Teoria das Organizações e Administração

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Curso DSc 
A Marca do Conhecimento 
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1ª Colocada no Concurso BNDES/Engenharia – 2011 
1º Colocado no Concurso FINEP/Análise de Projetos I – 2011 
1ª Colocada no Concurso PETROBRAS/Engenharia de Produção – 2010 
4ª Colocada no Concurso PETROBRAS/Engenharia de Produção – 2011 
2ª Colocada no Concurso BNDES/Economia (prova Objetiva) – 2011 
4º Colocado no Concurso PETROBRAS/Engenharia de Produção – 2012 
1ª Colocação: TBG/Economista – 2012; EPE – 2012; MB (Economia) 2012, 
Dataprev – 2012; ANP – 2013. 
Contatos: E-mail: cursodsc@cursodsc.com.br 
Telefone: (21) 3064-8878 
 
 
 
BACEN – Organizações 
 
 
Professor Luiz Sérgio Costa 
Edital 2013 
 
 
 
 
 
 
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1. Teoria das Organizações 
Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento que estuda as organizações em 
geral. 
Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento que estuda a Administração 
nas organizações. Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de 
recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais. 
São variáveis do estudo da Administração: (i) tarefas; (ii) estrutura; (iii) pessoas; (iv) ambiente; 
(v) tecnologia e; (iv) competitividade. Ao longo do tempo, cada teoria enfatizou uma ou mais 
dessas seis variáveis. 
O comportamento dessas variáveis é complexo. Modificações em um componente podem 
provocar alterar em menor ou maior grau em outros. O todo pode ser maior o menor que a 
sma das partes. O melhor comportamento conjunto depende da adequação de cada variável 
em relação ao conjunto das outras. 
 
1.1. Perspectivas Futuras 
Algumas variáveis no ambiente de negócios podem provocar profundos impactos sobre as 
organizações. São elas: 
- Mudanças rápidas e inesperadas: avanço do conhecimento e da troca de informações. 
- Crescimento das organizações: aumento da complexidade dos processo e de integração 
gerado pelas rápidas mudanças, pela multiciplicidade dos setores em que atuam e pela ampla 
abrangência geográfica; 
- Acirramento da concorrência: baseado no crescimento dos mercados e negócios, exigirá 
maiores investimento em pesquisa & desenvolvimento, bem como nos demais aspectos 
mercadológicos e organizacionais; 
- Sofisticação da tecnologia: propicia maior eficiência e precisão, e libera o homem para 
atividades mais complexas; 
- Surgimento de novas atividades que exigem competências diversas e especializadas, criando 
problemas de coordenação em função das rápidas mudanças. 
- Elevação dos custos: energia, matérias-primas, trabalho humano e dinheiro; 
- Internacionalização dos negócios: necessidade de gestão de outros mercados; 
- Maior visibilidade das organizações: aumento da influência no mundo chama a atenção de 
outro públicos, que passam a exigir uma atuação de acordo com seu interesse e “normas” 
éticas. 
 
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Além das variáveis do ambiente de negócios, a sociedade sofre grandes transformações que 
impactam as organizações. A tabela a seguir apresenta essas megatendências. 
De Para Alteração 
Sociedade industrial Sociedade da Informação Inovação e mudança 
Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência 
Economia nacional Economia mundial Competitividade 
Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro 
Democracia 
representativa 
Democracia participativa Pluralismo e participação 
Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment 
Opção binária Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial 
Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade 
Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados 
 
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1.2. Enfoques das principais teorias da administração 
Ao longo do tempo, diversos autores estudaram o fenômeno da administração. Esses estudo 
podem ser agrupados em Teorias Administrativas. O quadro a seguir apresenta as seis 
variáveis da administração e as respectivas teorias administrativas que estudam ou estudaram 
essas variáveis. O quadro também apresenta o principal enfoque de cada teoria. 
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques 
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho operacional 
Na Estrutura Clássica 
Neoclássica 
Organização formal 
Princípios gerais da administração 
Funções do administrador 
 Da Burocracia Organização formal burocrática 
Racionalidade organizacional 
 Estruturalista Organização formal e informal 
Análises intra e interorganizacional 
Nas pessoas Das Relações Humanas Organização informal 
Motivação, liderança, comunicações e 
dinâmica de grupos 
 Do Comportamento 
Organizacional 
Estilos de administração 
Teoria das decisões 
Integração dos objetivos organizacionais 
e individuais 
 Do Desenvolvimento 
Organizacional 
Mudança organizacional planejada 
Abordagem de sistema aberto 
No Ambiente Estruturalista Análise intraorganizacional e ambiental 
Abordagem de sistema aberto 
 Dos Sistemas Visão holística 
Integração das disciplinas 
 Da Contingência Imperativo ambiental 
Abordagem de sistema aberto 
Na Tecnologia Da Contigência Imperativo tecnológico 
Na Competitividade Novas Abordagens Caos e complexidade 
Aprendizagem organizacional 
 
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Capital intelectual 
 
O quadro a seguir apresenta a sequência cronológica das teorias administrativas. Cada teoria 
surgiu como uma resposta ao problemas empresariais da época. Todas as teorias podem ser 
aplicadas em situações atuais, funcionando como uma série de alternativas para os 
administradores. 
 
Anos Teorias 
1903 Administração Científica 
1909 Teoria da Burocracia 
1916 Teoria Clássica 
1932 Teoria das Relações Humanas 
1947 Teoria Estruturalista 
1951 Teoria dos Sistemas 
1954 Teoria Neoclássica 
1957 Teoria Comportamental 
1962 Desenvolvimento Organizacional 
1972 Teoria da Contingência 
1990 Novas Abordagens 
 
É reconhecido que a administração passou por 5 ondas. Em cada um desses momentos, 
fatores influenciaram mudanças no âmbito da administração. A figura abaixo aprensenta as a 
cronologia e os fatores que influenciaram as ondas. 
 
 
 
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Exercícios 1 
1.1. CESPE - ANP 2012 
Considerando as funções de administração, julgue os itens a seguir. 
51 Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma não pode captar 
referem-se à organização ou à estrutura informal. 
53 As organizações são compreendidas a partir das dimensões subjetiva e objetiva da 
cultura organizacional, a qual descreve os elementos culturais tangíveis e intangíveis 
que caracterizam o modo de ser e agir das organizações. 
 
1.2. CESPE - ABIN 2010 18 
Julgue os itens a seguir, relativos às organizações modernas e suas estruturas. 
51 Nas organizações modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a 
estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrência com a 
estrutura formal é identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da 
organização. 
 
1.3. (1.1)- BNDES Administração 2005/ 
Modernamente, a Gestão de Pessoas substitui a antiga Administração de Recursos 
Humanos. Na atualidade, o mundo exterior impacta profundamente a organização. 
Inovar e mudar, com foco no futuro, são verbos de comando. Em relação à gestão de 
pessoasno contexto do século XXI, em relação aos conceitos dominantes no século 
passado, estão corretas as afirmativas a seguir, EXCETO: 
a.( ) controle por meio da visão e dos valores em vez de por regras e hierarquias; 
b.( ) tolerância à ambigüidade em substituição à busca pela certeza; 
c.( ) foco no ambiente competitivo, não na organização interna; 
d.( ) preferência da racionalidade em relação à intuição; 
 
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e.( ) orientação para os resultados e não para o processo. 
 
 
2. Comportamento Organizacional 
2.1. Percepção 
Percepção envolve o modo como nós vimos o mundo ao redor. A percepção confere 
significado às informações que coletamos. Percepção é o meio pelo qual nós compreendemos 
a nós mesmos e ao ambiente que vivemos. A cultura é um aspecto influenciador da percepção 
de cada um. 
Percepção social é o processo de interpretar informações sobre outra pessoa. Praticamente 
todas atividades de gestão envolvem percepção. A seguir, apresentamos uma figura que 
orientará nosso estudo sobre percepção. 
 
