, suíno, etc.). Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de 
laranja, apicultura, criação de peixes ou cabras.
 - Indústria: São as empresas que transformam matérias-primas em produtos acaba-
dos, com auxílio de máquinas ou manualmente. Abrange desde o artesanato até a moderna 
produção de instrumentos eletrônicos. Exemplos: fábrica de móveis, confecção de roupas, 
marcenaria.
 - Comércio: São as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – 
no caso do comércio varejista – ou aquelas que compram do fabricante para vender para o 
varejo – comércio atacadista. Exemplos: papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de 
bebidas.
 - Prestação de serviços: São as empresas cujas atividades não resultam na entrega de 
mercadorias e, sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor. Exemplos: lavande-
ria, oficina mecânica, escola infantil. (ROSA, 2007, p. 17)
SETORES DA ATIVIDADE
AGROPECUÁRIA
Agribusiness
Pecuárias e criações
Horticultura
Cooperativas
Culturas e solos...
INDÚSTRIA
Farmacêuticas
Químicas
Alimentícias
Metalúrgicas 
Vestuário...
COMÉRCIO
Atacadista 
Varejista
PRESTAÇÃO DE 
SERVIÇOS
Consultorias
Salão de beleza
Consultórios
Laboratórios 
Clinicas...
87
Considerando os setores de atividades destacados no organograma, preencha o quadro abaixo 
destacando no mínimo 10 empresas dentro de cada setor:
Nº SETORES DE SERVIÇOS
Agropecuária Indústria Comércio Prestação de 
serviços
Empresas que 
exploram mais 
de 1 setor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.2.1. Forma Jurídica5.2.1. Forma Jurídica
 Na constituição de uma empresa a definição da forma jurídica é extremamente importante, 
pois assim fica evidente a forma como o mercado – Clientes e Fornecedores – e o governo se re-
lacionarão com a mesma. De uma forma geral a legislação brasileira admite 3 formas jurídicas para 
uma empresa: Firma individual, Sociedade comercial, Sociedade civil.
 1. Firma individual: como o próprio nome já diz é uma empresa cujo responsável direto é 
apenas uma pessoa. O empresário e a empresa (pessoa física e jurídica) estão intimamenterela-
88 
cionados, o que faz com que o empreendedor seja o responsável direto pelo negócio, seus bens 
pessoais, ficam intimamente relacionada com os da empresa. É comum, neste tipo de negócio, a 
mistura de papeis entre a pessoa física e a pessoa jurídica. Podemos citar como vantagens neste tipo 
de empresa a participação efetiva do proprietário nos negócios, custo menor de formalização, agili-
dade na tomada de decisões e grande satisfação pessoal do empreendedor no caso de crescimento; 
como desvantagens citamos a responsabilização ilimitada da pessoa física pelos resultados obtidos 
pela pessoa jurídica, dificuldades na captação de recursos financeiros e extinção da empresa em caso 
de morte do empreendedor, visto que não existem sócios.
 2. Sociedade Comercial: este tipo de empreendimento acontece com a associação de duas 
ou mais pessoas para explorar uma atividade industrial, comercial. Este tipo de sociedade é regulado 
pelo Direito Comercial e estão sujeitos a falência.
 3. Sociedade Civil: é um tipo de firma constituída por duas ou mais pessoas, cujos objetivos 
é a prestação de serviços. Estes tipos de sociedades são regulados pelo Código Civil Brasileiro, não 
podem praticar atos comerciais e não estão sujeitos a falência. Para este tipo de empresa é comum a 
necessidade de registro em órgãos de classe, como: Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura 
– CREA, Conselho Regional de Psicologia – CRP, Conselho Regional de Contabilidade – CRC, etc.
5.2.2 Enquadramento Tributário5.2.2 Enquadramento Tributário
 Segundo Rosa (2007) as pequenas e médias empresas podem adotar duas formas diferentes 
para calcular e recolher os impostos federais: o regime normal e o regime simples.
Aquelas empresas que optam pelo recolhimento dos impostos de forma tradicional, são as que se 
adéquam ao REGIME NORMALREGIME NORMAL, assim as mesmas cumprem com todas as prerrogativas de cada 
imposto existente, ou seja:
 Âmbito Federal:Âmbito Federal:
 - IRPJ – Imposto de Renda de Pessoa Jurídica.
 - PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social.
89
 - COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
 - CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido.
 - IPI – Imposto sobre produtos industrializados (aplica-se na Indústria). 
 - INSS – Contribuição para o Instituto Nacional de Seguridade Social.
 Âmbito Estadual:Âmbito Estadual:
 - ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços.
 Âmbito Municipal:Âmbito Municipal:
 - ISS – Imposto sobre Serviços.
 O REGIME SIMPLES REGIME SIMPLES se destina a empresas que se enquadram nas regras gerais de participa-
ção e podem gozar dos benefícios da simplificação dos tributos. O Simples Nacional Engloba todos 
os tributos mencionados (IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, IPI, INSS, ICMS E ISS), onde a empresa recolhe 
o imposto devido com base em uma alíquota única incidente sobre a receita bruta mensal.
 A alíquota Mensal do Simples Nacional incide sobre a receita bruta, 
podendo variar de acordo com a atividade da empresa, bem como seu nível 
de faturamento.
 Não são todas as empresas que se encaixam neste regimesão todas as empresas que se encaixam neste regime, precisando que os proponentes 
consultem um bom profissional de contabilidade para saber se o empreendedor pode ou não fazer 
a opção pelo SIMPLES. 
 O Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte estabelece as nor-
mas de tratamento a estes negócios, considerando um olhar diferenciado em termos tributário, 
previdenciário, trabalhista, creditício, entre outros.
 A figura abaixo apresenta, de acordo com o Estatuto, a classificação da empresa com base 
no faturamento anual:
90 
Faturamento 
Anual
Igual ou 
inferior a R$ 
240.000,00
Microempresa
Faturamento 
Anual
Superior a R$ 
240.000,00 e 
inferior a R$ 
2.400.000,00
Empresa de 
Pequeno Porte
Figura 8 - Opção pelo Simples Nacional - De acordo com o faturamento
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
 Existem algumas situações onde mesmo a empresa faturando dentro dos parâmetros acima, 
não poderá se enquadrar no SIMPLES NACIONAL, estes casos que são exceções deverão pagar os 
tributos normalmente como as demais empresas. 
 Conforme o Artigo 17 da Lei Complementar 123/06, veja algumas situações onde não se 
pode optar pelo regime simplificado:
 - Empresas da área financeira.
 - Que possuam sócios domiciliados no exterior.
 - Que prestem serviços de comunicação.
 - Que possuam débito com o INSS, ou com as Fazendas Públicas Federal, Estadual e Muni-
cipal.
 - Que prestem serviços de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros.
 - Que exerçam atividade de importação ou fabricação de automóveis e motocicletas.
 - Que realizem atividades de consultoria.
 - Cujo capital participe outra pessoa jurídica.
91
 Saiba mais sobre o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pe-
queno Porte, acessando a Lei Complementar nº 123 de 14/12/2006, dispo-
nível no link: http://gg.gg/8yxbq
 Verifique abaixo uma das tabelas que estão disponíveis nos anexos, da Lei Complementar nº 
123/06. Acessando a página indicada podemos encontrar: Anexo I – Partilha do Simples Nacional 
Comércio; Anexo II – Partilha do Simples Nacional Indústria; Anexo III – Partilha do Simples Na-
cional Serviços e Locações de Bens Móveis; Anexo IV – Partilha do Simples Nacional Serviços e o 
Anexo V.
92 
 Perceba que o valor da alíquota corresponde à soma dos demais itens que compõem a 
tabela, ou seja, somando o IRPJ, CSLL, COFINS, PIS/PASEP,CPP E ICMS obtemos o percentual da 
alíquota.
 Vejamos no exemplo o que representa a opção pelo Simples Nacio-
nal em um comércio:
 A Padaria “Pão Doce Mel” possui um faturamento bruto mensal que 
gira em torno de R$ 31.000,00. 
 Grosso modo podemos considerar o pagamento dos seguintes tributos mensais, caso 
a empresa faça a opção pelo REGIME NORMAL:
TRIBUTOS
PERCENTUAL A 
PAGAR
CÁLCULO
VALOR 
BRUTO
DESCONTO 
IMPOSTOS 
PAGOS. *
VALOR 
DEVIDO
ICMS 18% 31000,00 X 0,18 5580,00 1350,00 4230,00
IPI 8% 31000,00 X 0,08 2480,00 600,00 1880,00
PIS 0,65 31000,00 X 0, 
0065
201,50 201,50
COFINS 3% 31000,00 X 0,03 930,00 930,00
IRPJ 1,2% (15% sobre
8% da receita
bruta, recolhidos
trimestralmente.)
31000,00 X 
0,012
372,00 372,00
CSLL 1,08% (9% sobre
12% da receita
bruta, recolhidos
trimestralmente.)
31000,00 X 
0,0108
334,80 334,80
TOTAL GERAL A SER PAGO 7948,30
* No mês anterior a padaria gastou com compras de mercadorias e materiais um total
de R$7500,00. Sendo assim ela poderá abater os percentuais de ICMS e o IPI dos
valores a serem pagos. (7500,00 X 0,18 = 1350,00 de ICMS e 7500,00 X 0,08 = 600
de IPI) Esses valores serão diminuídos dos valores brutos.
93
 Na hipótese da “Padaria Doce Mel” fazer a opção pelo SIMPLES NACIONAL, po-
demos considerar que:
Faturamento 
Anual 
Nível de 
faturamento 
conforme tabela 
Alíquota 
Simples 
Faturamento mensal 
X alíquota 
Valor a ser 
recolhido 
mensalmente 
31000 
(faturamento 
mensal) X 12 
(meses) = 
372.000,00 
De 360.000,01 a 
480.000,00 
7,54% 31000 X 0,0754 2337,40 
 
