UNIDADE 1 - UNI

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LIDERANÇA E 
DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES 
Profª. Me. Mônica Maria Silva 
Oportunidades de aprendizagem 
Nesta unidade, você conhecerá o conceito e identificará os diferentes tipos de liderança. Será levado(a) a compreender como um 
grupo pode ser transformado em uma equipe de alta performance. Para tanto, você terá a oportunidade de estudar o processo 
grupal e as possibilidades de intervenção dentro deste contexto. Também conhecerá os tipos e a abrangência dos conflitos, os 
conceitos de negociação e como negociar. 
Apresentação Geral da Disciplina 
Olá, aluno(a). Você sabia que, de acordo com a OMS (Organização Mundial da Saúde), o Brasil apresenta o maior índice de 
depressão e ansiedade dentre os países da América Latina? E que a depressão será a principal causa de afastamento do trabalho? 
A partir destes indicadores, faz-se necessário refletir como as organizações, por meio de seus modelos de gestão, têm 
responsabilidade nestes resultados. 
As mudanças constantes no ambiente organizacional dão dinamismo ao mercado, mas também causam incertezas e aumentam a 
competição entre as organizações. Neste cenário, equipes bem alinhadas e motivadas por uma liderança eficaz podem alcançar 
produtividade. Mas não é tão fácil encontrar equipes motivadas por um líder inspirador e que conseguem trabalhar unidas. O que 
está presente, no dia a dia de muitas equipes, são a falta de comunicação, os conflitos e a punição ao erro, tornando os ambientes 
tóxicos. Em ambientes assim, predominam a alienação e a luta pela sobrevivência. A energia que poderia ser investida em inovação 
é consumida nessa luta, e as pessoas se sentem esgotadas. 
Para que a inovação aconteça, é preciso um ambiente seguro, em que os colaboradores se sintam confiantes para correr riscos e 
tenham a certeza de que não serão avaliados com padrões rígidos, mesmo quando aparecem desacordos. 
A empresa Google é considerada uma das organizações mais disruptivas e inovadoras do mundo, e a segurança psicológica é muito 
importante para que esse ambiente seja propício à inovação. O trabalho em equipe é mais propício para a construção das melhores 
soluções e para a criatividade. 
Os líderes cometem alguns erros que poderiam ser evitados, esta é uma constatação feita pelo Instituto Gallup (PENDELL, 2019, 
on-line), com base em pesquisas realizadas. Proponho a você responder às seguintes perguntas definidas pelo Instituto Gallup: 
Você tem uma compreensão abrangente dos grupos que mais afetam a capacidade da organização de atingir os seus objetivos? 
Você sabe quem são os seus principais clientes e os funcionários mais importantes? 
Agora que você os identificou, pergunte-se: 
Por que esses clientes e funcionários escolhem a sua empresa? 
Por que eles ficam? 
Qual é a probabilidade de lealdade futura por parte deles? 
Porém, mesmo na Google, foram identificados times que não alcançaram esses resultados. Veja, aluno(a), que o êxito do trabalho, 
neste tipo de organização, está, intimamente, relacionado com a inovação, a qual se torna uma peça-chave. 
Diante de uma situação como essa, a empresa iniciou um projeto chamado Aristóteles, que tinha, como objetivo, identificar quais 
eram os elementos que contribuíam para que um time fosse perfeito e produtivo. 
O resultado foi: a empresa pôde concluir que a convivência entre as pessoas está, diretamente, relacionada com a produtividade. 
Ou seja, não basta, somente, reunir pessoas muito capacitadas, tecnicamente, para alcançar alto desempenho. 
Investir na criação de um ambiente seguro, psicologicamente, é tão importante quanto oferecer um pacote de remuneração 
atrativo. Esse ambiente traz conforto e tranquilidade para que o trabalho aconteça. 
Avançar 
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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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UNIDADE 1 
O que capacita um líder a transformar um grupo, com excelente desempenho técnico, em uma equipe de alta performance? 
Imagine a seguinte situação: apesar de possuir vasta experiência e formação que lhe capacitam para a liderança de equipe, você se 
encontra diante de um novo desafio, que é assumir o comando de uma equipe que resiste em aceitar a mudança de liderança e 
corre o risco de retroceder em seus resultados. O que você faria diante de uma situação como esta? Como buscar compreender as 
variáveis que podem estar influenciando este resultado e como conduzi-lo de maneira eficaz? 
A XYZ é uma fábrica de móveis hospitalares, tais como macas, armários e carrinhos, e está vivenciando uma situação como essa. 
No mercado há dez anos, possui administração familiar com forte orientação técnica, uma vez que os seus fundadores possuem 
formação na área de engenharia de produção. Nos últimos anos, o crescimento da empresa tem sido significativo, o que levou os 
diretores a profissionalizar, ainda mais, a gestão. Para tanto, contrataram um novo gestor que assumirá a direção do negócio. Esta 
foi uma importante decisão estratégica, uma vez que a intenção é consolidar a expansão, mas também implementar mudanças na 
cultura organizacional. A chegada de Firmino Fonseca – o novo diretor – gerou burburinho na empresa. Embora os donos e antigos 
gestores tenham informado a todos sobre as decisões tomadas e as mudanças que estavam por acontecer, nem todos receberam 
esta novidade com empolgação. 
Além de vasta experiência no ramo, Firmino Fonseca acredita na liderança compartilhada e, embora ela seja considerada, hoje, um 
dos modelos de gestão mais modernos que existem, na prática, a tarefa de gerir uma empresa dentro destes moldes não é uma 
tarefa fácil. Fonseca sabe que a transição de um modelo mais tradicional de gestão e de liderança para um modelo mais 
participativo gerará resistências e conflitos. 
Pense, agora, em você assumindo a liderança de uma equipe em um contexto como este. Assim como Fonseca, caberia a você 
apoiar uma liderança, predominantemente, técnica, que, até aqui, alcançou resultados satisfatórios, de modo que eles possam 
incorporar ao seu estilo de liderança a gestão e o desenvolvimento das pessoas. Dessa forma, seria possível equilibrar a gestão 
técnica com a liderança dos colaboradores. 
De quais competências Firmino Fonseca precisará se valer para fazer frente a este desafio? Vejamos quais: 
Conhecer o conceito de liderança e refletir sobre os estilos mais adequados em cada situação. 
Compreender os aspectos que tornam cada pessoa singular e como eles influenciarão o perfil da equipe. 
Saber conduzir, por meio da tomada de decisão participativa, a resolução de conflitos. 
CONCEITOS DE LIDERANÇA 
Liderança é uma temática que, desde a segunda metade do século XX, foi se tornando cada vez mais essencial na gestão 
organizacional. Em seu significado, ela comporta a dimensão do aspecto inter-relacional, uma vez que, para existir um líder, devem 
existir liderados. Nesse sentido, para Novo, Chernicharo e Barradas (2008), os vários estilos de liderança são descritos a partir da 
análise da posição do indivíduo em dada situação e de como a sua influência alcança os membros de um grupo. Os autores afirmam 
que tal análise é mais relevante do que uma simples diferença conceitual dos diferentes estilos, e é por esse caminho que 
seguiremos para abordar a liderança. 
Diante desse contexto, convido você para a seguinte reflexão: 
Inspire-se 
Qual é o tipo de liderança ideal? Como podemos entender a liderança democrática dentro do 
contexto organizacional? 
A questão anterior não é fácil de ser respondida, e você sabe por que? Isso acontece porque a liderança é um processo complexo, 
uma vez que, de acordo com Novo, Chernicharo e Barradas (2008), ela combina três importantes elementos que participam da 
construção da inter-relação mencionada, anteriormente. Observe a figura, a seguir: 
Figura 1 - Liderança vista como processo 
Fonte: Novo, Chernicharo e Barradas (2008). 
O desenvolvimento da liderança no contexto organizacional passa pelo trabalho nestas três dimensões. Sendo assim,lhe convido a 
me acompanhar na análise mais detalhada de cada uma delas. Para essa análise, escolherei um caminho que inicia no perfil do líder, 
segue com o perfil da equipe e finaliza com o contexto situacional, mas peço que você tenha sempre em mente a inter-relação 
entre eles. 
Sobre o perfil do líder, Macêdo et al . (2007) argumentam que o líder deve assumir um perfil de educador e, seguindo o pensamento 
de Paulo Freire (apud MACÊDO et al ., 2007), o líder deve promover a construção do conhecimento, o que é possível quando ele 
lança desafios e acompanha os seus liderados. Ainda seguindo esse pensamento, outro aspecto importante é o pensar certo. 
Pensar certo é respeitar os saberes do liderado e sua consciência crítica. Portanto, ao ensinar, o 
líder deve partir do nível de conhecimento em que se encontra o liderado, sabendo que este tem 
capacidade para criticar o conteúdo ensinado e chegar a conclusões por si mesmo. Logo, pensar 
certo envolve a reflexão crítica sobre as nossas práticas (MACÊDO et al ., 2007, p. 52). 
O líder ensina, também, por meio de seu exemplo, a coerência entre o seu discurso e a sua prática, e o que ele espera de seus 
liderados. Este posicionamento revela outro aspecto importante do perfil do líder, que é a sua competência interpessoal. Esta 
competência adquire relevância pelo fato de que ensinar envolve a capacidade de escutar, de incentivar a participação de todos 
como corresponsáveis das ações desenvolvidas e de seus efeitos. Observe como Moscovici (2008, p. 36) define a competência 
interpessoal: “é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às 
necessidades de cada uma e às exigências da situação”. 