 
Caracterísitcas do Percebedor 
A familiaridade que temos com o percebido permite que utilizemos múltimplas informações 
como base da nossa impressão. 
 
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A atitude (nossa visão e intenção de agir de determinado modo) que temos sobre alguns 
aspectos influenciam nossa percepção. Nosso humor momentâneo também pode influenciar 
nossa percepção. 
Nosso autoconceito influencia a percepção na medida em que pessoas com autoconceito 
positivo tendem a perceber aspectos positivos em outra pessoa e pessoas com autoconceito 
negativo tendem a selecionar aspectos negativos. 
Estrutura cognitiva é o padrão individual de organizar o pensamento e influencia diretamente 
a percepção na medida em que cada individuo irá privilegiar os aspectos mais importantes na 
sua estrutura cognitiva. 
 
Características do percebido 
A forma como avaliamos algumas características do indivíduo percebido influencia nossa 
percepção. 
A aparência física do indivíduo e a sua forma de comunicação verbal influenciarão nossa 
percepção sobre o mesmo. 
Os indícios não verbais se referem à postura, expressão facial, contato visual, movimentos 
corporais e toda outra forma de comunicação não verbal. 
A intenção que nós inferimos que o indivíduo percebido tem também influencia nossa 
percepção. 
 
Características da situação 
O contexto da interação, aí incluídos o local, o horário, a pressão envolvida e outros, 
influenciam nossa percepção. A força dos indícios situacionais mudam nossa percepção e 
nosso comportamento. 
 
Barreiras à percepção social 
Todas as barreiras irão modificar nossa percepção social, impedindo a possibilidade de 
considerar os múltiplos aspectos envolvidos no processo. 
Percepção seletiva é o processo de selecionar informações que justifiquem um ponto de vista 
enquanto são descartadas as informações que ameacem esse ponto de vista. 
Estereótipo é a generalização feita sobre um grupo de pessoas. 
Erro da primeira impressão está relacionado com a tendência de formar uma opinião definitiva 
baseada nas nossas percepções iniciais. 
 
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 Profecia autorealizável pode ser definido como a situação na qual nossas expectativas sobre 
uma pessoa afetam nossa interação com ela de um modo que nossas expectativas são 
realizadas. 
 
Gerenciamento da impressão 
Muitas pessoas querem manter impressões favoráveis nas organizações, principalmente 
porque competem por promoções, avaliações positivas e aumento de salário. O processo pelo 
qual indivíduos tentam controlar a impressão que os outros tem deles se chama 
Gerenciamento da Impressão. 
As técnicas de gerenciamento de impressão se dividem em autopromoção e promoção de 
terceiros. 
Dentre as técnicas de autopromoção, podemos citar: (i) Associação de nomes, que significa 
associar o próprio nome ao de pessoas importantes para melhorar sua imagem; (ii) Cuidados 
com a aparência e; (iii) Autodescrições , que significa falar suas próprias caracterísitcas para 
outros. 
Dentre as técnicas de promoção de terceiros, podemos citar: (i) bajulação; (ii) realização de 
favores e; (iii) concordância de opinião. 
 
Teoria da Atribuição 
A Teoria da Atribuição é a teoria que explica como indivíduos identificam as causas do seu 
próprio e do comportamento de outros. 
Existem dois conceitos que tentam explicar erros de atribuição. O primeiro é o Erro 
Fundamental de Atribuição, que refere-se à tendência de atribuir a causas internas o 
comportamento de um terceiro. O segundo é o Viés do Auto-Serviço, que é a tendência de 
alguém atrubuir seu sucesso a seu próprio mérito e atribuir seu fracasso à causas externas. 
 
2.2. Liderança 
Liderança envolve (i) definir a direção da organização, (ii) comunicar e alinhar as pessoas com a 
direção definida e (iii) motivar as pessoas a agir, utilizando empowerment. É a habilidade de 
motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam 
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. 
O líder lida com incerteza e promove mudanças na organização. 
 
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Gestão (chefia) envolve (i) planejamento e orçamento, (ii) organização e assessoria e (iii) 
controle e solução de problemas. O gestor é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou 
atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo 
autoridade de mandar e exigir obediência. O gestor tenta reduzir a incerteza e promover a 
estabilidade da organização. 
Há algumas teorias sobre liderança. Elas podem ser agrupadas em três grandes grupos: teorias 
de traços de personalidade; teorias sobre estilos de liderança e; teorias situacionais de 
liderança. A seguir, explicaremos as principais delas. 
 
Teorias de traços de personalidade 
Esse grupo de teorias indica que a liderança é decorrente dos traços de personalidade do líder. 
Esses traços o distinguiria das demais pessoas e faria dele um líder. Cada autor identifica 
alguns traços, dentre os quais podemos destacar: 
- Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso; 
- Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; 
- Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; 
- Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. 
 
Teorias sobre estilos de liderança 
Esse grupo de teorias tenta explicar o comportamento do líder em relação aos subordinados. 
 
Estudos de Lewin 
É o teoria mais conhecida desse grupo que diz que existem três estilos de liderança: o 
autocrático, o democrático e liberal. 
• Liderança Autocrática – O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança 
também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, 
desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para 
a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve 
executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e 
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 
• Liderança Democrática – Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este 
tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo 
decisório. Aqui as diretrizessão debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo 
 
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líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento 
técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o 
grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica 
ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de 
trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos 
nas suas críticas e elogios. 
• Liderança Liberal ou Laissez Faire – É a contração da expressão em língua francesa 
laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai 
passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, 
indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão 
constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança 
negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. 
 
Estudos da Ohio State 
Existem dois tipos de líder: (i) o líder preocupado em definir e organizar relações de trabalho e 
papéis, assim como estabelecer padrões de organização e comunicações e; (ii) o líder 
preocupado em estabelecer um ambiente amigável, relações amistosas de trabalho, bem 
como em encorajar respeito interpessoal. 
Os dois estilos são independentes. Uma pessoa pode ter alto nível nos dois comportamentos 
ou baixo nível em ambos, por exemplo. 
 
Estudos de Michigan 
O estilo do líder tem impacto importante na atmosfera emocional do ambiente de trabalho. Há 
dois estilos de liderança: (i) a orientada para a produção, no qual o líder influencia os liderados 
por supervisão intensa e por estabelecimento de regras formais e informais de 
comportamento e; (ii) a orientada para o funcionário, no qual o líder foca os relacionamentos, 
preocupado com as pessoas e suas necessidades. 
 
A Grade da Liderança 
É uma grade cujos eixos são Preocupação com Resultados (PR) e Preocupação com Pessoas 
(PP). A diferente combinação entre os níveis dos dois eixos define o estilo do líder. 
A escala dos níveis vão de 1 a 9. 
 
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PR1, PP9 – Gestão Country Club: completa atenção para as necessidades das pessoas e de 
satisfazer relacionamentos, visando criar uma atmosfera amigável e confortável. 
PR9, PP9 – Gestão de Time: alcança os objetivos do trabalho por meio do comprometimento 
das pessoas. A interdependência entre as pessoas para alcançar os objetivos organizacionais 
gera um ambiente de confiança e respeito. 
PR1, PP1 – Gestão Empobrecida: promove o mínimo esforço para realizar o trabalho da 
organização. 
PR9, PP1 – Gestão Autoridade-Concordância: a eficiência nas operações é resultado das 
condições estabelcidas onde a interferência humana é mínima. 
PR5, PP5 – Gestão Meio do Caminho: desempenho organizacional adequado é possível por do 
balanceamento entre as necessidades das pessoas e da organização. 
Além desses, existe a Gestão Paternalista (PR9 + PP9): recompensas e aprovações são 
concedidas em troca de lealdade e obediência, não existindo punições. 
 
