Planos orçamentários operacionais 2

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Planos orçamentários operacionais
Descrição ; O orçamento como instrumento de coordenação das operações produtivas da empresa.
Propósito ; Conhecer as estruturas e a dinâmica de preparação e funcionamento dos orçamentos nas empresas.
Objetivos
Módulo 1 ; Orçamentos ;Reconhecer os conceitos, os objetivos e os diferentes tipos de orçamento.
Módulo 2 ; Planos orçamentários; Identificar os elementos que compõem as estruturas dos planos orçamentários.
Módulo 3 ; Elaboração dos orçamentos ; Reconhecer boas práticas de elaboração dos orçamentos de matérias-primas e de capital.
Introdução; Existem duas diferentes vertentes de aplicação do orçamento como instrumento de gestão: ; público e orçamento empresarial.
No que se refere à primeira vertente, no Brasil, as entidades públicas das três esferas de governo (União, estados, municípios e Distrito Federal) são obrigadas a utilizar o orçamento como instrumento de gestão, por força do que estabelece a Constituição Federal de 1988. O orçamento público não será foco deste conteúdo.
A segunda vertente está diretamente relacionada ao assunto que estudaremos aqui: orçamento empresarial, considerado uma das mais importantes ferramentas administrativas para auxiliar as empresas na condução dos processos operacionais, de controle financeiro, planejamento e controle de resultados.
Quando bem elaborado e executado, o orçamento se torna uma poderosa ferramenta, com potencial para coordenar e controlar a alocação e a utilização dos recursos financeiros da empresa, destinando-os às atividades que concorrem para atingir as metas estabelecidas no processo de planejamento.
Orientação sobre unidade de medida
Em nosso material, unidades de medida e números são escritos juntos (ex.: 25km) por questões de tecnologia e didáticas. No entanto, o Inmetro estabelece que deve existir um espaço entre o número e a unidade (ex.: 25 km). Logo, os relatórios técnicos e demais materiais escritos por você devem seguir o padrão internacional de separação dos números e das unidades.
 