Diante desta definição, podemos perceber que cabe ao líder respeitar as diferenças de seus liderados e, para tanto, ele deve estar 
preparado. Zimerman et al . (1997) descrevem os atributos que são desejáveis para alguém que está na função de coordenador de 
grupo, elencando, dentre eles, a capacidade de receber do grupo a sua carga emocional, a qual é expressa sob a forma de 
ansiedade, medos etc. Para Bion ( apud ZIMERMAN et al ., 1997), isso se refere à capacidade de ser continente para o grupo, o que 
envolve a percepção das emoções que surgem no campo grupal da equipe e, que, muitas vezes, são direcionadas, diretamente, ao 
líder. 
O líder deve estar preparado para assumir este papel e, neste sentido, saber separar o que são reações de sua equipe e como elas o 
afetam, é muito importante. Ser sensível aos seus próprios sentimentos, fazendo a contenção das suas angústias, diante de 
situações que podem evocá-las, é fundamental, uma vez que é inevitável que o líder passe por experiências que possam deixá-lo 
inseguro e em dúvida, ou que, diante de algum liderado ou situação, evoquem outros sentimentos, como o ódio ou a raiva. 
Somente com a percepção de seus próprios sentimentos e o reconhecimento de como eles são evocados é que o líder pode dar 
atenção ao processo de grupo de sua equipe e, sempre que necessário, emprestar a sua capacidade de discriminar, pensar e 
comunicar para que os trabalhos possam avançar e alcançar os resultados esperados. 
Zimerman et al . (1997) atribuem, ainda, ao líder a capacidade de sintetizar e integrar as informações, tanto aquelas que devem 
chegar à equipe quanto aquelas que emergem dentro dela. Nesse sentido, ele deve considerar, também, as que não são expressas, 
verbalmente, mas que aparecem em forma de gestos ou de outras expressões não verbais. Isto permite que ele ajude a equipe a 
simbolizar significações contraditórias expressas por meio de palavras e ações que se opõem. 
Na figura, a seguir, é expresso o pensamento de Macêdo et al . (2008) que, amparado no processo de ensinar de Paulo Freire, 
considera o líder um educador: 
Figura 2 - O processo de ensinar por Paulo Freire / Fonte: a autora. 
GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO 
Voltando à ideia da liderança entendida como processo: Novo, Chernicharo e Barradas (2008) afirmam que “[...] a liderança não é 
fruto apenas do perfil do líder e suas competências, mas também diz respeito ao perfil da equipe e ao contexto organizacional no 
qual está inserido”. 
Convido você, aluno(a), a seguir nesta ideia, abordando o perfil da equipe. 
Conecte-se 
Parece óbvio dizer isso, mas uma equipe é composta por várias pessoas, certo? Você já parou 
para pensar como somos seres singulares, mas que, ao mesmo tempo, temos algo em comum? 
Cada um de nós constrói, ao longo de sua história de vida, uma visão de mundo muito particular. 
Convido você a assistir ao documentário 7 Billion Others e a observar esta característica: 
Disponível aqui 
Ao nos conectarmos com outras pessoas, na constituição de uma equipe de trabalho, trazemos conosco as nossas características e 
a nossa singularidade, e elas influenciarão a maneira como este grupo se comportará. O que quero levar você a pensar é como as 
interações de pessoas tão diversas acontecem dentro de uma equipe. Abordaremos esta questão a partir do estudo da dinâmica 
dos grupos. Veja que não se trata de estudar a dinâmica de grupo, ou seja, a técnica utilizada em diferentes contextos 
organizacionais, mas analisar a dinâmica que ocorre dentro dos grupos, quando as pessoas se unem para trabalhar em conjunto. 
Muitos pesquisadores desenvolveram os seus trabalhos com o objetivo de compreender melhor essa dinâmica, e a primeira 
metade do século passado foi muito produtiva. Com base em Zimerman et al . (1997), conheceremos alguns nomes importantes 
que se destacaram por suas contribuições, no período entre 1900 e 1950. 
Figura 3 - Pesquisadores importantes no período entre 1900 e 1950 / Fonte: 
adaptada de Zimerman et al. (1997) . 
Moscovici (2008) argumenta que é possível estudar um grupo a partir da análise de sua dinâmica. Nesse sentido, devemos 
considerar que essa dinâmica é determinada pelo campo de forças que influenciam os processos grupais. Vejamos quais são os 
elementos que formam esse campo e que podem contribuir tanto para o progresso do grupo quanto para os retrocessos. 
Figura 4 - Elementos do campo de forças grupal / Fonte: adaptada de Moscovici 
(2008, p. 150). 
Podemos compreender melhor o campo grupal por meio das pesquisas realizadas por Kurt Lewin (apud ZIMERMAN et al ., 1997) 
sobre esta temática. Para o autor, o campo grupal é formado por fenômenos psíquicos e estes são aqueles que compõem o 
psiquismo de cada indivíduo do grupo. Esta composição faz com que a estrutura de um grupo não seja, somente, o somatório de 
seus elementos, mas que esse encontro resulte em algo maior. A ideia de campo grupal de Lewin comporta um campo de forças 
que, assim como destacado, anteriormente, podem contribuir para a sua união, ou, de modo oposto, ocasionar o seu rompimento. 
A essas forças o autor chamou, respectivamente, de coesivas e disruptivas. 
Zimerman et al. (1997) destacam alguns aspectos do campo grupal que exercem influência em sua dinâmica. A seguir, apresento 
estes aspectos, propondo a sua relação com os elementos apresentados por Moscovici (2008) e relacionados na Figura 4. 
Quadro 1 - Aspectos x elementos do campo grupal / Fonte: adaptado de Zimerman et al. (1997, p. 29-30) e Moscovici (2008, 
p.150). 
A proposta apresentada no Quadro 1 merece ser melhor explorada, esclarecendo como os aspectos se relacionam aos elementos 
do campo grupal. 
A interação entre os aspectos conscientes e os inconscientes se relacionam com o que Moscovici (2008) define como objetivos do 
grupo, uma vez que eles devem estar claros e serem compatíveis com os objetivos individuais de seus membros. A motivação é um 
tema que gera muito interesse e, com certeza, você já deve ter estudado sobre ele. Moscovici (2008) o relaciona com palavras 
como: interesse, entusiasmo, dedicação espontânea e energia canalizada. 
Muito bem, mas do que se tratam este entusiasmo e energia? Pela perspectiva da psicanálise, estesaspectos estão ligados ao 
conceito de pulsão, o qual foi desenvolvido por Freud (1996), quando, ao escutar os seus pacientes, pôde observar que o ser 
humano não é movido por um instinto natural que guia as suas escolhas, mas sim, por uma energia psíquica que exerce uma 
pressão constante que jamais pode ser satisfeita, plenamente, ou seja, a sua satisfação é sempre parcial. Esta condição, por um 
lado, pode nos trazer sofrimento, uma vez que nos deixa em uma insatisfação constante, mas, por outro lado, é o que sustenta o 
desejo e anima a vida, nos move na busca por uma suposta satisfação plena. Percebe como o aspecto – presença de pulsões – se 
relaciona com a motivação? 
Conceituando 
Pulsão: 
Processo dinâmico que consiste numa pressão ou força (carga energética, fator de 
motricidade) que faz o organismo tender para um objetivo. Segundo Freud, uma pulsão 
tem a sua fonte numa excitação corporal (estado de tensão) que reina na fonte 
pulsional; é no objeto ou graças a ele que a pulsão pode atingir a sua meta 
(LAPLANCHE; PONTALIS, 2001, p. 394). 
O objeto, aqui, mencionado é o que Freud (1996) considera o que há de mais variado na pulsão. 
Isso explica, por exemplo, os nossos gostos variados. Quando estamos com fome, não 
consumimos o mesmo alimento, mas o objeto também pode ser uma ideia, ou seja, não 
investimos, somente, em coisas, mas também, em ideias. 
Seguindo o Quadro 1, não é difícil pensar como, dentro de um grupo, o elemento relacionamento se apresenta, mas vale a pena 
especificá-lo nos aspectos descritos por Zimerman et a l. (1997). Como afirmado, anteriormente, o grupo é formado por uma 
composição de várias pessoas que, quando se juntam a ele, trazem consigo a sua história de vida. A forma como cada sujeito 
interpreta a realidade à sua volta é muito singular e sofre a influência dessa história de vida. Isso faz com que as vivências dentro 
do grupo sejam interpretadas por esta lente singular e afetem cada um, podendo gerar conflitos internos. Estes são sentidos na 
forma de ansiedades persecutórias, depressivas e confusionais, mas esses mesmos sentimentos podem ser gerados por 
frustrações impostas pela realidade externa, as quais dizem respeito a como cada um conseguirá satisfazer, ou não, às suas 
demandas pulsionais e como reagirá, justamente, a essas frustrações. 
De acordo com Freud (1996), a renúncia pulsional é uma exigência da vida em sociedade e imposta pela cultura. Nem sempre 
podemos fazer tudo o que queremos, por exemplo, dentro de determinado grupo social, existem leis que regulam a forma como 
podemos buscar satisfação. A vida em sociedade exige sacrifícios, para se proteger do mal-estar ocasionado por tal renúncia, o 
sujeito se valerá de mecanismos defensivos, os quais Zimerman et al . (1997) denominam “primitivos”, como a negação, que 
corresponderia à negação da realidade, exemplificado por “um não querer saber” sobre essa realidade. Outro mecanismo de 
defesa primitivo, segundo os autores, é o controle onipotente, ou seja, a tentativa de controlar a situação de forma onipotente. Os 
autores listam, também, a dissociação, ou seja, separar a realidade em partes. Ainda temos a projeção, que diz respeito a projetar o 
mal-estar para fora, e a idealização, que diz respeito a construir, imaginariamente, a perfeição. 
Zimerman et al . (1997) também relacionam os mecanismos de defesa que eles denominam “elaborados”, como a repressão, que 
consiste em manter um conteúdo fora da consciência. Comparado com a negação, a repressão é mais radical, uma vez que o 
conteúdo sequer é reconhecido pela consciência para ser negado. Já o deslocamento acontece quando determinado conteúdo é 
deslocado para outro significado e, assim, modifica-se o seu sentido e, consequentemente, a percepção sobre ele. 