Teorias Contigenciais de Liderança 
As teorias contingenciais defendem que o estilo da liderança deveria considerar o contexto 
onde é aplicada. E cada contexto tem um estilo adequado de liderança para ser aplicado. 
 
Modelo de Tennenbaum e Schmidt 
Existe um continuum de padrões de liderança: Autocrático <-> Consultivo <-> Participativo. A 
medida que o padrão se desloca para a direita (de Autocrático para Participativo), a área de 
autoridade do administrador diminui e a área de liberdade dos subordinados aumenta. Isso 
signifca que a liderança centralizada no chefe passa a uma liderança descentralizada nos 
subordinados. Existem 7 níveis que são descritos a seguir: 
N1 – Administrador toma a decisão de comunica 
N2 – Administrador vende sua decisão 
N3 – Administrador apresenta suas ideias e pede perguntas 
N4 – Administrador apresenta suas ideias sujeitas a modificação 
N5 – Administrador apresenta o problema, recebe suas sugestões e toma sua decisão 
N6 – Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão 
N7 – Administrador permite que os subordinados funcionem dentro de limites definidos por 
superior. 
 
 
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Modelo de Vroom-Yetton-Jago 
Existem 5 formas de tomar decisão que dependem da importância de decisão, da importância 
do comprometimento da equipe, da expertise do líder, da probabilidade de comprometimento 
da equipe, da expertise da equipe e da competência da equipe. As 5 formas de tomar decisão 
são: (i) decidir, o lider o faz sozinho e comunica/vende ao grupo; (ii) consulta individual, o líder 
pergunta para cada membro individualmente e forma sua decisão; (iii) consulta grupal, o lider 
consulta os membros juntos e toma sua decisão; (iv) facilitar, o lider apresenta o problema ao 
grupo e funciona como um facilitador, definindo limites, tendo o mesmo peso e gerando uma 
concondância e; (v) delegar, o líder permite que o grupo tome a decisão sem estabelecer 
limites, provendo recursos e encorajando-o. 
 
2.3. Motivação 
“A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados 
objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A 
motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e 
duração e persistência.” (Idalberto Chiavenato). 
Existem várias teorias sobre a motivação. Apresentaremos as principais delas. 
 
Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Abraham Maslow propôs uma classificação diferente das necessidades. Para ele há cinco tipos 
de necessidades: 
• Necessidades Fisiológicas – Dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie, e 
constituem pressões fisiológicas (Alimento, repouso, abrigo, sexo); 
• Necessidades de Segurança Íntima (Física e Psíquica) – Levam o indivíduo a proteger-se 
de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato (Perigo, doença, incerteza, 
desemprego, roubo); 
• Necessidades Sociais ou de Relacionamentos (Participação) – Relacionadas com a vida 
associativa do indivíduo com outras pessoas, levando-o à adaptação social ou não 
(Relacionamento, aceitação, amizade, compreensão, consideração); 
• Necessidades de Estima (do Ego ou de Autoconfiança) – Relacionadas com a auto-
avaliação e auto-estima dos indivíduos (Orgulho, auto-respeito, progresso, confiança, 
necessidade de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros); 
 
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• Necessidades de Auto-Realização – Relacionadas com o desejo de cumprir a tendência 
que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial (Auto-realização, auto-desenvolvimento, 
auto-satisfação). 
 
Necessidades Fisiológicas 
Necessidades Sociais 
Neces- 
sidades 
de Auto 
-realização 
Necessidades 
de Estima 
Necessidades de Segurança 
Abraham H. Maslow, Motivation and Personality (1954) 
Necessidades 
Secundárias 
Necessidades 
Primárias 
Hierarquia das 
Necessidades 
De Maslow: 
 
 
Essa classificação permitiu uma visão sobre o comportamento humano, que não busca apenas 
saciar necessidades físicas, mas crescer e se desenvolver. A organização piramidal das 
necessidades implica,em primeiro lugar, que as necessidades mais embaixo são mais 
primitivas e urgentes do que as mais de cima; ao mesmo tempo, à medida que sobem na 
hierarquia as necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e mais 
humanas (mais próximas da razão). 
Assim, ao mesmo tempo em que é desejável atingir os níveis mais altos da pirâmide, as 
necessidades mais básicas são mais poderosas. Somente quando necessidades mais básicas 
estão saciadas - total ou parcialmente - torna-se possível partir para o próximo nível - ou 
melhor, o próximo nível se torna perceptível. 
 
Teoria dos 2 Fatores de Herzberg 
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do 
cargo, são os chamados "fatores motivadores"; 
A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral 
do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores 
higiênicos". 
 
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Herzberg, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois 
fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores 
Higiênicos e os Motivacionais. 
 
Fatores Higiênicos – São aqueles que referem-se às condições que rodeiam o funcionário 
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os 
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações 
entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. 
Correspondem à perspectiva ambiental. 
Fatores Motivacionais – São aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos 
deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum 
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, 
acima dos níveis normais. 
 
Teoria X e Teoria Y 
Baseado na Hierarquia das Necessidades de Maslow, McGregor propôs que existem dois 
grupos de comportamento das pessoas no trabalho. 
Teoria X – As pessoas são por naturezas indolentes, trabalham o mesmo possível, não tem 
ambição, não gostam de responsabilidade, preferem ser lideradas, são autocentradas e 
indiferentes às necessidades organizacionais, resistem às mudanças, são ingênuas e não muito 
brilhantes. 
Teoria Y – pessoas não são passívas ou resistentes às necessidades organizacionais, elas se 
transformam com a experiência nas organizações. A motivação, o potencial de 
desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade e a prontidão em seguir os 
objetivos organizacionais estão presentes em todas as pessoas, sendo responsabilidade do 
gestor fazê-las desenvolver essas características. A tarefa da gestão é promover condições e 
métodos para o alcance dos objetivos. 
 
Teoria da Inequidade 
A motivação surge quando as pessoas se acham em situação de inequidade, ou seja, quando 
elas percebem que recebem menos/mais do estão fornecendo ou fornecem menos/mais do 
que estão recebendo. 
 
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A equidade ocorre quando, em comparação com outros, a pessoa considera que a relação 
entre o que fornece e o que recebe é igual ao do outro. A inequidade negativa ocorre quando 
ela percebe que a relação recebe/fornece é menor do que a de outro. E a inequidade positiva 
ocorre quando a relação recebe/fornece é maior do que a de outro. 
A solucção da inequidade se dá pela alteração nos níveis do que fornece ou do que recebe. 
 
Teoria da Expectância 
O modelo dessa teoria indica que o Esforço leva ao Desempenho. E que o Desempenho leva à 
Recompensa. 
A valorização das recompensas disponíveis define o esforço que será feito pela pessoas. A 
expectância se refere a crença de que o esforço leva ao desempenho. E a instrumentalidade 
refere-se a crença de que o desempenho leva à recompensa. 
 
2.4. Dinâmica grupal e desenvolvimento de equipes 
Um Grupo é duas ou mais pessoas com interesses e objetivos comuns e com interação 
contínua. Uma Equipe (Work Team) é um grupo de pessoas com habilidades complementares 
que estão comprometidos com uma missão comum, com objetivos de desempenho, e se 
aproximam para serem mutuamente responsáveis. 
Três conceitos são importantes no funcionamento do grupo: (i) coesão do grupo, que é a 
“cola” que mantém os membros unidos; (ii) vadiagem social, que é a falha de um membro em 
contribuir com tempo, esforço, ideias e outros recursos para o grupo e; (iii) perda da 
individualidade, que é o processo pelo qual os membros perdem sua autoconsciência e seu 
senso de responsabilidade individual. 
 
Formação de grupos 
Há quatro fases na formação de um grupo: 
- Aceitação mútua: preocupação e consciência interpessoal; 
- Tomada de decisão: planejamento das tarefas, definição de autoridade e influência; 
- Motivação e comprometimento: realização das tarefas, liderança e desempenho; 
- Controle e sanções: recompensas e punições. 
Os grupos podem ser formais ou informais. 
 