1 Orçamentos : Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer os conceitos, os objetivos e os diferentes tipos de orçamento.
Conceitos e objetivos do orçamento Em função da sua ampla utilização pelas empresas e do potencial que o orçamento tem de coordenar a alocação e a utilização de recursos financeiros, é indispensável conhecer os conceitos, os objetivos e os tipos de orçamento.
Conceitos relacionados ao orçamento ;O orçamento empresarial detalha a origem e o destino dos recursos financeiros de uma empresa em um determinado período (geralmente, um ano).
Frezatti (2017) caracteriza orçamento empresarial como um plano financeiro subordinado ao planejamento, que orienta a implementação das estratégias da empresa para determinado período. O orçamento é mais do que uma simples estimativa de gastos, pois deve estar baseado nos compromissos dos gestores em termos de metas.
O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do plano e do controle de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. (PADOVEZE, 2015)
Com relação ao eixo de integração orçamento-planejamento, pode-se afirmar que o orçamento empresarial decorre da estratégia da empresa e elucida, com maior grau de detalhe, os números e valores planejados para certos intervalos futuros de tempo, combinando e integrando dados que constituem-se como elo gerencial entre a atuação da empresa a curto prazo e sua estratégia de longo prazo (SOBANSKI, 2011).
Veja a seguir alguns dos dados apontados por Sobanski (2011) que são considerados o elo gerencial entre a atuação da empresa a curto prazo e sua estratégia de longo prazo:
· Vendas; /Produção; /Estoque;/ Custos;/ Despesas; / Ativos.
Atenção!
Para boa fluidez das informações no eixo planejamento-orçamento, a contabilidade se apresenta como um elemento fundamental que forma a base sobre a qual se sustenta o sistema de informações da empresa, a “espinha dorsal” do controle gerencial.
A montagem e a execução do orçamento, bem como a implementação dos controles, são processos sustentados pela contabilidade, setor que fornece informações capazes de atender às necessidades das demais áreas da empresa que operam os subsistemas listados na figura a seguir que, com clareza, consegue representar o importante papel exercido pela contabilidade como instrumento de suporte à gestão empresarial.
Sistema de informações e relacionamento entre a contabilidade e o planejamento.
Objetivos de orçamento O orçamento empresarial tem como principal objetivo instrumentalizar as funções de planejamento e controle de resultados, por meio da implementação de um conjunto de planos que traduz e organiza, em um plano de ações, os componentes do planejamento que necessitam de recursos financeiros.
Pode-se dizer que o principal objetivo do orçamento empresarial é organizar as receitas, os custos, as despesas e os investimentos que a empresa terá em determinado período futuro.
Como ferramenta de auxílio ao controle, o orçamento permite acompanhar, comparar os resultados e indicar a eventual necessidade de que sejam implementadas ações corretivas ou preventivas, além de prover aos gestores os meios que possibilitam cumprir com a obrigação de prestar contas de suas atividades, um dos pilares do accountability.
Quando colocado na perspectiva de instrumento de implementação das funções de planejamento e controle, o orçamento ganha visibilidade e assume especial importância, como se pode perceber nas palavras de Hoji (2018, p. 1):
“Nem todas as empresas conseguem obter o lucro desejado, mas, certamente, aquelas que fazem o planejamento e controle financeiro adequado terão mais probabilidades de sucesso.
(HOJI, 2018, p. 1)
No que se refere à maneira de implementação do orçamento nas empresas, existem basicamente duas formas:
De cima para baixo (top-down) 
De baixo para cima (bottom-up) 
Ambas relacionadas à direção do fluxo de comando que percorre a estrutura hierárquica da empresa e ao nível de participação dos colaboradores no processo de elaboração dos planos orçamentários.
Vantagens e desvantagens do orçamento
O orçamento proporciona diversas vantagens para as empresas. A seguir, confira algumas delas:
· Auxilia na identificação de novas oportunidade;
· Fornece os meios para que seja feito melhor uso dos recursos financeiros, humanos e materiais;
· Melhora a eficiência das operações em geral, na perspectiva de que sejam alcançados melhores resultados.
Uma importante vantagem do orçamento é subsidiar de forma circunstanciada, com dados e informações confiáveis, os processos de tomada de decisões.
O orçamento permite que sejam identificados gastos desnecessários ou que podem ser minimizados e, por requerer a participação e a integração das ações entre as diferentes áreas da empresa, melhora o processo de comunicação
Apesar do uso do orçamento ter um resultado amplamente favorável na relação custo-benefício, sua utilização apresenta como principal desvantagem o fato de demandar que os dados sejam constantemente atualizados e avaliados, o que implica maiores custos e esforços dos colaboradores.
Nomeclaturas contábeis relacionadas com o orçamento
Para que se tenha um melhor entendimento da dinâmica de funcionamento dos elementos que compõem um orçamento empresarial, convém revisitar certos conceitos relacionados ao termo “gasto” e ao tipo de atividade desenvolvida pela empresa, pois algumas nomenclaturas contábeis podem gerar certa confusão.
O conceito de gasto é bastante amplo. Um gasto pode ser um investimento, um custo, uma despesa ou uma perda, e gerar, ou não, um desembolso. Confira a seguir algumas diferenças:
Investimentos Gastos com bens incorporados ao ativo (ativados), em função da vida útil ou de benefício atribuível a período futuro.
Custos ; Gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços; são todos os gastos relativos à atividadede produção. Os custos são incorporados aos produtos acabados e reconhecidos como despesa no momento em que tais produtos são vendidos, gerando como contrapartida uma receita.
Despesas Gastos com bens ou serviços não utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade de obtenção de receita.
Perdas ; Gastos anormais, imprevistos e indesejados, decorrentes de fatores externos ou da atividade produtiva da empresa. A perda é um gasto que não produz benefício (receita).
Desembolsos Saída de recursos do ativo circulante disponível (pagamentos presentes ou futuros).
Em uma empresa, alguns gastos podem percorrer todo o trajeto conforme a seguir:
1. Investimento : A matéria-prima adquirida, enquanto está no estoque, é um investimento, pois tem o potencial de gerar um benefício futuro.
2. Custo : A partir do momento em que essa matéria-prima é utilizada no processo produtivo, passa a ser um custo, pois foi utilizada para a produção de outro bem.
3. Despesa : Quando esse bem (produto) é vendido, é gerada uma despesa em função da sua desincorporação do ativo (estoque de produtos acabados).
Ocasiona-se assim, como contrapartida, uma receita que, confrontada com a despesa, produz o resultado.
Gastos: investimentos, despesas, custos e perdas.
Martins (2018, p. 9) apresenta o seguinte conceito de gasto: “Compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício financeiro para a entidade (desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro)”.
Com o mesmo sentido, mas com outras palavras e acrescentado alguns detalhes, Veiga e Santos (2016, p. 5) apresentam o seguinte conceito:
“Gasto consiste em todo sacrifício (dispêndio) financeiro, presente ou futuro, na aquisição de um bem ou serviço. Se o pagamento for presente (no ato), haverá um desembolso, senão, haverá a existência de uma dívida (passivo/exigibilidade). (VEIGA; SANTOS, 2016, p. 5)
No que se refere às diferentes atividades exercidas por uma empresa: industrial, comercial, e prestação de serviço, tem-se relacionados os conceitos de produtos, mercadorias e serviços, conforme os entendimentos apresentados no quadro a seguir:
	Termo
	Entendimento
	Produtos
	Algo que a indústria está elaborando.
	Mercadorias
	Aquisição de produtos já prontos que serão comercializados. O que pode ocorrer com ou sem prévia estocagem.
	Serviços
	Considera-se que utilizarão mão de obra. Em alguns casos, é possível utilizar peças, medicamentos, componentes e outros materiais que podem ter sido estocados previamente.
Quadro: Nomenclaturas relacionadas a custos.
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho adaptado de (VEIGA; SANTOS, 2016, p. 6)
Nomenclaturas contábeis relacionadas com o orçamento
Tipos de orçamentos
No que se refere à técnica de elaboração, existem diversos tipos de orçamento empresarial, podendo-se listar os seguintes, a título de exemplo:
· Orçamento estático;
· Orçamento flexível ou variável;
· Orçamento contínuo;
· Orçamento de tendências ou incremental;
· Orçamento base zero.
A seguir, vamos conhecer a fundo um pouco mais sobre cada um desses orçamentos.
Orçamento estático
O orçamento estático é elaborado no início do intervalo a que se refere e, estando definido, não pode mais ser alterado e deve ser executado rigorosamente conforme estabelecido, de modo que todos os valores sejam respeitados.
O orçamento estático é o tipo de orçamento mais utilizado pelas empresas.
Sua principal vantagem é facilitar a rápida identificação de eventuais variações entre os valores orçados e os realizados, permitindo que os gestores promovam ajustes com maior brevidade e apresentem as justificadas para as variações.
Caso ocorram, em um ou mais itens de programação, expressivas variações entre o orçado e o realizado, podem ser geradas novas versões do orçamento, mantendo-se, entretanto, o registro do orçamento originalmente fixado.
Atenção!
Nem sempre as variações representam aspectos negativos, como ocorre, por exemplo, no caso de se conseguir maior produtividade, utilizando um volume de recursos menor que o orçado.
O principal ponto fraco do orçamento estático é a inflexibilidade dos dados contidos nos planos orçamentários, ou seja, esse tipo de orçamento não permite mudanças, o que, entretanto, é uma condição necessária nas grandes corporações que consolidam em um único orçamento, planos orçamentários complexos gerados por diversas unidades (HOJI, 2018).
Orçamento flexível ou variável
O orçamento flexível, também conhecido como orçamento variável, tem como principal característica permitir que as quantidades de produção sejam ajustadas a qualquer nível de atividade.
Confira a seguir a diferença entre o orçamento estático e o flexível.
Orçamento estático Não permite alterações durante sua execução e é mais adequado ao controle dos gastos administrativos.
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Orçamento flexível ou variável Supre a necessidade de que sejam feitas mudanças durante a produção e é direcionado ao controle dos custos operacionais.
O orçamento flexível é baseado em índices unitários de custos e não tem como perspectiva cumprir metas de produção ou níveis de atividades. Dentro desse enfoque, os custos variáveis acompanham o volume de produção, enquanto os fixos são tratados à margem dos processos produtivos e seguem as metodologias tradicionais, sendo rateados e apropriados aos produtos com vistas a estabelecer os preços de venda.
O orçamento flexível está relacionado ao volume de vendas e às tendências de demanda, fatores que ditam o nível da atividade operacional da empresa.
Vantagens x Desvatagens
Confira agora algumas vantagens e desvantages desse tipo de orçamento:
Vantagens Permite que o volume de produção seja alterado diante de variações inesperadas nos níveis de vendas.
Demonstra rapidamente os resultados da relação custo-volume para vários níveis de atividade, sem as distorções que são inferidas pelos custos fixos.
Permite comparações mais realistas, visando aferir os níveis de economicidade dos processos produtivos.
Desvantagens Dificulta a continuidade do processo orçamentário, pois contraria o fundamento do orçamento, que é antecipar o que vai acontecer (HOJI, 2018, p. 17).
Impede o estabelecimento prévio de metas de produção, assim qualquer quantidade realizada será considerada como compatível com o previsto, inviabilizando sua utilização para projeção das demonstrações contábeis, uma das mais importantes aplicações das técnicas orçamentárias.
Orçamento contínuo O conceito de orçamento contínuo está vinculado, como o próprio nome já sinaliza, às contínuas avaliação e adequação do planejado em relação ao realizado, o que o diferencia dos demais tipos de orçamentos, que geralmente são elaborados para o período de um ano e adequados semestralmente, trimestralmente ou, eventualmente, em prazos mais curtos.
Para alguns segmentos de negócios, o planejamento orçamentário anual não é adequado. Isso ocorre porque, em certos mercados, os ciclos das atividades são por demais dinâmicos e sofrem constantes alterações.
O orçamento contínuo tem como horizonte temporal períodos de um ano, sendo que sua dinâmica de continuidade se caracteriza pela exclusão, do início do período orçamentário, de cada mês encerrado; e pela inclusão de um novo mês no final do mesmo período, conforme conceitualmente representado na imagem a seguir:
Representação conceitual da dinâmica do orçamento contínuo.
No orçamento contínuo, a ação de analisar o que deu certo e o que deu errado no mês anterior é parte intrínseca do método e fornece aos gestores dados que permitem avaliar o desempenho da execução e promover correções e/ou melhorias.
O orçamento contínuo apresenta três vantagens em relação aos outros tipos de orçamento:
1. Facilita a agiliza a tarefa de orçar para períodos menores.
2. Facilita a incorporação ou a desincorporação de variáveis no orçamento.
3. Produz orçamentos mais detalhados e com maior nível de precisão.
Uma desvantagem do orçamento contínuo é o alto custo gerado pela necessidade de que seja mantidauma estrutura administrativa que promova constantemente a atualização dos planos orçamentários.
Orçamento incremental ou de tendências
A principal característica do orçamento incremental é tomar como base as receitas e as despesas ocorridas no orçamento do exercício anterior e propor um aumento percentual para o ano seguinte. O aumento proposto normalmente corresponde à inflação ocorrida no período, ou a outro índice de correção que represente melhor o segmento de mercado em que a empresa atua.
Confira abaixo as principais vantagens e desvantagens deste tipo de orçamento:
Vantagem
ma vantagem apresentada pelo orçamento incremental é que sua técnica é de fácil utilização e baixo custo, razão pela qual algumas empresas adotam esse tipo de orçamento como ponto de partida para implantação do planejamento e controle.
Desvantagem
A grande desvantagem do orçamento incremental está em tomar como referência somente dados do passado e desconsiderar importantes aspectos do planejamento para elaboração de um orçamento mais realista. Em função de tal limitação, o orçamento incremental pode não se apresentar como um instrumento adequado para orientar a gestão financeira da empresa.
Se por um lado o orçamento incremental é desconectado de qualquer tipo de planejamento, por outro, em alguns casos de empresas que atuam em mercados mais estáveis, sua adoção tem apresentado resultados satisfatórios.
Isso ocorre porque, de maneira geral, há uma tendência de que eventos passados se repitam. Entretanto, é muito ingênuo imaginar que projetar o futuro apenas baseado em eventos passados seja suficiente para contemplar todas as situações pois, no futuro, poderão ocorrer novos eventos, não alcançados pela técnica do orçamento incremental.
Orçamento base zero (OBZ)
O orçamento base zero caracteriza-se por desconsiderar os dados do passado, pois a metodologia desse tipo de orçamento determina que dados históricos não sejam utilizados para elaboração do orçamento.
O orçamento base zero parte do princípio que desconsiderar dados do passado é uma forma de evitar a repetição de erros ou a incorporação de ineficiências que possam ter existido. Trata-se de uma abordagem em que o orçamento é elaborado a partir “do zero”.
A implementação do método OBZ segue basicamente quatro etapas:
1. Estabelecimento do valor total dos recursos financeiros que serão destinados aos gastos da empresa no período ao qual o orçamento se refere (normalmente, um ano). Na prática, o estabelecimento do valor total de gastos funciona como uma “linha de corte” abaixo da qual os itens não são contemplados no orçamento;
2. Apresentação, pelas áreas da empresa, do valor total dos recursos financeiros necessários para cada item (projeto ou atividades) que a própria área pretende alocar no orçamento;
3. Discussão com os gestores quanto à relevância de cada um dos itens apresentados pelas áreas da empresa e estabelecimento da respectiva prioridade. Na prática, o estabelecimento de prioridades ordena os itens – dos mais importantes para os menos importantes;
4. Os itens classificados abaixo da linha de corte são eliminados.
Se por um lado, a metodologia do OBZ se alinha com os princípios da melhoria contínua por meio da avaliação dos projetos e atividades de todas as áreas da empresa, permitindo identificar possíveis pontos de melhoria ou de redução de custos, por outro, sua manutenção requer procedimentos burocráticos e volumosos, consumindo mais tempo e recursos em relação a outros tipos de orçamento (HOJI, 2018).
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A integração entre orçamento e planejamento decorre da estratégia da empresa e elucida, com maior ou menor nível de detalhe, alguns elementos sem os quais não é possível executar os processos produtivos. Entre as opções a seguir, assinale aquela que indica alguns desses elementos
A Números e valores planejados para produção (metas de produção).
O orçamento é um instrumento que fornece informações sobre a produção a ser executada em períodos futuros. O planejamento fornece números e valores para intervalos futuros de tempo. É importante lembrar que para períodos futuros são apresentas previsões e não dados.
Questão 2
Existem diversos tipos de orçamento empresarial, cada um com suas próprias características e aplicabilidades. Considerando tal afirmativa, assinale a opção de resposta que indica os tipos de orçamento que correspondem aos itens a seguir.
I. Foi criado para suprir a necessidade de que sejam feitas mudanças durante a produção e é direcionado ao controle dos custos operacionais.
II. Caracteriza-se pela exclusão, do início do período orçamentário, de cada mês encerrado; e pela inclusão de um novo mês, no final do mesmo período.
III. Toma como referência somente dados do passado e desconsidera importantes aspectos do planejamento necessários para elaboração do orçamento.Marque a resposta correta:
RESP :VARIAVEL; CONTINUO;E INCREMENTAL ---Ao contrário do orçamento estático, que não permite alterações, o orçamento flexível foi criado para suprir a necessidade de que sejam feitas mudanças durante sua execução e é direcionado ao controle dos custos operacionais. O orçamento contínuo é normalmente elaborado para um ano, e sua dinâmica se caracteriza pela exclusão, do início do período, de cada mês encerrado, e pela inclusão de um novo mês no final do período. A principal característica do orçamento incremental é tomar como base apenas o que ocorreu no orçamento do exercício anterior e propor um aumento percentual para o ano seguinte, sem considerar informações do planejamento, ou seja, baseia-se somente em dados do passado.
2 Planos orçamentários
Ao final deste módulo, você será capaz de identificar os elementos que compõem as estruturas dos planos orçamentários.
Planos orçamentários
É no contexto das ações de planejar e controlar que os gestores utilizam o orçamento, desdobrando-o em planos orçamentários para coordenar o ingresso das receitas e a alocação dos recursos, “fazendo acontecer” o controle, visando produzir os resultados projetados. Os planos que compõem um orçamento operacional estão fortemente relacionados entre si e podem ter certa complexidade.
A elaboração do orçamento empresarial global parte de uma visão abrangente fornecida pelo planejamento e tem como principal objetivo implementar o plano estratégico, seguindo uma sequência lógica de vários planos orçamentários, a que Sobanski (2011) chamou de “suborçamentos”, e que integram dois segmentos orçamentários estruturantes: orçamento operacional e orçamento financeiro.
Saiba mais
Os termos “plano orçamentário”, “orçamento” e “suborçamento” podem ser indistintamente utilizados para referir-se às estruturas que compõem um orçamento empresarial.
A figura a seguir mostra uma representação conceitual dos suborçamentos que compõem o orçamento empresarial global:
Exemplo da estrutura de orçamento empresarial global.
Quando o orçamento é elaborado com consistência e coerência, alinhando os diferentes planos orçamentários com o plano estratégico, são maiores as chances de que, durante o exercício financeiro, a execução ocorra com pouca ou nenhuma dificuldade. Entretanto, caso partes dos planos orçamentários não siga o planejamento, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento de alguns elementos da empresa.
Orçamento operacional
O orçamento operacional é formado basicamente por quatro orçamentos:
· Vendas;/ ...Produção;/ Despesas; / Capital
A etapa de desenvolvimento do orçamento operacional geralmente é iniciada com o orçamento de venda, partindo-se depois para os demais. Entretanto, Sobanski (2011) alerta que nem sempre as empresas começam a elaboração do orçamento global pelo plano de vendas, como é o caso, por exemplo, de uma indústria cujos produtos têm uma demanda que excede a capacidade de fabricação. Nesse caso, a elaboração do orçamento pode ser iniciada pelo planejamento das quantidades a produzir, para só depois ser determinado quanto será vendido.
Outro exemplo é o caso de uma indústriade álcool e açúcar cuja produção depende da previsão da colheita de cana-de-açúcar da região. Nesse caso, a elaboração do orçamento poderá ser iniciada pelo planejamento da compra de matéria-prima (cana-de-açúcar), para depois determinar quanto irá produzir e vender.
Após a conclusão da etapa de elaboração dos planos operacionais, fica disponível um conjunto de informações capaz de subsidiar a elaboração de demonstrações financeiras projetadas.
Na sequência, finalizando o processo de elaboração do orçamento, os gestores revisam e analisam todos os elementos, e promovem os ajustes que eventualmente entendam como necessários para melhorar as condições de execução dos planos, reduzir os riscos e potencializar o resultado projetado, caso seja lucro, ou reduzir, caso seja prejuízo.
Veremos a seguir com um pouco mais de detalhes cada um dos orçamentos citados.
Orçamento de vendas
O orçamento de vendas representa a maior fonte de receitas da empresa e está dentro de um contexto mais amplo, vinculado ao plano de marketing. Plano de Marketing
Como componente do planejamento estratégico, um plano de marketing tem ampla abrangência dentro da empresa e não se prende apenas ao plano de vendas. O plano de marketing também trata de questões como publicidade e propaganda, plano de desenvolvimento tecnológico, mix de produtos e serviços, desenvolvimento da marca, política de descontos, prazos e formas de recebimento etc.
O ponto chave do orçamento operacional é o orçamento de vendas. Na realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida de todo o processo de elaboração das peças orçamentárias. [...] Com isso o volume de vendas torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário.(PADOVEZE, 2015, p. 77)
A elaboração do orçamento de vendas é uma das etapas mais importantes do planejamento orçamentário, pois não se pode conceber um negócio sem vendas e o correspondente fluxo de entrada de recursos financeiros. Além disso, o plano de vendas também determina o volume de atividade que a empresa terá no período ao qual se refere, ou seja, o orçamento de vendas indica as bases do orçamento de produção.
O orçamento de vendas deve ser elaborado de maneira coerente com o que prescreve o plano estratégico e com a participação da equipe de vendas, de modo que as projeções das vendas que a empresa pretende realizar dentro de um determinado período sigam as diretrizes em termos de volume, preços, participação no mercado etc.
Para Sanvicente e Santos (2009, p. 48), “São raras as empresas que não encontram dificuldades para elaborar previsões de vendas. As características da empresa, de seus produtos e mercados determinam o grau de dificuldade das previsões”.
Elaborar previsões de vendas para um determinado período não é um exercício de adivinhação. Não é, como se diz em linguagem popular “um chute”. Kotler e Keller (2012, p. 95) citam que “Modelos matemáticos, técnicas estatísticas avançadas e procedimentos informatizados de captação de dados são essenciais para qualquer tipo de previsão de demanda e de vendas”.
Coletar informações, prever a demanda e projetar vendas pode envolver a análise de fatores como: 
· Mercados étnicos;
· Grau de instrução;
· Padrões familiares;
· Psicologia do consumidor;
· Distribuição de renda, poupança, endividamento e disponibilidade de crédito;
· Ambiente sociocultural;
· Valores culturais;
· Ambiente tecnológico;
· Revolução do marketing verde.
Após analisadas e ajustadas pelos gestores aos objetivos do planejamento estratégico, as previsões de vendas são aprovadas, planificadas e internalizadas no orçamento de vendas, após o que são repassadas à área de produção.
Orçamento de produção
O orçamento de produção consiste basicamente em um plano que tem como objetivo atender à programação das vendas orçadas para período a que se refere. É a partir das previsões de vendas que são determinadas as quantidades que devem ser produzidas, considerando a existência de estoques.
O orçamento de produção é a base para definição de três outros orçamentos:
Orçamento de matérias-primas
Orçamento de mão de obra direta
Orçamento de custos indiretos de fabricação
Os planos de produção devem buscar conciliar três aspectos, às vezes, conflitantes entre si:
Atender ao orçamento de vendas
Minimizar os custos de produção