O elemento seguinte, no Quadro 1, é a inovação. Inovar tem, como significado, a criação de algo novo, e, para que isso aconteça 
dentro de um grupo, deve-se correr alguns riscos. De acordo com Alter (apud MACÊDO et al., 2007,) um ambiente favorável à 
inovação é aquele em que tanto os colegas quanto a gestão devem estar abertos ao novo. Nesse sentido, o senso de identidade 
construído pelas identificações projetivas, introjetivas e adesivas pode atuar como favorecedor de um ambiente propício à 
inovação. 
A comunicação é um elemento fundamental dentro de um grupo e, ao compor o campo grupal, ela deve ser considerada tanto em 
seu aspecto verbal como não verbal, ou seja, o que se expressa em gestos, expressões corporais etc. Obviamente, essas expressões 
ressoarão dentro do grupo e devem ser consideradas na leitura que se faz da dinâmica e dos processos grupais. Muitas vezes, o 
corpo expressa o que não está sendo possível expressar em palavras. 
O aspecto que se refere ao desempenho de papéis, pelos membros do grupo, se relaciona com a liderança. Para melhor 
compreensão, convido você a seguir a ideia de Moscovici (2008) sobre os papéis que os membros assumem em dois níveis 
diferentes. O primeiro nível, segundo a autora, é o da tarefa, que diz respeito às atividades propriamente ditas e a como o grupo 
busca atingir os objetivos comuns. O segundo nível é o socioemocional, ou seja, o relacionamento interpessoal que influencia a 
manutenção do grupo. Vejamos o que a autora afirma: 
Os papéis assumidos com mais frequência tendem a caracterizar a atuação do indivíduo no 
grupo. Assim, no nível da tarefa, uma pessoa quase sempre inicia as atividades, propõe ou sugere 
ao grupo maneiras de abordar as tarefas ou cursos de ação, enquanto outra pessoa dinamizará 
os esforços, estimulando o grupo para melhor qualidade dos resultados , outra, ainda, ficará mais 
como observador, etc. No nível socioemocional, alguns indivíduos aliviarão habitualmente as 
tensões que surgirem, outros mostrarão solidariedade, ou discordância, ou aumentarão as 
tensões etc. (MOSCOVICI, 2008, p. 174, grifos da autora). 
Segundo Moscovici (2008), alguns papéis, quando assumidos pelos membros do grupo, podem facilitar tanto a tarefa quanto a 
manutenção do próprio grupo. Vejamos, no quadro, a seguir: 
Quadro 2 - Papéis de facilitação / Fonte: adaptado de Moscovici (2008, p. 205-206). 
Nesse sentido, cabe ao líder permitir que os papéis citados possam emergir no grupo e facilitar o seu processo. Segundo Moscovici 
(2008), cabe ao líder assumir o papel de conciliador, mediando as tensões e acompanhando, com interesse, as atividades do grupo. 
Se os papéis elencados no Quadro 2 podem ser considerados construtivos, o líder deve ficar atento para aqueles que podem 
produzir efeito contrário, minando as capacidades do grupo. Moscovici (2008, p. 208) elenca alguns: 
Quadro 3 - Papéis não construtivos / Fonte: adaptado de Moscovici (2008, p. 208). 
Acredito que o caminho até aqui levou você a compreender a complexidade do processo de liderança, como argumentado por 
Novo, Chernicharo e Barradas (2008), mas falta, ainda, o terceiro elemento que compõe a combinação do processo de liderança, 
ou seja, o contexto situacional. 
Para tratarmos deste importante aspecto, convido você a me acompanhar no estudo sobre a liderança situacional. Esta teoria 
conjuga dois elementos fundamentais para a compreensão do que Novo, Chernicharo e Barradas (2008) denominam contexto 
situacional, e esses elementos são: o contexto/situação e o estilo de liderança correspondente. 
Na prática 
Convido você a assistir ao vídeo e a compreender melhor a relação entre contexto/situação e o 
estilo de liderança. 
Disponível aqui 
Ao abordar o contexto/situação, é impossível fazer uma previsão ou descrever todos os eventos que o líder e a sua equipe podem 
enfrentar. O ambiente organizacional é dinâmico e sofre a influência de fatores externos que são difíceis de serem controlados. 
Assim, quando estamos falando da liderança situacional, não se trata da definição deste contexto, mas sim, de sua lógica de 
funcionamento. Para melhor compreensão, devemos levar em consideraçãoque a liderança é um fenômeno relacional, uma vez 
que não existe líder sem liderado, sendo assim, o resultado de um grupo é determinado pela relação entre estes dois agentes, o que 
os torna corresponsáveis por tais resultados. 
Estas reflexões levaram Hersey e Blanchard (1986 apud NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS, 2008) a considerarem, dentro da 
lógica de funcionamento do contexto/situação, não só o estilo de liderança, mas também o do liderado, ou seja, para cada estilo de 
liderado, o líder pode adotar um estilo de liderança, assim, temos o contexto/situação. 
Para desenvolver os estilos de liderados, os autores se apoiam em dois conceitos, que são: o grau de maturidade e as tarefas a 
serem enfrentadas. Sobre a maturidade do liderado, não se trata de sua idade ou experiência, mas conjuga a tarefa e os aspectos 
psicológicos. Esta conjugação resultará, no liderado, nas capacidade e disposição para assumir responsabilidades e dirigir o seu 
próprio comportamento. 
Dessa forma, não existe um único estilo de liderança mais eficaz, mas ele variará de acordo com o estilo do liderado. 
Conheceremos, a seguir, as quatro fases da liderança relacionadas com o grau de maturidade do liderado, como apresentadas por 
Novo, Chernicharo e Barradas (2008): 
Figura 5 - Liderança situacional: quatro estilos / Fonte: adaptada de Novo, 
Chernicharo e Barradas (2008). 
Com base nesta teoria, o líder deve ser um observador atento, identificando e reconhecendo a real necessidade de seus liderados 
e, para cada situação, adotar um posicionamento adequado. É importante ressaltar que os estilos contemplados na Figura 5 não 
devem ser rígidos, ou seja, cabe ao líder estimular os liderados para que eles avancem em sua capacidade e disposição. Perceba que 
ao líder não cabe, somente, o apoio técnico, ou seja, relacionado à tarefa, mas também o apoio no aspecto socioemocional. Recorde 
que, de acordo com Moscovici (2008), esses são os dois níveis de atividades do grupo. 
Mas como o contexto organizacional é dinâmico, nada assegura que, ao alcançar o grau maior de maturidade, um liderado não 
enfrente situações que o levarão a necessitar de um apoio diferente daquele alcançado. E quais situações poderiam ser estas? 
Momentos de mudanças, geralmente, são vivenciados com insegurança e, em ocasiões como essas, o posicionamento da liderança 
será fundamental. A troca de gestão da equipe pode ser um desses momentos. 
FASES DE DESENVOLVIMENTO 
GRUPAL 
A vivência grupal envolve processos complexos e é natural que aconteçam os conflitos entre os seus membros. O conflito, em si, 
não é sinônimo de prejuízo para o grupo, pois, onde não há embates, pode haver estagnação. Veja que, a partir desta perspectiva, o 
conflito está relacionado a movimento, sendo assim, não é algo negativo. Porém a forma como a sua resolução será conduzida 
pode produzir consequências que serão negativas para o desenvolvimento do grupo. Ao tomar o conflito como negativo, a 
tendência é evitá-lo, abafando ou negando a sua existência, e tais posturas não contribuem para a sua resolução e, sim, para a sua 
perpetuação, minando as relações. 
A resolução de conflitos é uma vivência que contribui para o aprendizado dos membros de um grupo. Os desafios, quando 
superados, transformam o contexto, assim, temos a relação com o movimento, anteriormente, mencionado. 
Diante de situações de embate, os membros de um grupo podem apresentar diferentes reações. Moscovici (2008) nomeia essas 
reações a partir do que ela considera como respostas emocionais em situações de conflito: 
Pode-se procurar alguém, o líder ou outro membro ou algo externo, tal como um conjunto de 
procedimentos, para proteção ou orientação. É a modalidade dependência . 
Pode-se atacar o que ou quem se percebe como responsável pelo estresse, isto é, responder 
com agressão, em vez de adaptar-se a, lidar com, ou aprender da situação-problema. É a 
modalidade luta . 
Pode-se sair ou deixar o grupo física ou psicologicamente e não lidar com o estresse nem 
fazer esforços para removê-lo. É a modalidade fuga . 
Pode-se, através de relações pessoais mais íntimas, expressar livremente sua ansiedade, 
pode-se descobrir como outros se sentem e, por meio de sentimentos compartilhados, 
reduzir a sensação de inadequação e culpa criada pelo estresse. É a modalidade união 
(MOSCOVICI, 2008, p. 177, grifos da autora). 
Essas reações, segundo a autora, estão relacionadas às diferentes formas de manifestações da ansiedade que podem ser 
apresentadas de forma persecutória, depressiva ou confusa. A ansiedade aparece como efeito tanto de conflitos internos do 
indivíduo como das exigências impostas pela realidade externa. 
De acordo com Moscovici (2008), existem algumas estratégias para lidar com os conflitos: as táticas de luta/fuga e as de diálogo. 
As táticas de luta/fuga são uma forma ineficaz de lidar com os conflitos, mas são as mais utilizadas dentro dos grupos. A luta 
direciona para a competição, esta é encarada dentro das organizações como algo positivo, porém, quando estimulada, dentro dos 
grupos, pode trazer consequências negativas. A competição individual faz com que as pessoas busquem eliminar os seus 
adversários, assim, dentro do grupo, a competição interpessoal pode levar ao rompimento das relações entre os seus membros, 
comprometendo o desenvolvimento do trabalho em equipe. 
