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18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 1/37 DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DEDESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOSPRODUTOS GESTÃO E PROJETO DEGESTÃO E PROJETO DE PRODUTO: DO TRADICIONALPRODUTO: DO TRADICIONAL AO INOVADORAO INOVADOR Autor: Esp. Lorena Tâmara Sena da Silva Revisor : Rafae l Araújo IN IC IAR 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 2/37 introdução Introdução Caro aluno(a), bem-vindo(a) à unidade da disciplina Desenvolvimento Integrado de Produto, chamada Desenvolvimento de Produtos: do tradicional ao Inovador. Como futuro(a) engenheiro(a), seu trabalho e soluções vão ser em muitas vezes, nada mais, nada menos que um PRODUTO. Sim. Ao �m da graduação, você será capaz de criar, desenvolver, melhorar, e monetizar a partir de produtos. Para tanto é necessário que comecemos nossa trajetória de estudo apresentando alguns conceitos e metodologias para a entrega de produto viável. Nesta unidade, iremos contextualizar a evolução da manufatura, bem como as novas dinâmicas e complexidades de mercado que impulsionaram a evolução e surgimento de frameworks (modelos) para gestão e desenvolvimento de produtos e portfólios, comparando as necessidades de produtos tradicionais e inovadores e seus impactos nos processos de projeto de produto. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 3/37 Assim como diversas áreas de conhecimento e ciência, a forma, as metodologias e as ferramentas para desenvolver produtos evoluíram bastante se adaptando ao cenário econômico, social e ambiental do momento. Algumas vezes confundido com P&D (pesquisa e desenvolvimento), o processo para desenvolver produto é mais complexo e profundo, inclusive conversando com outras áreas de pesquisa/empresa, como manufatura, marketing, qualidade e logística, por exemplo. Até a Primeira Revolução Industrial, mesmo grandes impérios, como o Romano, não tinham a necessidade de repetibilidade e padronização nos produtos. O pensar produto e produção eram inseparáveis, pensamento típico do sistema artesanal de produção. Posteriormente, com a necessidade mundial pelo atendimento da demanda pela produção em massa, alavancada pela indústria automobilística e têxtil, a administração cientí�ca desenvolvida pelo engenheiro Frederick Taylor e o Fordismo de Henry Ford, inicia a estrati�cação do Projeto/Produto da Produção. Cria-se a necessidade de uma linguagem de comunicação entre ambas, o desenho técnico. Introdução doIntrodução do Desenvolvimento deDesenvolvimento de ProdutosProdutos 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 4/37 Ao �nal do século 20, o modo de produção e o per�l mais exigente do consumidor mudou como o mercado demandou produtos diversi�cados com menor escala produtiva. Esse cenário provocou modi�cações profundas no modo de produção em relação à redução do tempo de lançamento e ampliação de opções de produtos. Outro fator é que os produtos se tornaram complexos, com maior conteúdo tecnológico, tendo a necessidade de inserir quantidade enorme de informação no projeto do produto. Esses fatores levaram a que o projeto do produto seja visto como um Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Para Rozenfeld et al . (2006) as empresas têm a consciência que devem ter um framework customizado ao seu contexto mercadológico. Ainda segundo Rozenfeld et al . (2006) um modelo referencial é um conjunto de macrofases, fases, atividades e tarefas organizadas de forma a padronizar e uni�car o desenvolvimento de produtos. A partir desse modelo de referência, uma empresa pode desenvolver um modelo próprio. Na prática esse modelo se torna um guia de atividades, procedimentos, ferramentas e processos que embasam o projeto de desenvolvimento de produtos, incluindo suas especi�cações, das mais genéricas para as mais detalhadas possíveis. Assim, o PDP é o processo importante para qualquer indústria, pois auxilia e guia na de�nição de especi�cações de projeto do produto, de processo de produção, considerando a dinâmica do mercado, as tendências tecnológicas e os objetivos estratégicos da empresa. Modelos de Referências de PDP Um gestor ou engenheiro de produtos possui diversos desa�os na sua função devido a características inerentes à área. Por exemplo, as incertezas e riscos por trabalhar muitas vezes com processos/produtos pela primeira vez, as decisões são acumulativas, e por esse motivo a maior parte dos custos se concentram nas fases iniciais do PDP. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 5/37 O PDP envolve várias funções e departamentos de uma organização, o que a torna mais complexa. A organização de um modelo de referência para gestão e desenvolvimento de produtos traz alguns benefícios às empresas como o maior entendimento das necessidades e desejos dos clientes e do mercado como um todo, além da diminuição de riscos e incertezas na execução do projeto, o que consequentemente pode impactar na diminuição de custos ligados a desperdícios de recursos agregando qualidade ao produto (ECHEVEST, 2003). Propostas inéditas de modelos referenciais de PDP surgiram no �nal do século 20, com o objetivo de organizar e facilitar o processo de gestão de produtos. Falaremos de algumas delas nesta unidade. São vários os modelos de PDPs propostos na literatura, porém eles são diferenciados metodologicamente entre si no que diz respeito à estratégia, ferramentas, tempo e recursos investidos dentro das diferentes etapas do ciclo de desenvolvimento do produto. Essa diferenciação advém, geralmente, da tipologia do produto e organização/indústria, da formação acadêmica e experiência do teórico criador da metodologia. Por exemplo, autores advindos da área de marketing dão maior ênfase às primeiras etapas como o planejamento do produto, ou na fase pós-produção formal, como a elaboração do plano de marketing para o lançamento. Os engenheiros reflita Re�ita Normalmente, argumenta-se que as escolhas de alternativas ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por cerca de 85% do custo do produto �nal. Ou seja, todas as outras de�nições e decisões a serem tomadas ao longo do ciclo de desenvolvimento, após as fases iniciais, determinam 15% do custo. Re�ita sobre essa argumentação. Fonte: Rozenfeld et al . (2006). 