 Nos exemplos acima pudemos observar que no REGIME NORMAL a “Padaria 
Doce Mel” pagaria mensalmente o valor de R$ 7948,30 (sete mil, novecentos e quarenta e 
oito reais e trinta centavos) enquanto que no REGIME SIMPLES a empresa pagaria o valor 
de R$ 2337,40 (dois mil, trezentos e trinta e sete reais e quarenta centavos). 
 Percebam como é significativa a diferença: 7948,30 – 2337,40 = 5610,90.
 No caso citado a empresa estaria deixando de pagar de tributos o valor correspon-
dente a R$ 5610,90 (cinco mil, seiscentos e dez reais e noventa centavos). 
 Saiba mais acesando os seguintes sites:
 - Texto completo da lei Complementar nº123/06: http://gg.gg/8yxq0
 - Acesse o site do Instituto Brasileirode Planejamento Tributário e 
obtenha informações sobre tributos e políticas tributárias: www.ibpt.com.br 
 - Site estruturado pelo SEBRAE com informações detalhadas sobre a citada lei: www.
leigeral.com.br 
 - Observe na Constituição Federal artigos que falam do tratamento diferenciado às 
pequenas empresas: http://gg.gg/8yxs4
94 
5.2.3. Capital Social5.2.3. Capital Social
 De acordo com informações retiradas do site do SEBRAE de São Paulo, o CAPITAL SO-
CIAL corresponde aos recursos necessários para a estruturação e início das atividades de uma em-
presa na fase em que esta ainda não gera seus próprios recursos. O valor do capital a ser levantado 
é diagnosticado a partir da estruturação de um Plano de Negócios, principalmente ao se elaborar o 
PLANO FINANCEIRO.PLANO FINANCEIRO. 
 Saber sobre os recursos necessários para a constituição e início das atividades, ajudará na 
definição dos valores e nos percentuais de investimentos do capital social destinados a cada sócio.
 O capital social é representado por todos os recursos (dinheiro, 
equipamentos, ferramentas, etc.) colocado (s) pelo (s) proprietário (s) para 
a montagem do negócio [...] Caso escolha ter uma sociedade, será preciso 
determinar o valor do capital que cada sócio irá investir e o seu percentual. 
(ROSA, 2007, P.20)
5.2.4. Fonte de Recursos5.2.4. Fonte de Recursos
 A estruturação ou reestruturação de uma empresa necessita de recursos financeiros para 
garantia de implementação das ações descritas no PN, assim um bom empreendedor procura o “ca-
minho das pedras”, estabelece um “mapa do tesouro” com possibilidades de captação de recursos 
necessários ao negócio. 
 Às vezes se conta com recursos próprios, outras vezes de terceiros e até mesmo com a 
soma de ambas as possibilidades. A utilização de recursos próprios indica que o empreendedor uti-
lizará de suas próprias reservas, por outro lado quando lança mão de recursos de terceiros se busca 
no mercado, investidores ou até mesmo nas agências financeiras empréstimos para o funcionamento 
do negócio.
 “Ninguém rasga dinheiro” este ditado popular demonstra a importância da elaboração do 
PN no momento da procura das fontes de recursos, visto que, nenhum investidor, bem como, ne-
nhuma empresa financeira irá destinar recursos para um empreendedor que não tenha muito bem 
estabelecido o que quer, como quer e quais passos precisam ser dados para se alcançar suas metas 
e objetivos.
Objetivos da Unidade
Unidade VI VI
 Ao final da Unidade VI o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
96 
6.1. Análise de Mercado6.1. Análise de Mercado
 Nesta etapa do PN o empreendedor já começa a estabelecer um Plano de Marketing, já 
que os levantamentos de dados sobre clientes concorrentes e fornecedores darão suporte para que 
a empresa estabeleça estratégias que sejam diferenciais para as vendas e consequentemente para 
o seu sucesso. Através da análise identificam-se os clientes potenciais, buscando um conhecimento 
mais profundo sobre os mesmos, identificando suas características gerais. 
6.1.1. Estudos Dos Clientes6.1.1. Estudos Dos Clientes
 No manual do SEBRAE – Como Elaborar um Plano de Negócios, Rosa (2007) subdivide o 
ESTUDO DOS CLIENTES em 4 quatro passos: a) identificando suas características gerais; b) identi-
ficando seus interesses e comportamentos; c) identificando o que leva essas pessoas a comprarem e, 
d) identificando onde os mesmos se encontram. As identificações de todos esses aspectos relativos 
ao cliente serão capazes de ampliar as possibilidades de sucesso da empresa cujo PN descreve. 
 A análise de mercado é importante em qualquer circunstância e se aplica a todos os tipos de 
atividades, já que permite o conhecimento deste que é a força motriz do negócio, o cliente/consu-
midor. Conhecendo-o é possível entende-lo e servi-lo melhor. 
 Observe no esquema abaixo os quatro passos a serem seguidos para favorecer o Estudo dos 
Clientes.
97
o Pessoa Física: Faixa etária? Sexo? Tipo de trabalho? Quanto ganham?
Escolaridade? Onde moram?
o Pessoa Jurídica: Ramo que atuam? Produtos ou serviços que
oferecem? Quantos empregados? Quanto tempo estão no
mercado? Possuem filiais? Qual a capacidade de pagamento?
Possuem boa imagem no Mercado?
o Que quantidade e com qual frequência compram este tipo de
produto ou serviço?
o Onde costumam comprar?
o Que preços pagam atualmente por esse produto ou serviço ?
Características dos 
clientes
Interesses e 
comportamentos
O que os leva a 
comprarem
Onde estão os clientes
o O preço?
o A qualidade dos produtos e/ou serviços?
o A marca, prazo de entrega ou de pagamento?
o Atendimento da empresa?
o Qual o tamanho do mercado em que pretende atuar? É apenas na
sua rua? No seu bairro? Sua cidade? Todo o estado? O país todo ou
outros países?
o Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?
Figura 9 - Como Elaborar um Plano de Negócios
Fonte: Esquema adaptado do Manual do SEBRAE pelo próprio autor
98 
6.1.2. Concorrentes6.1.2. Concorrentes
 Em contrapartida estudar CONCORRENTES permite ao empreendedor a possibilidade 
de criar estratégias competitivas capazes de diferenciar sua empresa das demais do mesmo ramo 
de atividade. Os concorrentes possuem muito a ensinar, principalmente quando eles são bons. O 
empreendedor precisa procurar neles características e atitudes que fazem a diferença e que podem 
ser aperfeiçoadas para projetar sua empresa e torná-la ainda melhor. 
 É importante frisar que a identificação por parte do empreendedor, do lugar que sua empre-
sa ocupa, qual o nicho de mercado em que se encontra, pode garantir a continuidade das atividades.
Os concorrentes diretos devem ser acompanhados. A analise de seus pontos fortes e fracos deve 
ser estudada, analisada e atualizada. Assim, vale à pena ir até o mesmo, observar sua atuação, co-
nhecer sobre seus produtos e serviços, compreender se existe algo que o diferencia dos demais 
concorrentes, verificar qual a política de preços e pagamentos, ver quais são os seus fornecedores, 
como realiza as vendas e entrega os produtos/serviços, além de analisar se existe a possibilidade de 
segmentação do mercado, ou seja ele atuar em determinada região e você em outra. Fazendo a 
pesquisa e análise dos concorrentes é possível concluir se a empresa descrita pelo PN é capaz de 
concorrer com outras que estão a mais tempo no mercado.
 No estudo é importante fazer um quadro comparativo entre a empresa e os concorrentes, 
constando: qualidade, preço, condições de pagamento, localização, atendimento, serviços aos clien-
tes, garantia oferecidas e as conclusões apontando para as vantagens e desvantagens competitivas 
no comparativo entre todas as empresas descritas.
6.1.3. Fornecedores6.1.3. Fornecedores
 Outro ponto importante para a análise de mercado é o conhecimento que se deve ter sobre 
os FORNECEDORES. Conhecer quem fornecerá as matérias primas, produtos ou serviços, bem 
como, seus prazos, condições de pagamento e condições de entrega ajudará no planejamento das 
ações.
99
 Um bom fornecedor pode ser a garantia de sucesso da nova empresa, uma vez que um 
fornecedor que deixe de cumprir com preços, prazos e qualidades das matérias-primas necessárias 
poderá comprometer toda uma logística deprodução e entrega de produtos. 
 Geralmente os clientes querem que suas demandas e necessidades sejam sanadas dentro 
do menor tempo possível, neste contexto o fornecedor deve entrar para ajudar no processo e não 
para comprometer, proporcionando com que o cliente se sinta insatisfeito com o serviço prestado.
 Veja abaixo algumas orientações encontradas no Manual do SEBRAE, para ajudar na escolha 
dos fornecedores:
Analise pelo menos 3 empresas para cada artigo necessário;
Mesmo escolhendo um entre vários fornecedores, é importante manter
contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois não é possível
prever quando um fornecedor enfrentará dificuldades;
Ao adquirir matérias-primas, insumos ou mercadorias faça um estudo de
verificação da capacidade técnica dos fornecedores. Todo fornecedor deve ser
capaz de suprir o material ou as mercadorias desejadas, na qualidade exigida,
dentro do prazo estipulado e com o preço combinado;
A tomada e a comparação de preços facilitam a coleta de informações sobre
aquilo que se deseja adquirir, aumentando as chances de se tomar decisões
mais acertadas;
Verifique se é exigida quantidade mínima de compra e lembre-se de evitar
intermediários, sempre que possível.
Figura 10 - Como Elaborar um Plano de Negócios
Fonte: (ROSA, 2007, p.29) Esquema adaptado do Manual do SEBRAE pelo próprio autor
100 
Pense em uma empresa que deseja montar, e siga os modelos para levantamento de informações 
referentes à ANÁLISE DE MERCADO. 
Os quadros foram baseados em Rosa (2007, p. 24 e 26)Os quadros foram baseados em Rosa (2007, p. 24 e 26)
ES
T
U
D
O
 D
O
S 
C
LI
EN
TE
S
PÚBLICO ALVO 
(PERFIL DOS CLIENTES)
COMPORTAMENTOS DOS CLIENTES 
(INTERESSES E O QUE OS LEVAM A COMPRAR)
ÁREA DE ABRANGÊNCIA 
(ONDE ESTÃO OS CLIENTES)
101
Qualidade Preço
Condições de 
pagamento
Localização Atendimento
Serviços 
ao cliente
Garantias 
oferecidas
Sua empresa
Concorrentes
Concorrentes
Conclusões
Objetivos da Unidade
Unidade VII VII
 Ao final da Unidade VII o aluno deverá demonstrar conhecimento 
do conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
103
7.1. Plano de Marketing7.1. Plano de Marketing
 A palavra marketing tem sua origem na língua inglesa – market – que significa mercado. Cor-
responde a todas as atividades de uma empresa em vista de colocar seus produtos e/ou serviços no 
mercado consumidor. 
 A elaboração do plano de marketing vai ajudar a encontrar caminhos para criar seus produ-
tos ou serviços colocando-os à disposição do mercado no tempo, prazo e volumes demandados. 
Seu olhar principal é para o cliente, sendo que preço, prazos, serviços, embalagens, formas de distri-
buição entre outros fatores devem sempre se voltar para o mesmo, atendendo suas necessidades e 
expectativas.
 Segundo Chiavenato (2007, p. 203), na tentativa de buscar atender os clientes e encantá-los 
é adotado um conjunto de estratégias que são chamados de “composto mercadológico – marketing 
mix”, envolvendo os componentes do quadro abaixo:
Produto/Serviço Criação, desenvolvimento e adequação às necessidades do mercado;
Marca Identificação e caracterização do produto/serviço;
Embalagem Criação, desenvolvimento e adequação tanto às necessidades do
mercado como para efeito logístico (armazenamento e transporte);
Preço Estabelecimento do preço de acordo com o mercado e a concorrência;
Pesquisa de 
Mercado
Conhecimento do mercado consumidor e da concorrência;
Propaganda Divulgação por meio de campanhas de propaganda;
Venda Comercialização do produto/serviço com o usuário final;
Promoção Planejamento e desenvolvimento de eventos promocionais;
Distribuição Colocação do produto/serviço nos pontos-de-venda adequados;
Merchandising Apresentação e disposição da mercadoria no pontos-de-venda;
Atendimento ao 
Cliente
Realização do pós-venda, também conhecido como assistência técnica 
ou assistência ao cliente.
104 
 Na elaboração do Plano de Marketing o ambiente deve ser analisado, através dele é possível 
compreender a influência de diversos aspectos sejam eles externos ou internos a empresa. A obser-
vação dos fatores positivos e negativos relativos a mercado, concorrentes, fornecedores, consumi-
dores, fatores políticos, sociais, econômicos, legais, culturais, tecnológicos entre outros, precisam ser 
vistos, pois todos eles podem interferir diretamente nos resultados organizacionais.
 A figura abaixo demonstra a inter-relação entre a empresa e os diversos fatores, as setas 
indicam o processo de influência dos fatores na empresa e da empresa nos fatores. 
Empresa
Consumidores
Fatores 
Políticos
Econômicos
Culturais
Sociais
Tecnológicos
Legais
Mercado
Concorrentes
Fornecedores
Figura 11 - A inter-relação entre a empresa e os diversos fatores
Fonte: Elaborada pelo próprio autor
105
 Gomes (2005) salienta que a análise de fatores internos e externos à empresa é importante, 
determinando novos trajetos a serem seguidos pelo empreendedor em busca do cumprimento das 
metas e objetivos. Em seu texto é destacado os seguintes fatores capazes de exercer pressão direta 
ou indireta sobre o negócio:
• Inflação, distribuição de renda, taxas de juros influenciam na
abertura de uma empresa.Fatores Econômicos 
• Características da população: tamanho, concentração, grau de
escolaridade, sexo, profissão, estado civil, distribuição
geográfica, comportamentos e necessidades dos
consumidores e da comunidade a qual está inserido.
Fatores 
socioculturais
• Observância das leis, inclusive as que regem o setor de
atuação da empresa, como impostos, Código de Defesa do
Consumidor, Código Civil, regulamentos de conselhos de
classe, entre outros.
Fatores 
políticos/legais
• É necessário a adaptação e o acompanhamento das novas
tecnologias.Fatores tecnológicos
• Analisar os concorrentes e prever suas ações. Ir até os
concorrentes ou conversar com os clientes pode ajudar na
obtenção de informações.
Concorrência
•Analisar de forma crítica o ambiente interno atual e futuro da
empresa, em relação aos seus objetivos: disponibilidade de recursos
humanos, idade e capacidade dos equipamentos e das tecnologias
disponíveis. Disponibilidade dos recursos financeiros. Cultura e
estrutura organizacional existentes versus desejados.
Fatores internos
Figura 12 - Fatores Revelantes
Fonte: GOMES (2005, p.17) adaptado pelo autor.
106 
 Faz-se necessário a observação de todos estes fatores, sendo que a compreensão detalhada 
de cada um e o entendimento de como influenciam diretamente no negócio favorece a tomada 
de decisões importantes e o redirecionamento de caminhos, favorecendo que o negócio enfrente 
todos os desafios, sejam eles internos ou externos. 
 Compreendendo os aspectos positivos e negativos do negócio, se os mesmos acontecem 
por meio de fatores internos ou externos favorecerá, também, na estruturação da matriz SWOT 
(F.O.F.A), indicando as Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças do Negócio.
 Saiba mais sobre a matriz F.O.F.A. neste Guia.
 Na definição do Plano de Marketing o empreendedor precisa ter definido qual imagem ele 
pretende transmitir, como ele deseja que o cliente visualize o seu negócio. Gomes esclarece: “essa 
imagem precisa ser clara, distinta e bem definida em relação a seus concorrentes garantindo uma 
larga vantagem sobre eles” (GOMES,2005, P. 29).
Os clientes estão de olho: Os clientes estão de olho: na sua atuação, na qualidade do serviço prestado/
produto oferecido, no preço, na garantia, enfim ele quer que as suas neces-
sidades sejam supridas da melhor forma, no menor tempo e com o melhor 
preço.
 Estabelecer um instrumento que possa captar e demonstrar em escala o diferencial compe-
titivo da empresa descrita pelo PN em comparação com os concorrentes facilita a visualização e a 
tomada de decisões. No Manual Como Elaborar um Plano de Marketing é encontrada a seguinte 
escala:
107
CONCEITO EXCELENTE ÓTIMO BOM REGULAR RUIM NÃO TEM
PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 0
Vantagens Competitivas
(Principais estímulos para os 
clientes)
Seu negócio
Concorrentes
TOTAL
 O levantamento das vantagens competitivas favorecerá que seja feito uma pesquisa de mer-
cado, onde os clientes possam ser questionados sobre aquela (s) vantagem (ns), de acordo com 
a qualidade observada, faz-se o somatório das pontuações, de acordo com a escala, obtendo um 
diagnóstico que indica pontos fortes e fracos.
 O quadro estruturado a partir de Kotler nos ajuda a compreender nossos concorrentes e 
assim poder estabelecer os caminhos a serem seguidos pela nossa empresa, o nicho de mercado na 
qual queremos nos inserir. A análise dos concorrentes, segundo o autor foi baseada na Consultoria 
Arthur D. Little . Veja as 6 (seis) posições competitivas do mercado alvo:
108 
Figura 13 - 6 (seis) Posições Competitivas do Mercado Alvo.
Fonte: KOTLER (2000, p.246) adaptado pelo autor.
Dominante Essa empresa monitora o comportamento de outros concorrentes e 
possui um amplo leque de opções estratégicas.
Forte Essa empresa pode tomar uma atitude sem prejudicar sua posição ao 
longo prazo, independente das atitudes dos concorrentes.
Favorável Essa empresa possui uma força que pode ser explorada e uma 
oportunidade acima da média para melhorar sua posição.
Sustentável
Está empresa está se desempenhando em um nível satisfatório o 
suficiente para garantir sua permanência no mercado. Mas sua existência 
se dá devido à indulgência da empresa dominante – e ela possui uma 
oportunidade abaixo da média para melhorar sua posição.
Fraca Essa empresa apresenta um desempenho insatisfatório, mas tem 
chances de melhorar. A empresa deve mudar, ou mesmo sair do 
mercado.
Inviável Essa empresa tem um desempenho insatisfatório e nenhuma chance de 
melhorar.
7.1.1. Descrição Dos Principais Produtos7.1.1. Descrição Dos Principais Produtos
 É necessário fazer uma descrição detalhada dos principais produtos que serão fabricados, 
vendidos ou os serviços a serem prestados. O produto é tudo aquilo que será negociado e que de 
certa forma atende as necessidades do consumidor. Ele pode ser um produto material – objeto, ou Ele pode ser um produto material – objeto, ou 
imaterial como o serviço prestado.imaterial como o serviço prestado. Geralmente as empresas para tornar seus produtos mais atra-
tivos agregam aos mesmos, alguns valores que possam auxiliar nas vendas, por exemplo: garantias 
entendidas, montagem e instalação gratuita, embalagens diferenciadas, orientações técnicas, etc.
 Compreender e conhecer bem os produtos a serem comercializados é importante para o 
empreendedor, pois poderá auxiliá-lo no processo de convencimento e de venda ao consumidor. 
Muitas variáveis interferem diretamente na diferenciação de um produto, sendo necessários a in-
corporação e entendimento delas para que os argumentos possam auxiliar no processo de decisão 
favorável a compra por parte do consumidor.
109
 Imagine a compra de um veículo zero quilometro. Quantas variáveis 
poderão te ajudar na decisão de compra? Destaco abaixo, algumas delas:
 Motor utilizado, torque do motor, HP, itens de série, acabamento, 
opcionais, cor, modelo, garantia, manutenção, identificação com a marca/fabri-
cante... 
 Veja que as variáveis apontadas demonstram apenas algumas possi-
bilidades, sendo que o consumidor pode observar outros detalhes além dos 
destacados. 
 Cabe ao vendedor, comerciante, empreendedor a compreensão e 
o entendimento do produto como um todo. A compreensão, segurança e 
domínio sobre o produto ajudará no processo de comercialização.
 Observe abaixo algumas variáveis de diferenciação apontadas por Kotler: 
Forma
Características
Desempenho
Conformidade
Durabilidade
Confiabilidade
Facilidade de Reparo
Estilo
Design
Produto
Facilidade de Pedido
Entrega
Instalação
Treinamento do 
Cliente
Orientação ao 
Cliente
Manutenção e 
Reparo
Serviços Diversos
Serviços
Competência
Cortesia
Credibilidade
Confiabilidade
Capacidade de 
Resposta
Comunicação
Pessoal
Cobertura
Especialidade
Desempenho
Canal
Símbolo
Mídias
Atmosferas
Eventos
Imagem
110 
 As variáveis apontadas oferecem subsídios suficientes para o conhecimento, a detenção e o 
domínio do produto pelo empreendedor, os pontos citados favorecem o controle dos processos 
de comercialização. 
 O estudo do produto deve, também, levar em consideração o seu ciclo de vida. Kother 
aponta como ciclo de vida do produto – introdução, crescimento, maturidade e declínio.
 