Na tática de fuga, busca-se reprimir o conflito por meio da repressão, a qual pode ser expressa pela punição. A tática da repressão 
privilegia a eliminação do sintoma, ou seja, do que está aparente, porém não existe a busca da solução. Nestes casos, a repressão, 
na maioria das vezes, está baseada na ameaça de punição e em um comportamento autoritário de liderança. Para manter a 
situação de conflito reprimida, o gestor e os membros do grupo sofrem muito desgaste emocional, persistindo ressentimentos que, 
por sua vez, são acumulados ao longo do tempo. 
Outro extremo seria a tática de evasão, em que, ao invés da repressão, há o afastamento para evitar o conflito. Entretanto essa 
tática também não é eficiente, pois também não leva à solução do conflito, afinal, nem sempre podemos fugir da realidade, mesmo 
quando isso é possível, não se deve fazê-lo por muito tempo, pois, neste caso, só se posterga o problema. 
Nas táticas de diálogo, encontramos a preocupação ou o empenho em buscar a solução para os problemas, o que, normalmente, 
acontece dentro das equipes. Uma dessas táticas é o apaziguamento, quando outra pessoa ajuda na resolução do conflito, neste 
caso, a ajuda não é tida como forma de retardar a resolução pela repressão ou pela evasão, mas sim, para perceber a existência do 
conflito e para que as pessoas envolvidas possam refletir, com tranquilidade, sobre o problema, podendo analisar os 
acontecimentos e ponderar sobre os seus sentimentos bem como administrar o conflito, assim que possível, buscando uma 
negociação. 
A tática de negociação pressupõe que os envolvidos não estejam movidos por emoções fortes. Só é possível negociar quando há 
algum equilíbrio emocional e quando as partes estão dispostas a buscar uma solução construtiva para a situação. Para tanto, será 
necessária a utilização de comunicação aberta e autêntica que facilite a compreensão compartilhada da situação. 
Outra tática é a de confrontação, que pressupõe a participação de um mediador cujas partes envolvidas confiam. O mediador 
desempenhará a função de escutar e acompanhar os esforços para a busca da solução do conflito, sem interferir no mérito da 
contenda. Essa tática requer certo grau de maturidade de todos os envolvidos. 
A tática de resolução de problemas passa por duas etapas: a de diferenciação, em que se busca clarificar os acontecimentos e os 
sentimentos das partes envolvidas, levando em consideração a percepção e o ponto de vista de cada um. A diferenciação ajuda a 
chegar ao problema essencial; a integração levará, então, ao estabelecimento de alternativas paraa solução do problema. 
Fischer e Ury (apud MACÊDO et al ., 2007) apontam que, para minimizar o risco de rompimento de relacionamentos na solução de 
conflitos, é preciso separar os problemas das pessoas, ou seja, deixar claro que a questão não é pessoal. Focalizar os interesses e 
não as posições. Normalmente, as pessoas possuem o mesmo objetivo/interesse final e, muitas vezes, o que elas estão querendo é 
utilizar caminhos diferentes, pensar nas alternativas antes de tomar uma decisão e, por fim, buscar resultados orientados por 
padrões objetivos. A isso os autores chamam de negociação de princípios ou negociação sobre o mérito. 
Por fim, Macêdo et al . (2007) expõem algumas características das equipes eficazes, como: gestão participativa, flexibilidade e 
adaptação, canal aberto de comunicação, capacidade de ouvir, educação e aprendizado, motivação, criatividade e crescimento 
pessoal. 
Com a possibilidade de transformar os colaboradores em equipes ao invés de meros grupos, cria-se, dentro do contexto 
organizacional, um espaço rico em construção de conhecimento, com estudos e reflexões, onde todos podem contribuir. Existe um 
caminho a ser percorrido para que um grupo se transforme, verdadeiramente, em uma equipe de alto desempenho. De acordo com 
Moscovici (2008, p. 5): “Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e 
procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como equipe incorpora à sua 
dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas”. 
A resolução dos problemas, como descrita por Moscovici (2008), passa pelo processo de tomada de decisão. Diante de uma 
questão a ser resolvida, Coronel (1997) afirma que o trabalho se inicia conforme a figura, a seguir: 
Figura 6 - Etapas da tomada de decisão / Fonte: adaptada de Coronel (1997). 
O início do trabalho consiste em uma reflexão que visa a identificar o que pode estar ocasionando o problema dentro do grupo, 
como representado na Figura 5. Coronel (1997) afirma que esta etapa pode ser denominada “diagnose situacional” e caberá ao 
líder levantar a questão: por que o grupo não está conseguindo realizar o que pretendia? A resposta para essa questão será a 
hipótese diagnóstica, a qual determinará o trabalho a ser realizado. 
Após esta primeira etapa, o levantamento de informações que permitam dar base para a decisão é fundamental. Vecchio (2008) 
afirma que, ao envolver a equipe no levantamento de informações, na avaliação das informações e na tomada de decisão, o líder 
tenta maximizar a solução, ou seja, o envolvimento da equipe em um processo participativo pode conduzir ao melhor resultado na 
tomada de decisão. Vecchio (2008, p. 196) apresenta a Técnica Nominal do Grupo (TNG), que é um exercício estruturado nos 
seguintes passos: 
Os membros indicam, silenciosa e independentemente, suas ideias a respeito de como 
enfrentar um problema. 
Cada membro apresenta, por sua vez, uma de suas ideias, à medida que cada uma delas é 
oferecida, é resumida e anotada em um quadro ou mural, sem discussão de seus méritos. 
Ocorre uma discussão, durante a qual são esclarecidas e avaliadas todas as ideias. 
As pessoas votam, de modo silencioso e independente, em cada ideia. Essa votação pode 
envolver uma avaliação ou classificação das propostas. A decisão do grupo é tomada levando 
em conta o número de votos ou a classificação para chegar à alternativa preferida. 
Uma das vantagens de aplicação de técnicas como esta é chegar, de forma mais eficaz, à decisão que gera maior grau de 
comprometimento, uma vez que todos participam de sua definição. 
Até aqui, você pôde compreender que, embora cada um possua a sua singularidade, desde muito cedo, os indivíduos passam a 
pertencer a diferentes grupos e, como consequência, sofrem a influência das variáveis existentes no campo grupal. Sendo assim, ao 
vivenciar situações dentro dos grupos organizacionais, os indivíduos são afetados pelas forças que tanto podem favorecer a 
coesão grupal como provocar a ruptura da mesma. O posicionamento do líder influencia a dinâmica que acontece dentro dos 
grupos, podendo favorecer a eficiência dos trabalhos e o alcance de resultados dos grupos, que se transformam em equipes 
quando conseguem desenvolver autonomia nas identificação e solução dos problemas. Em seu posicionamento, o líder deve ser 
capaz de facilitar o processo de solução de conflitos. Veja, no link, a seguir, a entrevista do antropólogo William Ury e aproveite a 
sua vasta experiência em negociação de conflitos: https://www.youtube.com/watch?v=g-gZPPUzo-Y 
Ao refletir sobre a influência do posicionamento da liderança no resultado da equipe, fica claro que, para uma carreira de sucesso, 
você precisa desenvolver as seguintes competências: 
Comunicação: capacidade de ouvir e compreender as mensagens na interação com as pessoas. Facilidade de argumentar com 
clareza e coerência. 
Flexibilidade: capacidade de rever a sua posição e adaptar-se às diferentes exigências do ambiente. 
Criatividade: capacidade de criar e implementar soluções inovadoras, adequadas às situações e que valorizem o ganho mútuo. 
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AGORA É COM VOCÊ 
Nos tópicos do quadro, a seguir, insira o que você pôde desenvolver ao longo desta unidade. 
Quadro 1 - Aspectos x elementos do campo grupal / Fonte: adaptado de Zimerman et al. (1997, p. 29-30) e Moscovici (2008, 
p.150). 
2. Desenvolva um roteiro para a realização de uma reunião de resolução de conflitos. 
Orientação de resposta 
1. 
2. O roteiro pode seguir os seguintes passos: 
Informe a todos os presentes qual é o objetivo da reunião. 
Exponha, de forma clara e visível, para todos, qual é o problema a ser solucionado. 
Incentive todos a expressar as suas ideias e não descarte nenhuma delas antes que sejam analisadas pelo grupo. 
Lembre-se de que a solução final deve ser aquela escolhida pelo grupo, em consenso. 
Mantenha o foco nas ideias e nas pessoas. 
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REFERÊNCIAS 
CORONEL, L. C. I. Grupos de reflexão. In: ZIMERMAN, D. E. et al. Como trabalhamos com grupos . Porto Alegre: Artes Médicas, 
1997. 
FREUD, S. Três ensaios sobre a teoria da sexualidade. In: FREUD, S. [1905]. Obras psicológicas completas de Sigmund Freud . 
Tradução de J. Salomão. Rio de Janeiro: Imago, 1996. v. 14. p. 119-229. 
LAPLANCHE, J.; PONTALIS, J. B. Vocabulário de Psicanálise . 4. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2001. 
MACÊDO, I. de. et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas . 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal : treinamento em grupo. 17. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2008. 
NOVO, D. V.; CHERNICHARO, E. de A. M.; BARRADAS, M. S. S. Liderança de equipes . Rio de Janeiro: FGV, 2008. 
PENDELL, M. 8 Behaviors of the World’s Best Managers. Gallup , 30 dec. 2019. Disponível em: 
https://www.gallup.com/workplace/272681/habits-world-best-managers.aspx. Acesso em: 19 abr. 2021. 
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional : conceitos básicos. 6. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
ZIMERMAN, D. E. et al. Como trabalhamos com grupos . Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. 