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 6/37 tradicionalmente concentram-se mais no projeto do produto e do processo (CHENG; MELO FILHO, 2007). Sobre a de�nição de modelo cabe uma análise minuciosa e uma longa re�exão. Para Roozenburg e Eekels (1995) os modelos não são receitas milagrosas, que servem para qualquer contexto. Mas eles servem de guias iniciais, que devem ser adaptados, para a criação, operação e melhoria do modelo base. Sempre contando com o esforço transversal das equipes e colaboradores que participam direta e indiretamente do desenvolvimento do produto. Suarez, Jung e Caten (2009) identi�caram diversos modelos de desenvolvimento de produto (DP) e modelos de processo de desenvolvimento de produto criados por teóricos e pro�ssionais de mercado, fazendo um paralelo com marcos históricos da ciência e tecnologia, que podem ter in�uenciado suas concepções. Modelo de projeto e desenvolvimento de produto de Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark De acordo com Clark e Wheelwrigth (1993), as empresas possuem processos que transformam ideias e conceitos em protótipos funcionais, por meio do projetode engenharia detalhado, testes, preparação da produção e fábricas Figura 1.1 - Modelos de referência Fonte: Adaptada de Suarez, Jung e Caten (2009, p. 41). 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 7/37 para a operação comercial. É o caminho que novos produtos seguem para serem lançados no mercado. Modelo de desenvolvimento de produto de Stephen R. Rosenthal Segundo Rosenthal (1992), para aumentar a probabilidade de sucesso através da inovação, a gerência das empresas deve se esforçar para ter consistência e disciplina em todas as tarefas relativas ao projeto e desenvolvimento de produtos. Dentro desse contexto, o processo de inovação precisa ser estruturado para promover oportunidade apropriada de análise do projeto e desenvolvimento de novos produtos para atingir um valor agregado signi�cativo ao cliente. Modelo de desenvolvimento de produto de Henrique Rozenfeld e outros Com base em metodologias, estudos de caso, experiências e melhores práticas desenvolvidas nos últimos anos, Henrique Rozenfeld e uma equipe de pesquisadores criaram o modelo de referência uni�cado para desenvolvimento de produtos (ROZENFELD et al ., 2006). Esse modelo é genérico, mas foi desenvolvido majoritariamente para aplicação na indústria de bens e empresas de tecnologia de fabricação mecânica. De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referência se divide em três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós- desenvolvimento. Cada macrofase, que possui fases, atividades e tarefas, descreve as melhores práticas para gestão do processo de desenvolvimento de produto. O Modelo Uni�icado de Desenvolvimento de Produtos De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referência se divide em três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós- desenvolvimento. Vale salientar que há atividades e tarefas que se repetem 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 8/37 em todas as fases do desenvolvimento. Por exemplo, a forma de controlar e veri�car o andamento no escopo, tempo e qualidade é através do que os autores denominam: a atividade “avaliar fase” ( gates ). Além dessa atividade, considerada um diferencial desse modelo, existem ainda outras que se repetem como: “monitoramento da viabilidade econômico-�nanceira” e “documentação das decisões tomadas e lições aprendidas”. Vamos conhecer brevemente cada uma das macrofases: A macrofase pré-desenvolvimento é composta por duas etapas: (i) Planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos – com atividades e entregas como plano estratégico de negócios, portfólio de produtos, minuta de projeto; e (ii) Planejamento do projeto – com atividades e entregas como o escopo do projeto e do produto, cronograma, avaliação de riscos, análise da viabilidade econômica do projeto, planejamento e preparação de aquisições, plano do projeto do produto. Nessa fase, a empresa precisa estar atenta às reações do mercado, isto é, quais os hábitos e necessidades dos clientes, que novas tecnologias estão sendo desenvolvidas, o que os concorrentes estão oferecendo. Com essas informações a empresa consegue atingir as suas metas estratégicas de negócio, através da de�nição da linha de produtos e dos projetos que serão desenvolvidos. A macrofase de desenvolvimento é composta de cinco fases: (i) projeto informacional – com atividades e entregas como a de�nição de requisitos dos clientes, dos requisitos do produto, das especi�cações de meta do produto e de fornecedores, ciclo de vida do produto; (ii) projeto conceitual – com atividades e entregas como a função global do produto, lista inicial de materiais, layout e estilo do produto, macroprocesso de fabricação, lista inicial de Sistema, Subsistemas e Componentes (SSC); (iii) projeto detalhado – com atividades e entregas como o detalhamento dos SSCs, desenhos com tolerâncias, protótipo funcional, desenvolvimento de fornecedores, planejamento do processo de fabricação e montagem, otimização do produto e processo, planejamento do �m de vida do produto, projeto aprovado para desenvolvimento, homologação do produto; (iv) 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=NM… 9/37 preparação da produção do produto – recebimento