Minimizar os custos de estocagem
Um conflito comum entre as áreas financeira e de vendas é que à área financeira interessa minimizar os investimentos em estoque, por absorverem considerável parte dos ativos da empresa, enquanto, em sentido oposto, à área de vendas interessa que sejam mantidos maiores estoques, de modo que não faltem produtos para comercialização e os prazos de entrega possam ser atendidos ou até mesmo reduzidos.
Em uma empresa industrial, que organiza sua produção a partir do orçamento de vendas, o orçamento de produção tem início com o envio, pelo setor de marketing para o setor de produção, das informações referentes ao volume de venda previsto e às especificações dos produtos.
Além das informações fornecidas pelo setor de marketing, a elaboração dos planos que compõem o orçamento de produção deve levar em conta fatores como:
· Capacidade instalada;
· Política de estoque;
· Orçamento de novos investimentos;
· Capacidade dos fornecedores;
· Mão de obra disponível;
· Custos indiretos de produção.
Os gastos com as matérias-primas e a mão de obra direta representam custos diretos de produção, ou seja, os valores são diretamente apropriados aos produtos.
Os custos indiretos de fabricação são aqueles que não se sabe exatamente quanto pertence a cada produto e, portanto, precisam ser rateados antes de serem apropriados. Esses custos são tratados no orçamento de custos indiretos de fabricação.
Estabelecimento da política de estoque
Segundo Moreira (2012, p. 25) “os estoques são um dos vilões mais conhecidos da administração, mas frequentemente sua existência é inevitável”.
Existem basicamente três diferentes tipos de estoques:
· Matérias-primas;
· Produtos em elaboração;
· Produtos acabados.
Além desses, existe também o estoque de materiais de manutenção e outros materiais. Esse tipo de estoque nem sempre é tratado por meio de uma política. Isso porque a demanda por materiais de manutenção, muitas vezes, é aleatória e envolve valores inexpressivos, o que ocasiona dificuldades para tratá-los por meio de uma política.
Geralmente, os valores referentes aos gastos com esse tipo de material são considerados apenas no final do período, para efeitos de apuração do resultado econômico-financeiro. Entretanto, quando os valores envolvidos são expressivos, os gestores não podem deixar de apropriá-los tempestivamente aos produtos, utilizando, caso seja necessário, técnicas estatísticas.
Confira a seguir os setores que precisam estar informados na política de estoque, para conduzirem suas atividades de acordo com as orientações e procedimentos estabelecidos.
Setores diretamente envolvidos na política de estoque
De acordo com Welsch (1985), a política de estoque deve considerar:
As quantidades necessárias para atender as previsões de vendas.
A perecibilidade dos produtos.
A duração do período de produção.
As instalações de armazenamento.
Proteção contra faltas de matéria-prima, mão de obra e aumento de preços.
Riscos associados a estoques: obsolescência, perdas, furtos, queda de preços e insuficiência de procura.
A gestão de estoques remete à metodologia de cálculo de lote econômico (LE), um importante conceito para boa gestão de estoques. Por meio do LE, pode-se determinar a quantidade ótima de unidades que deve ser encomendada a cada pedido e obter o menor custo, levando-se em conta os custos de obtenção (adquirir ou produzir) e os custos de estocagem, exemplificados a seguir:
Custo de aquisição
• Manuseio e embarque; • Frete; • Espaço; • Segurança; • Comunicação.
Custo de produzir
• Custo padrão de produção; • Custo padrão de preparação das máquinas. Custo de estocagem
• Manuseio e espaço; • Conservação; • Segurança;
• Oportunidade (capital investido); • Depreciação e obsolescência.Na particularidade de a empresa comprar ou produzir, o conceito de LE se divide em:
Lote econômico de compra (LEC)
Tem por objetivo minimizar os custos, por meio do balanceamento entre os custos de aquisição dos materiais e os custos de manutenção dos estoques.
Lote econômico de produção (LEP)
Tem por objetivo minimizar os custos, por meio do balanceamento entre os custos de produção e preparação das máquinas (setup) e os custos de manutenção do estoque.
O modelo do lote econômico de compra (LEC) é um dos mais aplicados para auxiliar os gestores na definição de uma política de estoques e responde a duas questões básicas: é vantajoso para a empresa estocar? Se for: qual quantidade deve ser comprada ou produzida a cada pedido?
Exemplo de Aplicação do LEC
A empresa XYZ produz diariamente 400 unidades da bolsa Modelo BL022 e dedica 365 dias de operação por ano à fabricação do produto, o que gera uma produção anual de 146.000 un. (400 x 365 = 146.000). Vejamos alguns detalhes:
A fabricação de cada bolsa consome 5 zíperes, o que provoca um consumo 2.000 unidades de zíperes por dia (400 x 5 = 2.000).
Os zíperes são adquiridos de um fornecedor ao preço de R$2,00 a unidade.
O fornecedor faz a entrega dos zíperes na fábrica ao custo de R$273,98 por pedido e demora 3 dias para entregar, independentemente da quantidade.
O custo de manutenção dos zíperes em estoque (manuseio, espaço, seguro etc.) foi calculado em R$200 ao ano, para 2.000 unidades, ou seja, R$0,10 por unidade (R$200 ÷ 2.000 = R$0,10).
A empresa espera receber um retorno de 7,5% sobre o investimento feito em estoque (custo de oportunidade = R$2,00 x 7,5% = R$0,15 por unidade).
A empresa quer saber: qual quantidade deve ser encomendada a cada pedido para que o custo seja o menor possível?
Resolvendo:
· LEC = lote econômico de compra (o que se deseja saber);
· P = custo de obtenção dos zíperes = R$273,98;
· C = consumo anual = 730.000 unidades (2.000 unidades x 365 dias);
· I = custo unitário de estocagem = R$0,25 (R$0,10 + R$0,15).
O LEC é calculado com o uso da seguinte equação:
L E C = 2 PC LEC= 2.273,98 X 730.000
Pode-se testar a validade da equação por meio do estabelecimento de pedidos com quantidades hipotéticas, conforme apresentado na tabela a seguir:
	Quantidade pedido hipotética
	Quantidade consumo anual
	Custo de obtenção (b ÷ a) x R$ 273,98
	Custo médio de estocagem a ÷ 2 x R$ 0,25
	Custo Total e = c + d
	a
	b
	c
	d
	e
	4.000
	730.000
	50.001
	500
	50.501
	10.000
	730.000
	20.001
	1.250
	21.251
	20.000
	730.000
	10.000
	2.500
	12.500
	30.000
	730.000
	6.667
	3.750
	10.417
	40.000
	730.000
	5.000
	5.000
	10.000
	50.000
	730.000
	4.000
	6.250
	10.250
	60.000
	730.000
	3.333
	7.500
	10.833
	70.000
	730.000
	2.857
	8.750
	11.607
Quadro: Dados para comprovação do LEC.
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Observação: O fato de o custo de obtenção ter sido igual ao custo de estocagem não é coincidência, pois no ponto do LEC esses custos se igualam, como pode ser visualizado no gráfico a seguir:
Gráfico: Lote econômico de compra.
Elaborado por Cristóvão Marinho
Uma interessante observação que pode ser feita em relação à gestão de estoques refere-se à sincronização entre o ritmo de consumo de matéria-prima e o ritmo dos pedidos.
No exemplo, durante o ano, são consumidas 730.000 unidades, o que implica a realização de 18,25 pedidos de 40.000 unidades ao longo do período (730.000 ÷ 40.000 =18,25), o que, em termos lineares, faz com que seja realizado um pedido a cada 20 dias (365 ÷ 18,25 = 20).
A taxa média de consumo de zíperes é de 2.000 unidades a cada dia (730.000 ÷ 365 = 2.000) que, para efeito de melhor visualização gráfica, pode ser representada em blocos de 10.000 un. a cada 5 dias (10.000 ÷ 2.000 = 5).
O gráfico a seguir representa essa relação para um ritmo de consumo constante e um prazo de entrega de 3 dias:
Gráfico: Relação entre os ritmos de consumo e pedidos.
Elaborado por Cristóvão Marinho
Embora o exemplo aqui apresentado considere a produção e o consumo de matéria-prima constantes, na prática, é comum ocorrer variações e atrasos nos recebimentos dos pedidos de itens para os estoques. A fim de contornar possíveis problemas decorrentes desses fatos, a empresa pode (e deve) estabelecer um estoque adicional, conhecido como estoque de segurança. A manutenção de estoques de segurança gera custos adicionais.
Orçamento de matérias-primas
A elaboração do orçamento de matérias-primas percorre as seguintes etapas:
1. Determinação dos tipos e quantidades das matérias-primas que devem ser adquiridas para atender o orçamento de produção;
2. Alinhamento do orçamento de matérias-primas com a política de estoque;
3. Elaboração de um programa de aquisição de matérias-primas (orçamento de compras);
4. Elaboração de estimativas dos custos das matérias-primas que serão utilizadas na produção.
As etapas estão fortemente relacionadas entre si e, para casos mais simples, podem ser combinadas em uma só, sendo usual que as etapas 1 e 4 sejam unificadas. Entretanto, em casos mais complexos, seguir separadamente cada etapa pode ser importante.
Determinação das quantidades, tipos e custos das matérias-primas
O orçamento de produção deve informar os tipos e as quantidades das matérias-primas necessárias para fabricação de cada produto.
As quantidades e os valores das matérias-primas que compõem cada produto devem ser estimados no total anual e em períodos menores, conforme as necessidades de informações dos demais setores da empresa e para viabilizar o controle de estoque
Veja o exemplo a seguir:
Setor de compras
Setor financeiro
Setor de produção
O setor de compras precisa programar as datas de aquisição.
O orçamento de matérias-primas deve ser detalhado pelos diferentes setores da empresa que participam do processo produtivo.
Alinhamento do orçamento de matérias-primas com a política de estoque
Manter matérias-primas em estoque representa incorrer em gastos muitas vezes elevados, o que torna necessário que a política de estoque também leve em conta o método de fabricação a ser empregado, pois há uma estreita relação entre os estoques, os métodos de fabricação e as características dos produtos. Existem basicamente três diferentes métodos de produção:
· Ao nível de vendas; Constante; Por ciclos.
A seguir, confira mais detalhes de cada um desses métodos e suas características, vantagens e desvantagens.
PRODUÇÃO AO NIVEL DE VENDAS Certos produtos, como, por exemplo, os perecíveis não devem ser estocados, seja em função do risco de rápida deterioração ou do elevado custo de mantê-los em estoque, como é o caso de produtos que necessitam de refrigeração.
Principais vantagens: Baixo investimento em estoque; redução dos gastos de manutenção de estoques; menor risco de obsolescência física ou técnica dos produtos.
Principais desvantagens: Requer maior capacidade instalada que pode ficar ociosa durante certos períodos; perda de vendas se a demanda aumentar de forma repentina; maior rotatividade da mão de obra com aumento nos gastos com recrutamento, seleção e treinamento.
PRODUÇÃO CONSTANTE Geralmente, é vantajoso manter os níveis de produção estáveis, mas a sazonalidade das vendas é um fenômeno que alcança indústrias que atuam em diferentes segmentos de mercado.
Principais vantagens: Otimização do uso da capacidade instalada (máquinas, equipamentos, instalações e a infraestrutura em geral); estabilidade e qualificação da mão de obra; redução dos gastos com treinamento; previsibilidade e economia na compra de matérias-primas.
Principais desvantagens: Necessidade de maior área para estocagem; risco de obsolescência; necessidade de maior volume de recursos financeiros para investir em estoque; aumento dos gastos com seguro.
PRODUÇÃO DE CICLOS É utilizada quanto o custo de substituição de equipamentos ou de ajustes da configuração (setup) da planta produtiva para início da produção torna proibitivo que sejam realizadas frequentes alternâncias dos produtos que entram no processo de fabricação.
Principais vantagens: Reduçãodos gastos com substituição de equipamentos; redução do tempo de paralisação necessário para substituir as máquinas e configurar a planta produtiva.
Principais desvantagens: Necessidade de maior área para estocagem; risco de obsolescência; necessidade de maior volume de recursos financeiros para investir em estoque; aumento dos gastos com seguro.
Elaboração de um programa de aquisição de matérias-primas (orçamento de compra de matérias-primas)
Estando aprovado, o orçamento de matérias-primas indica as quantidades previstas para cada tipo de matéria-prima necessária e os níveis de estoque desejáveis. A partir daí, o próximo passo consiste em elaborar um orçamento de compras, planificando as quantidades com os correspondentes custos de aquisição e indicando as melhores datas de aquisição e recebimento.
Comentário
A previsão dos custos unitários das matérias-primas é uma tarefa complexa e de grande importância, especialmente para as empresas cujos preços dos insumos necessários à produção estão sujeitos a maiores variações e/ou que as matérias-primas representam expressiva parcela dos custos de produção.
Um orçamento de compras bem elaborado, com previsões realistas de preços, criteriosa seleção de fornecedores, definição de prazos precisos e com uma política de estoque consistente, pode se constituir como um importante instrumento para redução dos custos de matérias-primas e estocagem.