São características de um grupo maduro: 
 
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- Propósito e missão definidos; 
- Existência de normas de comportamento; 
- Coesão; 
- Estrutura de status definida: autoridade e relação de tarefas definidos. 
 
Desenvolvimento de equipes 
Equipes são úteis para desenvolver trabalhos que são complicados, complexos, 
iterrelacionados e mais volumosos do que uma só pessoa pode cuidar. 
Equipes são apropriadas quando conhecimento, talento, habilidades estão dispersos pela 
organização e necessitam de um esforço de integração para realizar a tarefa. 
No atual ambiente de equipes, as pessoas demonstram iniciativa, a equipe tem autoridade 
para definir sua forma de operação, pessoas cooperam com ideias e feelings e membros 
colaboram entre si. 
 
Equipes autogerenciáveis 
Equipes autogerenciáveis são aquelas que tomam decisões que seriam reservadas para os 
gerentes. 
 
Tomada de Decisão em Grupo 
Há vantagens e desvantagens na tomada de decisão em grupo. 
As vantagens são: 
- maior conhecimento e informação trazidos pelos membros do grupo; 
- aumento da acietação e comprometimento dos membros do grupo; 
- maior entendimento da decisão. 
 
As desvantagens são: 
- pressão dentro do grupo para os membros se adequarem; 
- possível dominação de um membro ou de uma corrente dentro do grupo; 
- o maior tempo requerido para a tomada de decisão. 
 
Além disso, dois possíveis fenômenos podem influenciar negativamente o processo de tomada 
de decisão do grupo: o Pensamento Grupal (Groupthinking) e Polarização do Grupo. 
 
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Pensamento Grupal é a deterioração da eficiência mental, da avaliação da realidade e do 
julgamento moral resultantes de pressões dentro do grupo. 
Polarização do Grupo é a tendência da discussão dentro do grupo produzir confrontos entre 
duas posições extremas. 
 
Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo 
Existem algumas técnicas para auxiliar o grupo a tomar decisões evitando as possíveis 
desvantagens. Listaremos algumas delas: 
- Brainstorming; 
- Técnica nominal de grupo: foca na geração de alternativas e na escolha de uma; 
- Técnica Delphi: coleta de opiniões de especialistas para subsidiar a decisão; 
- Advogado do diabo; 
- Discussão dialética: debate entre duas recomendações diferentes; 
- Círculo da qualidade: grupo fornece sugestões para o gestor que mantém o poder de decisão;- Times autogerenciáveis. 
 
2.5. Conflito 
 
Gestão de Conflitos 
Funcional x Disfuncional 
 
Consequências positivas 
• Novas ideias 
• Criatividade 
• Mudança 
• Vitalidade organizacional 
• Estabelecimento de identidades 
• Indicador de problemas 
 
Consequências negativas 
• Dispêndio de energia 
• Ameaça ao bem-estar psicológico 
• Desperdício de recursos 
 
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• Clima negativo 
• Quebra coesão 
• Gera comportamento hostil e agressividade 
 
Níveis de Gravidade 
• Conflito Percebido – É o latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 
• Conflito Experimentado – É o velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado 
externamente com clareza. 
• Conflito Manifestado – É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem 
dissimulação. 
 
Causas dos Conflitos 
• Ambiguidade de papel; 
• Objetivos concorrentes; 
• Recursos compartilhados; 
• Interdependência de atividades. 
 
Abordagem Estrutural de Solução de Conflitos 
• Reduzir a diferenciação dos grupos; 
• Interferir nos recursos compartilhados; 
• Reduzir a interdependência. 
 
Abordagem de Processo de Solução de Conflitos 
• Desativação do conflito; 
• Reunião de confrontação entre as partes; 
• Colaboração. 
 
Abordagem Mista de Solução de Conflitos 
• Adoção de regras para resolução de conflitos; 
• Criação de papéis integradores. 
 
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Exercícios 2 
 
2.1. CESPE - SGAA 2007 
Acerca da dinâmica das organizações, julgue os itens subseqüentes. 
51 Segundo a teoria dos sistemas, as organizações são compostas de elementos isolados e 
independentes. 
52 O sistema social formado por uma organização interage com seu ambiente externo por 
meio do recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e serviços. 
53 A valorização do atendimento às necessidades dos clientes caracteriza uma cultura 
organizacional conservadora. 
54 Os símbolos, slogans e cerimônias realizadas são elementos visíveis integrantes da cultura 
de uma organização. 
55 O exercício da responsabilidade e a possibilidade de crescimento e aprendizagem são 
fatores que contribuem para a motivação no trabalho. 
56 O líder autocrático incentiva a participação dos liderados nas decisões, com ações 
orientadas para as pessoas. 
57 Na liderança orientada para a tarefa, o líder concentra sua atenção no desempenho do 
funcionário ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a redução de custos e a garantia 
de padrões estabelecidos de qualidade. 
59 Em uma decisão compartilhada, o gerente transfere totalmente o processo decisório para 
os demais membros da equipe. 
61 A descentralização representa a localização da autoridade responsável pela decisão mais 
próxima dos níveis organizacionais mais altos. 
62 Mesmo que seja adequadamente gerido, qualquer conflito organizacional tem como 
resultado a realização de ações de bloqueio e a recusa dos envolvidos em cooperar. 
63 Os conflitos são inerentes à vida organizacional e decorrem da interação entre diferentes 
indivíduos ou grupos, com seus diferentes interesses, visões e perspectivas. 
 
2.2. CESPE - SGAA 2007 
Acerca do processo grupal nas organizações, julgue os itens a seguir. 
64 O feedback constitui importante elemento no processo de comunicação intergrupal, e é 
caracterizado pelo envio de uma nova mensagem pelo mesmo emissor da primeira. 
 
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66 A organização horizontal do trabalho em equipe caracterizase pela existência de um líder e 
seus subordinados na cadeia formal de comando da organização. 
67 A eficácia do trabalho de uma equipe é medida pela avaliação dos trabalhos realizados 
individualmente por seus membros. 
68 Quanto maior o grau de compartilhamento de metas entre os membros de uma equipe 
mais coesa será essa equipe. 
69 Independentemente da característica da tarefa e do nível das habilidades dos 
subordinados, o estilo de liderança participativo é sempre o mais adequado. 
 
2.3. CESPE - MMA 2010 02 
Com relação a recursos humanos, julgue os itens seguintes. 
1 O ensino a distância, uma das modalidades de educação continuada utilizada nos processos 
de educação corporativa, não tem proporcionado aos seus participantes melhor desempenho 
de seus papéis nas organizações. 
6 Cultura e clima organizacional são conceitos similares que se inter-relacionam, de modo que 
o clima depende do tipo de cultura estabelecido pela organização e a cultura é refletida pelas 
percepções que os indivíduos têm em relação ao clima. 
8 Em um processo de gestão de pessoas por competências, os conhecimentos e as habilidades 
demonstradas pelo indivíduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades 
organizacionais. 
9 A educação corporativa, um processo de ensino e aprendizagem que se molda às 
necessidades organizacionais, centra-se, fundamentalmente, no condutor da ação educacional 
e objetiva o alcance de resultados operacionais e financeiros da organização. 
 
2.4. CESPE - ABIN 2010 18 
O comportamento organizacional pode ser entendido como um campo de estudos acerca do 
impacto da ação de indivíduos e de grupos e da própria estrutura organizacional sobre o 
comportamento das pessoas nas organizações. Os conhecimentos nessa área podem subsidiar 
a formulação de políticas de melhoria da eficácia organizacional. Tendo essas ideias como 
referência inicial, julgue os próximos itens, relativos à motivação nas organizações. 
 