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EDITORIAL 
Profile 
Mônica Maria Silva é Mestre em Psicologia pela Universidade Estadual 
de Maringá, graduada em Psicologia pelo Centro Universitário Filadélfia 
(2009) e em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de 
Londrina (1988). Possui formação em Dinâmica dos Grupos pela 
Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG). Atua como 
docente em cursos de graduação e pós-graduação. Além da docência, 
atua como psicóloga em consultório privado e é membro da ALPL – 
Associação Livre Psicanálise em Londrina. 
Lattes 
O que não tem no meu currículo 
O que não tem no meu currículo 
Caro(a) aluno(a), separar o que é meu e o que é do outro,para mim, foi um 
importante aprendizado, o qual foi construído ao longo do meu percurso 
de formação. Fui impulsionada pela curiosidade sobre como as relações 
podem ser construídas de forma ética e respeitosa, para que as pessoas 
possam trabalhar juntas, mas sem perder de vista a singularidade delas. O 
estudo e a prática da psicanálise, aliados à minha análise pessoal, 
propiciam, neste caminho, uma experiência enriquecedora. A minha 
curiosidade tem, também, me levado para longe, além da leitura, que 
amplia os horizontes: gosto muito de viajar. 
E você, caro(a) aluno(a), qual a sua curiosidade, o que lhe impulsiona? São 
questões como estas que podem lhe guiar para escolhas mais coerentes e 
felizes, e que, com certeza, ajudarão no seu crescimento profissional. 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . 
Núcleo de Educação a Distância; SILVA , Mônica Maria . 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes . 
Mônica Maria Silva. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
63 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Liderança . 2. Desenvolvimento . 3. Equipes. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 303.34 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Head de pós-graduação Victor V. Biazon 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Recursos Educacionais Digitais 
Fotos : Shutterstock 
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Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
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LIDERANÇA E 
DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES 
Profª. Me. Mônica Maria Silva 
Oportunidades de aprendizagem 
Nesta unidade, você conhecerá o conceito e identificará os diferentes tipos de liderança. Será levado(a) a compreender como um 
grupo pode ser transformado em uma equipe de alta performance. Para tanto, você terá a oportunidade de estudar o processo 
grupal e as possibilidades de intervenção dentro deste contexto. Também conhecerá os tipos e a abrangência dos conflitos, os 
conceitos de negociação e como negociar. 
Apresentação Geral da Disciplina 
Olá, aluno(a). Você sabia que, de acordo com a OMS (Organização Mundial da Saúde), o Brasil apresenta o maior índice de 
depressão e ansiedade dentre os países da América Latina? E que a depressão será a principal causa de afastamento do trabalho? 
A partir destes indicadores, faz-se necessário refletir como as organizações, por meio de seus modelos de gestão, têm 
responsabilidade nestes resultados. 
As mudanças constantes no ambiente organizacional dão dinamismo ao mercado, mas também causam incertezas e aumentam a 
competição entre as organizações. Neste cenário, equipes bem alinhadas e motivadas por uma liderança eficaz podem alcançar 
produtividade. Mas não é tão fácil encontrar equipes motivadas por um líder inspirador e que conseguem trabalhar unidas. O que 
está presente, no dia a dia de muitas equipes, são a falta de comunicação, os conflitos e a punição ao erro, tornando os ambientes 
tóxicos. Em ambientes assim, predominam a alienação e a luta pela sobrevivência. A energia que poderia ser investida em inovação 
é consumida nessa luta, e as pessoas se sentem esgotadas. 
Para que a inovação aconteça, é preciso um ambiente seguro, em que os colaboradores se sintam confiantes para correr riscos e 
tenham a certeza de que não serão avaliados com padrões rígidos, mesmo quando aparecem desacordos. 
A empresa Google é considerada uma das organizações mais disruptivas e inovadoras do mundo, e a segurança psicológica é muito 
importante para que esse ambiente seja propício à inovação. O trabalho em equipe é mais propício para a construção das melhores 
soluções e para a criatividade. 
Os líderes cometem alguns erros que poderiam ser evitados, esta é uma constatação feita pelo Instituto Gallup (PENDELL, 2019, 
on-line), com base em pesquisas realizadas. Proponho a você responder às seguintes perguntas definidas pelo Instituto Gallup: 
Você tem uma compreensão abrangente dos grupos que mais afetam a capacidade da organização de atingir os seus objetivos? 
Você sabe quem são os seus principais clientes e os funcionários mais importantes? 
Agora que você os identificou, pergunte-se: 
Por que esses clientes e funcionários escolhem a sua empresa? 
Por que eles ficam? 
Qual é a probabilidade de lealdade futura por parte deles? 
Porém, mesmo na Google, foram identificados times que não alcançaram esses resultados. Veja, aluno(a), que o êxito do trabalho, 
neste tipo de organização, está, intimamente, relacionado com a inovação, a qual se torna uma peça-chave. 
Diante de uma situação como essa, a empresa iniciou um projeto chamado Aristóteles, que tinha, como objetivo, identificar quais 
eram os elementos que contribuíam para que um time fosse perfeito e produtivo. 
O resultado foi: a empresa pôde concluir que a convivência entre as pessoas está, diretamente, relacionada com a produtividade. 
Ou seja, não basta, somente, reunir pessoas muito capacitadas, tecnicamente, para alcançar alto desempenho. 
Investir na criação de um ambiente seguro, psicologicamente, é tão importante quanto oferecer um pacote de remuneração 
atrativo. Esse ambiente traz conforto e tranquilidade para que o trabalho aconteça. 
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UNIDADE 2 
Qual a relação entre a tomada de decisão e o sistema de gestão? Você já deve ter escutado, várias vezes, que a tomada de decisão 
do gestor deve estar baseada em informações, ou seja, para determinar o caminho a seguir, é importante reunir informações que 
diminuam o risco da decisão tomada. Se imagine na seguinte situação: uma crise mundial inesperada faz com que o planejamento 
que você havia realizado para a sua empresa vá por água abaixo. Como tomar uma decisão acertada em um cenário como este? 
Quais são as informações que podem ser úteis para a tomada de decisão e onde buscá-las? Quem deve ser envolvido? 
Jorge abriu o seu pet shop há pouco mais de cinco anos. Instalado em uma região da cidade que estava em franco crescimento e 
pouco assistida por este tipo de negócio, Jorge acreditava no sucesso que veio, logo, nos primeiros meses e o impulsionaram a abrir 
mais duas novas unidades em regiões diferentes de sua cidade. Porém logo ele começou a sentir o impacto da entrada de grandes 
redes neste segmento e, como não bastasse, no começo de 2020, a pandemia chegou como um tsunami. Jorge viu as suas vendas 
caírem, drasticamente, na loja física, ao mesmo tempo em que o telefone não parava de tocar e as mensagens chegavam pelo 
WhatsApp com pedidos de venda online. Outro segmento de seu negócio que sentiu o impacto da crise causada pela pandemia foi 
o de banho e tosa, assim, diante deste contexto, Jorge precisava tomar algumas decisões e refazer o planejamento já traçado. 
Trabalhando para apagar o incêndio, em maio de 2020, chega até o nosso personagem uma reportagem veiculada pela rede CNN 
Brasil (ABECH, 2020, on-line), com algumas informações sobre o setor: 
O Brasil é o terceiro maior mercado de pets de todo o mundo. Com 54 milhões de cachorros e 24 milhões de gatos nas casas. 
A expectativa da Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação (Abinpet) é de que o segmento se 
mantenha estável em 2020, oscilando pouco em relação ao faturamento do ano passado, que foi de R$ 36 bilhões. 
De acordo com Sergio Zimerman, CEO da Petz, “o cliente não deixa de ir à loja, mas, quando vai, aproveita para fazer uma 
compra grande e, assim, não precisar retornar com tanta frequência. ” 
O serviço de banho e tosa caiu, drasticamente, o que fez algumas grandes redes suspenderem, temporariamente,a oferta. 
De acordo com o consultor Alberto Serrentino, especializado em varejo e consumo, cada vez mais lares têm animais de 
estimação. Porém, diferentemente das grandes redes que passam pela crise, as pequenas, que são a maioria, sofrem algum tipo 
de prejuízo. 
Como tomar a melhor decisão para minimizar o impacto da crise e, ao mesmo tempo, enxergar e aproveitar as oportunidades que 
podem surgir com as mudanças no comportamento de compra do consumidor? 
Jorge já conta com alguns anos de experiência no setor e com uma equipe que possui conhecimento e experiência. Ele deve, agora, 
utilizar os conhecimentos sobre sistema de gestão e saber como envolver a sua equipe na tomada de decisão. 
Para fazer frente a este desafio, Jorge precisará se valer de algumas competências. Vejamos quais: 
Compreender a importância de identificar oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções aos 
problemas adequadas ao contexto. 
Saber utilizar sistemas gerenciais que envolvem decisão. 
Conhecer o perfil das competências essenciais para a empresa. 
A vida em nossa sociedade está estruturada em torno das organizações e, quando falamos de gestão, este termo remete, 
diretamente, a elas. Esta relação direta nos leva a pensar que a gestão, embora existisse antes das organizações, só foi 
desenvolvida, como ciência, a partir da invenção da forma de organizar a produção, como conhecemos hoje. 
Você já deve ter estudado muito sobre isso, não é mesmo? A Revolução Industrial transformou o nosso modo de produção. O que 
se iniciou no chão de fábrica foi transferido para a produção no comércio e, também, para a prestação de serviço. 
Mas, se estamos considerando que a gestão está inserida nas ciências, o que é ciência? De acordo com Ferreira e Martins (2005), o 
conhecimento científico é caracterizado por ser metódico, ou seja, possui um método. Este nada mais é do que o passo a passo e, 
nesse sentido, considere a seguinte analogia: pense na receita de um bolo, o método são as etapas da confecção do mesmo. O 
conhecimento científico também é sistematizado e rigoroso, assim, voltando à analogia do bolo, não são quaisquer ingredientes 
que vão para a receita, eles são específicos e devem ser misturados em uma sequência, também, específica. Somado a estas 
características, o bolo também se baseia em experimentações controladas. 