e instalação de recursos, produção de lote-piloto, homologação de processo, otimização da produção e certi�cação do produto, treinamento dos funcionários, planejamento do Marketing e (v) lançamento do produto – desenvolvimento do processo de vendas, distribuição, atendimento ao cliente, assistência técnica, maior número de atividades ligadas ao projeto de um produto. O que signi�ca que é onde se encontra a maior parte das funções do(a) pro�ssional de engenharia. A macrofase pós-desenvolvimento abrange ainda duas fases: (i) na primeira parte, acontece o acompanhamento do produto e processo – com atividades e entregas como o relatório de desempenho do produto, proposta de necessidades de modi�cações no produto ou serviço relacionado, relatório de desempenho econômico, síntese das lições aprendidas, solicitação de descontinuidade do produto; e (ii) descontinuidade do produto – com atividades e entregas como o plano de descontinuidade, relatório de retirada do produto do mercado. Nessa fase, ocorrem planejamento e previsão de como o produto será acompanhado e retirado do mercado. De�nem-se, ainda, a composição e per�l das equipes de colaboradores, os recursos necessários para eventuais alterações de engenharia, precavendo possíveis correções de potenciais falhas e/ou adição de melhorias demandadas pela cadeia produtiva, de suprimentos ou clientes/consumidores �nais. São criadas, também, metas e métricas relacionadas a quando o produto deverá ser descontinuado. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 10/37 É importante acompanhar, ao longo de todas as macrofases, as saídas (resultados) no processo de desenvolvimento do produto, a �m de realizar melhorias contínuas até que sejam atingidas as metas estabelecidas durante o PDP. Por meio da Figura 1.2, você entendeu o desenvolvimento das fases supracitadas. praticar Vamos Praticar Leia o trecho a seguir: “É nas fases iniciais do PDP que são de�nidas as principais soluções construtivas e especi�cações do produto. É nesse momento que são determinados os materiais e as tecnologias a serem utilizados, os processos de fabricação, a forma construtiva Figura 1.2 - Modelo uni�cado de desenvolvimento de produtos de Rozenfeld et al. Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 44). 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 11/37 etc. Apesar de existir a possibilidade de se caminhar ao longo do processo com soluções alternativas, as de�nições essenciais e centrais são determinadas nesse período”. ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos : uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 6. Compõem exemplos de atividades na fase de pré-desenvolvimento do PDP: a) Escopo do projeto e do produto, cronograma e detalhamento dos Subsistemas e Componentes (SSC). b) Cronograma, avaliação de riscos e análise da viabilidade econômica do projeto. c) Plano do planejamento e preparação de aquisições e descontinuação. d) Plano do projeto do produto e proposta de necessidades de modi�cações. e) Avaliação de riscos, análise da viabilidade econômica do projeto e lista inicial de materiais. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 12/37A maioria das empresas, além de pensar em um produto individualmente, precisa entender de acordo com suas capacidades produtivas, diferenciais competitivos, necessidades e tendências de mercado, qual a melhor combinação de produtos deve-se produzir e comercializar. Uma decisão equivocada de retirar ou continuar comercializando algum produto pode ser a razão do sucesso ou da falência de uma indústria. Imagine que você tem uma cesta de produtos e vai vender num evento com vários concorrentes: quais seriam os produtos que atrairiam mais consumidores? Que gerariam um preço mais atraente? Que teriam um menor custo? Que você tem maior capacidade de transportar, comercializar e �delizar entre seus clientes? Assim emerge o conceito de portfólio. Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para facilitar uma gestão e�caz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas e organizações (PMI, 2008). Segundo Rozenfeld et al . (2006), o desenvolvimento de produto deve atentar seus esforços para o completo planejamento e gestão de portfólio de Gestão de PortfólioGestão de Portfólio 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 13/37 produtos, serviços, unidades de negócios e marcas, com o objetivo de assegurar que os recursos sejam direcionados com metas coerentes e que tenham a sinergia junto às estratégias da organização. Logo, a gestão de portfólios deve ser uma rotina do engenheiro desenvolvedor de produtos. Sem dúvidas uma missão desa�adora. Vamos, agora, apresentar três conceitos que auxiliarão nessa tarefa: ciclo de vida de produtos, ciclo de vida de clientes e a matriz BCG. Ciclos de Vida Todo produto, quando inserido no mercado, passa por certas fases. Ao tempo que esse processo ocorre denomina-se de ciclo de vida do produto. Os produtos são lançados no mercado, caso tenham sucesso espera-se que passem a vender e ter, consequentemente, a busca do lucro. Uma vez atingido um certo patamar de vendas, passarão a cair, seja pela saturação do mercado por concorrentes ou solução que passa a ser obsoleta dadas as inovações tecnológicas. O marketing se baseia na imagem de um ser vivo como uma metáfora para descrever esse ciclo de vida, considerando cada fase como um comportamento previsível, assim dando margem a estratégias especí�cas. Dentro dessa metáfora com a biologia, o lançamento pode ser visto como o nascimento do produto para o mercado. O pico de vendas, a maturidade. E em seguida o declínio, até a morte, no caso a retirada no produto do mercado. Porém, diferentemente dos seres vivos, um produto em declínio pode ser reformulado ou atualizado para voltar a ter uma crescente nas vendas, ou pelo menos manter