 
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100 De acordo com a teoria da equidade, a motivação no ambiente de trabalho ocorre quando 
um funcionário reconhece que a organização lhe paga salário melhor que a média salarial de 
mercado. 
101 A crença dos empregados de que os esforços por eles despendidos na execução das 
atividades e no cumprimento das metas serão recompensados pela organização caracteriza a 
motivação por autoeficácia. 
 
2.5. CESPE - ABIN 2010 18 
Julgue os itens conseguintes, referentes a liderança nas organizações. 
102 A liderança carismática é exercida mediante apresentação de meta idealizada, 
compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiança na relação com subordinados. 
103 O líder cujas ações voltam-se para as tarefas e para o relacionamento com seus 
subordinados atua de acordo com o princípio de liderança comportamental. 
104 Estudos sobre liderança demonstram que há correlação entre a personalidade do líder e a 
sua capacidade de influenciar os funcionários, do que se conclui que a personalidade é fator 
decisivo no exercício da liderança. 
 
2.6. CESPE - ABIN 2010 15 
Acerca das emoções no ambiente de trabalho, julgue os itens subsequentes. 
101 Nas organizações, os conflitos interpessoais são ameaças potenciais à sobrevivência dos 
grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados. 
102 A adoção de estratégia defensiva, resultante da dinâmica frustração-regressão, em 
circunstâncias de enfrentamento de situações de inadequação social e baixa produtividade, 
gera nos indivíduos sentimento de inferioridade e impotência. 
 
2.7. CESPE - ABIN 2010 15 
Com relação às teorias da motivação, julgue os itens a seguir. 
104 Programas destinados ao aperfeiçoamento e à motivação de recursos humanos estão 
relacionados aos postulados da teoria da dissonância cognitiva e propiciam a resolução de 
incoerências no âmbito do trabalho e estimulam a busca de consenso e harmonia. 
105 A conquista de objetivos por meio do pensamento racional, dasatisfação e da 
produtividade é enfatizada tanto na teoria de fixação de objetivos como na teoria da 
expectância. 
 
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106 Consoante as teorias da equidade, do reforço e da expectância, um dos agentes 
motivadores nos ambientes organizacionais consiste no valor da remuneração. 
107 A motivação pessoal para o trabalho pode variar tanto em um mesmo indivíduo quanto 
entre indivíduos, conforme o ambiente organizacional e a natureza da atividade a ser 
desempenhada. 
108 De acordo com a teoria da equidade, a motivação pessoal depende do esforço 
empreendido para alcançar determinado objetivo e da atração que esse resultado exerce 
sobre o indivíduo. 
 
2.8. CESPE - ABIN 2010 15 
Julgue os itens que se seguem, relativos à liderança. 
109 Em equipes de elevado desempenho, a liderança diretiva, ao encorajar os membros a 
liderarem a si mesmos, facilita o funcionamento do grupo. 
110 A liderança orientada para a tarefa é mais efetiva do que a orientada para o 
relacionamento. 
111 De acordo com a teoria de contingência da liderança, a existência de uma combinação 
adequada entre o estilo do líder e as exigências da situação é determinante para a eficácia do 
grupo. 
 
2.9. CESPE - ABIN 2010 01 
No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 
117 O estabelecimento de metas é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita que 
seja criada discrepância entre o desempenho atual dos funcionários e o desempenho deles 
esperado. 
118 O valor que um indivíduo atribui ao alcance de um resultado — por exemplo, uma 
promoção — é fator determinante do seu nível de motivacção em relação a determinada 
atividade. 
119 A liderança, por constituir traço de personalidade, não está relacionada a fatores 
situacionais relativos à execução de tarefas em uma organização. 
122 As atitudes dos empregados, reflexo de sentimentos e crenças, determinam, em grande 
parte, o modo como os funcionários percebem seus ambientes. 
123 Pesquisas revelam que os funcionários mais antigos normalmente se sentem menos 
comprometidos com a organização em que trabalham. 
 
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2.10. CESPE - ANATEL 2012 4 
Julgue os itens a seguir, referentes a trabalho em equipe. 
103 O trabalho em equipe, a despeito de demandar mais tempo e consumir mais recursos dos 
trabalhadores, comparado ao o trabalho individual, é o modelo de trabalho mais eficiente para 
o desenvolvimento de quaisquer atividades nas organizações. 
104 De acordo com a visão interacionista, nem todos os conflitos são prejudiciais a uma 
organização, havendo aqueles que proporcionam a consecução dos objetivos e o 
melhoramento do desempenho da equipe. 
 
2.11. (8.1)- BNDES Administração 2002/ Relativamente a liderança e motivação, pode-se dizer 
que 
a.( ) a liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciar 
outras; 
b.( ) a técnica do job enrichment consiste em incrementar os fatores motivacionais de um 
cargo através da ampliação de tarefas (job enlargement), do aumento da variedade das tarefas 
e da melhoria dos fatores higiênicos dentro dos quais o trabalho é realizado; 
c.( ) a partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma organização, os fatores 
cognitivos deixam de exercer alguma influência sobre sua motivação; 
d.( ) segundo as teorias situacionais de liderança, não existe um único estilo ou característica 
de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de 
liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados; 
e.( ) um estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa para as decisões 
grupais ou individuais, participação mínima do líder, divisão de tarefas e escolha dos 
companheiros totalmente a cargo do grupo e o líder não avalia o curso dos acontecimentos. 
 
2.12. (8.2)- Transpetro Administrador Jr 2006/ Abraham M. Maslow desenvolveu uma visão 
abrangente da motivação do indivíduo, conhecida em Administração como a “Hierarquia das 
Necessidades de Maslow”. Segundo esse autor, as necessidades humanas mais elevadas, que 
levam o indivíduo a tentar desenvolver seu próprio potencial e a si mesmo como pessoa 
humana são as necessidades: 
a.( ) de segurança. 
b.( ) de estima. 
 
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c.( ) de auto-realização. 
d.( ) sociais. 
e.( ) fisiológicas. 
 
2.13. (8.3)- São características da liderança Autocrática: 
a.( ) Apenas o líder fixa as diretrizes e o faz de modo imprevisível para o grupo; 
b.( ) A participação do líder no debate é limitada e a divisão de tarefas fica a cargo do próprio 
grupo; 
c.( ) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos e é “pessoal” nos elogios 
e críticas ao trabalho de cada membro; 
d.( ) O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e as diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo. 
 
2.14. (8.4)- Segundo Belluzzo (2002), existem três tipos de liderança: a autocrática, a 
democrática e a liberal. O líder democrático é aquele que: 
a.( ) apóia os procedimentos delineados pela equipe; 
b.( ) confia em si próprio e não abre mão de tomar as decisões; 
c.( ) determina como deve ser executado o programa de trabalho; 
d.( ) esclarece dúvidas e participa só quando necessário. 
e.( ) n.r.a. 
 
2.15. (8.7)- Termomacaé Administrador Jr 2009/ A liderança é um fenômeno tipicamente 
social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a 
consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre 
estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das 
afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal? 
a.( ) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de 
escolher seus colegas de atividades; 
b.( ) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas 
variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas; 
c.( ) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na 
tomada de decisões; 
 
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d.( ) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e 
previsível, à medida que se tornam necessárias; 
e.( ) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu 
companheiro de trabalho. 
 
2.16. (8.11)- CHESF 1/2012 
Para fazer diferença como líder, o gerente de RH de uma empresa defende a utilização do 
modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard. O argumento utilizado por esse 
gerente para justificar sua preferência é que a adoção desse modelo permite que seja(m) 
(A) favorecida a relação com os outros, baseando-se no charme, no magnetismo, na inspiração 
e na emoção para, dessa forma, inspirar confiança e administrar bem suas impressões. 
(B) valorizadas a presteza do funcionário e a sua disposição para o desempenho de tarefas, 
bem como a sua capacidade de corresponder às expectativas, itens fundamentais na definição 
do estilo adequado de liderança. 
(C) demonstradas a visão e a missão organizacionais de forma clara em termos de ações e 
propósitos, não apenas verbalmente como também através de seu comportamento. 
(D) feitas mudanças positivas no modo como as organizações e as pessoas conduzem suas 
atividades, gerando,assim, melhores resultados para a organização. 
(E) utilizados estilos iguais com o mesmo subordinado, quando ele estiver executando tarefas 
diferentes, uma vez que há um estilo único de liderança para todos os propósitos. 
 