Existe a tendência em considerar a ciência dentro de uma perspectiva desenvolvimentista, ou seja, como uma evolução. Na década 
de 30, de acordo com Ferreira e Martins (2005), um filósofo chamado Gaston Bachelard levantou a questão sobre a forma com que 
o conhecimento acontece. Ele questionava a continuidade desse e propôs que, ao invés de ser contínuo, o conhecimento humano 
ocorreria por saltos. Mas o que seriam esses saltos? 
A ideia de Bachelard era que, para chegar a um novo conhecimento, o caminho não seria a continuação e o aprimoramento, mas o 
rompimento do pensamento anterior. Segundo Ferreira e Martins (2005), encontraremos, a partir de 1960, as ideias de Thomas 
Kuhn (2017), que colocou, em foco, a descontinuidade da construção do conhecimento. 
Kuhn (2017) introduz o conceito de paradigma como um conjunto de normas, regras e teorias que dão a direção da ciência, em 
uma época. Sob esta perspectiva, a ciência avançaria dentro dessas épocas, consideradas períodos, bem como dentro de seus 
paradigmas específicos. Quando esses paradigmas não satisfazem mais, ou seja, não conseguem mais servir de base para explicar 
os fenômenos, temos o que o autor denominou “períodos revolucionários”. 
Mas por que ficamos com a sensação de evolução contínua? Kuhn (2017) explica que, quando esses períodos revolucionários 
acontecem, muitos paradigmas que ainda estão incompletos competem para explicar os fenômenos e serem considerados, a partir 
de então, satisfatórios. Com a escolha do novo paradigma, temos a sensação, ou a impressão aparente, desta continuidade, a partir 
do acúmulo de conhecimento natural. 
Kuhn (2017) também afirma o caráter incomensurável dos paradigmas, o que significa que não existe a possibilidade de compará- 
los e, assim, não haveria a possibilidade de afirmar que o paradigma atual é um avanço em relação ao anterior, o que se pode 
afirmar é que eles são diferentes. O que acontece a partir destas contribuições, que foram expostas no final do século XX? 
Pense comigo, aluno(a): considerando que os paradigmas não são formas ultrapassadas, mas são maneiras diferentes de buscar 
uma explicação para os fenômenos, é possível reconsiderar conhecimentos que, até então, foram desprezados por parecerem 
formas erradas e não científicas. Um exemplo como esse, de acordo com Ferreira e Martins (2005), foi o de Isaac Newton, que 
desenvolveu trabalhos sobre religião, alquimia e magia, os quais, a partir das novas abordagens da história da ciência, passaram a 
atrair muito interesse. Foi possível entender que esses trabalhos de Newton foram, extremamente, importantes para os seus 
estudos sobre física e mecânica. 
E qual a importância de estudar este aspecto da história da ciência? Se a gestão está inserida nas ciências sociais aplicadas, faz-se 
necessário entender que a construção do conhecimento é influenciada pelo cenário, contexto e pensamento de sua época, assim 
como as particularidades da cultura e da concepção de mundo desta mesma época. Sendo assim, convido você a analisar os 
contextos históricos que influenciaram o desenvolvimento dos modelos de gestão. 
Começamos com a Revolução Industrial, que trouxe profundas mudanças na relação entre capital e trabalho. Essa revolução, com 
certeza, foi a grande responsável pela inserção da gestão no campo científico, a qual, aos poucos, ganhou lugar nas ciências sociais 
aplicadas. Sobre essa mudança de paradigma, ou seja, a citada mudança na relação entre trabalho e monetização, Heilbroner e 
Milberg (2008, p. 66) escrevem: 
No entanto, com o âmbito cada vez mais abrangentes da monetização, um elemento 
verdadeiramente novo de vida sobressaiu-se. O trabalho, por exemplo, apareceu como atividade 
bastante diversa daquela que existia no passado. Ele não fazia mais parte de uma relação social 
explicita, em que um homem (servo ou aprendiz) trabalhava para outro (senhor ou mestre de 
oficio), sendo recompensado com no mínimo uma garantia de subsistência. Trabalho, agora, era 
uma simples quantidade de esforço, um “bem” a ser usado no mercado pelo melhor preço 
possível, bastante desprovido de quaisquer responsabilidades recíprocas da parte do comprador 
além do pagamento de salários. Se estes não fossem suficientes para subsistência – bem, não era 
responsabilidade do comprador. Ele comprara seu “trabalho”, e “pronto”. 
Voltando um pouco na história, retornando a um período anterior à Revolução Industrial, tanto a produção quanto a 
comercialização eram efetuadas em ambientes mais estáveis e restritos. Vejamos o relato de Heilbroner e Milberg (2008, p. 81): 
[...] nas sociedades de um mundo anterior ao mundo de mercado, faltava a necessária base 
econômica para qualquer manufatura industrial em grande escala. Nas economias mantidas pelo 
trabalho de camponeses, escravos e servos, economias em que o fluxo monetário era pequeno e 
a corrente da vida econômica era relativamente imutável ano após ano – deixando-se de lado os 
acidentes de guerra e os naturais -, quem poderia sonhar com um processo em que grandes 
quantidades e bens seriam produzidas? A própria ideia de produção industrial em larga escala 
era impensável num cenário não monetarizado e estático. Por tudo isso, o ritmo da 
industrialização foi lento. Questiona-se se a Europa de 1200 teria sido significativamente mais 
avançada, do ponto de vista tecnológico, que a Europa do ano 200 a.C. A máquina a vapor trouxe 
uma mudança significativa no transporte e na produção industrial. 
Heilbroner e Milberg (2008) chamam a nossa atenção para um fator importante: não havia uma base para o desenvolvimentoindustrial, este cenário começa a mudar por volta de 1700, com a invenção das máquinas para fiar e tecer, na Inglaterra. Devemos 
entender que as grandes transformações no contexto socioeconômico não acontecem da noite para o dia e de forma isolada, elas 
são um processo em resposta às demandas impostas pelo ambiente e pelas necessidades dos indivíduos de uma sociedade. Foi 
assim, também, com o surgimento das primeiras máquinas de tecer. Em 1700, na Inglaterra, foi promulgada uma lei que proibia as 
pessoas de vestirem roupas feitas de tecidos estrangeiros, esta decisão era uma forma de proteger os trabalhadores da lã e da 
seda. A alternativa encontrada pelas pessoas foi utilizar tecidos de algodão estampados produzidos com matéria-prima importada. 
Vejamos o que está relatado a respeito: 
Aqui, porém, surgiram as dificuldades. As fibras do algodão eram excessivamente duras, e não 
podiam ser fiadas nos fiadores ingleses: e o tecido daí decorrente era de tecelagem difícil nos 
teares ingleses da época; estes eram muito estreitos, e com eles, não era possível imitar os largos 
estampados indianos. Por fim, os ingleses perceberam que, também para a produção dos tecidos 
de lã, suas técnicas se haviam modificado muito pouco, nos últimos trezentos anos. Existiam 
afrescos e pinturas antigas, que contavam pelo menos esse tempo de idade, e que 
representavam homens e mulheres fiando e tecendo quase exatamente do mesmo modo por 
que, agora, se fiava e tecia. Ora: com a introdução da nova e difícil matéria-prima, chegará o 
tempo de se pensar – de se pensar intensamente – em métodos de trabalho mais velozes e mais 
eficientes (100 EVENTOS..., 1978, p. 411). 
Foi essa necessidade que impulsionou o surgimento da máquina que viria substituir grande parte da força de trabalho, mas não foi 
um processo simples. Acompanhe, no Quadro 1, a cronologia desse processo: 
Quadro 1 - Processo de mecanização do trabalho / Fonte: adaptado de 100 Eventos... (1978). 
O Quadro 1 não tem a pretensão de ser exaustivo, ou seja, contemplar todos os eventos, mas chamar a sua atenção para o fato de 
que não devemos desconsiderar o contexto. É importante ampliar a sua visão para além dos muros das organizações e, seguindo 
por esta trilha Heilbroner e Milberg (2008) apontam que, nessa época, a transformação bem-sucedida de uma sociedade feudal 
para uma sociedade industrial sustentou um período próspero em que a riqueza não estava concentrada, somente, na mão dos 
nobres, mas também da classe média, então, este fator impulsionava a demanda. Nessa mesma época, temos a estruturação das 
cidades, o que as levou a concentrar mão de obra abundante e, consequentemente, ao predomínio das empresas manufatureiras. 
De acordo com Marras (2000), não devemos esquecer que o foco principal que orientou as mudanças nas organizações sempre foi 
a melhoria e o aumento na produtividade. No período entre as duas Grandes Guerras Mundiais, floresceram as primeiras teorias 
administrativas impulsionadas pela necessidade de sistematização e organização dos recursos utilizados pelas empresas e que 
pudessem, por meio da melhoria da produtividade, garantir a viabilidade do novo modelo de produção. A padronização e a 
especialização da mão de obra eram algumas das formas encontradas para alcançar este objetivo. 
O mercado era estável, e as mudanças aconteciam de forma lenta e previsível. Dessa forma, as empresas buscavam trabalhar 
dentro de estruturas fixas e eram vistas como um sistema fechado, como máquinas, e os funcionários, por sua vez, como apêndices 
das máquinas. A Primeira Guerra Mundial trouxe oportunidade para as poucas indústrias brasileiras, com a interrupção do 
fornecimento de bens oriundos da Europa e Estados Unidos, muitas novas indústrias surgiram para atender ao mercado interno. 