o produto sendo comercializado num patamar que seja viável para a empresa manter aquele certo nível de vendas estável, e, por conseguinte, ter lucratividade. Kotler e Armstrong (2007) fortalecem a importância da inovação tecnológica quando a�rmam que a dinâmica do mercado, in�uenciada por mudanças nos desejos e necessidades dos consumidores, é a principal causa e motivação das constantes inovações por parte das indústrias para que seus produtos 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 14/37 continuem sendo relevantes no mercado. Assim como produtos, os clientes também possuem algumas similaridades enquanto comportamento na linha do tempo. Assim, o ciclo de vida se mostra um olhar poderoso para o pro�ssional, pois ele orienta a interpretação da dinâmica de um produto ou serviço no mercado. Pode ser usado para planejamento, controle e ferramenta de previsão (KOTLER, 2002). Ciclo de Vida de Produtos Para Las Casas (2004), o ciclo de vida de um produto inicia com as pesquisas introdutórias com a �nalidade de estudos de viabilidade econômica e cientí�ca, desde quando o produto é introduzido no mercado até a sua retirada. Os estágios são: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Para Romeiro Filho (2010) e Kotler e Armstrong (2007) a empresa espera que sua vida útil seja a mais duradoura e lucrativa possível. Tradicionalmente, o ciclo de vida de produtos é representado por um grá�co de dois eixos, onde o eixo x é TEMPO ( time ), enquanto o eixo y signi�ca uma escala de VENDAS ( sales ), você pode veri�car na Figura 1.3. Vamos, agora, conhecer e interpretar cada uma das 4 fases. Fase 1: Introdução Figura 1.3 - Ciclo de Vida do Produto Fonte: normaals / 123RF. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 15/37 Sempre que um produto ou serviço é lançado no mercado, os pro�ssionais envolvidos nessa fase concentram seu trabalho para comunicar ao público- alvo que o produto existe, enaltecer suas vantagens e guiar o potencial consumidor para que eles experimentem. É a fase em que um novo produto é apresentado ao mercado. As vendas iniciais geralmente crescem lentamente, pois os futuros clientes passam por uma etapa de compreensão (geralmente ligada à utilidade) do novo produto e quais são os benefícios que ele oferece antes de comprá-lo. Criar esse reconhecimento exige esforços (�nanceiros) para divulgar o produto (ROMEIRO FILHO, 2010). Aqui os custos relacionados à pesquisa e ao desenvolvimento são elevados e as vendas apenas iniciando lentamente. Ou seja, a empresa ainda não lucra com o produto ainda. É uma fase crítica que de�nirá o sucesso do produto. Quando se trata de produto novo, ainda existe concorrência e a organização busca se proteger com patentes, registros ou segredos industriais, bem como ponderar seus preços e no intuito de criar um caixa da empresa tem de que ser robusto o su�ciente para sustentar o crescimento do produto. Fase 2: Crescimento saiba mais Saiba mais O famoso ABS, sigla para “freios antitravamento”, em inglês, agregou um sistema de segurança inédito para carros, mas com tecnologia semelhante a já usada em outros meios de transporte. Para saber mais, leia o artigo “Freios ABS completam 40 anos de história salvando vidas”. ACESSAR https://quatrorodas.abril.com.br/especial/freios-abs-completam-40-anos-de-historia-salvando-vidas/ 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 16/37 Fase em que o produto já é conhecido e tem boa aceitação do mercado, os lucros tendem a crescer. O produto passa a ser lucrativo. Todas as despesas/investimentos da fase de introdução são quitadas. Os objetivos dessa fase são alavancar a produção para uma demanda crescente e se possível se protegendo da entrada de concorrentes, estes deverão ser atraídos para o mercado em questão devido ao crescimento em vendas e lucratividade desse novo produto ou serviço. (ROMEIRO FILHO, 2010). Uma observação importante: costumeiramente, as empresas abrem mão de um preço, baixando um pouco, isso ocorre porque se as vendas cresceram e os custos de introdução foram cobertos, pode-se criar um bloqueio à entrada de novos concorrentes. Fase 3: Maturidade Nessa fase, o produto ou serviço já é conhecido pelo público-alvo, e as vendas estagnaram em um patamar �xo. O mercado pode estar saturado; provavelmente, consumidores que têm a necessidade especí�ca já possuem o dado produto e poucos são os novos consumidores que ainda procuram ou precisam comprar um novo. Nessa fase, os lucros começam a cair (ROMEIRO FILHO, 2010). O esforço do gestor é para prolongar o tempo nessa fase. E qual seria uma possível saída? Inovar! Já parou para pensar como as TVs evoluíram em termos de requisito desde a década de 1970? TVs de tubo, preto e branco, coloridas, LCD, plasma, 3d, smarts . A tv não deixou de ser TV! Mas foram adicionados requisitos que a �zeram se manterno mercado por décadas como um dos eletrodomiciliares mais desejados pelo consumidor. Fase 4: Declínio O produto pode, por uma série de motivos, deixar de atrair a atenção dos consumidores e acionistas para novos investimentos. As vendas e lucros caem progressivamente, e provavelmente o custo de manutenção tanto da produção do bem, como dos esforços de venda como publicidade não fazem 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 17/37 mais sentido, as vendas e os lucros começam a cair caracterizando a fase de declínio (ROMEIRO FILHO, 2010). As razões são diversas: – Deixa de ser necessário : produtos que substituem outros por cumprir a mesma função com menor custo e maior e�ciência, agregando, ainda, novas funcionalidades. Celulares substituídos por smartphones , por exemplo, ou os discmans , por walkmans , e posteriormente por mp3 players . – Hábitos de consumo mudam : um exemplo seriam algumas redes de fastfood alterando seu cardápio para atender a consumidores veganos. – A