2.17. (8.12)- Liquigás 2/2012 
Das teorias sobre motivação no trabalho, a Teoria da Expectativa considera que o nível 
motivacional 
(A) será alto se a pessoa tiver baixas expectativas quanto à probabilidade de vir a ter sucesso 
(expectativa baixa). 
(B) será baixo se a pessoa acreditar que do seu comportamento decorrerão ganhos pessoais 
significativos (instrumentalidade baixa). 
(C) será baixo se, associados ao seu comportamento, estiverem resultados pessoais positivos 
(valência baixa). 
(D) individual é o resultado de escolhas inconscientes entre várias alternativas 
comportamentais possíveis que se relacionam com diversos processos psicológicos. 
 
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(E) é resultado das relações esforço–desempenho, desempenho–recompensa e recompensa–
metas pessoais. 
 
2.18. (8.13)- Liquigás 2/2012 Administração 
Depois de ter observado a forma como os gestores lidam com os seus trabalhadores, Douglas 
McGregor concluiu que a forma como os gestores veem a natureza humana se baseia num 
conjunto de pressupostos e que o gestor tende a moldar o seu comportamento face aos 
subordinados com base nesses pressupostos. Baseado nisso, ele propôs duas visões distintas 
relativamente à forma de pensar o homem: (i) uma visão tradicional, designada por Teoria X e 
(ii) outra, contemporânea, designada como Teoria Y. Quais são as implicações motivacionais 
de aceitar a análise de McGregor? 
(A) Ao enquadrar essa questão na teoria de necessidades de Maslow, pode-se afirmar que a 
Teoria X assume que as necessidades de ordem superior dominam os indivíduos, e a Teoria Y 
assume que as necessidades de ordem inferior são dominantes. 
(B) Dentro da concepção da Teoria Y, a tarefa da administração torna-se restrita à aplicação e 
ao controle da energia humana em direção aos objetivos da organização, já que, sem essa 
intervenção ativa, as pessoas seriam passivas às necessidades organizacionais. 
(C) Não existe evidência empírica de que as premissas de nenhuma das teorias sejam válidas, 
nem evidência de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento 
individual de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado. 
(D) A Teoria X tanto fundamenta a administração num processo de criar oportunidades, 
libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento e proporcionar a orientação, 
quanto ajuda a função de Recursos Humanos no processo de enriquecimento do trabalho. 
(E) A Teoria Y fundamenta a administração por objetivos, além de propor um estilo de 
administração centralizador, a reorganização e o redesenho do cargo, de forma que as pessoas 
possam ser tratadas como um produto que está sendo inspecionado em uma linha de 
montagem. 
 
 
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2.19. (9.1)- BACEN 2009 – Área 6 
Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizações. 
I - O conflito é uma ocorrência natural e inevitável nos grupos e nas organizações, podendo, se 
bem gerenciado, ser benéfico. 
II - O conflito de relacionamento se refere a discordâncias e divergências quanto à forma de 
realizar uma tarefa. 
III - O conflito é uma disfunção nos comportamentos de grupos nas organizações, resultando 
de falhas de comunicação. 
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
(A) I, apenas. 
(B) II, apenas. 
(C) III, apenas. 
(D) I e III, apenas. 
(E) I, II e III. 
 
2.20. (9.2)- Casa da Moeda – 1/2012 - RH 
Joana trabalhava no departamento X, quando houve fusão com o departamento Y. Na nova 
estrutura organizacional, o seu novo chefe não escuta suas opiniões e só a cumprimenta 
quando os outros colegas estão por perto. Essa atitude passou a afetar o trabalho de Joana, 
tornando difícil sua permanência no departamento. Nesse caso, observa-se um conflito 
(A) de função 
(B) de papéis 
(C) de processo 
(D) de relacionamento 
(E) de tarefas 
 
 
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2.21. (9.3)- Casa da Moeda – 1/2012 - RH 
A literatura organizacional tem enfatizado a existência de um nível ótimo de conflito para 
qualquer situação. Nesse sentido, a gestão de conflito considera que: 
(A) para o conflito de processo ser produtivo, seu nível tem de ser alto. 
(B) o nível alto de conflito de tarefa estimula a discussão de ideias. 
(C) os grupos que desempenham tarefas que não exigem criatividade são beneficiados por 
conflitos de tarefa. 
(D) se o grupo já está empenhado nas discussões ativas de ideias de um modo não 
confrontacional, mais conflitos ajudarão a gerar mais ideias. 
(E) conflitos de tarefa apresentam uma relação com os resultados positivos apenas quando 
todos os membros do grupo compartilham dos mesmos objetivos e possuem elevado grau de 
confiança. 
 
2.22. (9.4)- Prova: FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1 
As pessoas não têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses 
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada 
indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. 
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência 
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma 
das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com 
alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência 
pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou 
passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, 
desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus 
próprios interesses versus o interesse da outra parte. São descritos a seguir cinco estilos de 
administrar conflitos por meio de duas dimensões, da assertiva (tentativa de satisfazer aos 
interesses das outras partes) até a não assertativa. Um deles NÃO está correto. Assinale-o 
A) Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as 
pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada 
lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou 
quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando. É assertativo. 
B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado 
quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou 
 
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impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou 
indispensável. O negocio é ganhar. Reflete a assertividade total. 
C) Estilo de evitação ou abstenção: reflete uma postura não assertiva nem cooperativa e é 
apropriado (1) quando um assunto é trivial, (2) quando não existe nenhuma possibilidade de 
ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou (4) 
quando um desentendimento pode ser muito oneroso. 
D) Estilo de compromisso ou transigência: reflete uma moderada porção de ambas as 
características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivosde ambos 
os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os 
lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução 
temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura. 
E) Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo 
colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de 
negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de 
ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados 
para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O 
negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
 
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3. Gestão de Pessoas 
 
3.1. Evolução e as funções de RH 
 
Novo Contexto 
• Organização como um sistema aberto 
• Organização formal (objetivos, procedimentos, estrutura de autoridade, recursos 
financeiros, produtos e serviços) x organização informal (crenças, valores, percepções, 
sentimentos, normas de grupo, líderes informais) 
• Colaboradores procuram qualidade no trabalho 
• Mercado global: diferenças culturais 
• Diversidade cultural, de gênero, de idade, de habilidades e outras. 
• Inovação tecnológica 
• Ética: direito dos colaboradores, assédios, responsabilidade social, justiça 
organizacional. 
• Era da informação: estruturas organizacionais flexíveis. 
 
Gestão de Pessoas = Função de Administração de Recursos Humanos (ARH) 
 
Cada administrador desempenha as 4 funções administrativas que constituem o processo 
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a 
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através de 
pessoas que formam sua equipe. 
 
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. A questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos 
organizacionais ou como parceiras da organização. 
 
RH x Gestão de Pessoas 
A moderna Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 
• As pessoas como seres humanos; 
• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; 
• As pessoas como parceiros da organização. 
 
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Objetivos da Gestão de Pessoas 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
• Proporcionar competitividade à organização; 
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas; 
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; 
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; 
• Administrar e impulsionar a mudança; 
• Manter políticas éticas e comportamento social responsável. 
 