Baer (1977, p.12) descreve que: 
Elementos adicionais a fortalecer a disseminação de empresas industriais foram o efeito 
inflacionário das finanças no período da guerra, ampliando o poder aquisitivo e os lucros – 
obtidos, durante a guerra, pela navegação, comércio e manufaturas – aplicados na criação e 
expansão de empresas industriais. Criaram-se, durante a guerra, 5.936 novos estabelecimentos 
industriais e o valor da produção industrial cresceu de 212% entre 1914 e 1919. 
Esta expansão industrial estava concentrada, principalmente, no setor de alimentos e têxtil, e não incluía a indústria pesada, assim 
mesmo, com a expansão, a atividade industrial ainda dependia da importação de máquinas e peças. Mas este surto industrial não 
foi suficiente para mudar o cenário econômico do país. No Brasil, a economia ainda era dominada pela agricultura e os 
cafeicultores exerciam forte influência política e econômica. Paligallo (2002, p. 24, grifo do autor) escreve que: 
O Brasil rompeu a década de 20 com quase o dobro da população do início do século. Dos pouco 
mais de 30 milhões de habitantes, metade vivia em cidades. É verdade que dois terços da força 
de trabalho continuavam ligados à agricultura, mas a indústria ganhava importância. Muitas 
pessoas, embora dependessem da atividade rural, moravam em centros urbanos, dando origem a 
uma faixa da sociedade que Raymundo Faoro chamou de “rurbana”. 
Embora uma significativa parcela da população ativa estivesse envolvida na indústria (cerca de 13%), de acordo com Baer (1977), a 
produção industrial ainda era formada por muitas pequenas oficinas e instalações artesanais de tipo rural que funcionavam em 
tempo parcial, incluindo-se, aqui, por exemplo, a costura doméstica. Com essas características, as chamadas indústrias nacionais 
não conseguiram se sustentar com o final da Primeira Guerra Mundial e a retomada da produção nos países europeus e norte- 
americanos. Baer (1977, p.14) relata que: 
Na década de 1920, muitas das indústrias instaladas durante a guerra sofreram sério retrocesso. 
Os bens produzidos no país eram caros e de qualidade inferior, se comparados com os 
americanos e europeus. Estes últimos começaram a se tornar novamente disponíveis no início 
do período, logo que inteiramente reconstruídas as indústrias europeias. A recuperação 
europeia também exerceu grande pressão sobre a indústria norte-americana, a qual 
subitamente se deu conta do excesso de capacidade de algumas de suas instalações, voltando-se 
então, com crescente vigor, para os mercados latino-americanos. 
O café, no entanto, continuava forte, o seu consumo não diminuiu durante a guerra e aumentou depois dela. Mas, mesmo com o 
grande consumo, a produção nacional ultrapassava a necessidade do mercado, e a produção não parava de crescer, sustentada por 
uma política de incentivo do governo brasileiro. A área de cultivo aumentou, a produção exportável cresceu 100% entre 1925 e 
1929, o setor cafeicultor exercia forte pressão contra a industrialização, e o governo deixou de socorrer as indústrias em 
dificuldades, ocasionando queda na produção industrial. Desse modo, 11 anos após o fim da Primeira Guerra Mundial, o mundo é 
abalado pela quebra da Bolsa de Nova York. Paligallo (2002, p. 49) descreve as consequências deste episódio: 
[...] em outubro de 1929, a quebra da Bolsa de Valores de Nova York jogou a economia mundial 
na rota da depressão. O Brasil, que dependia das exportações de café, foi severamente afetado. 
Os preços do produto desabaram, coincidindo, para piorar, com um momento em que os 
estoques dos fazendeiros estavam elevados. O efeito dominó não tardou. Nas maiores cidades 
brasileiras, fábricas e bancos fecharam as portas. O desemprego se disseminou com as 
demissões em massa. 
Quando a depressão teve o seu início, as exportações de café representavam 71% da exportação total do país. O governo tinha, 
como principal preocupação, defender o setor cafeeiro, e lançou uma medida de compra dos estoques excedentes e da destruição 
de grande parte deles, uma vez que não havia como escoá-los para um mercado em crise mundial. O objetivo era manter a rendado 
setor cafeeiro, que também pôde postergar o pagamento de dívidas. O governo tomou outras medidas de proteção limitando as 
importações. Assim, estes fatos associados – manutenção da renda do setor cafeeiro e limitação das importações – criaram 
incentivos para o aumento da produção nacional. Baer (1977, p. 17) descreve que: 
Não demorou muito para que parte do capital líquido oriundo do programa de valorização do 
café e do programa geral do reajustamento econômico encontrasse o caminho para aplicar-se, 
direta ou indiretamente, em novas empresas industriais. Como resultado disso, a produção 
industrial, que se reduzia a 10% nos primeiros anos da depressão, já em 1933 recuperava o nível 
de 1929. [...] Como o aumento da produção industrial não se poderia efetivar através do 
crescimento da importação de maquinaria, dada a carência de divisas e o preço mais elevado das 
importações devido à desvalorização da moeda, a fase inicial dessa expansão industrial dos anos 
30 caracterizou-se pela maior utilização da capacidade ociosa existente. Isso foi possível 
particularmente em indústrias como as têxteis, que já operavam abaixo de sua capacidade 
mesmo antes de desencadear-se a depressão. [...]. Tornou-se possível, também, importar, a preço 
muito baixo, equipamentos de segunda mão, em muitos casos provenientes de fábricas 
estrangeiras mais duramente atingidas pela crise. 
Chegamos à década de 40 e, novamente, o mundo será abalado por uma Grande Guerra. Assim como ocorreu no período da 
Primeira Guerra Mundial, houve estímulo para o crescimento da produção nacional, porém o cenário interno era diferente. A 
economia brasileira já não dependia tão fortemente da agricultura, entre 1920 e 1940 o setor industrial havia crescido, 
principalmente, as indústrias têxtil e de alimentos. Mas outros setores começaram a despontar, dentre eles, o metalúrgico, o 
mecânico, o químico e o farmacêutico. Baer (1977) aponta que uma das características do setor industrial, antes da Segunda 
Guerra Mundial, é a pequena quantidade de mão de obra absorvida pelo setor, que não havia mudado muito desde 1920. 
Durante os anos que se seguiram à Segunda Guerra Mundial, no Brasil, predominou o surgimento de várias empresas 
governamentais, muitas existentes até hoje. Algumas surgiram por razões de segurança nacional, como é o caso da Fábrica 
Nacional de Motores (FNM), fundada em 1943, que realizava a manutenção e fabricação de motores para avião e produzia, 
também, artigos como refrigeradores. A Companhia Nacional de Álcalis foi criada para produzir barrilha, matéria-prima de muitas 
indústrias, estas temiam a paralisação caso faltasse o produto no mercado. Outro exemplo é a Companhia Vale do Rio Doce, 
fundada em 1942, que explora, até hoje, o setor de minério de ferro. 
Nos anos 50, o Brasil experimentou um surto de industrialização e a ação do governo continuou presente, garantindo, 
principalmente, a atração de capital estrangeiro e o estímulo de investimentos internos. Nesse sentido, foi criado, nessa época, o 
BNDE (Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico) para garantir financiamento ao programa de desenvolvimento e 
modernização da infraestrutura do país. Outra instituição importante criada, neste período, foi a Petrobrás: em 1953, ela iniciou as 
suas atividades monopolizando toda a exploração de petróleo e a maior parte das operações de refino. 
Algumas instituições governamentais foram criadas, nessa época, com o objetivo de controlar os preços, como a Cofap (Comissão 
Federal de Abastecimento de Preços), que controlava os preços dos alimentos e, que, mais tarde, passou a se denominar Sunab 
(Superintendência Nacional de Abastecimento). Essas instituições surgiram com o objetivo de atenuar a inflação que havia se 
tornado violenta na década de 50. Prevalecia a ideia de que era necessário controlar as tarifas públicas para garantir a expansão 
da economia e o crescimento industrial. Nesse sentido, também, nesse período, nascem empresas de distribuição de eletricidade, 
transporte público e telecomunicações, como Chesf, Furnas, Cemig, Cesp, Cohebe etc . Baer (1977, p. 85) descreve algumas 
características do período entre 1950 e 1960: 
Verifica-se ser de proporção bastante reduzida a maioria das empresas, fato esse que não 
alterou nos 10 anos decorridos entre 1950 e 1960. As grandes companhias empregaram, porém, 
parcela muito maior de mão-de-obra do que as pequenas empresas e fornecem proporção 
igualmente mais avantajada da produção total. Todavia, esses agregados escondem diferenças 
existentes por classe de indústria [...]. Predominam ainda no Brasil as firmas individuais ou 
pertencentes a famílias. 
Até 1960, a gestão das organizações era fundamentada em aspectos prescritivos e normativos, influenciadas pelas abordagens 
clássicas e humanistas. Questões como o desenvolvimento da tecnologia e a condição social do pleno emprego influenciaram os 
modelos de gestão adotados. 
Após a Segunda Guerra Mundial, o modelo fordista e a abordagem clássica não são mais suficientes para fazer frente às novas 
exigências de um mercado menos estável e mais dinâmico, cujos recursos são mais limitados, incluindo, aqui, a mão de obra 
especializada. A competição entre as organizações passa a ser a nível mundial, elas começam a perceber que a sua força de 
trabalho pode se tornar um importante diferencial competitivo de mercado. A colaboração e o uso da criatividade são estimulados, 
buscando melhor cooperação e comunicação nas empresas. O modelo mecanicista de estrutura organizacional é trocado por 
modelos orgânicos cujas questões ambientais (tanto do ambiente interno quanto externo) levam à visão da empresa como um 
sistema aberto. 