legislação pode proibir a fabricação : um exemplo são as lâmpadas com resíduos poluentes e/ou tóxicos. Ciclo de Vida de Clientes Para Kotler (2002) é possível reconhecer os grupos de consumidores que necessitam e/ou desejam certo produto, bem como saber em que momento ou fase do ciclo de vida do produto eles estariam mais dispostos a efetuar a compra. Dessa forma, Kotler (2002) classi�ca os tipos de adotantes, como: inovadores, adotantes imediatos, maioria imediata, maioria tardia e retardatária, conforme apresentado no infográ�co. Crescime nto da receita Tempo 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 18/37 Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 636). - Inovadores : são os consumidores que gostam de assumir riscos, estes correspondem a aproximadamente 2,5% dos consumidores. Mas eles não são formadores de opinião; o grande mercado não os tem como referência. - Adotantes imediatos : são os consumidores reconhecidos pelos seus próximos como intelectuais, sendo respeitados por seus grupos. Correspondem aproximadamente a 13,5% dos consumidores. Estes são muito relevantes para as empresas, pois impulsionam o estágio de crescimento. Elevam o volume de vendas, o que auxilia no investimento em novos produtos. - Maioria imediata : são consumidores cautelosos, ou seja, não gostam de correr riscos. Embora não sejam formadores de opinião, são eles os responsáveis pelo crescimento do lucro de forma signi�cativa na fase de maturidade e correspondem a 34% dos consumidores. À medida que nessa fase a metade dos consumidores potenciais já foram atendidos, a empresa sabe seu posicionamento enquanto market share (participação no mercado), ou seja, se ela está entre as líderes. - Maioria tardia : são consumidores ainda mais cautelosos, que tradicionalmente não gostam de correr riscos, e pior, têm resistência a produtos totalmente novos, vanguardistas ou inovadores. São considerados conservadores e só passam a usar um produto quando já é utilizado pela maior parcela do mercado de interesse. Nessa fase a empresa recupera �nalmente seus investimentos e já tem um reconhecimento do segmento de mercado. Representam, aproximadamente, 34% dos consumidores. - Retardatários: são consumidores extremamente ortodoxos. Repelem novidades e consideram imatura a compra de um produto inovador no mercado. Correspondem aproximadamente a 16% dos consumidores. Matriz BCG 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 19/37 Clark e Wheelwright (1993) a�rmam que dentre as diversas causas para a falha de um produto, uma das principais origens do insucesso no PDP acontece devido às falhas gerenciais nas atividades relacionadas à gestão do portfólio de produtos. Muitas empresas focam em projetos individuais e não os relacionam aos outros projetos e ao planejamento geral da empresa. Cooper e Edgett (2001) notaram ainda que as empresas conduzem diversos projetos de produtos ao mesmo tempo e gastam boa parte dos seus recursos para solucionar problemas rotineiros e menores, e de curto prazo, não conseguindo resolver as questões referentes ao desenvolvimento de novos produtos coerentes aos objetivos estratégicos da empresa. As empresas que possuem melhor gestão de portfólio de produtos são aquelas que adotam metodologias e ferramentas formais para conduzir essas atividades. Dentre essas, as mais usadas são os métodos �nanceiros, de pontuação, de ranqueamento, mapas, grá�cos e diagramas (CASTRO; CARVALHO, 2010). Cooper e Edgett (2001) descrevem quatro objetivos para o gestor de portfólio: a busca pela monetização e valorização do conteúdo do portfólio; a busca pelo equilíbrio no conteúdo do portfólio; a certeza de que o portfólio está condizente com os objetivos estratégicos da empresa; a garantia que os projetos são em quantidade e uso de recursos viáveis às condições da empresa. Segundo Cooper e Edgett (2001) existem vários tipos ferramentas para criar, gerir e melhorar o desempenho de um portfólio. Dentre elas, a Matriz BCG se destaca por ser uma ferramenta de fácil entendimento, quantitativa e grá�ca. A Matriz BCG criada por Bruce D. Handerson, do Boston Consulting Group, é a mais tradicional ferramenta usada para uma análise inicial de portfólio. Segundo Churchill Junior e Peter (2003), ela é capaz de classi�car as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), produtos ou marcas segundo dois eixos: taxa 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 20/37 de crescimento do mercado (alta ou baixa) e a participação relativa no mercado (baixa ou alta). Para Kotler (2002), uma carteira de produtos deve ponderar auxiliar na manutenção do equilíbrio entre os negócios existentes. A ferramenta se baseia no conceito de ciclo de vida dos produtos, consistindo de maneira simples no cruzamento do índice de market share (participação de mercado) e do índice de crescimento esperado. A matriz 2 por 2 (2x2) é formada por 4 quadrantes, sendo cada um nomeado de forma metafórica como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, conforme ilustrado na Figura 1.4, como preferem alguns autores. O objetivo da ferramenta é identi�car, através do posicionamento, o produto em um dos 4 quadrantes, as características, e determinar estratégias que gerem o portfólio mais rentável para a empresa em questão. A Matriz BCG, apresentada por Kotler (2002) divide-se em quatro áreas ou quadrantes, que segundo dois eixos descrevem características diferentes de unidades de negócios/produtos/marcas e os classi�ca em tipos que auxiliam em decisões estratégicas posteriores: Pontos de interrogação : recebem esse nome em razão de serem negócios cujo gestor deve analisar seriamente antes de investir, pois Figura 1.4 - Matriz BCG Fonte: Kotler (2002, p. 93). 