Os 6 Processos de Gestão de Pessoas 
• Processos de Agregar Pessoas (Recrutamento e Seleção de Pessoas); 
• Processos de Aplicar Pessoas (Desenho de Cargos e Avaliação do Desempenho); 
• Processos de Recompensar Pessoas (Recompensas e Remuneração e Benefícios e 
Serviços Sociais); 
• Processos de Desenvolver Pessoas (Treinamento e Desenvolvimento, Gestão do 
Conhecimento e Gestão de Competências, Programas de Mudanças e Programas de 
Comunicações); 
• Processos de Manter Pessoas (Administração da Cultura Organizacional, Clima, 
Disciplina, Higiene, Segurança e Qualidade de Vida e Manutenção de Relações Sindicais); 
• Processos de Monitorar Pessoas (Bancos de Dados e Sistemas de Informações 
Gerenciais). 
 
Resultados Finais Desejados 
• Práticas éticas e socialmente responsáveis; 
• Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade; 
• Qualidade de vida no trabalho. 
 
Responsabilidade de Linha x Função de Staff 
• Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente; 
• Mas deve receber assessoria de um órgão de staff. 
 
 
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Novos papéis da função de RH 
• De operacional e burocrático, para estratégico; 
• De policiamento e controle, para parceria e compromisso; 
• De curto prazo e imediatismo, para longo prazo; 
• De administrativo, para consultivo; 
• De foco na função, para foco no negócio; 
• De foco interno e introvertido, para foco externo e no cliente; 
• De reativo e solucionador de problemas, para proativo e preventivo; 
• De foco nas atividades e nos meios, para foco nos resultados e nos fins. 
 
3.2. Recrutamento e Seleção 
Os principais objetivos de um processo de recrutamento e seleção são: 
 Aproveitar ao máximo as habilidades e características de cada pessoa no trabalho; 
 Favorecer o sucesso potencial no cargo; 
 Elevar a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para 
cada indivíduo; 
 Evitar perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável 
insucesso no cargo; 
 Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções; 
 Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha dos melhores talentos; 
 Maior estabilidade e permanência das pessoas(redução da rotatividade); 
 Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal; 
 Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral; e 
 Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender 
as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. 
 
Recrutamento 
É o processo de procurar colaboradores, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar a vagas de 
determinada organização, tentando atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes 
de ocupar as vagas disponíveis ou potenciais. 
Antes de se iniciar o recrutamento, é necessário definir o perfil do candidato baseado na 
descrição da função em questão. 
 
 
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Tipos de recrutamento 
- Recrutamento Interno: o processo de atrair pessoas já contratadas pela empresa, mas que 
trabalham em outros cargos. 
- Recrutamento externo: o processo de atrair pessoas no mercado de trabalho. 
- Recrutamento misto: pode ser (i) recrutamento externo seguido de recrutamento interno; (ii) 
recrutamento interno seguido de recrutamento externo e; (iii) recrutamento externo e 
recrutamento interno, concomitantemente. 
 
Recrutamento interno 
Os funcionários podem ser promovidos (por movimentação vertical) ou transferidos 
(movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (movimentação diagonal). 
O recrutamento interno considera: (i) os resultados obtidos pelo candidato interno nos testes 
de seleção quando ingressou; (ii) os resultados das avaliações de desempenho; (iii) os 
resultados dos treinamentos e aperfeiçoamentos; (iv) a análise e descrição do cargo atual e do 
pretendido e; (v) os planos de encarreiramento, verificando a trajetória do candidato. 
A seguir, apresentamos uma tabela com as vantagens e desvantagens do recrutamento 
interno. 
Vantagens Desvantagens 
Mais econômico Exige potencial dos empregados 
Mais rápido Pode gerar conflitos de interesse 
Maior índice de validade e segurança Pode levar à incompetência funcional 
Fonte de motivação Raciocínio dentro dos padrões culturais 
Investimentos em treinamento são 
aproveitados 
Descapitalização do patrimônio humano 
Desnvolve espírito sadio de competição 
 
Recrutamento externo 
Pode incidir sobre candidatos que procuram a empresa (procuram emprego ou querem 
mudar), potenciais (não estão interessadosem procurar emprego) e até os disponíveis 
(desempregados). 
 
 
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- Fontes diretas de recrutamento externo 
 Escolas / Universidades 
 Os funcionários da empresa 
 Outras empresas 
 Outras fontes 
- Fontes indiretas de recrutamento externo 
 Agências de recrutamento 
 Associações de classe 
 Sindicatos 
 
- Principais técnicas de recrutamento externo 
 Consulta aos arquivos de candidatos 
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários 
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa 
 Contatos com sindicatos e associações 
 Contato com universidades, agremiações, centros acadêmicos 
 Conferências e palestras em universidades e escolas 
 Contatos com outras empresas do mesmo ramo 
 Viagens de recrutamento em outras localidades 
 Anúncios em jornais e revistas 
 Agências de recrutamento 
 Recrutamento on-line 
 
A seguir, apresentamos um quadro com as vantagens e desvantagens do recrutamento 
externo. 
Vantagens Desvantagens 
Traz experiências e motivação novas Mais lento 
Renova e enriquece os recursos humanos Mais caro 
Aproveita investimento em treinamento e 
desenvolvimento de outras empresas 
Menos seguro 
 Pode frustar pessoal interno 
 Pode afetar a política salarial da empresa 
 
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Seleção 
É o processo pelo qual a organização procura satisfazer suas necessidades de pessoal, 
escolhendo aqueles que melhor ocupariam a vaga disponível. É a escolha dos candidatos mais 
adequados para a organização. 
Em geral, a ARH faz a seleção preliminar e a área destino faz a escolha final. 
 
Processo de comparação 
A seleção é um processo de comparação entre (i) as especificações do cargo, o que o cargo 
requer e quais os requisitos do cargo e; (ii) as características dos candidatos, o qe o candidato 
oferece e quais as condições pessoais para ocupar o cargo. 
 
Processo de escolha 
Após a comparação entre os requsitos necessários e os requisitos apresentados, a organização 
deve aceitar ou rejeitar um candidato. 
 
Modelo de colocação, seleção e classificação dos candidatos 
 Modelo de colocação: há um candidato e uma vaga. 
 Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas uma vaga. 
 Modelo de classificação: há vários candidatos para uma vaga e várias vagas para um 
candidato. 
 Modelo de agregação de valor: focaliza o abastecimento e provisão de competências 
para a organização. 
 
Coleta de informações sobre o cargo 
 Descrição da análise do cargo 
 Técnica dos incidentes críticos: identificação das características desejáveis e 
indesejáveis 
 Requisição pessoal: ordem específica solicitando uma pessoa para uma vaga 
 Análise de cargo no mercado 
 Hipótese de trabalho: previsão aproximada do conteúdo do cargo 
 
 
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Técnicas de seleção do ocupante 
 Entrevistas 
 Testes de conhecimento/capacidade 
 Testes psicométricos/psicológicos 
 Testes de personalidade 
 Técnicas de simulação 
 Técnicas vivenciais 
 Dinâmica de grupo 
 Avaliação de saúde 
 
3.3. Educação Corporativa 
Educação Corporativa é posto como uma importante ferramenta na busca por vantagem 
competitiva, diante do turbulento cenário de constantes mudanças tecnológicas que 
vivenciamos. 
A educação corporativa propõe o desenvolvimento de uma estrutura de educação voltada à 
disponibilização de conhecimentos de interesse da empresa, na qual os profissionais 
envolvidos recebem capacitação e requalificação profissional. 
A educação corporativa busca o desenvolvimento do quadro de pessoal, objetivando a 
obtenção de melhores resultados nos negócios. Trata-se de um modelo estruturado utilizado 
para transmitir conhecimentos específicos sobre determinados assuntos dos quais os 
funcionários possam estar apresentando alguma deficiência, e também para prepará-[l$os 
para os desafios vindouros. Os programas de educação corporativa destacam-se como um 
sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado às estratégias de 
negócio. 
Educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais planejadas para 
promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a 
atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional. A natureza do conhecimento gerado 
no processo de educação corporativa é considerada uma resultante da transformação do 
saber individual em saber coletivo. 
O propósito da educação corporativa é desenvolver competências, formas de pensamento, 
atitudes, hábitos, bem como uma ampla visão do negócio. 
 