O planejamento e o controle da utilização e dos custos de matérias-primas são processos fundamentais, pois a redução dos custos de produção e estocagem e o bom andamento dos processos produtivos dependem substancialmente dos fluxos de aquisição e utilização de matérias-primas.
Orçamento de mão de obra direta (MOD)
A elaboração de um orçamento de mão de obra direta também se reveste de grande importância para as empresas e percorre dois passos básicos:
1. Estimar a quantidade de horas de mão de obra necessária para cumprir as metas de produção;
2. Calcular o custo de mão de obra para fabricação de cada produto.
”O objetivo macro do orçamento de mão de obra direta é estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliação e especificação de tarefas, avaliação desempenho, negociação com sindicatos e administração salarial. (LUNKES, O custo de mão de obra direta é representado pelos salários pagos aos funcionários ocupados em operações produtivas ou que têm a seu cargo o controle de operações específicas de fabricação (SANVICENTE; SANTOS, 2009).
Na prática, uma alternativa que os gestores têm para simplificar a elaboração do orçamento de mão de obra direta é calcular as taxas médias de remuneração e utilizá-las para fazer as previsões de gastos com mão de obra direta.
O método mais comum de cálculo desse tipo de taxa consiste em identificar, por departamento, a taxa de remuneração dos funcionários que atuam diretamente na produção e calcular uma taxa média de remuneração. Essa taxa média pode ser utilizada para projetar os custos de mão de obra direta.
Outros serviços, como manutenção de máquinas e almoxarifado são auxiliares aos processos produtivos e não são considerados como mão de obra direta porque seus custos são comuns a vários produtos e, portanto, a apropriação depende do rateio dos valores envolvidos. Os custos de mão de obra desses serviços constituem custos indiretos. Em outras palavras:
Pode-se dizer que, para efeito de planejamento orçamentário, os custos de mão de obra direta são apenas aqueles previstos para pagar funcionários que atuam diretamente na produção.
As previsões dos pagamentos destinados aos demais funcionários, ainda que os serviços por eles executados possam estar de alguma forma relacionados à produção, são considerados custos indiretos e tratados no orçamento de custos indiretos de fabricação.
Orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF)
O orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF) é um dos mais complexos de ser elaborado devido à dificuldade para relacionar o montante de custos indiretos aos volumes de produção.
Os custos indiretos de produção são compostos por:
Custos fixos Não sofrem o efeito das variações das quantidades produzidas.
Close
 X
Semifixos ou semivariáveis Sofrem pouco efeito das variações das quantidades produzidas.
Os CIF só podem ser apropriados de forma indireta aos produtos, ou seja, mediante estimativas, critérios de rateio ou previsão de comportamento de custos. Eles abrangem todos os custos fabris que não podem ser classificados, como matéria-prima ou mão de obra direta. Eles representam ainda a parte dos custos totais que não consegue ser diretamente associada aos produtos.
Os CIF são alocados aos produtos por meio de algum método de custeio, que é definido conforme a necessidade e a visão da empresa. Os principais métodos de custeio são:
· Custeio variável ou direto; Custeio por absorção; Custeio padrão;
· Custeio baseado em atividades (Activity Based Costing – ABC);
· Unidade de esforço de produção (UEP).
Vamos conferir alguns exemplos de custos indiretos que geralmente são alocados conforme os custeios que acabamos de ver:
· Energia elétrica; Depreciação de equipamentos; Aluguel do galpão da fábrica.
Saiba mais
Materiais de manutenção e outros materiais auxiliares nos processos produtivos compõem os custos indiretos de fabricação. Exemplos: lubrificantes, lixas, combustíveis, flanelas, colas, espessantes, fixadores etc.
De acordo com Lunkes (2007), a elaboração do orçamento de custos indiretos de fabricação pressupõe que os custos sejam separados em dois grupos:
Custos controláveis
São aqueles que podem ser diretamente influenciados pelos gestores com poder de autorizá-los e pelos quais são responsáveis (exemplos: energia elétrica – parte variável – e mão de obra indireta).
Custos não controláveis
São os que os gestores não conseguem autorizar e, portanto, não podem ser responsabilizados por seu controle e acompanhamento (exemplos: energia elétrica – parte fixa – e aluguel do galpão da fábrica).
Orçamento de despesas
O orçamento de despesas é constituído por despesas administrativas, comerciais, pesquisa e desenvolvimento, tributárias, financeiras etc., ou seja, por todos os gastos previstos para o período orçamentário, exceto os custos de produção. Em outras palavras:
O orçamento de despesas é constituído por todos os gastos necessários para administrar e vender os produtos e serviços, exceto aqueles relativos aos custos de produção.
Por meio do orçamento de despesas, são apuradas as despesas de todos os setores da empresa. É, portanto, um plano amplo e diversificado, que abrange muitos itens
Veja com mais detalhes os principais itens de despesa das seguintes áreas:
ADMINISTRATIVAS São predominantemente despesas fixas.
Salários, encargos sociais, férias, abono natalino, indenizações e aviso prévio do pessoal administrativo; treinamento; terceirização; material de escritório; reparos e manutenção; aluguéis e condomínios; comunicações e internet; energia elétrica, gás e água; seguros etc.
COMERCIAIS Englobam os gastos efetuados com venda e distribuição.
Salários, comissões de vendedores e encargos sociais; patrocínios; divulgação; propaganda; brindes; viagens; fretes; depreciação de veículos, combustíveis etc.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Compreendem despesas com atividades que dão suporte à execução de trabalhos de P&D em geral.
Financiamento de projetos de pesquisa; desenvolvimento de novos produtos e tecnologias; promoção de concursos para inventores; incentivos à inovação; patrocínio de artigos científicos; participação em congressos científicos etc.
TRIBUTARIAS Abrange os pagamentos dos tributos que a empresa deverá realizar no período ao qual o orçamento se refere.
Imposto de Renda; PIS; CONFINS; IPTU; ITR; Imposto Sindical; Imposto de Importação; ISS; ICMS; IPI; IPVA, taxas em geral etc.
FINANCEIRAS Diz respeito aos gastos com captação de recursos financeiros. Em geral, são destinadas a formar capital de giro ou comprar algum bem para o ativo permanente.Juros de empréstimos e financiamentos; IOF; taxas e comissões bancárias em geral.
Orçamento de capital
O orçamento de capital, também conhecido como orçamento do ativo permanente ou orçamento de investimentos, consiste em uma planificação que contempla as projeções dos gastos destinados à aquisição de máquinas, equipamentos, móveis, veículos, imóveis, obras que tenham a finalidade de melhorar ou repor a capacidade produtiva etc. Ou seja, orçamento de capital é integrado pelos projetos de aquisição ou transformação de bens que são classificados no ativo permanente.
O processo de elaboração do orçamento de capital compreende quatro etapas:
· Geração de propostas; Cálculo e avaliação dos fluxos de caixa;
· Revisão e análise; Tomada de decisão.
As propostas de inclusão no orçamento de capital podem contemplar diferentes tipos de projetos, podendo-se citar, por exemplo:
· Reposição (substituição de equipamentos); Expansão de produtos e mercados;
· Modernização ou racionalização; Pesquisa, desenvolvimento e inovação;
· Segurança; Projetos ambientais.
A elaboração de uma lista de projetos com a indicação dos responsáveis pela execução é o foco central do orçamento de capital, devendo-se atentar para o fato de que a maioria ou até mesmo a totalidade dos investimentos em projetos é irreversível ou de difícil e custosa reversibilidade.
Por esse motivo, o processo de seleção de investimentos em ativos permanentes deve ser criterioso e estar vinculado ao planejamento estratégico de longo prazo. Além disso, os investimentos em longo prazo normalmente representam gastos substanciais de recursos e comprometem a empresa com determinada estratégia de ação.
Existem diversas técnicas para selecionar projetos a partir de uma avaliação do retorno financeira, sendo as principais:
Payback (simples e descontado)
Este método se refere ao período de tempo necessário para que as receitas geradas pelo projeto igualem seus custos, ou seja, é o tempo necessário para recuperação do investimento realizado. O payback pode ser calculado de forma nominal ou considerar o valor do dinheiro no tempo, utilizando uma taxa de desconto (normalmente, o custo de oportunidade), caso em que é chamado de payback descontado.
Valor presente líquido (VPL)
O VPL indica quanto dinheiro o projeto gera em valores atuais, considerando o pagamento de todas as despesas e o recebimento de todas as receitas, descontados a uma taxa de juros, normalmente representativa do custo de oportunidade. Ou seja, o VPL consiste no valor presente de pagamentos e recebimentos futuros, descontando uma taxa de custo de capital. Observação: para calcular o payback descontado utiliza-se o VPL.
Taxa interna de retorno (TIR)
A TIR é a taxa de desconto que iguala o fluxo de caixa das entradas (recebimentos) com o das saídas (pagamentos) de recursos, trazidos todos esses fluxos a valor presente em determinado momento estabelecido para comparação. Para o projeto ser aprovado, a TIR tem que ser maior que o custo de oportunidade da empresa.
A utilização dessas técnicas é importante, pois a experiência nos mostra que receber certa quantia de dinheiro no presente é melhor do que receber a mesma quantia no futuro, entretanto, o verdadeiro valor de retorno de um investimento depende de seu fluxo de caixa futuro.
Além da avaliação financeira, o processo de seleção de projetos para o orçamento de capital deve levar em conta outros fatores como: mercado; localização física; fluxo de suprimentos; custos; carga tributária; preços a serem praticados; e condições de financiamento. Além disso, devem ser analisados o maior número possível de alternativas.
Ferramentas de Planejamento Estratégico
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Questão 1 Após a conclusão da etapa de elaboração dos planos operacionais fica disponível um conjunto de informações que deve ser capaz de
RESP: SUBSIDIAR A ELABORAÇÃO DAS DEMOSNSTRAÇÕES FINANCEIRAS PROJETADAS
EXPLICAÇÃO: Orçar implica em prever – projetar. Elaborar um orçamento, seja operacional ou financeiro, não dá qualquer tipo de garantia, tampouco assegura o comportamento de qualquer variável. O orçamento operacional é formado basicamente pelos planos de vendas, produção, despesas e capital, cuja elaboração tem como objetivo final subsidiar a elaboração de demonstrações financeiras projetadas.
Questão 2 O orçamento de produção deve buscar conciliar aspectos muitas vezes conflitantes entre si. Entretanto, apesar dos esforços para que isso não ocorra, um conflito comum entre as áreas financeira e de vendas é que
RESP: A AREA FINANCEIRA INTERESSA MINIMIZAR OS INVESTIMENTOS EM ESTOQUE E A AREA DE VENDAS INTERESSA QUE SEJAM MANTIDOS MAIORES ESTOQUES.
EXPLICAÇÃO O orçamento de produção deve, simultaneamente, procurar atender ao orçamento de vendas, minimizar os custos de produção e minimizar os custos de estocagem, que são aspectos normalmente conflitantes entre si, pois à área financeira interessa minimizar os investimentos em estoque, por absorverem considerável parte dos ativos da empresa, enquanto, em sentido oposto, à área de vendas interessa que sejam mantidos maiores estoques, de modo que não faltem produtos para comercialização e os prazos de entrega possam ser atendidos ou até mesmo reduzidos.
3 Elaboração dos orçamentos Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer boas práticas de elaboração dos orçamentos de matérias-primas e de capital.
Prática das técnicas orçamentárias Com o objetivo de proporcionar uma visão da aplicação prática das técnicas orçamentárias, neste módulo apresentaremos dois exemplos: o primeiro, referente à elaboração de um orçamento de matérias-primas e o segundo, à avaliação de duas propostas de inclusão, no orçamento de capital, de um investimento para aquisição de uma máquina.
Exemplo de elaboração de um orçamento de matérias-primas
A empresa XYZ Ltda. fabrica e vende dois produtos, ambos com boa aceitação:
· Casaco térmico (CAT18); Casaco de moletom (MOL21).
A empresa optou por operar em nível constante de produção; por ter um ciclo operacional bastante rápido, não controla o estoque de produtos em elaboração.
Iniciando o processo orçamentário para o exercício financeiro de 20XX, o departamento de marketing preparou o quadro 1, com a previsão de vendas da empresa para o exercício de 20XX:
Quadro 1: Previsão de agregada vendas orçamento 20XX.
Elaborado por Cristóvão Marinho
	Produto
	Vendas previstas
	