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 21/37 requerem um montante signi�cativo de recursos; Estrelas : são oportunidades que foram bem-sucedidas, mas há que se decidir se deve aplicar recursos para torná-las futuras vacas leiteiras; Vacas leiteiras : são grandes geradoras de lucros, podem inclusive ser utilizadas para sanar dívidas da empresa e contribuir para o fortalecimento de seus outros negócios; Abacaxis, ou cão ou animais de estimação : geram pequenos lucros ou prejuízos. Geralmente, são produtos obsoletos tecnologicamente, ou que não têm mais funcionalidade pelos seus antigos consumidores, cabe à empresa decidir se estrategicamente a empresa os manterá. Ainda segundo Kotler (2002) com base no posicionamento dentro da matriza empresa pode direcionar suas estratégias para uma das estratégias a seguir: Construir : o objetivo é aumentar a participação de mercado, inclusive abrindo mão de ter lucros de curto prazo – estratégia usada geralmente para produtos nas fases de introdução ou crescimento. Nessa fase, várias ações são feitas para convencer o potencial consumidor a usar, abrindo mão de um preço que pague o investimento de desenvolvimento do produto. Manter : o objetivo, aqui, é proteger o patamar de participação de mercado. Ideal para vacas leiteiras, caso a empresa anseie que elas continuem gerando lucros. Geralmente, tratam-se de produtos nas fases de maturidade ou declínio leve. Colher : o objetivo é aumentar o lucro dentro de um curto prazo, independentemente do efeito em longo prazo. Aqui, a decisão a ser tomada é sobre se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução de custos contínuos, como por exemplo: renunciar esforços logísticos ou de propaganda. Geralmente, relacionado a um declínio leve a moderado. Abandonar : objetivo é vender ou acabar com o negócio, o raciocínio é que os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos da empresa. São produtos no período de declínio avançado. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 22/37 praticar Vamos Praticar A Matriz BCG ou Matriz Crescimento-Participação foi desenvolvida nos anos de 1960 por Alan J. Zakon, de uma das empresas mais relevantes de consultoria para planejamento estratégico, a Boston Consulting Group (BCG). A criação também tem autoria de Willian W. Wommack, da Mead Corporation, uma grande indústria do ramo de papel. A Matriz foi pensada e formatada para gerenciar a carteira de projetos que podem ser produtos, serviços ou unidades de negócios. Seu uso está relacionado também à criação de políticas de investimento (do incremento ao abandono) e administração da saúde �nanceira da empresa como um todo. Na matriz BCG, um produto com alta participação no mercado (líder de vendas) e inserido num mercado em pleno crescimento (maior crescimento na escala) está inserido no quadrante: a) Estrela. b) Vaca Leiteira. c) Cão. d) Interrogação. e) Abacaxi. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 23/37 Como elucidado previamente nesta unidade, as metodologias ou frameworks para gestão e desenvolvimento de produtos evoluíram bastante ao longo do tempo. Vivemos na revolução 4.0, palavras como startups e projetos de tecnologia avançada são preponderantes e os negócios mais disruptivos estão nesse cerne. Dentro desse cenário, as formas de desenvolver produtos também devem ser adaptadas a requisitos mais dinâmicos e preparadas para inovar e se adaptar ao mercado de maneira mais rápida e menos burocrática. Então, se você, caro(a) aluno(a), pensa nas histórias fantásticas sobre empresas do Vale do Silício (Califórnia - Estados Unidos), saiba que elas provavelmente usam metodologias ágeis de projetos e desenvolvimento de produtos. Gerenciamento ágil de projetos é um conceito que vem ganhando relevância e maior uso das empresas nas últimas décadas. Baseada em um conjunto de boas práticas e ferramentas chamadas de métodos ágeis. Agilidade ou ser ágil não é apenas um adjetivo ou um único método formal, é uma skill de equipes em ambientes de gerenciamento de projetos. Para Conforto, Rebentish e Amaral (2014), para criar essa competência se faz necessário que as Metodologias Ágeis paraMetodologias Ágeis para Desenvolvimento deDesenvolvimento de ProdutoProduto 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 24/37 organizações desenvolvam aspectos comportamentais macros como a cultura, a estrutura organizacional, as ideologias e motivações aderentes à metodologia ágil; e aspectos técnicos como as práticas, ferramentas e as próprias técnicas usuais de gerenciamento. Massari (2016) constatou que projetos imersos em ambientes repletos de riscos e incertezas, geralmente ligados a produtos inovadores, estão sob constantes mudanças, que podem gerar alguns problemas como: retrabalho, aumento desnecessário e exagerado do escopo de projeto, insatisfação e perda da �delização dos clientes, falta de cruprimento de prazos e orçamentos. Esses problemas parecem estar mais presentes quando projetos são geridos pelo método tradicional (“Waterfall”). Já nos métodos ágeis, devido à divisão em pequenas fases e tarefas, as entregas e a elaboração progressiva do projeto permitem ao cliente maior visibilidade do produto, amenizando estas mudanças. Segundo Schwaber e Beedle (2002), as metodologias ágeis abandonam a forma tradicional dos métodos cascata de tentar prever o máximo sobre o cenário relacionado ao acontecimentos no desenvolvimento ao longo do projeto, e passam a ter uma visão mais resiliente, adaptando-se às variações e intempéries que podem ocorrer no decorrer do projeto. Manifesto Ágil e Principais Frameworks Em 2001, 17 inquietos especialistas em projetos de software , representando metodologias predominantes na época que buscavam alternativas ao método tradicional durante um encontro em Utah/Estados Unidos criaram o manifesto para desenvolvimento ágil de software (“Manifesto for Agile Software Development”) (HIGHSMITH, 2002). O Agile