 - INTRODUÇÃO:INTRODUÇÃO: fase em que um novo produto é apresentado ao mercado, neste perí-
odo as vendas são pequenas, pois o consumidor ainda não o conhece. É necessária a compreensão 
sobre o produto, saber de seus benefícios e qualidades. Esta fase é marcada pelo investimento em 
promoção e divulgação. 
 - CRESCIMENTO:CRESCIMENTO: período marcado pela aceitação do produto, ocasionando aumento na 
demanda. Nesta fase começa a entrada de concorrentes para disputar o mercado. De acordo com 
Gomes (2005) a empresa deve focar na solidificação de redes de relacionamentos com consumido-
res e fornecedores de forma a garantir a sustentabilidade e o crescimento nas vendas.
 - MATURIDADE:MATURIDADE: este período possui certa queda nas vendas, o produto já possui aceitação 
pelo mercado consumidor. Geralmente ocorre estabilização, ou até mesmo certa queda nas vendas 
devido à entrada dos concorrentes. É importante que o empreendedor crie estratégias com o ob-
jetivo de estender esse período ampliando o ciclo de vida do produto. 
 - DECLÍNIO OU MORTE:DECLÍNIO OU MORTE: neste período as vendas e o lucro caem substancialmente. Sendo 
necessária uma mudança significativa no produto para promover a ressignificação e obtenção de 
índices mais significativos nas vendas e consequentemente nos lucros. 
 É importante saber que o ciclo de vida varia de acordo com o produto comercializado.
Saiba mais sobre o Ciclo de Vida do Produto, nos seguintes livros:
GOMES, Isabela Motta. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo 
Horizonte: SEBRAE/MG, 2005, p. 41.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São 
Paulo: Prentice Hall, 2000, p. 326.
111
7.2.2. Preço7.2.2. Preço
 Este item do Plano de Marketing se relaciona com o quanto o consumidor está disposto a 
pagar pelo seu produto. 
 Para saber qual o preço ideal de um produto deve-se levar em consideração as despesas 
decorrentes de sua produção/compra, bem como, o retorno financeiro desejado pela empresa com 
a venda do mesmo. 
 Segundo Gomes (2005), existem alguns fatores determinantes do preço, destacados abaixo:
 - Posicionamento:Posicionamento: o preço pode demonstrar o posicionamento da empresa. Algumas delas 
são conhecidas por vender produtos com preços baixos que atende a uma camada da população, 
enquanto outras pode apelar para preços altos, passando a imagem de qualidade e status. Gomes 
acrescenta que alguns “desejam passar uma imagem aos seus compradores de preços imbatíveis, 
outras [...] de valorização de produtos a partir de preços altos, levando em conta o status como 
ferramenta principal na aquisiçãode produtos/serviços. ” (GOMES, 2005, p. 46).
 - Objetivos:Objetivos: os preços podem se pautar também no que a empresa deseja atingir, nos seus 
objetivos. A empresa deseja entrar com um produto no mercado? Pretende conquistar uma fatia 
importante de consumidores? Pretende enfrentar ou prevenir competições? A resposta a estas e 
outras perguntas favorecerá a tomada de atitudes proativas que facilitem o alcance dos objetivos.
 - Definição de preços de novos produtos:Definição de preços de novos produtos: é necessário fazer um estudo bem detalhado para 
estabelecer preços de novos produtos. Em alguns casos preços baixos pode conquistar mercado, no 
entanto em outros pode causar certa desconfiança no consumidor por achar que aquele produto 
não possui muita qualidade. Às vezes em produtos inovadores é plausível lançar com um preço mais 
alto e ir baixando-o de acordo com a aceitação do mercado. Neste caso é importante que o con-
sumidor “esteja disposto a pagar um preço alto e que a concorrência não possa entrar rapidamente 
com produtos semelhantes” (GOMES, 2005, P. 46).
 - Preços promocionais:Preços promocionais: estabelecer um planejamento de preços visando favorecer a aqui-
sição por parte dos consumidores. Esta estratégia favorece que o consumidor adquira e conheça 
112 
ainda mais o produto.
 - Preços por segmentos diferentes:Preços por segmentos diferentes: exemplo típico para este item são os descontos especiais 
para funcionários públicos, estudantes e idosos. É comum encontrar estabelecimentos que utilizam 
deste tipo de estratégia para vender mais para um segmento específico da população. Muitas farmá-
cias oferecem descontos especiais para aposentados, entendendo que este público é seus maiores 
consumidores e pode pelo volume de vendas ocasionar um maior faturamento.
 - Preços por regiões geográficas:Preços por regiões geográficas: é comum este tipo de situação entre estados da federação, 
regiões de um mesmo estado e pontos da mesma cidade. Os fatores que contribuem para a defini-
ção de preços por regiões, pode se dar por vários fatores, entre eles podemos destacar: impostos 
diferenciados, valor de frete, valor de aluguel, poder aquisitivo da população, entre outros.
 - Preços por sazonalidade:Preços por sazonalidade: alguns produtos possuem preços mais baixos em determinada 
época do ano, pois neste período quase não são utilizados. Como exemplos podemos citar: agasa-
lhos de frio que na entrada da primavera possuem seus preços reduzidos; panetones que possuem 
preços diferentes na época do Natal, ovos de páscoa entre outros produtos consumidos especifica-
mente em determinada época do ano.
 - Preços personalizados:Preços personalizados: está relacionado diretamente com o perfil e capacidade de compra 
de um consumidor. Como exemplo: podemos encontrar dentro de uma rede de lanchonetes, pre-
ços diferenciados para um mesmo produto, dependendo de sua localização, dois restaurantes de 
uma mesma rede pode cobrar um preço caso esteja localizado no “Shopping Cidade” e outro no 
Shopping “Pátio Savassi”, percebam que ambos os Shoppings se localizam na cidade de Belo Hori-
zonte, porém com características de público diferenciados. 
 - Descontos para pagamento à vista:Descontos para pagamento à vista: prática comum entre as empresas que oferecem um 
preço mais baixo de acordo com o tipo de pagamento.
 - Descontos por volume de compra:Descontos por volume de compra: outra prática comum em muitos estabelecimentos que 
estabelecem preços diferenciados, por exemplo, para compras no varejo e no atacado. 
 - Concessões para promoções de compras:Concessões para promoções de compras: “descontos que varejistas recebem por coloca-
rem os produtos do fabricante em locais estratégicos ou promoverem os seus produtos. ” (GOMES, 
2005, p.47).
113
7.2.3. Estratégias Promocionais7.2.3. Estratégias Promocionais
 Baseado em Rosa (2007) promoção está relacionada com as ações utilizadas com o objetivo 
de demonstrar, divulgar, esclarecer, informar ou convencer um cliente sobre determinado produto/
serviço. Favorecendo que o cliente faça a escolha pelo seu produto e não pelo do seu concorrente. 
 É importante a escolha correta da forma de divulgação, considerando o valor disponível para 
investimento em Marketing e Propaganda e o melhor canal para que a empresa divulgada chegue a 
seus principais clientes.
A melhor maneira de afundar uma empresa/produto é fazer um excelente 
marketing de um produto ruim, desta forma muitos clientes compram, ao uti-
lizar percebem que o mesmo não possui a qualidade anunciada. Pelo famoso 
processo “boca a boca” divulga aos demais consumidores, forçando a queda 
nas vendas.
 Entre as diversas ações promocionais, destacam-se algumas que poderão ser utilizadas:
 