	Quantidade
	
	
	
	
	Preço R$ 1,00
	
	
	Jan a Set
	Out a Dez
	Casaco CAT18
	415.000
	120
	140
	Casaco MOL21
	170.000
	80
	100
Atenção!
Repare que no 4º trimestre os preços de vendas foram alterados.
Com o objetivo de fornecer à diretoria uma visão do comportamento previsto para as vendas ao longo do exercício de 20XX, o setor de vendas detalhou, por trimestre, as quantidades e os valores das vendas previstas para período (quadro 2), que indica que a empresa pretende obter uma receita de vendas da ordem de R$68.580.000.
	Período / Produto
	1º trimestre
	2º trimestre
	3º trimestre
	4º trimestre
	Total
	
	Jan – Mar
	Abr – Jun
	Jul – Set
	Out – Dez
	
	
	QT
	VR
	QT
	VR
	QT
	VR
	QT
	VR
	QT
	VR
	Casaco
CAT18
	50
	6.000
	60
	7.200
	120
	14.400
	185
	25.900
	415
	53.500
	Casaco
MOL21
	18
	61.440
	26
	2.080
	52
	4.160
	74
	7.400
	170
	15.080
	Total
	-
	7.440
	-
	9.280
	-
	18.560
	-
	33.300
	-
	68.580
Quadro 2: Vendas 20XX, por trimestre (QT em milhares de un. VR em R$ mil).
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Em seguida, o setor de vendas elaborou o quadro 3 que detalha, por mês, o volume de vendas previstos para 20XX e encaminhou ao departamento de produção.
		Produto
	Fonte Quadro
	Jan
	Fev
	Mar
	Abr
	Mai
	Jun
	Jul
	Ago
	Set
	Out
	Nov
	Dez
	Total
	Casaco CAT18
	Venda prevista
	3
	25
	10
	15
	15
	15
	30
	30
	60
	30
	55
	60
	70
	415
	(+) Estoque Final
	