De acordo com Ferreira et al . (2006), esta visão foi formalizada por Boulding, em 1956, em um artigo denominado “Teoria Geral 
dos Sistemas”. Nele, o autor propõe um modelo conceitual que integra o conhecimento de diversas disciplinas, sugerindo algumas 
implicações para a gestão: 
Esta nova disciplina representa uma importante separação dos modelos mecanicistas na teoria 
de organização e controle. A ênfase na comunicação dos sistemas a na estrutura organizacional, 
nos princípios da homeostasia e do crescimento, e nos processos decisórios sob condições de 
incerteza nos levará muito além dos modelos ora existentes, mesmo o de 10 anos atrás [...] e está 
fadada a produzir sistemas mais poderosos e consistentes (BOULDING, 1956, p. 208 apud 
FERREIRA et al ., 2006, p. 112). 
Além de Boulding, outros nomes se destacaram por utilizar a teoria geral dos sistemas para desenvolver ferramentas analíticas, um 
deles foi Parsons, em 1951. Conheça as suas principais ideias no Quadro 2: 
Quadro 2 - AEF / Fonte: adaptado de Ferreira et al . (2006). 
De acordo com Ferreira et al . (2006), Katz e Kahn, em 1966, também contribuíram para o pensamento das organizações como 
sistema. Acompanhe, no Quadro 3, as características dessas organizações segundo esses autores: 
Quadro 3 - Características da organização como sistema aberto / Fonte: adaptado de Ferreira et al . (2006). 
A partir da nova concepção de organização como sistema aberto e influenciados por modelos que exigem mais participação e 
autonomia dos funcionários, como a qualidade total, o enriquecimento dos cargos faz com que os empregados se tornem mais 
responsáveis e tenham mais controle sobre as suas tarefas. Acontecem, também, por volta da década de 80, os grandes processos 
de reestruturação das empresas, que eliminam níveis hierárquicos, achatando as estruturas e criando conceitos mais sofisticados 
de organização do trabalho. A área de recursos humanos passa a ter um caráter de apoio dentro das organizações. 
Porém o Brasil não acompanha, de forma estrita, essas mudanças. Embora existissem empresas multinacionais instaladas no país, 
Cabrera (2002) denomina “organizações-instituições” as empresas dessa época, caracterizadas pela centralização do poder e a 
atuaçãocomo um sistema fechado, cuja relação com o meio externo era centralizada na cúpula, na maioria das vezes, representada 
pelo seu diretor-presidente. Os funcionários mantinham certo nível de subordinação infantil aos gerentes, e de acordo com 
Cabrera (2002), nessa época, os subordinados deveriam deixar o cérebro do lado de fora, pois eram pagos para executar as suas 
funções e tarefas e não para pensar. Havia uma troca simbólica entre obediência e segurança, pois, caso o funcionário se 
comportasse bem, tinha garantido o seu emprego até a aposentadoria, e como as organizações-instituições atuavam sob visão 
paternalista, era comum que elas cuidassem da alimentação, da segurança e do transporte de seus funcionários, atraindo, assim, a 
mão de obra necessária e fortalecendo a relação de dependência infantil. 
Na década de 70, sob influência do regime militar, os sindicatos eram monitorados de perto. O FGTS contribuiu para que os 
empregadores adotassem uma política de salários baixos e alta rotatividade. No final da década de 70, com a crise do regime 
militar e o fortalecimento dos sindicatos, o ABC paulista tornou-se palco de ondas de greve. Assim, dentro deste contexto, 
chegamos aos anos 80. 
Foi, somente, a partir dos anos 90, que vimos mudanças acontecendo nos modelos de gestão das empresas brasileiras. Isso 
ocorreu, principalmente, pela abertura do mercado, ou seja, as importações dos mais diferentes tipos de produtos, que, até então, 
eram proibidas por lei, foram liberadas. As empresas passam a adotar estruturas mais orgânicas, cujo foco é a gestão de 
competências. De acordo com Chiavenato (1999, p. 92): 
O termo estrutura orgânica caracteriza a organização que tem fluxos de comunicação mais 
livres, poucas regras e regulamentos, que encoraja o espírito de equipe entre os empregados e 
que descentraliza o processo de tomada de decisão sobre a maneira de realizar o trabalho. 
As mudanças foram impostas a partir de um cenário globalizado e dinâmico que não voltaria mais a ser estável e previsível. Mas 
isso não significa que foi fácil: mudanças, geralmente, causam estresse e resistências. As características, anteriormente, apontadas 
geram impacto direto na cultura da organização, que é composta por crenças e valores compartilhados pelos seus membros. 
Embora o indivíduo possa modificar tais crenças e valores ao longo do tempo, este não é um processo simples. 
Kurt Lewin ( apud ROBBINS; JUDGE, 2014) construiu um modelo de gestão de mudança constituído por três fases. Veja, a seguir: 
Figura 1 - Modelo de gestã o de mudança de Kurt Lewin 
Fonte: adaptada de Robbins e Judge (2014). 
Na fase de descongelamento, é importante lidar com as resistências, buscando reduzi-las ou eliminá-las, gerando motivação para 
mudança. A segunda fase de movimento é quando as mudanças são introduzidas, então, deve-se estimular os novos hábitos. A 
última das três fases é o recongelamento, momento em que os novos padrões são incorporados. 
Conceituando 
Você deve estar pensando: como podemos visualizar isso na prática? Como essas mudanças 
acontecem em diferentes contextos organizacionais? Convido você a assistir ao vídeo, a seguir, 
que mostra esta realidade. 
Disponível aqui 
Voltando ao cenário nacional da década de 90, a abertura de mercado faz com que as empresas necessitem se adaptar à 
concorrência internacional. De acordo com Cabrera (2002), é neste momento que as organizações-instituições tiveram que se 
transformar em organizações-negócios, pois o modelo de centralização de poder e tomada de decisão começou a não funcionar 
mais e teve que ser trocado pelo compartilhamento. 
A cúpula diretiva começou a perceber que as decisões tomadas com o olho no retrovisor já não 
funcionavam porque todo o ambiente externo se alterara. As decisões do passado já não se 
aplicavam sistematicamente. Tornou-se necessário construir um novo modelo mental que 
implicava a reunião de mais informações, em níveis hierárquicos múltiplos, e o trabalho com 
pluralidade de opiniões que não se conhecia (CABRERA, 2002, p. 51). 
É neste cenário que as organizações brasileiras sentem o impacto da globalização. Esta tornou-se possível devido a alguns fatores, 
como a diminuição do custo de transporte e o barateamento das tecnologias de informação, o que possibilitou o intercâmbio maior 
entre os bens e as informações, respectivamente, tornando evidente a rapidez das mudanças. O e-mail, por exemplo, era, 
praticamente, desconhecido até 1992. Os processos de produção tornam-se mais complexos, complexidade esta que foi muito 
além da utilização de mão de obra em países distantes: os avanços permitiram que qualquer trabalho pudesse ser realizado de 
qualquer ponto do globo. 
A reflexão deve ser a partir da cadeia de valor, ou seja, os processos devem ser decompostos e realizados onde eles possam obter 
maior valor agregado. Assim, um produto consumido nos Estados Unidos pode ter a sua produção realizada em diferentes países, 
uma parte na China, a outra na Índia e uma terceira nos Estados Unidos. Até aqui, falamos do processo de fabricação de produtos, 
bens que podem ser produzidos, armazenados e comercializados em diferentes pontos, mas, quando pensamos na decomposição 
dos processos, toda a atividade que envolve o capital intelectual e que possa ser digitalizada e decomposta também está sendo 
terceirizada. Assim, chegamos à dimensão humana e ao novo paradigma da globalização, que é a capacidade de os indivíduos 
colaborarem e concorrerem no âmbito mundial, como destaca Friedman (2005, p. 16): 
É inegável que agora um número maior do que nunca de pessoas tem a possibilidade de 
colaborar e competir em tempo real com um número maior de outras pessoas de um número 
maior de cantos do globo, num número maior de diferentes áreas e num pé de igualdade maior 
do que em qualquer momento anterior da história do mundo – graças aos computadores, ao 
correio eletrônico, às redes, à tecnologia de teleconferência a novos softwares, mais dinâmicos. 
Neste novo cenário, a Índia despontou como potência mundial, com a oferta de capital intelectual a custo reduzido. Você sabe qual 
é a relação entre o Bug do Milênio e o grande avanço da terceirização de serviços, principalmente, para países como a Índia? 
Friedman (2005) relata com detalhes que só quem acompanhou de perto esta parte da história poderia ter. Acredito que você já 
tenha ouvido falar a respeito do Bug do Milênio. Vejamos como Friedman (2005, p.128) descreve este evento: 
[...] quando os computadores são construídos, são munidos de relógios internos: a fim de poupar 
espaço na memória, usavam apenas seis dígitos para o registro da data: dois para o dia, dois para 
o mês e – sim, isto mesmo – dois para o ano. Isto é, só chegaria ao dia 31/12/99; quando 
entrássemos em 1º de janeiro do ano 2000, muitos dos computadores mais antigos marcariam 
não 01/01/2000, mas 01/01/00, o que os levaria a achar que havíamos voltado aos idos de 1900. 
Você pode imaginar a confusão que isso acarretaria aos sistemas de dados do mundo inteiro. Era possível realizar a correção, 
evitando, assim, uma catástrofe, porém o trabalho era monótono e não gerava nenhuma vantagem competitiva para quem o 
realizasse. Então, as empresas estavam empenhadas em encontrar alguém disposto a realizá-lo e com custo reduzido. É neste 
ponto que entra a Índia. Friedman (2005, p.129), citando Jerry Rao, escreve que: 
O ano de 2000 significou uma coisa para cada um. Para a indústria indiana, representou uma 
grande oportunidade. A Índia era considerada um lugar de gente retrógrada. O ano de 2000 veio 
exigir de repente que todos os computadores do mundo passassem por uma revisão, e na índia 
existia o número necessário de pessoas para examinar, linha por linha, todos os códigos. A 
indústria de TI do país deixou sua marca no mundo graças ao ano 2000. Este foi o motor do 
nosso crescimento, o que espalhou nosso nome pelo planeta. Foi a partir daí que a Índia