 - Propagandas em jornais, rádios, revistas, televisão;
 - Internet, e-mail marketing;
 - Descontos promocionais;
 - Distribuição de amostras grátis;
 - Postos de degustação em pontos estratégicos;
 - Participação em feiras e eventos;
 - Mala direta, folhetos, cartões de visita e cartazes;
 - Catálogos com fotos e preços de produtos;
 - Carros de som, outdoor, faixas, luminosos e placas;
 - Brindes e sorteios.
114 
 O próximo quadro, retirado de Gomes (2005), apresenta os principais veículos de comuni-
cação, pontuando seus pontos fortes e fracos:
Televisão 
Alto potencial de cobertura; Altos custos de veiculação; 
Impactante; Altos custos de produção; 
Integração de áudio e vídeo. Grande quantidade de comerciais: 
poluição visual e auditiva. 
Rádio 
Seletividade do público; Grande quantidade de comerciais; 
Baixo custo de produção; Alto custo para audiência 
significativa; 
Alta freqüência. Apenas áudio. 
Revistas 
Seletividade do público (pode ser 
especializada ou não); 
Altos custos de veiculação; 
Propaganda e possibilidade de 
conteúdo editorial. 
Necessidade de exposição repetida 
do anúncio; 
Visual. Pode haver grande quantidade de 
anúncios: poluição visual. 
Jornais 
Alto alcance em um único dia; Pouca seletividade; 
Flexibilidade geográfica; Altos custos de veiculação; 
Bom para comercialização e 
promoção. 
Qualidade de reprodução 
medíocre. 
(GOMES, 2007, p. 54) 
 Ao analisar o quadro observamos alguns dos pontos fortes e fracos na utilização dos tipos 
de divulgação. Existem muitos outros que devem ser analisados de acordo com a capacidade de 
investimentos da empresa. 
 Existem empresas especializadas em marketing e propaganda, assim procurar uma empresa 
de publicidade para consultoria sobre o assunto é de fundamental importância para a escolha cor-
reta do veículo a ser utilizado para se chegar a um público específico.
7.2.4. Estrutura de Comercialização7.2.4. Estrutura de Comercialização
 O empreendedor deve analisar qual a estrutura para comercialização a ser utilizada pela 
115
empresa. 
 A observação do canal de distribuição de seus produtos deve ser acompanhada, o que fa-
vorecerá a logística de acesso ao cliente. Saber quais serão os meios mais adequados para se chegar 
aos clientes contribuirá para o cumprimento das metas referentes a vendas. 
 Assim, as respostas das perguntas abaixo facilitarão a operacionalização desta estrutura.
 - Quantos vendedores serão necessários? 
 - Os vendedores conhecem bem os produtos, sabendo explicar sobre eles e falando sobre 
suas vantagens competitivas?
 - Quais são as vantagens de nossa empresa/produtos sobre os concorrentes? 
 - Será necessária a contratação de representantes comerciais para a venda em uma grande 
região? 
 - A empresa contará com vendedores externos?
 As respostas as questões acima facilitarão, ao empreendedor, a visualização da empresa dan-
do-lhe condições de análise e tomada de decisões importantes para a comercialização dos produtos.
Conhecer bem o produto e a vocação da empresa facilitarão a definiçãoda LOCALIZAÇÃO DO LOCALIZAÇÃO DO 
NEGÓCIO.NEGÓCIO. Pois a localização está diretamente relacionada com o ramo de atividades e com o 
público que se deseja atingir. 
 A localização precisa ser de acordo com o negócio escolhido, portanto a análise do mesmo 
envolve não somente a estrutura física do local, mas a consulta a órgãos responsáveis para se saber 
se aquele tipo de negócio pode ser empreendido naquele local.
116 
É comum circulando por estradas Estaduais ou Federais, encontrar placas in-
dicativas de áreas de domínio. Pois é de poder dos Estados e da Nação até 
40 metros nas laterais das rodovias. Para construção nesses locais o DER ou 
o DENIT deve ser consultado.
Em determinados municípios é comum que em bairros residências não pos-
sam ser montadas alguns tipos de negócios. Exemplo: bares, boates, empresa 
que necessita de transito intenso de veículos de cargas e etc.
 Segundo Rosa “um bom ponto comercial é aquele que gera um volume razoável de venda” 
(ROSA, 2007, p.36). Assim, o autor afirma que é importante a observação de alguns aspectos:
 
 - Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo do aluguel do imóvel;
 - Verifique as condições de segurança da vizinhança;
 - Observe a facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de higiene e limpeza e a 
existência de locais para estacionamento;
 - Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de 
pessoas na região;
 - Lembre–se de certificar da proximidade de concorrentes;
 - Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no custo 
do frete;
 - Visite o ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para verificar o movimento 
de pessoas e de veículos no local. (ROSA, 2007, P. 37).
 O autor citado ainda acrescenta que nem sempre é bom comprar um imóvel para o início 
de um negócio, pois o investimento é grande e pode imobilizar um grande recurso que poderia ser 
utilizado como capital de giro (ROSA, 2007).
Objetivos da Unidade
Unidade VIII VIII
 Ao final da Unidade VIII o aluno deverá demonstrar conhecimento 
do conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
118 
8. Plano Operacional8. Plano Operacional
 Rosa (2007) divide essa etapa do PN em 4 momentos importantes: definição do layout; 
capacidade produtiva/comercial/serviços; processos operacionais e necessidade de pessoal.
 No LAYOUTLAYOUT o empreendedor possui a possibilidade de estudar a distribuição dos espaços 
no local escolhido, estabelecendo uma melhor operacionalização de acordo com o ramo e com a 
finalidade do negócio. Também conhecido como arranjo físico, o layout facilita os mecanismos de 
produção e ou comercialização de um determinado produto. 
 Perceba abaixo alguns layouts e algumas de suas funcionalidades:
Apartamento:
Distribuição dos 
móveis e 
utensílios;
Espaços de 
circulação;
Aproveitamento 
do espaço.
Supermercado:
Vagas no 
estacionamento;
Fachada do 
supermercado;
Aproveitamento 
dos espaços.
Indústria:
Distribuição das 
máquinas;
Aproveitamento 
do espaço;
Operacionalizaç
ão da produção.
Escritório:
Aproveitamento 
do espaço;
Ambientação; 
comunicação 
entre os 
ambientes;
 Na figura foi possível perceber os layouts de alguns empreendimentos e os possíveis bene-
fícios de sua utilização, visto que o mesmo pode favorecer a diminuição do desperdício, aumento 
da eficácia na produção, além de melhorar o escoamento de produtos e facilidade de comunicação 
entre os diversos setores.
 Verifique outras vantagens da utilização do layout:
 - Minimizar investimentos em equipamentos;
 - Minimizar tempo de produção;
 - Utilizar espaço existente da forma mais eficiente possível;
119
 - Providenciar ao operador um posto de trabalho seguro e confortável;
 - Flexibilidade nas operações;
 - Diminuir custo de tratamento do material;
 - Reduzir variação dos tipos de equipamentos de tratamento do material;
 - Melhorar processo de produção;
 - Melhorar estrutura da empresa.
Observe os espaços onde frequenta: Supermercados, escolas, farmácias, es-
critórios etc. É possível que esses espaços sejam melhores significados? Pense 
na hipótese de ser o proprietário de um desses estabelecimentos e transcreva 
abaixo no mínimo 3 atitudes e os motivos para adequá-los a real necessidade 
dos clientes:
ESPAÇOS ATITUDES PARA RESSIGNIFICAR OS ESPAÇOS MOTIVOS 
1. a) 
 
b) 
 
c) 
 
 
2 a) 
 
b) 
 
c) 
 
 
3 a) 
 
b) 
 
c) 
 
 
 
120 
8.1. Capacidade Produtiva8.1. Capacidade Produtiva
 Conhecer a capacidade de produção, de comercialização e de prestação de serviços ajuda o 
empreendedor a ser assertivo nas ações, minimizando a “ociosidade e o desperdício” (Rosa, 2007). 
 Desta forma é importante responder algumas perguntas:
 1. Qual a capacidade de produção com a estrutura da empresa?
 2. Qual a capacidade de atendimento a clientes? Quantos podem ser atendidos por hora/
dia/mês?
 3. Qual o volume de produção inicial? 
 4. Qual a projeção nas vendas?
 5. Existe um período do ano que determinado produto vende mais? Quais atitudes serão 
adotadas para acompanhar a sazonalidade sazonalidade do mercado?
 6. Qual o tamanho do mercado?
 7. E a disponibilidade financeira da empresa?
 Estas e outras perguntas são importantes para ajudar o empreendedor a conhecer o seu 
projeto/negócio, proporcionando uma melhor tomada de decisões.
Sazonalidade – Segundo informações do IBGE: Produtos sazonais são aque-
les que apresentam ciclos bem definidos de produção, consumo e preços. 
Resumidamente, existem épocas do ano em que a sua disponibilidade nos 
mercados varejistas ora é escassa, com preços elevados; ora é abundante, 
com preços baixos.
Consequentemente há uma combinação de reduzido nível de consumo e 
preços altos e vice-versa.
121
8.2. Processos Operacionais8.2. Processos Operacionais
 De acordo com ROSA (2007) nos processos operacionais deve-se destacar a forma como 
a empresa irá funcionar. O empreendedor precisa ser minucioso nos detalhes, apontando deta-
lhadamente todos os processos desde a elaboração de um produto/comercialização/prestação de 
serviços, inclusive, fazendo um passo a passo de todo o processo utilizado. Rosa acrescenta: 
É o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar em como 
serão feitas as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação 
dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas 
administrativas. (ROSA, 2007, p. 42)
 Podemos comparar os processos operacionais com a receita de um bolo, onde é descrita 
detalhadamente todos os passos que devem ser dados para que o bolo fique pronto. Desde o local 
a ser utilizado, temperatura do fogão, separação dos ingredientes, tempo de cozimento e rendimen-
to da receita. 
 Perceba abaixo a descrição de um esquema operacional:
1 • Coleta de Informações Junto aos Clientes;
10 • Inspeção final e validação do projeto;
11 • Expedição do molde.
• Análise dos dados;
• Elaboração do cronograma de projeto e produção;
• Elaboração do pré-projeto;
• Análise crítica do pré-projeto;
• Aprovação do pré-projeto;
• Execução no molde;
• Verificação no projeto;
• Análise de dados de saída;
2
3
4
5
6
7
8
9
1228.3. Necessidades De Pessoal8.3. Necessidades De Pessoal
 É importante também fazer uma estimativa da quantidade de colaboradores que a empresa 
irá necessitar, assim é necessário que seja detalhado os cargos e as funções a serem desempenha-
das e qual o perfil esperado dos colaboradores. Pode-se considerar os sócios do empreendimento, 
desde que esses executem funções específicas no negócio. 
 Tente responder as seguintes questões:
 1. Quais as funções necessárias para a empresa?
 2. Quais as funções chaves, sem as quais a empresa não funciona?
 Descreva suscintamente as responsabilidades e as qualificações de cada colaborador, pen-
sando nas suas responsabilidades e na qualificação para a função. 
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Objetivos da Unidade
Unidade IX IX
 Ao final da Unidade IX o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
124 
9. Plano Financeiro9. Plano Financeiro
 De acordo com Dornelas (2005) a parte financeira de um Plano de Negócios é entendida 
como a mais difícil de ser elaborada. Visto que através desta etapa pretende-se transformar em 
números todas as outras partes do PN, como Sumário Executivo, Plano de Marketing e Plano Ope-
racional. 
 Para um empreendimento começar a funcionar é necessário recursos financeiros, seja para 
alugar/construir um espaço físico, para registro oficial do negócio, para compra de equipamentos, 
matéria prima, móveis, utensílios, ferramentas entre tantas outras despesas inerentes ao início de um 
negócio. “Nenhuma empresa pode ser aberta sem um mínimo de capital inicial, nem pode funcionar 
sem algum capital de giro.” (CHIAVENATO, 2007, p. 223).
 O autor afima ainda que as empresas são “organizações sociais” que necessitam de recursos 
para atingir seus objetivos. Diferenciando-se os objetivos entre as empresas que buscam o lucro e 
aquelas que não visam o mesmo, como muitas organizações não governamentais (ONGs), Organi-
zação da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP, entre outras. É importante frisar que o lucro 
nada mais é do que o excedente entre a “a receita obtida e a despesa efetuada em uma determina-
da operação.” (CHIAVENATO, 2007, p. 223).
 A viabilidade econômica e financeira de um empreendimento ajuda a comprovar se a em-
presa é capaz de produzir fundos necessários para atender todas as demandas financeiras e aquelas 
relativas ao seu funcionamento, sua operação. Através da viabilidade os sócios são capazes de des-
cobrir se a rentabilidade é atrativa para se investir no negócio. 
 Por meio de projeções financeiras os empreendedores identificam possíveis resultados futu-
ros das decisões tomadas hoje. É importante saber que todas as projeções de decisões tomadas no 
PN levam a números, sendo a análise financeira importantíssima pra saber se o negócio e realmente 
viável ou não.
125
“Quais os conhecimentos financeiros necessários para que o futuro empreen-
dedor possa desenvolver com sucesso um novo negócio? A resposta depen-
de do tipo de negócio e, sobretudo, do seu potencial de lucro e crescimento. 
Negócios mais simples como restaurantes, corretoras de imóveis e butiques 
exigem um mínimo de conhecimento financeiro; já fábricas de períféricos para 
microcomputadores, corretoras de valores e supermercados exigem um co-
nhecimento financeiro mais sofisticado. ” (DEGEN, 1989, p. 146). 
Faz parte do comportamento empreendedor buscar apoio de especialistas 
caso tenha alguma dificuldade na elaboração do PN e na gestão dos recursos 
financeiros.
9.1. Investimentos Fixos9.1. Investimentos Fixos
 São os investimentos com compra de imóveis (cômodo, terreno, lotes, galpões, casas), com 
a aquisição de máquinas, equipamentos, móveis, utensílios, veículos. Enfim tudo aquilo que acaba 
se tornando patrimônio da empresa e que podem ser vendidos e convertidos em dinheiro para a 
empresa, caso esta necessite.
 Assim os investimentos fixos são todos os bens necessários para que a empresa funcione 
adequadamente.
126 
1. É importante não fazer imobilizações desnecessárias, ou seja, muitas vezes é 
mais interessante alugar um imóvel do que comprar ou construir. 
2. O empreendedor pode também terceirizar parte da produção, o que dimi-
nuirá o investimento necessário com máquinas e equipamentos. 
3. Na hipótese da necessidade de compra de equipamentos/materiais é im-
portante um criterioso estudo de mercado, pois assim o empreendedor pode 
comprar mais por menos, além de se apropriar de garantias mais adequadas e 
longas de acordo com suas necessidades.
9.2. Capital De Giro9.2. Capital De Giro
 O Capital de Giro compreende todos os gastos operacionais importantes e necessários para 
o início das atividades. O empreendedor necessita de recursos próprios ou de terceiros para bancar 
aluguel de imóvel, pró-labore, salários, encargos, honorários do contador, telefone, depreciações, luz, 
materiais de limpeza, água entre outros gastos que deverão ser bancados antes que a empresa tenha 
receitas próprias.
 Perceba abaixo alguns fatores que proporcionam o aumento ou a diminuição de capital de 
giro.
127
O QUE AUMENTA A NECESSIDADE DE 
CAPITAL DE GIRO 
O QUE DIMINUI A NECESSIDADE DE 
CAPITAL DE GIRO 
− Vendas com prazos longos de 
pagamento. 
− Cobranças ineficiente dos clientes em 
atraso. 
− Compras à vista. 
− Prazos menores para pagamento de 
fornecedores. 
− Investimento elevado em estoques. 
− Compra de ativos operacionais. 
− Retiradas excessivas. 
− Vendas à vista. 
− Cobrança eficiente dos clientes. 
− Reinvestimento dos lucros. 
− Prazos longos para pagamentos de 
fornecedores. 
− Maior lucratividade do negócio. 
− Giro mais rápido dos estoques. 
− Venda de ativos desnecessários ao 
negócio. 
− Aumento de capital com recursos 
próprios. 
Fonte: Guia PEGN: como montar seu próprio negócio. Apud CHIAVENATO, 2007, p. 
234. 
 