	30
	55
	75
	90
	105
	105
	110
	85
	90
	75
	55
	25
	-
	(-) Estoque Inicial
	
	20
	30
	55
	75
	90
	105
	105
	110
	85
	90
	75
	55
	-
	= a produzir
	
	35
	35
	35
	30
	30
	30
	35
	35
	35
	40
	40
	40
	420
	Casaco MOL21Venda prevista
	3
	10
	4
	4
	6
	8
	12
	13
	27
	12
	20
	24
	30
	170
	(+) Estoque Final
	
	15
	26
	37
	46
	53
	54
	54
	40
	41
	38
	31
	20
	-
	(-) Estoque Inicial
	
	10
	15
	26
	37
	46
	53
	54
	54
	40
	41
	38
	31
	-
	= a produzir
	
	15
	15
	15
	15
	15
	13
	13
	13
	13
	17
	17
	19
	180
Mês / Produto
	Jan
	Fev
	Mar
	Abr
	Mai
	Jun
	Jul
	Ago
	Set
	Out
	Nov
	Dez
	Total
	Casaco CAT18
	25
	10
	15
	15
	15
	30
	30
	60
	30
	55
	60
	70
	415
	Casaco MOL21
	10
	4
	4
	6
	8
	12
	13
	27
	12
	20
	24
	30
	170
Quadro 3: Previsão mensal de vendas 20XX (Quantidades em milhares de unidades).
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Com base nas informações recebidas do setor de vendas, o departamento de produção calculou, para cada produto, a quantidade que deve ser fabricada mensalmente para atender às estimativas mensais de vendas e atender à política de estoque (quadro 4).
Quadro 4: Determinação das quantidades a produzir para o ano 20XX (Quantidades em milhares de unidades).
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Na sequência, o departamento de produção e o departamento de marketing definiram a especificação técnica dos produtos (quadro 5) e encaminharam para o setor de compras, junto com o quadro 4, que contém informações relativas às quantidades a produzir.
	Especificação técnica
	Matéria-prima
	Taxa
	
	Quantidade
	Unidade de medida
	Casaco térmico (CAT18)
	MP01
	3
	metro
	MP02
	5
	metro
	MP03
	4
	metro
	Casaco de moletom (MOL21)
	MP01
	2
	metro
	MP03
	4
	metro
Quadro 5: Especificação técnica dos produtos.
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Na prática, as especificações técnicas incluem parâmetros como tamanho, cor e pequenas variações de modelos. Esses detalhes não são tratados no exemplo aqui apresentado.
O setor de compras consolidou as informações contidas no quadro 5, consultou diferentes fornecedores e realizou licitações visando a obter as melhores cotações e condições de fornecimento possíveis para as matérias-primas.
Com base nos valores das cotações e nas quantidades previstas de vendas, o setor de compras elaborou o quadro 6, que apresenta as previsões dos custos unitário e total dos produtos, e da quantidade total de matéria-prima a ser adquirida no ano.
	Especificação técnica
	Preço unitário de compra (R$ 1,00)
	Custo unitário previsto (R$ 1,00)
	Quantidade total prevista para o ano
	Custo total/ano (R$ 1,00)
	Tipo de matéria-prima
	Quantidade (Taxa)
	
	
	
	
	Casaco térmico (CAT18): Produção prevista/ano 420.000 unidades
	MP01
	3
	12,00
	36,00
	1.260.000
	15.120.000
	MP02
	5
	4,00
	20,00
	2.100.000
	8.400.000
	MP03
	4
	3,00
	12,00
	1.680.000
	5.040.000
	Total
	68,00
	-
	28.560.000
	Casaco de moletom (MOL21): Produção prevista/ano 180.000 unidades
	MP01
	2
	12,00
	24,00
	360.000
	4.320.000
	MP03
	4
	3,00
	12,00
	720.000
	2.160.000
	Total
	36,00
	-
	6.480.000
Quadro 6: Previsão dos custos unitário e total anual.
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Na sequência, o setor de compras elaborou o orçamento de unidades de matérias-primas necessárias para produção mensal de cada produto (quadro 7).
	Produto
	Jan
	Fev
	Mar
	Abr
	Mai
	Jun
	Jul
	Ago
	Set
	Out
	Nov
	Dez
	Total
	Casaco CAT18
	
	Fonte Quadro 4
	35
	35
	35
	30
	30
	30
	35
	35
	35
	40
	40
	40
	420
	MP
	Taxa
	
	1
	3
	105
	105
	105
	90
	90
	90
	105
	105
	105
	120
	120
	120
	1260
	2
	5
	175
	175
	175
	150
	150
	150
	175
	175
	175
	200
	200
	200
	2100
	3
	4
	140
	140
	140
	120
	120
	120
	140
	140
	140
	160
	160
	160
	1680
	Casaco MOL21
	
	Fonte Quadro 4
	15
	15
	15
	15
	15
	13
	13
	13
	13
	17
	17
	19
	180
	MP
	TX
	
	1
	2
	30
	30
	30
	30
	30
	26
	26
	26
	26
	34
	34
	38
	360
	3
	4
	60
	60
	60
	60
	60
	52
	52
	52
	52
	68
	68
	76
	720
Quadro 7: Unidades de matérias-primas necessárias para produção (em milhares de unidades).
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Finalmente, encerrando a etapa de elaboração do orçamento de matérias-primas, o setor de compras elaborou o quadro 8, que apresenta a programação de compras.
	
	Jan
	Fev
	Mar
	Abr
	Mai
	Jun
	Jul
	Ago
	Set
	Out
	Nov
	Dez
	Total
	Matéria-prima 1
	CAT18
	105
	105
	105
	90
	90
	90
	105
	105
	105
	120
	120
	120
	1260
	MOL21
	30
	30
	30
	30
	30
	26
	26
	26
	26
	34
	34
	38
	360
	Total
	135
	135
	135
	120
	120
	116
	131
	131
	131
	154
	154
	158
	1620
	(+) Estoque Final
	200
	210
	210
	220
	230
	230
	230
	230
	230
	220
	210
	210
	-
	(-) Estoque Inicial
	200
	200
	210
	210
	220
	230
	230
	230
	230
	230
	220
	210
	-
	= Compra (QT mil)
	135
	145
	135
	130
	130
	116
	131
	131
	131
	144
	144
	158
	1245
	= Compra (R$ mil)
	1620
	1740
	1620
	1560
	1560
	1392
	1572
	1572
	1572
	1728
	1728
	1896
	19560
	Matéria-prima 2
	CAT18
	175
	175
	175
	150
	150
	150
	175
	175
	175
	200
	200
	200
	2100
	Total
	175
	175
	175
	150
	150
	150
	175
	175
	175
	200
	200
	200
	2100
	(+) Estoque Final
	340
	370
	380
	400
	400
	400
	380
	350
	350
	320
	300
	300
	
	(-) Estoque Inicial
	320
	340
	370
	380
	400
	400
	400
	380
	350
	350
	320
	300
	
	= Compra (QT mil)
	195
	205
	185
	170
	150
	150
	155
	145
	175
	170
	180
	200
	2080
	= Compra (R$ mil)
	780
	820
	740
	680
	600
	600
	620
	580
	700
	680
	720
	800
	8320
	Matéria-prima 3
	CAT18
	140
	140
	140
	120
	120
	120
	140
	140
	140
	160
	160
	160
	1680
	MOL21
	60
	60
	60
	60
	60
	52
	52
	52
	52
	68
	68
	76
	720
	Total
	200
	200
	200
	180
	180
	172
	192
	192
	192
	228
	228
	236
	2400
	(+) Estoque Final
	500
	500
	500
	490
	490
	490
	500
	500
	500
	550
	500
	500
	