Manifesto (2001) foi o documento que o�cializou a iniciativa, e apresenta os seguintes valores da abordagem ágil: Indivíduos e suas interações são mais importantes que processos e ferramentas; 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 25/37 Produtos funcionando são mais importantes que documentação detalhada; Colaboração dos clientes é mais importante que negociação de contratos; Responder a mudanças é mais importante que seguir um plano. As diferenças de enfoques e direcionamentos são ilustradas na Figura 1.5, onde as metodologias tradicionais têm o foco no controle, o planejamento é o guia de execução e se adéqua melhor em ambientes onde não há muitas mudanças. Já na versão ágil o foco é na inovação, a orientação é o cliente e como agregar maior valor ao produto/serviço, e é mais adaptado em ambientes dinâmicos em que as mudanças mercadológicas e tecnológicas são mais rápidas, exigindo adaptações rápidas a novos requisitos e demandas. Muitos modelos surgiram desde o Manifesto Ágil, vamos agora descrever brevemente alguns deles. Dynamic Systems Development Model (DSDM) Criado na Inglaterra nos anos de 1990, o método DSDM é de grande importância por ser compatível com a ISO 9000 (KOPPENSTEINER; UDO, 2003). O DSDM Consortium (2014) destaca que sua �loso�a se resume a que os melhores valores de negócio surgem quando projetos são alinhados a claros Figura 1.5 - Gestão de projetos tradicional versus inovador Fonte: Adaptada de Sliger e Broderick (2008, p. 68). 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 26/37 objetivos empresariais, entregas frequentes e abarca o envolvimento de pessoas motivadas e capacitadas. Isso é alcançado quando todas as partes envolvidas entendem e acreditam na visão e nos objetivos do negócio, são capacitadas a tomarem decisões em suas áreas de trabalho, colaboram para entregar soluções adequadas, colaboram para entregar prazos de acordo com prioridades para o negócio e aceitam que mudanças são inevitáveis e que as soluções aparecem com o tempo. Segundo a DSDM Consortium (2014) são oito princípios que suportam essa �loso�a: Foco nas necessidades do negócio; Entregar nos prazos; Colaboração; Nunca comprometer a qualidade; Construir de forma incremental a partir de uma sólidafundação; Desenvolver iterativamente; Comunicação clara e contínua; Demonstrar controle. Extreme Programming (XP) A ênfase desse modelo está na interação entre desenvolvedor e seus clientes, seu ambiente ideal é baseado em uma equipe de 10 ou menos desenvolvedores com um cliente dedicado localmente ao projeto e trabalha através de iterações curtas de três ou menos semanas (KOPPENSTEINER; UDO, 2003). De acordo com Ribeiro e Ribeiro (2015), o XP possui os seguintes valores: Comunicação: tanto entre membros da equipe quanto com o cliente a comunicação deve ser direta, e�caz e esclarecedora; Feedback: identi�ca erros rapidamente e de�ne prioridades; Coragem: para refatorar o código, para apagar o código caso não mais seja necessário e para não buscar adivinhar o futuro e sim focar no presente; 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 27/37 Simplicidade: implementando apenas o básico e não antecipando funcionalidades; Propriedade coletiva: mesmo que cada um desenvolva uma parte, o time tem que se sentir responsável pelo todo; Programação em par: diminui os erros, cria soluções mais rápidas e mais simples. Scrum Desenvolvido por Ken Schwaber e Je� Sutherland, é dentre os citados anteriormente o que possui maior foco no gerenciamento de projetos, utilizando processos de monitoramento e de feedback constante. O desenvolvimento é realizado através de iterações de até 30 dias, chamadas de sprints . Nesse período, são realizados ainda encontros diários de até 30 minutos com o objetivo de guiar a equipe na identi�cação de suas atividades e prover feedback do andamento do projeto (KOPPENSTEINER; UDO, 2003). Segundo Ribeiro e Ribeiro (2015), o “Scrum” é baseado em três pilares: Transparência: o processo deve estar visível para todos. A transparência se estende não somente aos processos como ao ambiente de trabalho e às pessoas; Inspeção: anomalias e oportunidades de melhoria devem ser rastreadas em inspeções frequentes; Adaptação: adaptações devem ser realizadas o mais rápido possível, caso sua necessidade seja identi�cada nas inspeções. Esses três pilares têm como suporte diversos eventos como reunião de planejamento, “scrum” diário, reunião de revisão da sprint e reunião de retrospectiva da sprint (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015). O “Scrum” é baseado em um conjunto de papéis, eventos, artefatos e regras, cada qual com um propósito e sua importância para o sucesso do “Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2014). A partir da estratégia global da empresa é desenvolvido um conjunto de características, que são hierarquizadas do produto, formando uma carteira do 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 28/37 produto (“Product Backlog”) que é apoiada pelo cliente ou seu representante (“Product Owner”). Em um intervalo de tempo pré-de�nido (“Sprint”), que normalmente dura entre duas e quatro semanas, nesse momento acontece uma reunião de planejamento do “Sprint” em que o “Product Owner”, juntamente com a equipe negociam quais tarefas serão realizadas pelos recursos durante o próximo “Sprint”, esse conjunto é chamado de “Sprint Backlog”, e não deve ser alterado, nem ter tarefas acrescentadas ao longo do “Sprint”. Alterações são permitidas apenas no “Product Backlog” para serem implementadas em um “Sprint” futuro. Encontros diários (“Daily Scrum”) de curta duração, entre 10 e 15 minutos, são realizados para acompanhar o andamento das atividades. Ao �nal de cada “Sprint” são realizadas reuniões de revisão (“Review Meeting”) e de Retrospectiva (“Retrospective Meeting”) para aprender