Consulte o Manual: Como Elaborar um Plano de Negócios –SEBRAE e apren-
da a fazer o cálculo do estoque inicial e do caixa mínimo necessário.
128 
9.3. Investimentos Pré-Operacionais9.3. Investimentos Pré-Operacionais
 São todos os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, ou seja, antes que 
a empresa comece a faturar terá uma série de despesas, como: reforma do imóvel, taxas de registroda empresa na junta comercial e órgãos públicos, etc.
9.4. Investimento Total9.4. Investimento Total
 Rosa (2007) aponta que ao estimar os valores correspondentes para os investimentos fixos, 
financeiros e pré-operacionais o empreendedor terá condições de apurar o montante necessário a 
ser investido no negócio. Esse valor é obtido com a somatória dos itens abaixo. 
Investimento 
Total
Estimativa dos 
Investimentos Fixos
Estimativa de 
Investimentos Pré-
Operacionais
Capital de Giro
129
 Assim, para levantamento dos valores totais a serem investidos na empresa, basta fazer o 
somátório da Estimativa dos Investimentos fixos, do Capital de Giro, e da Estimativa de Investimen-
tos pré-operacionais.
 Desta forma o empreendedor terá condições de avaliar a fonte de recursos para o empre-
endimento, ou seja, os investimentos serão feitos “a partir de recursos próprios (investimento dos 
proprietários) ou de terceiros (pessoas externas, ou instituições financeiras).” (ROSA, 2007, p. 54).
Observe algumas dicas de Rosa:
“Pense em como e onde irá buscar os recursos para iniciar ou ampliar o ne-
gócio. Você dispõe do capital necessário para isso (recursos próprios) ou será 
necessário recorrer a bancos (recursos de terceiros), por exemplo? 
Ao fazer uso de financiamento, procure saber quais são as linhas de crédito 
para pequenas empresas. Peça ao gerente do banco escolhido orientações 
sobre o que pode ser financiado, até quanto, a taxa de juros, a carência e o 
prazo de pagamento, a documentação e as garantias exigidas. 
Verifique se você está apto a atender essas condições e se a empresa irá ge-
rar resultados que possibilitem a quitação do financiamento. Caso contrário, 
busque alternativas, mesmo que, para isso, tenha que adiar o projeto ou iniciar 
um empreendimento menor. ” (ROSA, 2007, p. 55)
130 
9.5. Estimativa De Faturamento Mensal Da Empresa9.5. Estimativa De Faturamento Mensal Da Empresa
 Fazer a estimativa do faturamento mensal da empresa é uma tarefa que exige certa dedica-
ção por parte do empreendedor, visto que antes mesmo de começar as vendas é necessário pes-
quisar e identificar os preços praticados pelos concorrentes diretos e o quanto os potenciais clientes 
estão dispostos a pagar pelo seu produto. Assim, pautando-se nas informações obtidas no mercado 
o empreendedor pode “multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de 
venda.” (ROSA, 2007, p. 56).
 É importante saber que as projeções são sempre feitas de acordo com o cruzamento de 
informações entre o potencial do mercado consumidor com a capacidade produtiva/comercial do 
negócio.
9.6. Estimativa De Custos9.6. Estimativa De Custos
 Outro fator extremamente importante é o levantamento dos custos do negócio. Assim, 
observe abaixo alguns que não devem ser esquecidos.
Custos O que é:
Matéria-prima. Sub-produto ou insumo que geralmente as indústrias utilizam para
confeccionar seus produtos. Exemplo:
− Para a fabricação do pão francês existem alguns ingredientes
básicos, como: farinha de trigo, sal, fermento, água, açucar...
− Madeira é matéria prima para a confecção de móveis,
ferramentas, barcos, esculturas...
− Ferro é matéria prima para construção, serralheria...
Materiais diretos. São os materiais integrantes do produto acabado.
Terceirizações É uma prática que visa a diminuição dos custos e o aumento da
qualidade. Tem a finalidade de descentralizar a terceiros, serviços.
Comercialização Nos custos com a comercialização podemos considerar os gastos
com impostos (SIMPLES NACIONAL ou IRPJ, IPI, PIS, COFINS,
CONTRIBUIÇÕES SOCIAIS, ICMS, ISS ...) e comissão a
vendedores
131
Custos O que é:
Materiais diretos e/ou 
mercadorias vendidas
Os custos com materiais diretos – CMD e os Custos com
Mercadorias Vendidas – CMV representam os custos com a venda
ou com a fabricação do produto. Para saber qual é este custo
será necessário a multiplicação da quantidade estimada de vendas
pelo custo de produção. (ROSA, 2007, p. 62)
Mão-de-obra O número de funcionários e o valor a ser pago a cada um
determinará os custos com mão-de-obra. É importante frizar que
além dos salários, deve-se considerar os encargos sociais (FGTS,
férias, 13º salário, INSS, horas-extras, aviso prévio, etc.
Depreciação São os cálculos necessários que permitem ao empreendedor
considerar o desgaste na utilização de ferramentas, móveis,
equipamentos, imóveis e veículos.
A receita federal estipulou para efeito de vida útil alguns prazos de deprecia-
ção para os produtos abaixo: 
 - Imóveis – 25 anos;
 - Máquinas – 10 anos;
 - Equipamentos – 5 anos;
 - Móveis e utensílios – 10 anos;
 - Veículos – 5 anos;
 - Computadores – 5 anos;
Consulte os endereços abaixo para maiores informações:
http://gg.gg/92jig
http://gg.gg/92jjw
http://gg.gg/92jkm
MANUAL: Como Elaborar um Plano de Negócios - http://gg.gg/92jl4
132 
Para considerar o valor de depreciação de um automóvel, devemos conside-
rar os seguintes cálculos;
Valor do veículo: R$ 50.000,00 – 5 anos para depreciação (20% ao ano – 
5x20=100%)
Cálculo: 
Depreciação anual: 50.000,00 = 10.000,00 ao ano.
 5
Depreciação mensal: 10.000,00 = 833,33 ao mês.
 12
 O cálculo acima indica que o veículo adquirido por R$ 50.000,00, a cada mês vale R$ 
833,33 a menos. No final de 5 anos é necessário adquirir um veículo mais novo e mais eficien-
te. 
“- Essas informações funcionam como referência e não devem ser seguidas como regra; 
 - Em algumas atividades empresariais, máquinas e equipamentos sofrem desgastes maiores. 
Isso deve ser considerado no cálculo da depreciação;
 - Lembre-se de que máquinas e equipamentos sucateados têm maiores custos de manuten-
ção, além de produtividade mais baixa.(ROSA, 2007p. 65)”
 Verifique a tabela de depreciação em Rosa (2007, p. 64) e faça os cálculos de depre-
ciação dos equipamentos, imóveis, máquinas e computadores de sua empresa.
9.7. Estimativa Dos Custos Fixos Operacionais Mensais9.7. Estimativa Dos Custos Fixos Operacionais Mensais
 Rosa destaca: “Os custos fixos são todos os gastos que não se alteram em função do volume 
de produção ou de quantidade vendida em um determinado período.” (ROSA, 2007, p. 65) Desta 
forma mesmo que caia o volume de produção, ou a quantidade das vendas, as despesas referentes 
a aluguel, energia elétrica, telefone, celular, internet, salários, continuam. Assim sendo, a empresa terá 
133
que arcar com esses custos.
 O quadro abaixo, baseado no Software do SEBRAE, apresenta alguns itens considerados 
custos fixos operacionais mensais:
Custos Fixos Operacionais Mensais 
Aluguel, condomínio, IPTU, energia elétrica, telefone, honorários do contador, pró-
labore, manutenção dos equipamentos, salários e encargos, material de limpeza, material 
de escritório, taxas diversas, serviços de terceiros, depreciação, contribuição 
empreendedor individual, outras despesas... 
 