	(-) Estoque Inicial
	480
	500
	500
	500
	490
	490
	490
	500
	500
	500
	550
	500
	
	= Compra (QT mil)
	220
	200
	200
	170
	180
	172
	202
	192
	192
	278
	178
	236
	2420
	= Compra (R$ mil)
	660
	600
	600
	510
	540
	516
	606
	576
	576
	834
	534
	708
	7260
Quadro 8: Compra de matérias-primas Orçamento de 20XX.
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
Exemplo de avaliação de propostas de investimentos para inclusão no orçamento de capital
Um dos métodos mais utilizados para avaliar propostas de investimento é o payback. O payback é utilizado para saber o prazo de retorno de um investimento. Ou seja, mostra quanto tempo (semanas, meses, anos) vai demorar para que os rendimentos se igualem ao investimento que foi feito.
Para calcular o tempo necessário para a recuperação de um investimento, é necessário saber quanto ele vai gerar periodicamente (anualmente, mensalmente etc.) em receita, seja por geração de caixa ou redução de custos.
Existem duas formas se calcular o payback:
Payback simples
Considera o valor histórico dos rendimentos futuros, ou seja, não atualiza para o presente os valores dos fluxos de caixa futuros.
 X
Payback descontado
Atualiza para o presente os valores dos rendimentos futuros (fluxos de caixa futuros), por meio da aplicação de uma taxa de desconto.
No Brasil, a taxa de desconto normalmente utilizada é SELIC, que é a taxa básica de juros da economia, porém, a empresa pode definir qualquer taxa que seja do seu interesse, ou seja, a taxa que considere adequada para remunerar o investimento realizado. Na literatura, essa taxa é comumente chamada de taxa mínima de atratividade (TMA).
Para calcular o payback descontado é necessário atualizar o valor de cada parcela do fluxo futuro para o presente (VPL), de acordo com a taxa de desconto, o que é feito com a seguinte fórmula:
 VPL = FC
A seguir, confira o que significa cada elemento da fórmula:
· VPL = valor presente líquido
· FC = fluxo de caixa
· TMA = Taxa Mínima de Atratividade
· n = período
Vamos analisar um exemplo de aplicação do payback descontado.
A empresa XYX pretende substituir duas máquinas do seu parque industrial, o que implica que parte das suas instalações tenha que ser reformada (layout e instalações elétricas). A empresa recebeu duas propostas, ambas com o mesmo valor de investimento inicial, mas com fluxos de caixa diferentes, conforme apresentado na quadro 9.
O custo de capital de cada projeto é de 7,5% a.a. A diretoria solicitou que o chefe do departamento financeiro analise as propostase indique qual é a mais vantajosa do ponto de vista econômico-financeiro.
	Ano
	Projeto A
	Projeto B
	0
	(8.000.000)
	(8.000.000)
	1
	4.500.000
	3.500.000
	2
	1.800.000
	1.800.000
	3
	1.500.000
	2.300.000
	4
	2.000.000
	2.000.000
	5
	2.200.000
	2.600.000
Quadro 9: Fluxos de caixa dos projetos.
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
O quadro 10 mostra a aplicação do payback descontado, com a utilização da fórmula do VPL.
	Ano
	Tipo de Fluxo
	Projeto A
	Projeto B
	
	
	FC
	VPL
	Saldo
	FC
	VPL
	Saldo
	0
	Investimento inicial
	-8.000.000
	-8.000.000
	-8.000.000
	-8.000.000
	-8.000.000
	-8.000.000
	1
	Fluxos Futuros (PV)
	4.500.000
	4.186.047
	-3.813.953
	3.500.000
	3.255.814
	-4.744.186
	2
	
	1.800.000
	1.557.599
	-2.256.355
	1.800.000
	1.557.599
	-3.186.587
	3
	
	1.500.000
	1.207.441
	-1.048.914
	2.300.000
	1.851.409
	-1.335.178
	4
	
	2.000.000
	1.497.601
	448.687
	2.000.000
	1.497.601
	162.423
	5
	
	2.200.000
	1.532.429
	1.981.116
	2.600.000
	1.811.052
	1.973.475
	Resultado Líquido
	4.000.000
	1.981.116
	-
	4.200.000
	1.973.475
	-
Quadro 10: Comparação entre projetos com uso do método payback descontado.
Elaborado por Cristóvão Araripe Marinho
O resultado líquido é a soma de todos as parcelas do fluxo, incluindo o investimento.
Repare que para ambos os projetos, o retorno ocorre entre os anos 3 e 4, que é quando o saldo deixa de ser negativo. Para saber com exatidão qual foi o payback descontado aplica-se a seguinte fórmula:
Paybackdescontado=Últimoperíodonegativo+|Saldodoúltimoperíodonegativo|÷Fluxodescontadodoperíodoseguinte
· Projeto A: 3,07 = 3 + I - 1.048.914 I ÷ 1.497.601
· Projeto B: 3,89 = 3 + I - 1.335.178 I ÷ 1.497.601
Atenção!
Lembre-se de que a ordem para realizar operações matemáticas é: 1º. parênteses; 2º. potências; 3º. multiplicações; 4º. divisões; 5º. adição; 6º. subtração.
O Projeto A deve ser escolhido por apresentar um retorno de 3,07 anos, que é mais rápido que o do Projeto B que é de 3,89.
Uma constatação feita com a aplicação do payback é que, apesar do total do fluxo líquido do Projeto B, R$4.200.000, sem desconto, ser maior que o do Projeto A, R$4.000.000, a situação se inverte quando se calcula o VPL, pois descontado da taxa, o total do fluxo do Projeto B passa a ser R$1.973.475, e o do Projeto A R$1.981.116.
O valor presente líquido (VPL) é um indicador utilizado para analisar a viabilidade financeira de um projeto. O cálculo é baseado no valor presente dos recebimentos futuros que serão gerados pelo projeto.
No exemplo, o total líquido do fluxo do Projeto A é de R$1.981.116 e do Projeto B R$1.973.475.
Portanto, ambos são positivos, ou seja, ambos dão retorno real, considerando a desvalorização do dinheiro no tempo, com base na taxa de desconto prevista (7,5%).
Ferramentas de Planejamento Estratégico
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A primeira tabela, a seguir, apresenta o orçamento de vendas do produto X para o 1º. trimestre de 20XX. A segunda tabela apresenta as quantidades e os preços de compra das matérias-primas que compõem o produto. Com base nesses dados, calcule o custo unitário do produto e o resultado bruto previsto para 20XX.
	Orçamento de Vendas para o 1º trimestre de 20XX (quantidades em unidades, valores em R$1,00)
	
	Jan
	Fev
	Mar
	Total
	
	Qt.
	Valor
	Qt.
	Valor
	Qt.
	Valor
	Qt.
	Valor
	Produto A
	400
	20.000
	100
	5.000
	100
	5.000
	600
	30.000
	Composição física do produto X (quantidade QT em unidades) e preço das matérias-primas
	Matéria-prima
	QT
	R$
	MP X
	4
	3,00
	MP Y
	5
	3,00
	MP Z
	10
	0,25
RESP: $ 33,50 $ 9.,900
 EXPLICAÇÃO Cálculo do custo unitário:
	matéria-prima
	QT
	R$
	Custo R$
	
	a
	b
	a x b
	MP X
	4
	4,00
	16,00
	MP Y
	5
	3,00
	15,00
	MP Z
	10
	0,25
	2,50
	Total
	33,50
Cálculo do resultado bruto previsto para 20XX:
Quantidade prevista de vendas 600 unidades
Custo unitário R$ 33,50
Custo total = 600 x 33,50 = R$ 20.100
Resultado = 30.000 – 20.100 = R$ 9.900
Questão 2 Existem duas formas se calcular o payback: payback simples payback descontado. Qual é a diferença entre elas?
RESP O PAYBACK SIMPLES NÃO ATUALIZA O VALOR DOS FLUXOS DE UM INVESTIMENTO E PAYBACK DESCONTADO ATUALIZA TAIS FLUXOS COM BASE EM UMA TAXA QUE É ESCOLHIDA PELA EMPRESA 
EXPLICAÇÃO: Existem duas formas se calcular o payback: payback simples, que considera apenas os valores históricos dos rendimentos futuros dos investimentos, ou seja, não atualiza para o presente os valores dos fluxos de caixa; e payback descontado, que atualiza para o presente os valores dos rendimentos futuros dos investimentos, com base em uma taxa periódica (mensal, anual etc.) escolhida pela empresa.
Considerações finais
O orçamento é um instrumento amplamente utilizado pelas empresas para instrumentalizar as funções de planejamento e controle de resultados, por meio da implementação de um conjunto de planos.
O orçamento empresarial tem diferentes aplicações e proporciona diversas vantagens para as empresas, principalmente no que se refere ao suporte à tomada de decisões, à gestão e otimização dos processos produtivos e à identificação de gastos desnecessários.
Existem diferentes tipos de orçamento e, como ferramenta de auxílio ao controle, todos têm o objetivo de permitir que os gestores acompanhem e comparem os resultados, e identifiquem a eventual necessidade de que sejam implementadas ações corretivas ou preventivas.
Para algumas empresas, os estoques representam uma expressiva parcela dos ativos e se deve ter especial atenção na sua gestão, utilizando-se, inclusive, métodos matemáticos.
Finalizando, conhecemos os diferentes métodos de produção e os diversos planos orçamentários que integram o orçamento operacional, e vimos uma aplicação prática da elaboração de um orçamento de matérias-primas e da avaliação de projetos para inclusão no orçamento de capital.