 
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Universidades Corporativas 
Universidade Corporativa pode ser definida como sendo uma atividade estrategicamente 
orientada para integrar o desenvolvimento das pessoas, como indivíduos, ao desempenho 
esperado delas como equipes, onde todos terão uma visão estratégica dos destinos da 
organização. 
O objetivo principal de uma universidade corporativa é o desenvolvimento e a instalação das 
competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização 
das estratégias de negócio. 
 
3.4. Avaliação de Desempenho 
Gestão do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em 
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do 
seu potencial de crescimento. 
 
Questões Fundamentais na Avaliação do Desempenho 
 
Por que avaliar o desempenho? 
o Proporciona um julgamento sistemático para fundamentar ações; 
(retroalimentação). 
o Comunica aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho; (feedback) 
o Serve de base para remuneração, desenvolvimento e promoção. 
 
Qual desempenho deve ser avaliado? 
o Resultados; 
o Comportamento; 
o Competências; 
o Fatores críticos de sucesso. 
 
Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
o Auto-avaliação; 
o O gerente; 
o O indivíduo e o gerente; 
o A equipe de trabalho; 
 
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o A avaliação 360o – A avaliação do desempenho é feita de modo circular por 
todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. 
 Chefe; 
 Colegas; 
 Pares; 
 Clientes internos e externos; 
 Fornecedores; 
o A avaliação para cima; 
o A comissão de avaliação do desempenho; 
o O órgão de RH. 
 
Como avaliar o desempenho? 
o Métodos Tradicionais: 
 Escalas Gráficas – É o método mais utilizado nas empresas. Avalia o 
desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da 
descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para 
cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados 
para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a 
elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do 
desempenho histórico do avaliado. 
 Escolha Forçada – Consiste na avaliação dos indivíduos através de 
frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às 
tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a 
escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do 
avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de 
avaliação de desempenho. 
 Pesquisa de Campo – Baseado na realização de reuniões entre um 
especialista em avaliação de desempenho da área de RH com cada líder,para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, 
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de 
fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do 
desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda 
 
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possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do 
desenvolvimento profissional de cada um. 
 Incidentes Críticos – Enfoca as atitudes que representam 
desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e 
estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser 
corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa 
em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na 
utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos 
para que estes não passem despercebidos. 
 Listas de Verificação – Baseado em uma relação de fatores de 
avaliação a serem considerados (check lists) a respeito de cada 
funcionário, cada um recebendo uma avaliação quantitativa. 
 
o Métodos Modernos: 
 
 Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) – É o ressurgimento da 
antiga Administração por Objetivos (APO), com menos arbitrariedade e 
autoritarismo. É democrática, participativa, envolvente e motivadora. 
Segue 6 etapas: 
 
 Formulação de objetivos consensuais; 
 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
formulados; 
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e 
meios necessários para o alcance dos objetivos; 
 Desempenho (estratégia pessoal para o alcance dos objetivos); 
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os 
objetivos formulados (em conjunto); 
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. 
 
 Balanced Scorecard – Sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e 
David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro 
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do 
 
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aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada 
uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada 
objetivo estratégico. 
 
Quando avaliar o desempenho? 
o Durante o processo; 
o Após o processo. 
 
Como comunicar a avaliação do desempenho? 
o Individualmente; 
o Conjuntamente. 
 
Possíveis causas de mal desempenho 
 Sistema de trabalho 
 Processo seletivo 
 Treinamento inadequado 
 Falta de motivação 
 Problemas pessoais 
 
Aplicações da Avaliação do Desempenho 
 Processos de agregar pessoas; 
 Processos de aplicar pessoas; 
 Processos de recompensar pessoas; 
 Processos de desenvolver pessoas; 
 Processos de manter pessoas; 
 Processos de monitorar pessoas; 
 
3.5. Sistemas de Recompensas 
 
Processos de Recompensar Pessoas 
 Abordagem Tradicional Abordagem Moderna 
 Modelo do homem econômico Modelo do homem complexo 
 Esquemas rígidos Esquemas flexíveis 
 
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 Processos padronizados Processos individualizados 
 Política de generalização Política de adequação 
 Baseado no tempo Baseado nas metas 
 Ênfase no passado Ênfase no futuro 
 Valores fixos e estáticos Valores variáveis e flexíveis 
 
 
Remuneração 
 
É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos 
funcionários e decorrentes de seu emprego. Inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, 
além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego. 
 
Componentes da Remuneração Total 
 Remuneração Básica; 
 Incentivos Salariais; 
 Benefícios. 
 
Desenho do Sistema de Remuneração 
Há 9 critérios básicos na construção de um sistema de remuneração: 
 Equilíbrio interno x equilíbrio externo – O plano de remuneração pode ser percebido 
como justo dentro da organização ou como justo em relação ao salário de outras organizações 
do mesmo cargo? 
 Remuneração fixa ou variável. 
 Desempenho ou tempo de casa. 
 Remuneração do cargo ou da pessoa. 
 Remuneração aberta ou confidencial. 
 Igualitarismo ou elitismo – Incluir o maior número possível de funcionários sob o 
mesmo sistema de remuneração ou estabelecer diferentes planos conforme níveis 
hierárquicos ou grupos de funcionários. 
 Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. 
 Prêmios monetários ou não-monetários. 
 Centralização ou descentralização das decisões salariais. 
 
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Administração de Salários 
É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas 
de salários equitativas e justas na organização. 
 
Objetivos da Administração de Salários 
 Atrair e reter talentos na organização; 
 Motivação e comprometimento do pessoal; 
 Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 
 Controle de custos laborais; 
 Tratamento justo e equitativo às pessoas; 
 Cumprimento da legislação trabalhista. 
 
Avaliação e Classificação de Cargos 
É o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de 
classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. Os métodos de 
avaliação de cargos buscam obter informação sobre os cargos a partir da descrição e análise de 
cargos para permitir decisões comparativas entre eles. 
 
Métodos de Avaliação e Classificação de Cargos 
 Escalonamento Simples ou Comparação Simples (Job Ranking) – Consiste em dispor 
os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido 
que funciona como padrão de comparação. 
 Categorias Predeterminadas (Job Classification) – É uma variação do método do 
escalonamento simples. Poderia ser chamado de escalonamentos simultâneos, pois 
requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas. 
 Comparação por Fatores (Factor Comparison) – É uma técnica analítica pela qual os 
cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação dos cargos. 
o Requisitos Mentais; 
o Requisitos Físicos; 
o Habilidades Requeridas; 
o Responsabilidade; 
o Condições de Trabalho. 
 
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 Avaliação por Pontos (Point Rating) – Nessa técnica, os cargos são comparados 
através de fatores de avaliação com valores em pontos. São atribuídos valores 
numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada 
cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. 
 
Pesquisa Salarial 
O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos, o equilíbrio externo é 
obtido por meio de pesquisas salariais para verificar o que o mercado está pagando. 
 
Política Salarial 
É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a 
remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. 
 Critérios: 
 Adequada; 
 Segura; 
 Equitativa; 
 Incentivadora; 
 Balanceada; 
 Eficaz quanto a custos; 
 Aceitável para os empregados. 
 
Programas de Incentivos 
 Recompensas (Positivas) e Punições (Negativas); 
 Novos Métodos de Remuneração (Variável/Flexível); 
 Plano de Bonificação Anual; 
 Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários; 
 Opção de Compra de Ações da Companhia; 
 Participação nos Resultados Alcançados; 
 Remuneração por Competência; 
 Distribuição do Lucro aos Funcionários. 
 
Benefícios 
 
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