Observe a diferenciação entre custos fixos e variáveis, segundo Dolabela:
“CUSTOS FIXOS: CUSTOS FIXOS: São os valores monetários pagos pelos recursos utilizados 
para manter o funcionamento do negócio. Aqueles que não mantêm pro-
porcionalidade direta com a quantidade produzida. Geralmente são custos 
gerados nas áreas de apoio da empresa.
CUSTOS VARIÁVEIS:CUSTOS VARIÁVEIS: São os valores monetários pagos para obter e utilizar 
recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços. Eles mantêm pro-
porcionalidade direta com a quantidade produzida. Se a produção aumenta, 
os custos variáveis aumentam. Exemplos: matéria-prima para produção, em-
balagens, comissões sobre vendas, royalties, fretes e outros. ” (DOLABELA, 
2008, p. 215).
134 
9.8. Demonstrativo De Resultados9.8. Demonstrativo De Resultados
 O empreendedor aolevantar todas as receitas e todos os custos do empreendimento será 
capaz de saber o resultado do negócio, ou seja, poderá chegar a conclusão se a empresa é viável ou 
inviável econômicamente.
 Para saber se o negócio apresenta lucro ou prejuízo é necessário seguir a ordem abaixo:
135
 
1. RECEITA TOTAL COM VENDAS 
M
EN
O
S 2. CUSTOS VARIÁVEIS 
TOTAIS 
− Custos com Materiais Diretos – CMD 
e/ou Custos com Mercadorias Vendidas 
– CMV. 
− Impostos sobre vendas. 
− Gastos com vendas 
IG
U
A
L 
3. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 
M
EN
O
S 
4. CUSTOS FIXOS TOTAIS 
IG
U
A
L 
5. RESULTADO OPERACIONAL – (lucro/prejuízo) 
 Após saber o valor da Receita Total com Vendas diminua os custos variáveis totais para 
encontrar a margem de contribuição. Em seguida diminua os custos fixos totais da margem de con-
tribuição para encontrar o resultado operacional. Desta forma será possível saber se a empresa está 
dando lucro ou prejuízo. 
9.9. Indicadores De Viabilidade Ponto De Equilíbrio9.9. Indicadores De Viabilidade Ponto De Equilíbrio
 Ponto de Equilíbrio – PE, representa o quanto a empresa precisa faturar em um determina-
do período para pagar todos os custos (ROSA, 2007). 
 Para descobrir o PE de seu negócio basta fazer o seguinte cálculo matemático:
136 
PE (PONTO DE EQUILÍBRIO) =
Custo Fixo Total
Índice da margem de contribuição
Margem de Contribuição
ÍNDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO =
(Receita total – Custo Variável Total)
Receita total
 Os dados acima poderão ser obtidos no Demonstrativo de Resultados do seu Plano de 
Negócios, assim, caso você esteja utilizando o Software do SEBRAE, ou a versão em Excel dispo-
nibilizado para nossas atividades, vá até a etapa correspondente ao Plano Financeiro e encontre no 
último quadro o demonstrativo que conste a margem de contribuição, os custos fixos e a receita 
total da empresa.
 Verifique o exemplo abaixo:
Valores anuais: 
Receita Total R$ 250.000,00 
Custo Variável Total R$ 170.000,00 
Custo Fixo Total R$ 21.000,00 
 
Margem de Contribuição
ÍNDICE DA MARGEM DE 
CONTRIBUIÇÃO
=
(R$ 250.000,00 – R$ 170.000,00 )
= 0,32
R$ 250.000,00
PE (PONTO DE EQUILÍBRIO)
= R$ 21.000,00 =
R$ 65.625,00
0,32
 A informação acima indica que a empresa precisará faturar R$ 65.625,00 ao ano para cobrir 
todos os seus custos.
137
Rosa acrescenta as seguintes informações:
“ O ponto de equilíbrio também pode ser calculado em unidades vendidas. 
Entretanto, para as empresas que trabalham com uma grande variedade de 
produtos ou serviços, é recomendável calcular o ponto de equilíbrio em fa-
turamento.
“ Concentre seus esforços para que o empreendimento ultrapasse o ponto 
de equilíbrio, pois, somente assim, você irá obter lucro. ” (ROSA, 2007, p. 68).
 Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o Ponto de Equilíbrio.
Valores anuais da empresa “Doce Mel” 
Receita Total R$ 28.980,00 
Custo Variável Total R$ 13.141,00 
Custo Fixo Total R$ 2.843,00 
 
Valores anuais da empresa “Carretos e Cia” 
Receita Total R$ 346.842,00 
Custo Variável Total R$ 243.923,00 
Custo Fixo Total R$ 28.098,00 
 
138 
Valores anuais da empresa “Cerv&spetinho ” 
Receita Total R$ 725.978,00 
Custo Variável Total R$ 531.065,00 
Custo Fixo Total R$ 125.435,00 
 
 Aponte o Ponto de Equilíbrio das empresas relacionadas:
Doce Mel = 
Carretos e Cia = 
Cerv&spetinho = 
 
9.10. Lucratividade9.10. Lucratividade
 Conforme Rosa (2007), a lucratividade é um importante indicador econômico, visto que 
pode indicar o percentual de lucro do negócio, sendo possível que o empreendedor perceba sua 
competitividade no mercado. Quanto maior a lucratividade, maior será a capacidade de competição 
da empresa, visto que o empreendedor poderá investir mais em propagandas, na compra de máqui-
nas e equipamentos, na diversificação dos produtos e serviços, etc. 
 O cálculo utilizado para obtenção da LUCRATIVIDADE é bem simples, conforme a seguir:
LUCRATIVIDADE = Lucro Líquido X 100 
Receita Total 
 
 Valores anuais: 
Receita Total R$ 250.000,00 
Lucro Líquido R$ 59.000,00 
 
139
LUCRATIVIDADE = R$ 59.000,00 X 100 = 23,6 %R$ 250.000,00
 A informação acima indica que dos R$ 250.000,00 de receita total, a empresa teve um lucro 
líquido de R$ 80.000,00 e uma lucratividade de 23,6 % ao ano.
 Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o índice de lucratividade.
Valores anuais da empresa “Doce Mel” 
Receita Total R$ 28.980,00 
Custo Variável Total R$ 13.141,00 
Custo Fixo Total R$ 2.843,00 
Lucro Líquido R$ 12.996,00 
 
Valores anuais da empresa “Carretos e Cia” 
Receita Total R$ 346.842,00 
Custo Variável Total R$ 243.923,00 
Custo Fixo Total R$ 28.098,00 
Lucro Líquido R$ 74.821,00 
 
140 
Valores anuais da empresa “Cerv&spetinho ” 
Receita Total R$ 725.978,00 
Custo Variável Total R$ 531.065,00 
Custo Fixo Total R$ 125.435,00 
Lucro Líquido R$ 69.478,00 
 
 Aponte a Lucratividade das empresas relacionadas:
Doce Mel = 
Carretos e Cia = 
Cerv&spetinho = 
 
9.11. Rentabilidade9.11. Rentabilidade
 A lucratividade mede o retorno do capital investido. Por meio deste índice o empreendedor 
terá condições de saber o percentual / ano de retorno do Capital investido no negócio. Para se 
conseguir chegar ao resultado do mesmo, basta dividir o lucro líquido pelo investimento total. 
Investimento total é composto pelos: Investimentos fixos, Capital de Giro e Investimentos fixos, Capital de Giro e 
Investimentos pré-operacionais.Investimentos pré-operacionais.
RENTABILIDADE = Lucro Líquido X 100 
Investimento Total 
 
 
141
Valores anuais:
Lucro Líquido R$ 59.000,00 / ano
Investimento Total R$ 450.000,00
RENTABILIDADE = R$ 59.000,00 X 100 = 13 % ao ano R$ 450.000,00 
 
 
 A informação acima indica que no exemplo citado o empresário recupera, ao ano, 
13% dos valores investidos.
 Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o índice de Rentabilidade.
Valores anuais da empresa “Doce Mel” 
Investimento Total R$ 23.645,00 
Receita Total R$ 28.980,00 
Custo Variável Total R$ 13.141,00 
Custo Fixo Total R$ 2.843,00 
Lucro Líquido R$ 12.996,00 
 
142 
Valores anuais da empresa “Carretos e Cia” 
Investimento Total R$ 453.574,00 
Receita Total R$ 346.842,00 
Custo Variável Total R$ 243.923,00 
Custo Fixo Total R$ 28.098,00 
Lucro Líquido R$ 74.821,00 
 
Valores anuais da empresa “Cerv&spetinho ” 
Investimento Total R$ 634.243,00 
Receita Total R$ 725.978,00 
Custo Variável Total R$ 531.065,00 
Custo Fixo Total R$ 125.435,00 
Lucro Líquido R$ 69.478,00 
 
 Aponte a Rentabilidade das empresas relacionadas:
Doce Mel = 
Carretos e Cia = 
Cerv&spetinho = 
 
9.12. Prazo De Retorno Do Investimento9.12. Prazo De Retorno Do Investimento
 Este índice auxilia o empreendedor a descobrir o prazo em anos, em que o empreendedor 
terá o retorno do investimento. Enquanto na Rentabilidade percebe-se o percentual ao ano, encon-
tramos a quantidade de anos para se obter o retorno do investimento.
143
PRAZO DE RETORNO DO 
INVESTIMENTO =
Investimento Total
Lucro Líquido
 O exemplo acima indica que em 7,6 anos o empreendedor terá o retorno dos 
valores investidos. 
PRAZO DE RETORNO DOS 
INVESTIMENTOS =
R$ 450.000,00 = 7,6 anosR$ 59.000,00
Valores anuais: 
Lucro Líquido R$ 59.000,00 / ano 
Investimento Total R$ 450.000,00 
 
 Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o Prazo de Retorno dos Inves-
timentos.
144 
Valores anuais da empresa “Doce Mel” 
Investimento Total R$ 23.645,00 
Receita Total R$ 28.980,00 
Custo Variável Total R$ 13.141,00 
Custo Fixo Total R$ 2.843,00 
Lucro Líquido R$ 12.996,00Valores anuais da empresa “Carretos e Cia” 
Investimento Total R$ 453.574,00 
Receita Total R$ 346.842,00 
Custo Variável Total R$ 243.923,00 
Custo Fixo Total R$ 28.098,00 
Lucro Líquido R$ 74.821,00 
 