e adaptar para os próximos “Sprints” (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015). Schwaber e Sutherland (2014) lembram que as entregas realizadas pelas equipes “Scrum” são iterativas e incrementais, aumentando a retroalimentação (feedbacks incrementais), já que constantemente versões parciais são veri�cadas e avaliadas pelo cliente, assim agregando valor a cada sprint e viabilizando que o produto em seu estado acabado ou �nalizado esteja o mais próximo possível do que o cliente necessita, evitando uma série de desperdícios, por exemplo, retrabalhos. praticar Vamos Praticar Nos últimos anos, em virtude da busca por alternativas para os modelos tradicionais de desenvolvimento de projetos, surgiram as metodologias ágeis. Devido à burocratização e falta de valorização dos feedbacks , as metodologias tradicionais, para projetos de curta duração em que a dinâmica de mercado sofre 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 29/37 mudanças constantes, pode atrasar a sua concepção e adequação às reais necessidades do cliente, o que pode gerar insatisfação e eventual perda de �delização principalmente em projetos de inovação. Dos itens listados a seguir qual é uma metodologia tradicional: a) Scrum. b) XP. c) DSDM. d) PMBOK. e) Sprint. praticar Vamos Praticar Conforme apresentado na unidade as metodologias ágeis foram uma resposta de um grupo de desenvolvedores às limitações do método cascata, apesar da sua criação ter sido na área de tecnologia da informação, suas aplicações e importância extrapolam esse contexto. Com relação aos conceitos do processo ágil listados a seguir, quanto aos conceitos-chave do Manifesto Ágil, é correto a�rmar: I. Mais controle é preferível. II. A colaboração do cliente em vez da negociação de contratos. III. Obter respostas rápidas a mudanças em vez de seguir planos. IV. Priorizar um organograma verticalizado. Está correto o que se a�rma em: a) I, apenas. b) I e II, apenas. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 30/37 c) II e III, apenas. d) I, II e III, apenas. e) I, II, III e IV. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 31/37 indicações Material Complementar LIVRO Gerenciamento Ágil de Projetos: aplicação em produtos inovadores Daniel Capaldo Amaral et al . Editora: Saraiva ISBN: 978-85-021-2228-4 Comentário: nessa obra, o professor Daniel Capaldo, reconhecido mundialmente pela sua participação na criação do Modelo Uni�cado de PDP, faz um apanhado de conceitos e aplicações de várias metodologias ágeis de projetos aplicados nas empresas de tecnologias. 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 32/37 FILME Fordlândia Ano: 2008 Comentário: vocês sabiam que a Ford teve uma cidade no Brasil? Em 1928, Henry Ford e o Sr. Firestone, o maior industriário de automóveis e borracha respectivamente, decidiram se estabelecer na Amazônia, uma cidade-modelo para viabilizar a produção dos pneus dos carros. O projeto envolvia o plantio de milhões de seringueiras para a extração de látex, principal matéria-prima utilizada na produção de borracha para pneu da época. Assim, a meta ambiciosa era garantir que a produção em massa de automóveis não tivesse o maior gargalo produtivo da época e assegurar um estoque de borracha para a produção de pneus. Para conhecer mais sobre o documentário dessa incrível história, assista ao documentário para saber mais. WEB Fordlândia Ano: 2008 Comentário: vocês sabiam que a Ford teve uma cidade no Brasil? Em 1928, Henry Ford e o Sr. Firestone, o maior industriário de automóveis e borracha respectivamente, decidiram se estabelecer na Amazônia, uma cidade-modelo para viabilizar a produção dos pneus dos carros. O projeto envolvia o plantio de milhões de seringueiras para a extração de 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N…33/37 látex, principal matéria-prima utilizada na produção de borracha para pneu da época. Assim, a meta ambiciosa era garantir que a produção em massa de automóveis não tivesse o maior gargalo produtivo da época e assegurar um estoque de borracha para a produção de pneus. Para conhecer mais sobre o documentário dessa incrível história, assista ao documentário para saber mais. ASS ISTA 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 34/37 conclusão Conclusão Nesta unidade, apresentamos a linha temporal sobre o processo de desenvolvimento de produtos, contextualizando sobre a necessidade da organização em atividades e fases. Apresentamos as principais metodologias para gestão, bem como não existe uma receita mágica para este trabalho. Todo modelo deve ser adaptado às peculiaridades de cada indústria. O(a) engenheiro(a) de produto deve estar antenado(a) que sua função é transversal, se comunicando com várias áreas da ciência, bem como departamentos da empresa. Além de produtos, o engenheiro desenvolvedor de produto também deve estudar sobre o portfólio da empresa, que deve estar conectado e responder às estratégias da empresa e dinâmicas de mercado. Para isso existem diversos tipos de ferramentas, nesta unidade conhecemos a matriz BCG. Por �m, apresentamos o relacionamento com a gestão ágil de projetos e suas metodologias, muito menos burocráticas, estando assim mais alinhadas com o mundo das empresas de tecnologia e inovação, e as famosas startups . referências Referências Bibliográ�cas 18/03/2022 19:20 Ead.br https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=XnaFWLNtHd8tPC7Q8jy2Cg%3d%3d&l=y1gw%2fYBBOZGmdfEwl9PvQA%3d%3d&cd=N… 35/37 AGILE MANIFESTO. Manifesto for Agile Software Development . 2001. Disponível em: http://agilemanifesto.org/ . Acesso em: 2 nov. 2019. CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento de portfólio: um estudo exploratório. Gestão e Produção , v. 17, n. 2, p. 283-296, 2010. CHENG L. C.; MELO FILHO, L. D. R. 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