Valores anuais da empresa “Cerv&spetinho ” 
Investimento Total R$ 634.243,00 
Receita Total R$ 725.978,00 
Custo Variável Total R$ 531.065,00 
Custo Fixo Total R$ 125.435,00 
Lucro Líquido R$ 69.478,00 
 Aponte o Prazo de Retorno dos Investimentos das empresas relacionadas:
Doce Mel = 
Carretos e Cia = 
Cerv&spetinho = 
 
Objetivos da Unidade
Unidade X X
 Ao final da Unidade X o aluno deverá demonstrar conhecimento do 
conteúdo trabalhado, fazendo transposição para sua prática profissional, 
reconhecendo em si as competências e habilidades de um sujeito empre-
endedor.
 - Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo.
 - Conhecer as competências e habilidades de um empreendedor.
 - Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e práti-
cas do dia a dia nas ações do cotidiano empresarial. 
 - Reconhecer uma oportunidade real de negócio junto ao mercado. 
 - Compreender a importância do empreendedorismo para o cresci-
mento sustentável de um país.
146 
10. Construção de Cenários10. Construção de Cenários
 Por mais que o empreendedor estruture um bom Plano de Negócios, sempre poderá en-
contrar surpresas no mercado, sendo assim é aconselhável que seja estabelecido alguns cenários 
pessismistas e otimistas para favorecer a tomada de atitudes assertivas, a fim de evitar prejuízos. 
 O estudo realizado por meio do PN indicará o cenário provável, assim, se tudo correr e 
acontecer da forma que foi previsto no estudo, corroborará para a confirmação dos resultados. 
 Desta forma ao preencher adequadamente o Software do SEBRAE, o empreendedor po-
derá perceber que o item 6.1 – Cenário Provável, repetirá os números obtidos no campo 5.12 – 
Demonstrativo de Resultados. 
 Com base nos resultados faça novos cálculos e estabeleça um percentual aquém do encon-
trado acima que poderá indicar o cenário pessimista e um percentual acima que indicará o cenário 
otimista.
 Verifique a figura abaixo copiada de um PN elaborado a partir do Software do SEBRAE:
147
 Perceba que o empreendedor que fez o Plano estabeleceu um cenário pessimista conside-
rando uma queda na receita de 40% e um aumento de 10% nos custos em comparação ao cenário 
provável. 
 O mesmo foi feito para chegar ao cenário otimista, onde foi considerado um aumento de 
20% na receita e uma queda de 5% nos custos em compraração com o cenário provável. 
 Ao estabelecer cenários é possível ações corretivas e preventivas a fim de melhorar as 
projeções e garantir um lucro mais favorável diante das conjunturas de estruturação do negócio, 
econômicas e sociais do país. 
 No contexto de um cenário pessimista, os custos podem ser reduzidos, alguns setores/
serviços podem ser terceirizados, redução do número de funcionários, pode-se buscar novos forne-
cedores, fazer um plano de marketing mais ousado entre outras ações.
 Para o cenário otimista pode ser necessário o aumento de colaboradores para acompanhar 
e atender a demanda, melhorar as instalações, campanha de marketing para fidelização da marca, 
aumentar a oferta e variedade de produtos, etc.
Rosa aponta algumas possibilidades que devem ser consideradas na constru-
ção de cenários:
“Nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto; O início das 
atividades ser um pouco mais demorado que o programado; Estratégias de 
marketing podem não surtir os efeitos esperados no curto prazo; Necessida-
de de obter mais recursos financeiros que o previamente planejado; Possíveis 
reações de concorrentes. ” (ROSA, 2007, p. 73)
148 
10.2. Avaliação Estratégica Matriz f.o.f.a.10.2. Avaliação Estratégica Matriz f.o.f.a.
 A análise S.W.O.T. (análise F.O.F.A. em português) é uma excelente ferramenta gerencial 
que pode auxiliar na analise do ambiente interno e externo da empresa. O objetivo principal da 
Matriz é identificar as Forças, Oportunidades, Fraquezas e AmeaçasForças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças do negócio, permitindo ao em-
preendedor se tornar mais competitivo e eficiente no mercado.
 Para visualizar a leitura e favorecer uma análise, a matriz é sempre feita por meio de quadran-
tes, observe abaixo a explicação retirada do manual: “Como elaborar um plano de negócios.”
FORÇAS
Faça uso das forças
São características internas da empresa ou de
seus donos que representam
vantagenscompetitivas sobre seus concorrentes
ou uma facilidade para atingir os objetivos
propostos.
Exemplos:
− Atendimento personalizado ao cliente
− Preço de venda competitivo
− Equipe treinada e motivada
− Localização estratégica da empresa
OPORTUNIDADES
Explore as oportunidades
São situações positivas do ambiente externo
que permitem à empresa alcançar seus
objetivos ou melhorar sua posição no mercado.
Exemplos:
− Existência de linhas de financiamento
− Poucos concorrentes na região
− Aumento crescente da demanda
− Disponibilidade de bons imóveis para
− locação
149
FRAQUEZAS
Elimine as fraquezas
São fatores internos que colocam a empresa
em situação de desvantagem frente à
concorrência ou que prejudicam sua atuação
no ramo escolhido.
Exemplos:
− Pouca qualificação dos funcionários
− Indisponibilidade de recursos financeiros
(capital)
− Falta de experiência anterior no ramo
− Custos de manutenção elevados
AMEAÇAS
Evite as ameaças
São situações externas nas quais se têm pouco
controle e que colocam a empresa diante de
dificuldades, ocasionando a perda de mercado
ou a redução de sua lucratividade.
Exemplos:
− Impostos elevados e exigências legais
rigorosas
− Existência de poucos fornecedores
− Escassez de mão-de-obra qualificada
− Insegurança e violência na região
 Para realizar uma boa análise da Matriz F.O.F.A. é indicado que o empreendedor escute 
todas as pessoas envolvidas com o projeto, além de funcionários e colaboradores. 
 É importante frizar que uma oportunidade pode ser ao mesmo tempo uma ameaça, como 
exemplo podemos pensar no crescimento do setor onde se atua, ao mesmo tempo que é uma 
oportunidade pode se tornar uma ameaça pelo surgimento de novos concorrentes. 
 Desta forma este tipo de avaliação tem que ser realizada constantemente para se rever ca-
minhos e possibilidades.
 Todo projeto deve ser avaliado constantemente, implicando análise de resultados alcança-
dos e a sua consequente comparação com os resultados projetados. Uma boa avaliação é impor-
tante para redirecionamento de caminhos.
Referências BibliográficasReferências Bibliográficas
BRASIL. Lei Complementar: 123 de 14 de dezembro de 2006.Lei Complementar: 123 de 14 de dezembro de 2006. Receita Federal. Disponível em: 
http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.htm, acesso em 20 
de setembro de 2010.
BRASIL. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísitca. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísitca. http://www.ibge.gov.br/home/estatisti-
ca/indicadores/precos/inpc_ipca/metsazon.shtm
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreende-Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreende-
dorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio dorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio 
/ Idalberto Chiavenato. - 2. ed. rev. e atualizada. - São Paulo: Saraiva 2007.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreendedor como opção de carreira.O empreendedor: empreendedor como opção de carreira. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2009.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial.O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw 
– Hill, 1989.
DORNELAS,José Carlos Assis. Empreendedorismo transformando ideias em negócios. Empreendedorismo transformando ideias em negócios. 2ª ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2005
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa.O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
GOMES, Isabela Motta. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing.Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo Horizonte: SEBRAE/
MG, 2005.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 
2000. 
MARTINS, Leandro. Monte seu próprio negócio. Monte seu próprio negócio. São Paulo: Digerati Books, 2007.
MICHAELIS. Moderno Dicionário Da Língua Portuguesa.Moderno Dicionário Da Língua Portuguesa. Melhoramentos ...
ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio.Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2007.
SEBRAE. www.sebraemg.com.br 
	1. Introdução
	1.1. Quem é o Empreendedor
	1.2. A Evolução das Teorias da Administração
	1.3. Empreendedorismo e Inovação
	2. Da Manufatura ao Empreendedorismo / Inovação
	2.1. Incubadoras – Oportunidades para o Empreendedor
	2.2. Perfil dos Empreendedores – Características do Comportamento Empreendedor
	2.2.1. Competências e Habilidades
	3.1. Baseando em Fatos Reais: Empreendedores de Sucesso
	3.2. Empreendedores: Energizadores de Pequenas Empresas
	3.3. Intra-Empreendedor
	4.1. Planejamento Estratégico
	4.2. Como Elaborar um Planejamento Estratégico
	4.3. Missão
	4.4. Visão
	4.5. Valores
	5.1. Plano de Negócios
	5.2. Elaborando um Plano de Negócios - SUMÁRIO EXECUTIVO
	5.2.1. Forma Jurídica
	5.2.2 Enquadramento Tributário
	5.2.3. Capital Social
	5.2.4. Fonte de Recursos
	6.1. Análise de Mercado
	6.1.1. Estudos Dos Clientes
	6.1.2. Concorrentes
	6.1.3. Fornecedores
	7.1. Plano de Marketing
	7.1.1. Descrição Dos Principais Produtos
	7.2.2. Preço
	7.2.3. Estratégias Promocionais
	7.2.4. Estrutura de Comercialização
	8. Plano Operacional
	8.1. Capacidade Produtiva
	8.2. Processos Operacionais
	8.3. Necessidades De Pessoal
	9. Plano Financeiro
	9.1. Investimentos Fixos
	9.2. Capital De Giro
	9.3. Investimentos Pré-Operacionais
	9.4. Investimento Total
	9.5. Estimativa De Faturamento Mensal Da Empresa
	9.6. Estimativa De Custos
	9.7. Estimativa Dos Custos Fixos Operacionais Mensais
	9.8. Demonstrativo De Resultados
	9.9. Indicadores De Viabilidade Ponto De Equilíbrio
	9.10. Lucratividade
	9.11. Rentabilidade
	9.12. Prazo De Retorno Do Investimento
	10. Construção de Cenários
	10.2. Avaliação Estratégica Matriz f.o.f.a.
	Referências Bibliográficas